责任成本核算管理实施办法
成本核算管理办法
成本核算管理办法一、背景随着企业经营环境的复杂化和竞争的加剧，成本核算变得越来越重要。
成本核算管理办法的制定旨在规范企业的成本核算行为，确保成本核算的准确性和透明度，为企业决策提供可靠的依据。
二、目的本管理办法的目的是确定成本核算的基本原则和方法，明确各项成本的计算方式和核算周期，加强成本管理，提高企业效益。
三、适用范围本管理办法适用于所有以盈利为目的的企业，在全面、准确核算成本的基础上，进行绩效评估和经营决策。
四、基本原则1. 实事求是原则：成本核算应以实际发生的业务活动和成本支出为基础，确保数据的真实性和可靠性。
2. 一致性原则：成本核算应遵循统一的会计准则和方法，确保核算结果的一致性和可比性。
3. 公平公正原则：成本核算过程中，应遵守公平公正的原则，不偏袒任何一方。
4. 简洁适用原则：成本核算应采用简洁明了的方法，尽量避免复杂的计算和冗长的程序，以提高工作效率。
五、成本分类1. 直接成本：直接与生产产品或提供服务直接相关的成本，如原材料成本、直接人工成本等。
2. 间接成本：与生产或服务间接相关的成本，如制造费用、间接人工成本等。
3. 固定成本：与产量和销售数量无直接关系，但与企业运营必需相关的成本，如租金、折旧费用等。
4. 可变成本：与产量和销售数量直接相关的成本，如销售费用、包装费用等。
六、成本核算方法1. 作业成本法：适用于批量生产的企业，按照产品的生产过程进行成本核算。
2. 部门成本法：适用于多部门生产的企业，按照各部门的成本核算原则进行成本分配。
3. 综合成本法：适用于小规模企业，按照统一的成本分摊比例进行成本核算。
七、成本核算周期成本核算周期应根据企业的实际情况来确定，一般可以选择月度、季度或年度进行核算。
八、监督与控制企业应建立健全的成本核算监督与控制机制，定期进行成本核算的审查和分析，及时发现和解决问题，确保成本核算的准确性和及时性。
九、法律责任对于故意篡改成本核算数据、虚假记账、侵占企业财产等违法行为的，将依法追究法律责任，并承担相应的民事赔偿和行政处罚。
成本核算管理办法及流程
成本核算管理办法及流程在公司推行精细化管理年，实施“低成本，零缺陷,精细化管理”的指导思想下,项目部就如何加强成本核算做以下具体要求,往各相关部门密切配合，遵照执行,将我项目部成本管理工作推向一个新的高度。
根据公司文件对项目部合同签订和管理的要求，做好项目部合同管理工作是加强成本控制的重要手段,在项目部工作实践中,运用分包合同加强成本控制,主要采用了以下几个措施:1、选择协作队伍.协作队伍全部从公司合格分包商名录中挑选，针对工程的需要，选择有经验有能力的分包队伍进场施工。
2、分解分包项目。
在施工过程中，可进行分包的项目很多,但项目部为保证施工质量，主要工程项目和工程质量要求高的均不分包，而是由技术干部和班组带领分包队伍自行完成。
另外，按铁道部有关要求,不允许工程分包，故不能采取包工包料的模式，只能采取划分工区和包清工的模式,在分包时, 工程使用的主要材料均由项目部自行采购，如水泥、钢筋等。
3、测算分包单价．现在大多数的分包项目均采用固定单价形式，单价是合同中最重要的因素,也是发承包双方的一个焦点,如何把单价确定在一个合理的位置上,就成为合同订立的重点。
单价的确定既应反映实际工效，又能满足质量要求，还要不能伤害协作队伍的劳动积极性。
现在比较多的单价确定方式是降百分比的方式,而劳务分包和包工部分包料主要通过工效水平确定分包单价．项目部分包单价一般采用综合单价,首先依据定额计算出内部预算中的成本控制指标,其次对分包队伍的工效进行测算，综合工期和质量的要求，确定一个初步分包单价。
最后由材料科、工程科、经营人员及主管项目领导确定。
对于一些业主工期要求紧质量要求高的项目，为保证工期和质量，在测算的分包单价的基础上也会适当增强对分包队伍施工积极性的刺激作用。
另外,在分包单价的确定过程中,相类似项目价格和以往相同项目价格可作为参考. ４、分包合同其他内容的确定.分包合同是发承包双方做出行为的根本依据,在施工中，一旦出现纠纷或争议,就要依据合同条款来进行约束.合同一经签订,便具有法律效力。
XX项目部责任成本管理实施细则
中铁XX集团XX公司XX项目8标XX项目部责任成本管理实施细则第一章总则第一条为全面推进责任成本管理工作，规范项目成本管理行为，提升项目成本管理水平，根据上级有关文件申请，结合项目部实际情况，制定本细则。
第二条本细则所称“责任成本”，是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者承担的成本。
它划清了成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。
第三条本细则所称“责任成本管理”是指通过建立、落实成本责任制，对构成项目成本的各个要素实施有效控制的一种管理方式。
第四条项目责任成本管理坚持“目标管理、过程控制、规范考核、责任兑现”的管理方针，遵循施组为纲、预控先行、均衡生产、节支与增收并举等原则，合理统筹物管、财税筹划及二次经营创效。
第五条项目责任成本管理为“一把手工程”，项目经理为第一责任人，对项目部责任成本管理工作负总责。
第二章组织体系与职责第六条项目部成立以项目经理、党工委书记为组长，总经济师为副组长，其他领导班子及相关职能部门负责人为成员的责任成本管理领导小组。
第七条项目部计划合同部为责任成本管理工作的牵头部分，其他相关职能部门参与，各司其职，纵横联动。
第八条项目部责任成管理小组的主要职责1.执行、落实上级相关管理制度，建立健全项目责任成本管理体系。
主要是制定项目责任成本管理实施细则，明确分管领导和牵头部门，确定责任中心和成本管控责任；制定符合项目实际的简明扼要的合同与采购管理、创誉管理（确保安全、质量、进度等目标的措施）、验工计价与拨款控制、二次经营创效、奖罚兑现等操作细则。
2.在深入现场调查、吃透合同（招投标文件、专用条款、清单、图纸等）的基础上，以确保项目安全、质量、进度等目标为前提，以最大限度地降本增效为目的，编制、报审项目实施性施工组织设计，合理配置生产要素，优化施工方案和工艺流程，细化临时工程设计，确保各项措施的针对性、实施性。
3.按“谁管什么就控制什么”的原则确定项目成本责任中心，管理层的责任中心为各职能部门；作业层的责任中心为劳务队、专业队、砼拌合站、成品或半成品加工场等独立核算单元。
责任成本管理建议措施
责任成本管理建议措施责任成本管理建议措施1. 建立明确的责任制度在进行责任成本管理之前，建立明确的责任制度是非常重要的。
责任制度应涵盖组织的各个层级和部门，明确每个成员的职责和权责，确保每个人都清楚他们在成本控制和管理中扮演的角色和责任。
2. 设定一套明确的目标和指标确定目标和指标对于责任成本管理至关重要。
这些目标和指标应该与组织的整体战略目标相一致，并且能够衡量成本控制和管理的效果。
例如，可以设定降低特定成本项目的目标，如人力成本、物料成本等，并通过设定关键绩效指标来跟踪和评估绩效。
3. 强调成本意识建立强大的成本意识，使得每个成员都能够理解和认同成本管理的重要性。
组织可以通过员工培训和教育来提高成本意识，例如开展成本管理的培训课程，向员工解释成本控制和管理对于组织的意义以及他们个人的关系。
4. 建立成本核算体系建立一个完善的成本核算体系，能够准确地追踪和记录各项成本，并将其分配给相应的成本中心和责任单位。
成本核算体系可以帮助组织了解具体成本项目的来源和分配情况，为成本分析和控制提供基础数据。
