并购对企业技术能力的影响研究_联想IBM并购案的专利信息分析
联想收购IBM全球PC业务案例分析
联想收购IBM全球PC业务案例分析联想收购IBM全球PC业务案例分析随着信息技术的快速发展，全球电脑市场迅速扩大。
在过去的几十年中，IBM一直是全球PC市场的领导者之一。
然而，随着竞争的加剧和新兴市场的崛起，IBM决定将其全球PC业务出售给联想集团。
这一收购案成为了新世纪初中国企业海外并购的一个重要里程碑。
本文将对此收购案进行分析，并探讨其对联想和IBM的影响。
首先，通过收购IBM的PC业务，联想获得了全球范围内领先的硬件技术和制造能力。
IBM在电脑领域有着悠久的历史和丰富的经验，其产品品质和技术水平在全球市场上享有盛誉。
通过与IBM的结合，联想能够迅速提升其自身的技术能力和制造水平。
这对联想来说是一次重大的机会，可以帮助其扩大全球市场份额。
其次，通过收购，联想获得了IBM在全球范围内的销售渠道和客户资源。
IBM有庞大的全球销售网络和广泛的客户群体，包括大型企业和政府机构。
通过借助IBM的销售渠道，联想能够迅速进入新兴市场并扩大其市场份额。
此外，联想还能够通过与IBM的客户合作，开发定制化的解决方案，提供更加全面的服务。
此外，通过收购全球PC业务，联想得以进一步巩固其在中国市场的领导地位。
在中国，联想一直是最大的电脑制造商之一，而IBM则在中国市场上具有较高的知名度和美誉度。
通过将两者的品牌和市场份额结合起来，联想能够进一步巩固其在中国市场的领先地位，并加强对国内市场的控制力。
然而，这一收购案也面临着一些挑战和风险。
首先，联想需要面对全球PC市场的竞争加剧。
随着技术的进步和新兴市场的崛起，全球PC市场正变得越来越竞争激烈。
联想需要不断创新和提高自身的竞争力，才能在这个市场中保持领先地位。
其次，这一收购案还需要联想与IBM进行良好的合作。
合并两家公司的业务和文化是一项复杂的任务，需要在整合过程中解决许多问题。
如何有效整合两个组织的团队和资源，使其协同工作，是一项具有挑战性的任务。
综上所述，联想收购IBM全球PC业务是一项重大的战略决策，对联想和IBM都有着重要的影响。
联想-IBM并购整合措施与效果分析
通过强化风险管理，有效预防和应对各种可能出现的风险和挑战， 保障企业的稳健发展。
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03
CATALOGUE
并购整合效果分析
财务效果分析
01
02
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收入增长
并购使联想获得了IBM的 PC业务，显著提高了公司 的收入水平。
盈利能力提升
通过优化运营成本和提升 品牌形象，联想的盈利能 力得到了提高。
资产质量改善
IBM的优质资产和专利技 术使联想的资产质量得到 了显著改善。
非财务效果分析
优化公司业务结构
联想和IBM在业务上有一定的互补 性，通过并购，联想可以优化自身 的业务结构，实现业务的多元化。
并购的过程简述
01
2004年12月，联想宣布以13亿美 元收购IBM的PC业务，其中包括 ThinkPad笔记本电脑和 ThinkCentre台式电脑。
02
2005年1月，联想正式完成对 IBM PC业务的收购。
人力资源整合
总结词
人才保留、激励机制
详细描述
联想与IBM注重人力资源整合，通过人才保留和激励机制，调动员工的积极性和创造力。同时，双方在员工培训 、职业发展等方面也进行了深度融合。
文化整合
总结词
尊重差异、传播核心价值观
详细描述
联想与IBM在文化整合方面，尊重双方的文化差异，同时传播企业的核心价值观。通过文化融合，实 现企业文化的创新和发展，推动企业的可持续发展。
IBM
IBM是一家总部位于美国的跨国 科技公司，主要从事IT服务、咨 询、服务器、存储、软件等产品 的研发、生产和销售。
并购的动因分析
扩大市场份额
通过并购，联想可以获得IBM的 市场份额和客户基础，进而提高
资本运营联想并购ibm研究
联想并购IBM研究【摘要】联想斥资12．5亿美元购入IBM的全部PC业务，收购完成之后，占全球PC市场份额第9位的联想一跃升至第3位。
仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后。