5. 制定预算和成本控制措施制定预算和成本控制措施是责任成本管理的核心。
预算可以作为一个参考框架，帮助组织设定成本控制的目标，并监控实际成本和预算之间的差距。
组织可以采取一系列的成本控制措施，如审查和优化流程、减少浪费、降低成本等，以实现预算目标。
6. 建立绩效考核和激励机制建立绩效考核和激励机制，可以促使员工更加积极地参与成本控制和管理活动。
组织可以设定与成本控制和管理相关的绩效指标，并将其纳入绩效考核体系中，以激励员工主动参与成本控制工作。
同时，可以设立奖励制度，对于在成本控制方面有突出表现的员工给予奖励和认可。
7. 建立沟通和协作机制为了更好地实施责任成本管理，建立有效的沟通和协作机制是必要的。
组织可以定期召开会议或工作坊，让不同部门和责任单位的代表就成本控制和管理的问题进行讨论和交流，共同找到解决方案。
中铁集团有限公司项目责任成本管理实施暂行办法 责任成本管理
中铁局集团有限公司项目责任成本管理实施暂行办法第一章总则第一条为适应建立现代企业的要求，加强各项目工程成本核算，强化公司生产经营管理，实行责任成本管理与核算，提高公司经济效益，特制订本办法。
第二条责任成本管理是公司内部各相关部门，对完成某项任务所发生的可控成本费用管理，由公司“责任成本管理部门”对其进行预测、核算、界定、监督、考核，由各项目进行控制、分析、实施、管理，是公司实现效益的关键。
第三条责任成本管理的主要目的是强化内部控制，落实经济责任，控制成本支出，挖潜、降耗、提效，防止效益流失和浪费，从而实现公司总体生产经营目标。
第四条实行责任成本管理，必须遵循以下原则：一、责、权、利相结合的原则，即实行利益与责任挂钩，采用按劳、按效分配，充分调动广大职工的生产积极性。
二、可控性原则，即每个责任部门或责任人只能对其可以控制的成本费用负责。
三、统一性原则，即责任部门内部责权范围的确定，责任费用编制预算以及责任部门的业绩考评，应始终与公司的整体目标保持一致。
四、“谁负责，谁承担”的原则，即在各部门责任区域内，不得相互转移成本费用，不得随意超出公司核定的成本范围和金额。
5、总量控制原则，即责任成本所采用的内部消耗定额，由于科技进步、设备更新、人员操作熟练等因素，一般低于各行业的预算定额，以保证总量上受控于投标预算成本(个别不平衡报价除外)，从而达到降低成本的目的。
第五条责任成本管理的基础，重点是项目责任成本的测算、评估、界定，它是进行成本核算、成本控制、成本考核、成本分析以及办理对下计价结算的依据和考核标准。
但必须满足以下条件：一、责任成本的测算、评估、界定、编制以项目为单位，以具体章节和工作内容为核算对象，以先进合理的实施性施工组织设计为依据。
二、坚持内部消耗定额：即劳动力和物资投入消耗达到先进、合理水平，各项标准切实可行，并满足设计要求，符合现场实际配比情况。
三、按公司规定完成各项任务和指标。
四、可以预测与规划、计量与统计、控制与调节的成本支出。
责任成本核算管理制度
责任成本核算管理制度一、前言在企业的运营过程中，不同的部门、岗位、员工会承担不同的责任和职责，因此不同部门、岗位、员工的成本也会有所不同。
为了更准确地反映每个责任方的成本情况，企业需要建立起一套完善的责任成本核算管理制度。
二、责任成本核算管理制度的重要性责任成本核算管理制度可以帮助企业：1.更加精确地计量成本，为企业管理决策提供准确的决策依据。
2.可以更直观地评估不同管理层和员工的管理水平和绩效表现，为管理层的考核、评价提供可靠数据支持。
3.可以更好地管理企业生产、运营和销售业务的过程，建立一个有效的内控体系。
4.可以帮助企业制定更加合理、科学的薪酬制度，应对市场变化和员工的需求。
三、责任成本核算管理制度的实施步骤1.划分责任中心根据企业的组织和管理架构，将企业划分为若干个责任中心。
对于生产型企业，一般将企业划分为生产中心、销售中心和管理中心；对于服务型企业，一般将企业划分为客户服务中心、人力资源部门、财务部门等。
2.划分成本项目根据企业的业务活动，将不同的成本划分为不同的成本项目。
比如，对于生产型企业，一般将成本划分为直接材料成本、直接人工成本、制造费用和销售费用等；对于服务型企业，一般将成本划分为人工成本、房租、设备租赁和差旅等。
3.制定责任成本核算方法在划分好责任中心和成本项目之后，需要制定责任成本核算方法。
不同的方法可能适用于不同的企业和不同的业务情况。
一般采用的方法包括平均成本法、标准成本法、实际成本法等。
企业可以根据自身的情况选择合适的核算方法。
4.实施责任成本核算完成前三步之后，即可开始实施责任成本核算。
根据划分好的责任中心和成本项目，对不同责任中心的成本进行核算。
在核算的过程中，需要注意数据的准确性和完整性，避免数据的漏计或重复计算。
5.分析和评估核算结果核算完成后，需要对结果进行分析和评估。
根据不同责任中心的成本情况，分析成本的构成和变化趋势，对成本进行优化和控制。
同时，评估不同责任中心的管理水平和绩效表现，为企业管理决策提供依据。
责任成本制度
责任成本制度一、责任成本制度现代企业管理中,财务管理是其重要组成部分,而成本费用管理则为重中之重,成本是物化劳动和活劳动耗费的总和,是衡量生产耗费和补偿的尺度,是一项综合性指标,因为它既受生产、技术、经营、管理的制约,又反作用于生产、技术、经营、管理的各个方面,在市场经济竞争机制高度发展的今天,一个企业成本费用的高低,将直接影响其企业利润的多少及企业市场竞争能力的大小,并决定着企业生存与发展的前途和命运。
因此,加强成本费用管理,降低成本耗费,既是改善生产、技术、经营、管理的推动力,又是提高企业经济效益的关键之所在。
就企业而言,既要按照国家统一规定进行产品成本核算、计算产品盈亏,又必须建立和发展适应企业内部生产经营管理需要,有利于落实经济责任制的成本核算与管理制度。
近些年来,许多企业实现生产和效益增长,经营状况持续稳定协调地发展。
成效的取得一方面是实行市场经济体制的效应,另一方面是企业立足内部挖潜,大力压缩成本费用开支,强化科学管理的结果。
同时,也是加强财务管理,开展责任成本,注重经济责任制的成果。
一系列的实践结果表明,推行责任成本,充分调动生产力中最活跃的人的因素,以人为中心,为调动人的主观能动性创造良好的条件和环境,是降低产品成本,提高经济效益的有效途径。
1.责任成本及其与相关成本的区别责任成本是按成本划分责任,是以各个责任中心为对象而归集的可控成本。
所谓责任中心,是指一定范围内有专人承担规定责任和行使相应职权的企业内部单位。
而所谓可控成本则应符合三个必备条件:(1)责任中心有办法知道将发生什么样性质的耗费;(2)责任中心有办法计量它的耗费;(3)责任中心有办法控制并调节它的耗费。
凡是不属于各类责任中心可控的成本,均属非责任成本。
所谓成本中心,即是对成本或费用负责的责任中心,换言之,只是考核其所发生的成本和费用,而不形成或不考核其收入的责任中心。
成本中心是应用较为广泛的一种责任中心形式。
上至工厂一级,下至车间、工段、班组甚至个人都可以划分为成本中心。
工程成本管理责任制度+工程成本核算管理制度
工程成本管理责任制度+工程成本核算管理制度目录一、成本管理责任制度 (3)1.总则 (3)2.项目经理成本管理责任 (3)3.生产副经理成本管理责任 (3)4.总工程师成本管理责任 (4)5.总经济师成本管理责任 (4)6.总会计师成本管理责任 (5)7.技术员成本责任 (5)8.材料员成本管理责任 (6)9.设备员成本管理责任 (6)10．质量员成本责任 (7)11．计划统计员成本管理责任 (7)二、成本核算管理制度 (7)一、成本管理责任制度1.总则为加强工程项目成本管理，特制定本制度。
2.项目经理成本管理责任（1）项目经理是工程项目成本的第一责任人，对承包工程的成本全面负责。
（2）建立和完善项目的组织机构，明确各类人员的职责，充分发挥全体人员的积极性，落实全员参与成本管理。
（3）遵守国家的法律、法规和财经纪律，执行公司的各项财经制度。
（4）组织项目全员编制合理可行的成本计划，制定并组织实施各种技术革新方案，节约成本，确保项目陈本计划的实现。
（5）积极妥善的处理与甲方的关系，努力增加项目收入。
3.生产副经理成本管理责任（1）根据施工现场情况，合理规划施工现场平面布置以及编制临时设施搭设方案，严格按照文明现场标准进行管理，节约经费开支。
（2）掌握执行工程承包合同中的内容和有关规定，做好设计变更的原始记录，及时办理有效的签证手续。
（3）负责劳务单位、分包单位所施工工程的质量监督和验收，减少返工损失，并负责劳务单位、分包单位已完工程的工日或工程量结算工作。
（4）根据施工组织设计，落实新工艺、新技术、新材料的应用。
（5）严格执行安全操作规程，确保安全生产，减少工伤事故，将安全事故损失压到最低限度。
（6）参与编制和落实月度（分部工程）成本计划及项目成本设计工作。
4.总工程师成本管理责任（1）合理规划施工现场平面布置，为文明施工、安全生产、减少浪费和损失创造条件。
（2）积极采用“四新（新技术、新工艺、新材料、新标准）”技术，通过科技进步降低成本。
工程项目责任成本管理办法
工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为规范项目责任成本管理行为，营造“以业绩论成败，以实绩论英雄”管理氛围，培育“创效光荣、亏损可耻”的正向文化，树立效益优先的价值导向，促进工程项目精益化管理水平提升。
结合股份公司责任成本管理要求，特制定本办法。
第二条工程项目责任成本管理的定义。
工程项目责任成本管理是以工程项目为依托，以可控成本为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段的横向到边、纵向到底的全员、全过程项目成本控制方法。
第三条本办法主要适用于集团公司国内项目，海外项目可参照本办法。
各单位要依据本办法完善相关制度办法。
第二章组织体系及职责第四条为确保工程项目责任成本管理工作的有效开展，集团公司成立责任成本管理领导小组，负责全集团公司责任成本管理领导工作。
组长：集团公司主管领导副组长：分管副总经理、总会计师、总工程师组员：运营管理部（战备办公室）、经营计划部（军民融合办公室）、安全监督部、科技部（技术中心办公室）、财务部、审计监事部、法律合规部、党委组织部(人力资源部）、投资开发部等部门负责人。
责任成本管理领导小组办公室设在运营管理部（战备办公室），负责日常工作。
第五条责任成本管理实行集团公司监控、工程公司管理、集团公司一次性工程指挥（项目）部、项目部（含一级局管项目）直接控制的分级管理体制。
（一）集团公司主要职责是进行责任成本管理的顶层设计、出台标准和政策，建立集团公司内部经济管理体系；重点实施成本督察、重大项目的责任预算监督复核；对工程公司及项目责任成本管理效果实施评价与考核。
（二）工程公司主要职责是承接集团公司政策，制定实施细则；负责项目预控管理，资源调配保障；合理设定管控和审批流程；确定项目经济责任目标，实施督察、评价及考核兑现；是生产管理中心、责任预算控制中心和利润中心，对集团公司下达的施工生产任务和经济责任目标负责。
（三）集团公司一次性工程指挥（项目）部是集团公司派出的项目管理机构，全面负责集团公司签约项目的组织实施，对项目建设管理承担主体责任，对项目的整体盈亏承担领导责任、连带责任（对自施工部分承担直接经济责任）。
工程项目责任成本管理办法
工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为加强和规范工程项目以下简称项目成本管理,严格控制项;项目以内,最终实现企业增效、员工增收的目的;第四条责任成本基本计算公式为：责任成本预算＝直接费+现场经费+税金上交收益＝项目收入－责任成本责任成本节余＝责任成本－实际成本第五条责任成本管理遵循以下基本原则：1、中心定位原则;项目管理以责任成本管理为中心,形成全项目覆盖、,努力接4、预控到位原则;建立以投标预控、方案预控和成本预控为主要内容的预控制度;项目投标必须实行严格的评审制度,努力控制经营风险；项目在开工前必须编制实施性施工组织设计,实行分级审批和优化,在确保工期、质量、安全的前提下,使成本支出最小；必须在充分的市场调查基础上,合理地编制责任成本预算,使项目经理部或责任人事先明确成本目标和责任;5、过程控制原则;项目成本费用发生在项目实施的全过程中,应通过实行施工管理、管理督察、核算分析、考核评价等各项制度,强化公司对项目成本费用的过程控制,使责任成本管理制度在项目经理部落实到位,成本;,第二章分工与职责第六条责任成本管理实行公司和项目经理部二级管理;公司总经理和项目经理部经理是责任成本管理的第一责任人,各级分管领导为分管责任人;各级成立责任成本管理领导小组,建立第一责任人挂帅、分管责任人具体负责、各职能部门各司其职的责任成本管理工作格局;第七条公司设置成本管理部,项目经理部设置合同成本部,负责项目成本管理的日常工作;工程造价在5000万元及以上的项目,设置分管成本工作的副经理1人,合同成本部长1人,合同成本管;,向作业队下达责任成本预算；具体实施项目责任成本的过程控制和成本核算与分析；在确保完成上交收益的同时,通过实现责任成本节余来提高员工收入;第十条各级业务部门主要职责1、成本管理部门负责责任成本日常管理工作；研究提出并组织实施本单位项目责任成本管理制度；牵头编制审定或调整项目责任成本预算；参与和经济性比选,编写和审定施工组织设计；推广应用降耗提效的“四新”技术；审核和控制工程数量；提出材料消耗数量,机械设备使用计划,对劳务分包进行规范管理；参与项目责任成本核算分析以及对项目经理部、作业队的绩效考核与评价;4、物资设备部门组织实施以物资设备采购、限额发料、核销和费用核算为主要内容的项目物资设备管理制度；调查并审核项目的材料采购和设备租赁价格,建立物资采购与设备租赁价格信息系统；提出项目机械设备、周转材料配置方案；参与责任成本核算分析、编制项;;量标准；降低项目安全质量事故成本；检查并考核项目安全质量管理及其目标完成情况；参与责任成本分析和对项目经理部、作业队的绩效考核与评价;7、人力资源部门提出项目经理部组建方案,编制并组织实施项目人力资源计划；调查并审核人工工资标准；参与责任成本分析；主持对项目经理部、作业队的绩效考核与评价;第十一条责任成本管理基本工作流程：附责任成本管理工作程序流程图1、前期准备和项目策划确定项目经理部定员编制,及时到位人员组成项目管理团队；开展深入细致的现场调查,核定实物工程数量,调查和测定工、料、机单价；在此基础上,开展项目风险评估,研究制定实施性施工组织设计、劳务分包控制单价,编制并发布项目管理策划书;2、界定经济责任,严格和绩效考核兑现工作,及时掌握项目责任成本现状及其管理工作动态,发现和解决存在的问题;通过强化管理和控制,达到有效控制项目成本的目标;5、核算和分析项目经理部及其作业队建立各类责任成本管理台帐和报表,及时确认收入,正确归集成本,按期编制责任成本