联想通过对IBM的并购，对企业产生了巨大的影响，资本运营体系发生了变下，本文就联想收购IBM案例，来分析资本运营工具的相关内容。
【关键字】联想IBM 收购并购案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
一、案例背景（一）联想与IBM背景分析联想集团有限公司（Legend Holdings Ltd.）成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑等电子产品。
其全球员工总数为19000多名。
并在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利分设两个主要运营中心：公司的研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
经过20多年来的发展，联想登上了中国IT业的顶峰，截至2004年，联想已连续八年占据中国市场份额第一的位置。
IBM（International Business Machines Corporation），1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，是个人电脑及笔记本电脑的创始人。
目前拥有全球雇员31万人之多，业务遍及160多个国家和地区。
联想并购IBM案例
联想并购IBM案例一、案例背景联想集团是中国最大的个人电脑制造商之一，成立于1984年，总部位于中国北京。
而IBM（国际商业机器公司）则是全球知名的信息技术和咨询服务公司，成立于1911年，总部位于美国纽约。
本案例将介绍联想集团并购IBM的背景、动机、过程以及影响。
二、并购背景1. 联想集团的发展自成立以来，联想集团一直致力于个人电脑制造和销售业务，并在中国市场占据了较大份额。
然而，在全球范围内，联想的知名度和市场份额相对较低。
为了进一步扩大市场份额和提升品牌影响力，联想集团开始考虑通过并购来实现快速发展。
2. IBM的转型在21世纪初，IBM逐渐从传统的硬件制造商转型为一个注重软件和服务的公司。
这一转型战略使得IBM在全球IT服务市场上占据了领先地位，并在云计算、人工智能等领域取得了重要突破。
然而，IBM的硬件业务逐渐面临竞争压力，需要寻求新的发展方式。
三、并购动机1. 联想集团的动机联想集团希望通过并购IBM来实现以下目标：- 扩大全球市场份额：借助IBM的全球销售网络和品牌优势，加速联想产品在全球市场的推广和销售。
- 提升技术实力：通过获取IBM的技术和专利，提升联想集团在研发和创新方面的实力，加快产品更新迭代速度。
- 拓展服务业务：借助IBM在IT服务领域的经验和专业知识，发展和壮大联想集团的服务业务，提供更全面的解决方案。
2. IBM的动机对于IBM而言，与联想集团的并购有以下动机：- 退出低利润的硬件业务：IBM的硬件业务面临着竞争压力和低利润率，通过出售给联想集团，可以减少成本和风险。
- 专注于高利润的软件和服务业务：IBM希望通过剥离硬件业务，将更多资源和注意力集中在软件和服务领域，提高盈利能力和市场竞争力。
四、并购过程1. 谈判和协商联想集团与IBM开始进行并购谈判，并派出高层代表进行协商。
双方就交易结构、股权比例、资金支付方式等进行多轮谈判，最终达成一致。
2. 审批和合规在并购过程中，联想集团需要获得相关监管机构的批准，并确保交易符合反垄断法和其他法律法规的规定。
联想并购IBM案例分析
渠道与销售网络
IBM在全球范围内的销售渠道和 客户关系网络为联想提供了拓展 市场的机会，有助于提高销售额 和市场份额。
并购的风险与挑战
1 2 3
文化差异
联想与IBM在企业文化、管理风格等方面存在较 大差异，可能导致员工流失、管理混乱等问题。
业务整合难度
并购后两家公司的业务整合面临诸多困难，如产 品线重叠、渠道冲突等，需要花费大量时间和资 源解决。
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企业形象提升
并购IBM使联想的企业形象得到提升， 增强了消费者对联想品牌的信任度。
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客户基础扩大
联想通过并购IBM，成功吸引了更多企 业级客户，扩大了客户基础。
技术创新与产品升级