报告,真实反映项目成本信息；定期开展责任成本分析,查找成本节超原因,制定整改措施;6、绩效考核和兑现;项目领导班子集体,也可为项目经理部全体员工；班组为管理集体或全体员工;3、项目经理部承包的主要指标为上交收益、上缴资金、施工产值工期、安全生产和工程质量等;4、公司与项目经理部的目标责任书必须在责任成本预算确定后10日内签订;项目经理部与班组的目标责任书应在公司与项目经理部签订目标责任书后30日内签订;第十三条实行项目领导班子或全员风险抵押金制度;;;员交纳的风险抵押金占项目风险抵押金总额的60%～70%；项目部门主管含副总工、经理助理交纳的风险抵押金占项目风险抵押金总额的20～40%；项目其他管理人员和生产骨干按照自愿和不向公司借款的原则交纳风险抵押金,交纳额度不得低于5000元;3、风险抵押金原则上应一次性交纳,在签订工程项目管理目标责任书后60日内由本人足额交至公司财会部门专项存储;对交纳风险抵押金确有困难的,可以向公司申请不超过个人交纳额度的30%借款,借款期不超过两年,并在该期内等额还款,由借款人在申请借款的同时附还款计划;申请借款人员在借款期间按实际占用资金的年平均余额和一年期贷款利率计算资金占用费;资金占用费在第十五条责任成本预算由直接费、现场经费和税金组成;直接费是直接用于工程的工、料、机费用,现场经费包括临时设施费、现场管理费和其它费用,税金是依照法律规定应交纳的税款;作业队的责任成本预算只包括直接费部分;第十六条责任成本预算编制的基本方法1、直接费和临时设施费原则上依据公司成本定额进行编制;在当前公司不具有成本定额的情况下,可采取“预算测算法”、“市;3个月内务分包控制单价和分阶段分部位编制,在条件具备后1个月内完成整体编制和审批工作;第十九条责任成本预算实行动态调整制度：1、在项目实施过程中,客观情况发生变化并对项目成本造成重大影响的,公司应区别情况对项目责任成本预算予以适当调整;所有调整都必须由项目经理部提出报告和相关资料报公司审查批准;2、可以调整责任成本预算的情况包括：经上级批准的实施性施工组织方案发生重大变更；业主批准并实际增减了合同总价的索赔事项和索赔净效益的分成；主要材料价格加权平均变动业主予以第六章过程控制第二十条投标预控1、认真执行公司投标项目风险评审及决策管理制度;坚持理性经营、阵地经营,规模和质量并重；坚持慎重选择市场区域和项目,努力自主培育含金量高的项目；坚持不投问题标降价、投入和垫资太多、商务条件苛刻、业主诚信度低等；不投亏损标;2、拟任项目经理和总工程师原则上应参与投标全过程工作,研究制定织并带领专业人员深入项目现场,通过深入细致的现场调查和系统科学的分析论证,制定项目管理策划书,为项目管理及其成本控制提出明确的管理要求和指南;项目策划书主要内容应包括：基本情况分析；风险认知；管理目标、制度和要求；施工组织；资源配置；劳务分包控制单价；盈亏预测分析；主要对策和措施等;第二十三条施工方案逐级优化1、施工方案在很大程度上决定着项目的成本;各级要按照公司施工技术管理的有关规定,围绕技术方案、工期安排、资源配备、临时过渡工程布置和安全、质量、环保保障措施等重点内容,逐级进行施工方案优化和审批,实现施工方案对项目成本的预控;,,应根据;责任;公司优5、实行方案优化奖励制度;项目经理部组织施工方案优化节约的成本费用,经公司审批后,在净节余额的10％以内直接奖励有功人员;该项奖励在项目经理部责任成本中列支;第二十四条工程数量逐级核定1、公司根据施工图和现场实测核定工程数量,经公司总工程师审核批准后,该数量成为项目经理部工程数量控制的限额和公司编制下达责任成本的依据;项目经理部根据施工图和现场实测核定的工程数量,经项目经理部总工程师批准后,该数量成为作业队工程数量控制的限额和项目经理部向作业队编制下达责任成本的依据;单价和项目经理部采购材料、租赁设备的最高限价;项目经理部根据有关管理规定,采取招标等方式在上述控制单价和最高限价内决定劳务分包、材料采购和设备租赁等的实际价格;3、因资源价格因素引起的项目有效合同价与公司编制下达的责任成本预算的差额成为上交收益,公司责任成本预算与项目经理部向作业队下达的责任成本预算的差额成为责任成本节余;4、劳务分包单价未经公司批准严禁突破责任成本预算单价和劳务分包控制单价;,合同,在公司各级确定第二十七条物资设备管理1、严格执行公司物资设备管理的各项制度,努力使项目材料、机械使用费支出控制在合理和公司批准的范围内;2、主要材料采购严格实行招标制度,做到比质、比价、比运距、算成本,优中选低价；使用环节严格实行限额发料制度,做到发料前有限额,发料中有控制,完工后有核销;3、机械设备严格按施工组织配备并优先采用内部租赁方式,做到技术先进、经济合理、生产适用;加强机械设备使用环节的管理,合理安排,减少闲置,及时维修保养,不断提高机械设备的完好率,按核,并;第二十九条索赔管理1、索赔是项目降低经营风险、争取经济效益的重要途径;各级要认真贯彻工程项目索赔管理办法,落实责任制,加大工作力度,重奖有功人员,努力实现项目创收增效;2、索赔是项目经理部责任成本管理最重要的日常工作之一,项目经理部经理是索赔工作的第一负责人;在项目实施的全过程中,第一责任人要采取加强与业主公共关系建设,做深做细索赔策划,完整收集基础资料和及时办理签认手续等综合措施,努力实现应赔即,最大限;,及时兑2、上交收益以及设备折旧大修内部租赁费和社保费用等应上交资金,项目经理部根据业主拨款比例,按季月现金上交上级单位;3、项目经理部应严格执行公司制定的项目资金管理制度,确保项目及时足额上交资金;第三十一条项目收尾管理项目进入收尾阶段,应按公司有关管理规定及时纳入收尾管理;原则上主要领导谁施工谁收尾,做好末次验工计价、竣工决算、资产移交和配合审计等工作,及时回收工程质量保证金;第三十二条台帐与报表管理各级应建立和健全各类责任成本管理台帐和报表,做到帐表相互对应,信息真实准确,上报及时完整;台帐和报表的种类和填报要求,由公司成本管理部门统一规定;☆态度☆能力☆静坐常思己过闲谈莫论人非☆魄力☆毅力☆kent555发表于:2008-01-03 15:23引用5楼第七章核算与分析第三十三条项目责任成本核算与分析由各级第一责任人或分管负责人主持,成本管理部门牵头,成本管理部门和财务会计部门共同负责,工程技术、物资设备、人力资源等部门配合;作业队责任成本核算与分析每月进行一次,项目经理部每季度至少进行一次,公司对所有项目每季度进行一次,每年对全部项目进行一次汇总分析;第三十四条项目责任成本核算必须遵循权责发生制、成本配比、按实核算的原则,严格划清成本界限,及时、真实、准确地反映实际收入和成本费用开支情况,严禁弄虚作假,虚列收入或成本费用;第三十五条项目责任成本分析应采取对比分析的方法;对实际完成工程量与责任成本预算工程量,实际消耗量与责;通过2、项目经理部按月编制作业队责任成本报告,按季编制项目责任成本报告,公司按季编制本单位责任成本报告;3、项目发生财务成本或责任成本亏损时,项目经理部编制亏损项目报告表、公司编制亏损项目汇总报告表,随工程项目责任成本报告一并上报;第三十八条责任成本核算、分析和报告的具体要求,按工程项目责任成本核算办法执行;第八章绩效考核与兑现,按照各级成立,成本管;第四十一条作业队的中期考核由项目部负责考核,每月进行一次;项目经理部的中期考核由公司负责考核,每季度进行一次预考核,每6个月进行一次现场考核;竣工考核和终结考核在具备条件后60天内进行考核;第四十二条根据绩效考核结果和工程项目经理部员工薪酬分配办法的规定,项目经理部按月向作业队员工兑现绩效工资；公司按季年批准项目经理部绩效工资总额,由项目经理部制定分配办法自行分配;绩效工资兑现必须依据考核结果,项目经理部在考核的基础上还应经公司审核批准;;督,第四十五条公司督察范围为所属全部工程项目;第四十六条督察工作主要内容包括责任成本管理制度建设和落实、过程控制、核算与分析、绩效考核与兑现、基础工作和管理效果等方面;第四十七条亏损项目每半年进行一次督察,其它项目原则上每半年进行一次,但至少每年进行一次;督察工作可与项目绩效考核或过程审计同时进行;第四十八条督察组每完成一个项目的督察,应提交督察报告;督察报告的重点内容是项目盈亏情况、成本节超原因分;队处以罚款1万元；2、违反第十八条规定,每一项目对分管责任人和直接责任人分别处以罚款3000元、2000元；3、违反第二十三条或第二十四条规定,对公司总工程师、项目经理部总工程师分别每项处以罚款2000元、3000元；4、违反第二十五条第4款规定,对项目经理处以罚款5000元；5、违反第三十二条规定,对直接责任人每份次处以罚款1、发生重大及以上伤亡事故,每次扣减领导班子成员10％风险抵押金；2、发生铁路行车重大及以上责任事故,每次扣减领导班子成员10%风险抵押金；发生重大及以上交通、火灾和机械设备责任事故每次扣减领导班子成员5%的风险抵押金；3、发生特大、重大质量事故每次扣减领导班子成员10%风险抵押金；4、发生业主亮红牌因项目经理部责任导致项目合同终,扣减;7、风险抵押金扣减总额以交纳的风险抵押金为限;第五十二条项目经理部责任成本管理第一责任人和分管责任人工作严重失职、对项目亏损负有重大责任的,按照公司领导人员责任追究有关规定予以责任追究;第十一章附则第五十三条本办法自发布之日起实行,所有在建项目均按本办法及其系列文件的规定执行,本办法及其系列文件由公司成本管理部负责解释;☆态度☆能力☆静坐常思己过闲谈莫论人非☆魄力☆毅力☆kent555发表于:2008-01-03 15:25引用6楼第七章核算与分析第三十三条项目责任成本核算与分析由各级第一责任人或分管负责人主持,成本管理部门牵头,成本管理部门和财务会计部门共同负责,工程技术、物资设备、人力资源等部门配合;作业队责任成本核算与分析每月进行一次,项目经理部每季度至少进行一次,公司对所有项目每季度进行一次,每年对全部项目进行一次汇总分析;第三十四条项目责任成本核算必须遵循权责发生制、成本配比、按实核算的原则,严格划清成本界限,及时、真实、准确地反映实际收入和成本费用开支情况,严禁弄虚作假,虚列收入或成本费用;第三十五条项目责任成本分析应采取对比分析的方法;对实际完成工程量与责任成本预算工程量,实际消耗量与责任成本预算消耗量,实际价格与责任成本预算价格,各种费用实际发生额与责任成本预算发生额逐一进行对比分析;通过责任成本分析达到总结经验、发现问题、查找原因、落实整改措施、提高项目效益的目的;;随工程项目责任成本报告一并上报;第三十八条责任成本核算、分析和报告的具体要求,按工程项目责任成本核算办法执行;第八章绩效考核与兑现第三十九条项目管理考核以绩效考核为主要内容,按照工程项目管理绩效考核办法执行;项目经理部的考核分中期考核、竣工考核和终结考核,作业队只进行中期考核;各级成立由责任成本管理分管责任人主持,人力资源部门牵头,成本管;,每月第四十二条根据绩效考核结果和工程项目经理部员工薪酬分配办法的规定,项目经理部按月向作业队员工兑现绩效工资；公司按季年批准项目经理部绩效工资总额,由项目经理部制定分配办法自行分配;绩效工资兑现必须依据考核结果,项目经理部在考核的基础上还应经公司审核批准;第四十三条公司审批下达的上交收益为负数即允许项目亏损一定的额度时,项目实际减少的亏损视为责任成本节余进行考核兑现;;督,;第四十七条亏损项目每半年进行一次督察,其它项目原则上每半年进行一次,但至少每年进行一次;督察工作可与项目绩效考核或过程审计同时进行;第四十八条督察组每完成一个项目的督察,应提交督察报告;督察报告的重点内容是项目盈亏情况、成本节超原因分析、责任成本管理存在的问题及其整改要求和措施等;第十章罚则项目经理部总工程师分别每项处以罚款2000元、3000元；4、违反第二十五条第4款规定,对项目经理处以罚款5000元；5、违反第三十二条规定,对直接责任人每份次处以罚款500元；6、违反第三十三条规定,对第一责任人或分管责任人每次处以罚款3000元；7、违反第三十七条规定,对公司、项目经理部直接责任械设备责任事故每次扣减领导班子成员5%的风险抵押金；3、发生特大、重大质量事故每次扣减领导班子成员10%风险抵押金；4、发生业主亮红牌因项目经理部责任导致项目合同终止扣减领导班子成员100%的风险抵押金,发生业主亮黄牌业主责令公司对项目管理进行整改和因项目经理部责任导致业主调减工程任务等每次扣减领导班子成员5%的风险抵押金；因自身责任被业主要求撤换的项目班子成员,扣减被撤换人20％的风险抵押金；;;,按照公;第十一章附则第五十三条本办法自发布之日起实行,所有在建项目均按本办法及其系列文件的规定执行,本办法及其系列文件由公司成本管理部负责解释;。
成本核算管理办法
成本核算管理办法经理1、负责生产成本的预测、计划、控制、核算和分析工作；2、负责制定生产成本控制措施和费用预算；3、对生产成本控制责任人的成本控制成果进行考核。
三）财务副总经理1、负责财务成本的预测、计划、控制、核算和分析工作；2、负责制定财务成本控制措施和费用预算；3、对财务成本控制责任人的成本控制成果进行考核。
四）采购部门1、负责采购成本的预测、计划、控制、核算和分析工作；2、负责制定采购成本控制措施和费用预算；3、对采购成本控制责任人的成本控制成果进行考核。
五）其他职能部门1、负责本部门相关成本的预测、计划、控制、核算和分析工作；2、负责制定本部门相关成本控制措施和费用预算；3、对本部门相关成本控制责任人的成本控制成果进行考核。
第三章成本管理基础工作第八条公司应建立健全成本管理基础工作体系，确保成本核算的准确性和可靠性。
第九条成本管理基础工作包括：一）材料、人工、费用等直接成本的核算；二）间接费用的核算；三）成本核算的制度和方法；四）成本核算的记录和报表；五）成本核算的审计和监督。
第十条公司应加强成本管理基础统计工作，确保成本数据的真实性和完整性。
第四章成本计划第十一条公司应制定年度成本计划，明确主要成本指标的预测和控制目标，制定降低成本的具体措施。
第十二条成本计划应包括以下内容：一）主要成本指标的预测和控制目标；二）降低成本的具体措施；三）成本计划的编制和审核程序；四）成本计划的执行和监督。
第五章成本控制第十三条公司应按照成本计划，制定具体的成本控制措施，确保成本控制目标的实现。
第十四条成本控制措施应包括以下内容：一）制定成本控制指标；二）制定成本控制措施；三）制定成本控制责任制；四）制定成本控制监督制度。
第六章成本分析第十五条公司应定期开展成本分析，掌握成本变化趋势，找出成本增长的原因，制定降低成本的具体措施。
第十六条成本分析应包括以下内容：一）成本变化趋势分析；二）成本增长原因分析；三）降低成本的具体措施。
成本控制和核算责任制
成本控制和核算责任制1、项目经理全面负责项目成本控制工作。
负责成本预测、决策工作，主持制订、审核项目目标成本，组织措施计划，建立项目成本控制责任体系，与各职能部门、专业队签订成本承包责任状，并监督执行。
2、预算及财务管理预测项目成本，编制项目成本计划，进行成本计划的综合平衡。
编制项目成本降低计划。