研发投入增加
联想并购IBM后，加大了在技术创新和研发方面 的投入，推出了一系列新产品。
技术整合
联想将IBM的技术与自身技术进行整合，提高了 产品的技术含量和附加值。
03 并购结果
CHAPTER
财务表现
营收增长
联想并购IBM后，公司营收实现稳步增长，市 场份额扩大。
利润提升
通过优化运营和降低成本，联想实现了利润的 显著提升。
财务结构改善
联想通过并购IBM，优化了自身的财务结构，降低了财务风险。
市场地位提升
全球市场份额扩大
并购IBM后，联想在全球PC市场的份额进一步扩大，成 为全球领先的PC制造商。
并购动因
拓展全球业务 联想希望通过并购IBM，快速进 入国际市场，提升全球市场份额 和品牌影响力。
提高竞争力 通过并购IBM，联想可以获得更 多的市场份额和技术资源，提高 自身在全球个人电脑和IT服务市 场的竞争力。
技术整合 联想希望获取IBM在高端服务器、 存储、软件和云计算等领域的技 术和知识产权，提升自身技术实 力和创新能力。
联想-IBM并购整合措施与效果分析
联想-IBM并购整合措施与效果分析联想-IBM并购整合措施与效果分析引言：近年来，随着全球市场竞争的加剧，企业间进行并购已成为一种常见的发展策略。
而其中一次备受瞩目的并购案是联想集团收购IBM个人电脑业务的交易，这次交易引发了广泛的讨论和关注。
本文将对这次并购的整合措施和效果进行详细的分析。
一、并购背景和动机：1.1 并购背景：在2004年，联想集团宣布以18亿美元的价格收购IBM个人电脑业务，成为全球第三大个人电脑制造商。
通过这次并购，联想迅速扩大了其全球市场份额，并获取了IBM的先进技术和品牌认可。
这次并购也标志着中国企业在国际并购领域的崛起。
1.2 并购动机：首先，联想希望通过收购IBM个人电脑业务来提升其在全球市场的竞争力。
IBM拥有全球知名的品牌、先进的技术以及庞大的销售渠道，而联想在全球市场的份额相对较小。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想可以迅速进入全球市场，并借助IBM的品牌和销售渠道来扩大自身的影响力。
其次，联想还希望通过并购来获取IBM的先进技术和研发能力。
IBM一直以来都致力于创新和研发，拥有许多领先的技术和专利。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想可以获得这些技术和专利，从而提升自身的技术实力和研发能力。
最后，联想希望通过并购来提高其在中国市场的地位。
在2004年，中国国内个人电脑市场的份额超过了全球平均水平，而联想在中国市场占据着领先地位。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想可以借助IBM的品牌和技术来进一步巩固自身在中国市场的领先地位。
二、并购整合措施：2.1 文化整合：在并购过程中，文化整合是一个重要的因素。
由于联想与IBM有着不同的企业文化，因此在整合过程中需要进行文化融合。
联想采取了一系列措施来促进文化整合，例如共同组织文化培训、交流活动以及设立联合工作小组等。
通过这些措施，联想成功地实现了文化的融合，使得合并后的团队能够更好地协作和合作。
2.2 业务整合：在并购后，联想需要进行业务整合，以实现资源的优化配置和协同效应的最大化。
中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析
中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析随着中国企业在全球舞台上的崛起，海外并购成为其实现跨国发展的重要手段之一。
其中，联想集团并购IBM个人电脑业务，成为中国企业历史上最重大的海外并购案例之一。
本文将通过对这一案例的分析研究，探究中国企业海外并购所带来的经济后果。
一、并购背景2004年，联想以1.25亿美元并购了IBM个人计算机业务。
这一并购交易使得联想在全球个人计算机市场上占据一席之地，同时也标志着中国企业首次实现了在全球科技行业的突破。
然而，也有人对此表示质疑，担忧联想是否能够成功整合IBM的业务，并在全球竞争中保持竞争力。
二、整合过程及结果1. 文化整合并购后，联想采取了开放包容的方式来整合IBM的文化。
联想尊重IBM的企业文化，允许IBM员工保留原有的管理方式和制度，同时也借鉴IBM的先进管理经验。
这种文化整合的方式在一定程度上促进了并购后联想团队的稳定发展。
2. 品牌整合并购之初，联想保留了IBM的品牌，并称之为“联想IBM”。
这种策略为联想在全球市场上的认可度打下了坚实基础。
然而，随着时间的推移，联想逐渐减弱了对IBM品牌的依赖，转而加强了自身品牌建设。
这样的品牌整合策略，使得联想在全球市场上逐渐发展出自己的品牌特色。
3. 业务整合联想并购IBM个人计算机业务后，通过整合、优化并改善运营，达到了协同效应。
联想将IBM的技术、专利和渠道优势与自身的生产、研发和供应链进行了有效整合，提升了自身的市场份额和全球竞争力。
三、经济后果研究1. 市场份额扩大通过并购IBM PC业务，联想迅速扩大了在全球个人计算机市场上的市场份额。
连续多年成为全球个人电脑销量第一大厂商，使得联想成为全球最大的个人计算机制造商之一。
2. 国际业务拓展和增长并购IBM PC业务后，联想的国际业务得到了持续增长。
通过整合IBM的优势资源，联想不仅将业务拓展到更多国家和地区，还瞄准了云计算、大数据、人工智能等新兴领域，进一步提高了其在全球科技行业中的竞争力。
联想并购IBM案例分析
联想收购IBM案例分析案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
一、收购动因对于IBM而言，卖掉PC业务的动机主要有以下几个：1、PC产业已经度过了它的黄金时期，就在04年底，Gartner发布了警示，从2005年开始，全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。
由于PC制造商标准化自己的部件，从网络端口到键盘，今天几乎所有的电脑都是用同样组件制造并按同一方式工作的，一些相互竞争的品牌有时是在同一亚洲工厂中制造出来的。
因此，公司从单一制造商那里购买设备已经变得不太重要，价格战随之爆发。
IBM公司继续留在资本集约和高度风险的PC产业中再也没有什么意义了。
实际上，IBM公司多年来一直在撤退。
在1999年，IBM公司停止在零售商店中销售电脑。
2002年，公司外包了大量的PC制造业务。
并购前，IBM公司在北卡罗莱纳的Raleigh的PC业务集中地仅有2000名员工，还不到公司员工的1%。
2、IBM的PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。
IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。
但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。
到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。
2003年和2004年，PC业务收入约占IBM总业务收入的10%，已不再是IBM的核心业务。
联想购并IBM的案例分析报告
联想并购IBM的案例分析报告联想集团有限公司成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，并持续6年稳居榜首。
作为中国最大的PC制造商，联想已不仅仅满足于成为中国的行业老大。
联想集团的战略发展目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强。
于是，联想迈上了国际化的征程。
那么，想要实现国际化，拓展海外业务时，到底是选择在海外新建投资的战略好，还是跨国并购的战略方式好呢？经过多论证，联想的结论是，自我发展所需投资远高于并购，且耗时过长，不利于集团迅速推进国际化，收购强势品牌就成为联想最终的选择。
2004年12月8日，在经过13个月的艰苦谈判后，联想集团终于对外宣布将以17.8亿美元收购IBM的全球PC业务，新公司将一举成为全球第三大个人电脑公司。
这一消息引起世界哗然。
很多业界人士普遍认为此举对双方都有利，创造双赢，但也有不少人并不看好这次并购，觉得联想必将走上很多中国企业国际化并购的失败之路。
那么，联想并购IBM，到底是聪明之举，还是不明智的决定？我们先来分析下联想在此次并购中的收获。
第一，从2001年开始，联想开始面临国内PC市场的逐渐饱和、传统的PC业务增长缓慢、国内外PC品牌的竞争激烈、国际市场销售不甚理想等诸多困境。