根据施工需要，平衡调度资金，控制资金使用。
按照成本开支范围、费用支出标准等有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出。
对成本进行分部分项、分阶段的核算与考核分析，发现问题及时调整成本计划，并制定相应控制措施。
3、工程技术质量管理编制项目的技术组织措施计划，提出有效的技术节约，降低成本措施，合理规划布置现场，保证工程质量，降低质量成本，避免返工损失。
严格施工安全控制，确保安全生产，减少事故损失。
加强技术管理，进行技术革新。
大力加强科技推广应用，努力提高劳动生产率，降低成本。
积极开展QC小组活动，严把质量关，通过质量管理提高劳动生产率。
4、材料采购编制降低材料成本措施计划，控制材料采购成本，合理安排储备，降低材料管理损耗，减少资金占用，严格管理进料验收，限额发料，做好周转材料回收利用。
负责材料台账记录，提供材料耗用报表，考核材料实际消耗。
5、后勤管理编制管理费用节约计划。
合理精简项目管理人员，服务人员，节约工资性支出。
执行费用开支标准和有关财务制度，控制非生产性开支，管好行政办公用财产物资，防止损坏和流失。
6、人工工资管理实行劳务招标制度，选择价格合理、资信可靠的劳务队伍，及时签订劳务合同。
中标的劳务单价作为合同价，不得随意增加，在施工中严格控制点工的发生，按月结算劳务费用。
将劳务费用的支出严格控制在总人工工资范围内，确保人工工资的成本达到目标计划。
成本核算管理制度
引言：正文：一、成本预算1.确定预算周期：企业应根据经营特点和行业特点来确定预算周期，一般可分为年度预算、季度预算和月度预算。
2.制定预算目标：将企业的战略目标转化为具体的成本目标，包括成本的绝对值和相对值，如总成本、成本率等，并协调各部门的预算目标。
3.制定预算方案：根据企业的成本结构和管理规定，制定具体的成本预算方案，包括工资预算、原材料预算、制造费用预算等。
4.预算审计和批准：预算方案应经过相关部门的审计和审批，确保其合理性和可行性。
5.分解和执行预算：将预算分解到各个部门和岗位，并建立绩效考核体系，确保预算的执行情况与预期目标一致。
二、成本控制1.设定成本控制点：根据成本的发生时间和发生地点，确定成本控制的具体点位，如原材料采购点、生产过程控制点等。
2.建立成本控制标准：制定不同成本项目的可控范围和目标值，如原材料成本控制率、人工成本控制率等。
3.建立成本控制模型：通过建立成本控制模型，对成本进行预测和控制，及时发现并纠正可能引起成本增加的问题。
4.提供成本控制信息：建立成本核算系统和管理报表，定期提供有关成本控制的信息，供管理层做出决策和采取行动。
5.实施成本控制措施：通过制定相关政策和规定，加强对成本控制的监督和管理，控制各个环节的成本发生。
三、成本监控1.建立成本监控体系：建立成本监控的组织结构和工作流程，明确各个责任部门的职责和权限。
2.监控成本发生情况：通过成本核算系统和财务报表，及时监控成本的发生情况，包括实际发生的成本、变动的成本和分布的成本等。
3.分析成本差异：将实际成本与预算成本进行对比，分析成本差异产生的原因，并作出相应的调整和优化措施。
4.制定成本调整方案：根据成本差异分析的结果，制定成本调整方案，包括成本的削减、资源的重新配置等。
5.监控成本调整的效果：持续跟踪和监控成本调整的效果，及时评估成本控制和调整措施的有效性，为下一轮的成本预算和控制提供参考。
四、差异分析1.确定差异分析的目标：根据企业的需求和目标，确定差异分析的指标体系，如成本差异、效益差异、质量差异等。
项目责任成本管理办法
为适应整个建造市场的发展需要，增强企业市场竞争能力，提高企业经济效益，实现效益最大化 ,达到合理降低成本的目的。
现全面推行落实公司项目责任成本管理，加强成本的预测与控制，阻塞成本管理漏洞，挖掘内部潜力，完善内部约束和激励机制，正确处理责权利关系，实现成本和收益的目标管理，特制订本办法。
归集的应由责任者掌控的成本。
也就是按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心，在可控成本之上落实责任。
，是指在明确责任人控制范围和管理职责的基础上，责任人可以控制并适当调节的成本。
，是指先明确责任，后归集成本，即将项目管理层和作业层，按项目组织责任直接发生成本或者费用，划分成若干成本或者费用中心 (生产单位和业务部门) ，再根据各责任中心可控的责任范围、依据的市场价格、定额、取费标准、结算价格等，编制或者分解责任成本预算。
推行项目责任成本管理的基本措施：1 ．必须制订科学合理的实施性施工组织计划和施工工艺方案。
2 ．必须编制切实可行的责任成本预算。
3 ．项目按规定分岗位配备稳定强健的项目领导班子，包括项目经理、总工程师和总经济师。
4 ．项目部必须明确岗位职责，将项目责任成本落实到人，做到“人人有成本，人人有责任"。
5 ．项目部必须建立完整配套的日常记录、计价核算、评价分析、考核兑现、系统表报等责任成本管理制度。
本办法合用范围：除抢险、工期少于一个月的、合同额低于伍拾万元的三类项目外，其余项目都要纳入责任成本管理。
第二章一、公司成立责任成本领导小组，组长由公司总经理担任，副组长为公司总经济师、总工程师、总会计师、分管生产的领导，组员由经济核算办公室、财务部、工程管理部、物资设备部等人员组成。
公司经济核算办公室作为责任成本日常管理部门，负责责任成本预算的编制、项目部三项招标(分包、物资采购、设备租赁)、项目单价和数量的审核、并对成本计划的执行、控制，调整、考核负责。
二、负责并监控集团公司托管项目和公司自揽工程项目的责任成本管理；建立本公司责任成本管理档案，掌握本公司责任成本管理工作动态；编制项目责任成本预算；采集整理本公司的分部份项工程及工序成本资料和间接费标准，制订和修订本公司的企业内部定额。
责任成本管理实施细则
责任成本管理实施细则第一章总则第一条为加强和规范项目部的成本管理工作，落实项目部员工降耗提效责任，严格控制项目成本支出，提升项目盈利能力，全面完成公司下达的责任成本目标，制定本细则。
第二条责任成本由项目直接费、现场经费和税金组成。
第三条项目成本管理工作坚持全员参与、全过程控制及开源和节流并举的原则，努力使项目效益最大化。
第二章分工与职责第四条项目部成立项目成本管理领导小组，项目经理是责任成本管理的第一责任人，分管副经理（或总工程师）为项目分管责任人。
组长：项目经理副组长：书记、分管副经理（或总工程师）组员：项目部其他领导、工程技术、合同成本、物资设备、财务会计、安全质量、综合部等部门负责人。
领导小组下设办公室，负责成本管理日常工作，办公室设在合同成本部，办公室主任由分管副经理（或总工程师）兼任。
第五条主要职责（一）组长：负责组织制定和实施项目责任成本管理各项管理办法及规章制度；主持项目部对公司的责任成本分解和优化；制定实现责任成本目标的措施和办法；负责主持劳务合同谈判、验工计价、变更设计、施工索赔、成本核算与分析、员工绩效考核等工作。
（二）副组长：组织实施责任成本分解和优化工作；组织验工计价、变更设计、施工索赔工作；组织成本核算与分析并审核责任成本核算报告。
（三）合同成本部门1.制定责任成本管理实施细则；2.配合公司编制劳务分包限价及责任成本预算；3.参与劳务招标、劳务分包合同谈判；起草劳务分包合同，组织劳务合同交底；4.牵头项目责任成本核算和分析，汇总编制项目责任成本报告；5.负责合同索赔具体工作事项；6.参与现场收方；7.参与物资设备的询价及招标采购工作；8.负责内外验工计价工作；9.做好成本管理的各项基础工作。
（四）工程技术部门1.配合公司项目施工调查和项目管理策划,对项目施工组织和技术方案进行可行性和经济性比选;2.编制施工组织设计,推广应用降耗提效的“四新”技术；3.复核施工图设计数量，组织现场收方和数量计算，提供内外验工计价的工程数量,实施工程数量管控；4.负责变更设计资料的方案及数量报审和签认工作；5.参与项目责任成本核算和分析。
公司成本管理责任制度范本
公司成本管理责任制度范本第一章总则第一条为了加强公司成本管理，规范成本核算和成本控制行为，提高公司经营效益，根据《企业会计准则》和国家有关法律法规，制定本制度。
第二条本制度所称成本管理责任制度，是指明确公司各层级、各部门及员工在成本管理中的职责、权限、义务和责任，以及相应的成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等方面的规定。
第三条本制度适用于公司各层级、各部门及其员工在日常经营活动中的成本管理工作。
第二章成本管理责任第四条公司总经理对成本管理全面负责，对公司成本管理工作进行决策和指导。
第五条财务部门是成本管理的主管部门，负责组织制定成本管理制度，监督、检查成本管理工作的执行情况，定期向总经理报告成本管理情况。
第六条各部门、各层级负责人对本部门的成本管理工作负责，应当认真执行成本管理制度，确保成本核算的真实、完整、准确。
第七条员工应当遵守成本管理制度，按照规定的程序和标准进行成本核算和成本控制，对成本管理中的问题及时报告。
第三章成本核算第八条成本核算应当遵循真实性、完整性、准确性和及时性原则，确保成本数据的真实性和可靠性。
第九条成本核算对象、成本项目和成本计算方法一经确定，不得任意变更。
如确需变更，应当根据管理权限，经批准并在会计报表附注中予以说明。
第十条财务部门应当建立成本核算原始记录管理制度，规范成本核算原始记录的收集、整理、归档和保管工作。
第四章成本控制第十一条成本控制应当遵循合理性、有效性、及时性和预防性原则，确保公司成本在合理范围内。
第十二条各部门应当根据成本预算和成本控制目标，制定成本控制计划，并组织实施。
第十三条各部门应当加强对成本控制措施的执行力度，确保成本控制目标的实现。
第十四条财务部门应当定期对成本控制情况进行分析，提出改进意见和建议，为公司决策提供依据。
第五章成本分析第十五条成本分析应当遵循实事求是、系统分析、对比分析和动态分析原则，深入挖掘成本变动的原因，为公司成本控制和经营决策提供依据。
责任成本管理体系下的成本核算--付宏平
责任成本管理体系下的责任成本核算责任成本管理是伴随现代企业制度的建立和完善而产生的新生事物，它打破了传统的成本管理模式，把“成本”管理与“责任”管理有机地结合在一起，体现着现代经济管理的科学机能，进而发挥着降低成本的效能，是一项十分有效的企业管理手段，对企业的生存发展具有举足轻重的作用。
施工企业是以投标经营(承揽施工任务)为龙头、以施工生产管理为手段、以赚取经济效益为目的的综合性企业，具有工程项目的单件性、流动性、多样性等特点。
企业通过投标竞争等手段承揽到施工任务(确定承包总额或承包单价)后，只有把工程项目的施工成本降到最低，才能使企业获得最大的经济效益。
由于部分施工企业对成本管理主体、管理模式的认识存在误区，不重视潜在的损失，没有实行全员、全方位、全过程的成本控制，从而造成了施工项目成本毫无限制的超支现象，在人员及设备配备、材料使用、施工现场布置等各个环节都存在着大量的不必要的成本浪费，甚至有的施工企业的施工成本超过了本工程项目的承包总价，致使施工企业无法进行正常的生产经营，给企业的生存发展造成严重威胁。
由此可见，在当今建筑市场竞争激烈的情况下实行项目责任成本管理是施工企业为求得生存和发展的重要措施。
通过以上介绍，结合大桥局的实际情况，可知引入责任成本管理这一模式对于我们企业来说是非常必要且迫切的。
基于这点，我们再谈责任成本管理体系及其核算，才会更有意义。
本文认为，对与施工企业而言，引入责任成本管理模式，需要解决以下几个问题：一、责任成本管理的理论基础（理论依据）；二、责任成本管理的体系建立（实际应用）；三、责任成本核算方法的建立与应用（辅助配套方法）。
第一章理论基础1.1几个基本概念在阐述责任成本的理论基础之前，本文首先将对责任成本管理中涉及得几个相关概念做一个界定。
1.1.1责任成本责任成本是指施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者承担的成本。
通俗地讲责任成本就是按照“谁负责、谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心的账户上，一个责任中心以所发生的可控成本构成这个责任中心的责任成本，项目部所有责任中心发生的责任成本之和构成了项目部的责任成本。
成本核算和控制的方法
成本核算和控制的方法成本核算和控制的方法建立生产过程中成本费用的核算与控制系统，还可以对生产现场的各项直接费用实行以业务核算为基础的责任核算，并对各生产车间实施车间责任核算。
这样，生产成本中的间接费用使用作业成本法进行责任考核，各项直接费用使用业务核算进行责任考核，整个车间的各种生产费用进行统一的车间责任核算，可以形成一个全车间的分层考核，针对性核算与控制的体系对经营费用实行全面的责任核算物资供应环节实行责任核算时，针对材料采购费用与储存保管费之间相互制约的情况，按事权统一加强控制的原则，可以统一材料采购，库房保管等供应工作于责任考核。
主要措施是：1）、物资供应部门设置为一级责任中心，并进一步设置下一级的采购责任中心和保管责任中心。
2）.专门设置“采购保管费”总分类账，该账户之下再按采购责任中心和保管责任中心设置明细账。
将采购责任中心和保管责任中心明细账汇集的数据作为责任考核的依据。
并在考核后分别结转材料采购、管理费用等账户。
3）、增加一段核算程序。
除采购买价直接计入材料采购账户外，所有采购间接费用均通过采购保管费汇集，考核后分配到材料采购账户，库房存货中的材料保管费用支出均通过采购保管费汇集，考核后分配到管理费用账户核算。
4）还应当根据企业物资供应工作的新的责任核算方式进行适当的配套改革。
即根据企业生产经营计划落实物资供应预算，再分解为采购预算、储备预算。
特别要注意材料物资与产成品物资等的分库、分点管理，落实相应的责任预算，并与管理费用的责任核算结合起来。
对其他方面建立控制措施体系时，还应当按照上述使用作业成本法的原理，对技术管理部门、质量管理部门、财务管理部门、经营管理部门等，也从组织机构、会计科目、核算程序、原始记录、计划管理等方面，对原有的财务会计核算体系，按管理与核算相结合的原则，进行责任核算的配套改革，使作业成本核算应用于所有经营费用发生的地点和方面。
强化企业单位的制度规范化建设生产费用核算应当尽量使用先进的会计理念，推行作业成本法，使会计的核算与控制功能有机地结合起来作业成本法是指以生产经营中各现场的各项业务、作业链为对象，对成本产生的原因及费用分类计量，进而以作业量为基础分配间接费用的费用归集、分配、考核方法。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
责任成本核算管理实施办法
为了正确核算责任成本，及时反映各责任单位的经济成果，促进施工生产效率不断提高，从严控制成本费用支出，提高员工工资收入水平，依据公司《责任成本管理办法》和有关规定以及本项目部的实际情况，制定本办法。
1、责任成本核算的原则
1.1遵守事先确定的核算程序和方法。
统一成本归集、核算、分析、考核的口径，责任成本核算应当与责任预算的内容一致，责任成本的“成本”指的是可控成本，责任成本核算应当以费用可控为原则即项目经费、施工现场经费、劳务费用、材料费、机械使用费、设备及工器具、代管费用、税金。
1.2遵守会计制度规定的成本费用开支范围。
责任成本核算需要运用大量的数据和资料，在收集有关财务核算资料的基础上，建立健全各类辅助台账，对各项成本费用进行原始记录和辅助核算；
1.3按照责任预算包含的范围和内容按时、如实归集成本费用。
责任成本核算结果必须及时与节点考核兑现挂钩，才能既保证成本的及时性，又调动职工的积极性。
各责任单位应根据责任成本核算结果及时进行奖罚，通过先分配后兑现、先挂账后奖罚的方式，解决成本归集的及时性与节点考
核兑现滞后性的矛盾。
1.4核算对象
项目部及项目部各责任成本中心。
1.5核算内容
以四电专业划分的成本单元为单位，对照责任成本预算，八大费用指标分类，在会计核算的基础，进一步统一责任成本核算内容和口径，包括：人工费、材料费、运杂费、机械费、其他直接费、间接费、房租、水电、车辆租赁费、代管费用、税金等。
2、建立责任成本核算台帐
责任成本核算台帐用以记录、反映完工工程数量、物资消耗数量和实际成本支出情况及对比责任成本预算的执行情况
责任成本台账共分三类，即总账、明细账和辅助账。
总账由项目部计财部门按照项目及划分的责任单位进行登记，明细账由各责任单位登记，间接费用台帐由计财部门、综合办公室和费用部门登记；施工现场经费台帐由计财部门和责任单位登记；劳务费用台帐由计财部门、工程部门、物资部门和责任单位分类登记；物资、机械使用费台帐和设备工器具费用台帐由物资部门和责任单位登记，机械使用费要分单机登记核算；代管费用台帐由项目部登记；税金台帐由项目部登记。
总账及明细账按集团公司统一制订的格式执行。
台账登记以各责任中心成本支出为依据，凡列入“工程施工”、“辅助生产”、“其他直接费”等科目的成本费用，项目财务部门在编制会计凭证、登记财务明细账的同时，登记责任成本总账，并根据责任成本发生的内容和归属，向各责任中心发送成本支出通知书，各责任中心据此平行登记责任成本台账及相关的辅助账。
报告期结账后，形成以下三个平衡关系
财务相关明细账=建安工程成本明细账，
建安工程成本明细账=责任成本总账
责任成本总账=各责任中心成本台账。
责任成本总账与责任成本中心台账，均按月小计，季度合计，开累结账。
3、报表
3.1、《责任预算测算调整一揽表》反映项目责任预算动态调整情况及项目的基本信息。
3.2、《项目成本管理成果表》反映项目经营成果以及企业费用完成情况，要和财务报表保持一致。
3.3、《项目工资发放考核表》反映职工收入情况。
3.4、《责任中心业绩考核汇总表》反映各责任中心实现的责任利润。
3.5、《项目效益工资计提审批表》按季报批责任工资和分配。
3.6、《工程数量中心责任利润计算表》反映由于工程数量节余、超支实现的责任利润。
3.7、《单价中心责任利润计算表》反映各中心由于各种单价节余实现的责任利润。
3.8、《物资中心责任预算执行情况考核表》考核整个材料费节超情况。
3.9、《机械设备责任预算执行情况考核表》考核整个机械费用的节超情况。
3.10、《间接费中心考核整个材料费的节超情况》考核间接费用的节超情况。
4、责任预算收入确认
4.1、考核期直接费责任预算收入的确定：根据项目部考核期实际完成的细目工程量乘责任预算单价。
4.2、考核期间接费责任预算收入的确定：按核定的项目间接费总额和工期计算报告期收入（视不同时期，间接费收入可作适当调整，但总额不能突破核定的指标）。
4.3、直接费责任预算收入每季由计财部门负责计算，间接费责任预算收入由财务部门计算。
财务部门据此登记责任成本总账的收入方，同时发出中心责任预算收入转账通知书，各中心接此通知后，登记在各中心台账的收入方。
5、责任成本核算的具体内容：
5.1、工资核算
5.1.1、责任工资核算
各人的责任工资按公司批复的标准结合完成的产值、个人工作业绩、考勤计算发放，具体发放见考核兑现办法。
5.1.2、效益工资核算
①、效益工资的计算：计划、财务部门确认项目季度末效益工资后填列《效益工资计提审批表》，待公司批复后即可按公司相关规定予以兑现。
具体分配见考核兑现办法。
6、间接费核算
6.1、间接费用的归集和界定
项目部为组织施工生产发生的下列费用一般应归集到间接费项下：
管理人员工资及工资性补贴；
按规定提取的项目部人员福利费；
低值易耗品的摊销；
办公费、书报费；
差旅交通费；
劳动保护费；
招待费
其他费用，包括取暖费、降温费、财产保险费、以及非项目责任范围内的停工、窝工损失等。
6.2、间接费核算
间接费一律在“工程施工-间接费用”科目归集，发生上述费用时，按以下方法进行核算。
财务部门借记：“工程施工-间接费用”，贷记：“现金”、“银行存款”，“应付工资”、等科目，同时向间接费控制中心发出“责任成本通知书”。
部分间接费用在管理费用里面列支的，也应该向间接费控制中心发出“责任成本通知书”，由此产生的成本差额，在责任成本分析中予以说明
7、材料费的核算
7.1、材料计价
材料费一律按照计划价（项目部核定的责任预算单价）点验入库，施工过程中购入的材料实际价格与计划价格的差额列入“材料成本差异”。
7.2、材料费核算
①、材料入库核算
发票与点验单同时到达：借记“物资采购”，贷记“银行存款”、“现金”或“应付账款”科目；借记“库存材料”，贷记“物资采购”。
发票未到材料先到，物资部门应依据所到材料进行预点验，以便真实反映材料消耗。
依据物资点验单借记“库存材料”、“材料成本差异”，贷记“应付账款”科目。
下月初用红字冲回，待发票到后再按照正常程序记账。
②、材料发出的核算
对于劳务单价已经包含二、三项材料和电费的作业队
伍，二、三项材料统一由各作业队伍自购，项目部坚决不供应（满足执法检查需要）。
电费通过“其他应收款”科目进行往来核算，同时给作业队伍发转账通知书。
各作业队伍领用材料时，物资部根据工程项目开具发料单，经作业队伍负责人签字认可，同时提供月材料消耗表，月材料消耗表上面应该反映该工程限额供应材料总额，实际已经供应材料总额，并经技术、计划部门主管审批，报项目经理审核后转财务列销。
财务借记“工程施工”，贷记“库存材料”，“材料成本差异”科目，同时发责任成本转账通知书给材料费用控制中心。
材料的供应必须和限额材料数量控制相结合，各作业队伍超定额使用的材料，材料费控制中心应该提供具体的依据经各作业队伍负责人签字后转财务从计价总额中扣除。
物资部门提供不出扣款对象的超定额供料，从物资人员的责任工资中予以扣除。
每月26日物资部门应按时向财务部门提供材料消耗表，并且对没有实际消耗的半成品要进行盘点，并将盘点表移交财务冲减本中心成本。
财务借记“库存材料”，贷记“工程施工”。
下月初，再以红字冲销。
因变更设计、方案优化增减工程量所造成的材料超耗，应由技术部门提供增减限额材料数量，然后按照以上方法进行管理。
③、周转材料核算
购入周转材料按实际购入价点验入库，财务按照正常的
核算制度核算。
周转材料摊销，直接进入项目部成本。
借记“工程施工”，贷记“周转材料－周转材料摊销”。
8、机械使用费核算
本级机械设备的租赁费、折旧、大修理费，依据经审核的发票和折旧、大修转账通知书借记“工程施工”，同时转列机械设备费控制中心，贷记有关对应科目。