因此此次收购IBM的个人电脑业务，从而获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，使联想公司在国际化的进程上实现跃进。
第二，通过这次并购，联想发展历程的努力缩短了整整一代人。
从30亿美元，一下子进入100多亿美元，一下子跻身全球IT巨头的行列。
第三，惠普和戴尔是在规模上的竞争者，而借助中国力量，联想的崛起将直接威胁惠普和戴尔在PC市场的竞争力量，消减赢利能力，间接制约了对手的竞争力。
中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析
中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析摘要：海外并购是中国企业实现全球化战略和扩大国际市场的重要手段之一。
本文以中国企业联想并购美国IBM PC业务为案例，通过分析其并购后的经济后果，探讨中国企业在海外并购中所面临的挑战和机遇，以及对中国经济的影响。
研究结果表明，海外并购可以帮助中国企业提高技术水平、扩大市场份额，但同时也面临文化差异、产权保护等风险。
一、引言海外并购是中国企业实施海外战略的重要手段之一。
近年来，随着中国经济的快速发展和企业实力的增强，中国企业在海外并购领域取得了显著成绩。
联想并购IBM PC业务是中国企业海外并购中的一个典型案例，对中国企业的全球化战略和国际竞争力具有重要意义。
二、背景和目的在全球化背景下，中国企业面临着市场竞争的压力和机遇。
海外并购是中国企业扩大国际市场份额、提升技术水平和获得国际品牌的重要途径。
本文旨在通过分析联想并购IBM PC业务的案例，研究中国企业海外并购的经济后果，以及对中国经济和企业竞争力的影响。
三、海外并购的背景与动机中国企业海外并购有着丰富的背景与动机。
首先，中国经济已由高速增长转向高质量发展阶段，传统产业已难以满足市场需求，海外并购能帮助中国企业跨越技术与品牌瓶颈。
其次，中国企业面临着国内市场竞争加剧、人民币升值等挑战，海外并购能帮助企业寻找新的增长点与利润来源。
再次，中国政府也提供了政策支持，鼓励和引导企业进行海外并购。
四、联想并购IBM PC业务的案例分析1. 并购背景和动机联想并购IBM PC业务是中国企业海外并购中的重要案例。
该并购背后有着联想积累的技术实力和品牌优势，以及IBM希望通过剥离PC业务聚焦其他高附加值业务的动机。
2. 并购过程和规模联想于2004年宣布收购IBM PC业务，交易总额为13.25亿美元。
交易完成后，联想成为了全球第三大个人计算机制造商。
联想并购IBM策略及效用分析
现代商业MODERN BUSINESS40１、联想并购ＩＢＭ ＰＣ案例描述２００４年１２月８日上午９点，联想集团在北京正式宣布，以总价１２．５亿美元收购ＩＢＭ的全球ＰＣ业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。
同时联想集团宣布了高层变更调整。
ＩＢＭ高级副总裁史蒂芬－沃德将出任联想集团新ＣＥＯ，杨元庆则改任公司董事长。
新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用ＩＢＭ的品牌，并完全获得商标及相关技术，这就使联想的产品在全球ＰＣ市场上具有了最广泛的品牌认知。
这次联想的收购行为，是中国ＩＴ行业在海外投资最大的一场，至此，联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大ＰＣ厂商。
２、联想并购ＩＢＭ ＰＣ案例分析２．１联想并购ＩＢＭ ＰＣ策略２．１．１、并购背景联想要想国际化，要想在较短时间内，把一个本地品牌，做成全球品牌，必须有非同寻常的大手笔才可成功。
为此，寻求并购，寻找适合自己发展的对象，成为联想首要选择。
而认真分析发现，ＩＢＭ的那根鸡肋——ＰＣ业务备显珍贵。
尽管ＩＢＭ的ＰＣ业务是粗茶淡饭，却是联想惟一消受得了的美味。
因为从联想的角度看，尽管ＰＣ已是ＩＢＭ的迟暮业务，但对联想仍有较大价值。
首先，扩大产能、提高市场占有率、提升产品档次与质量；其次，实现全球化经营；再次，提升联想管理水平与技术实力，培养全球化管理人才。
作为ＩＢＭ，它从来都没有特别依赖联想并购ＩＢＭ策略及效用分析马伟超 首都经济贸易大学工商管理学院 １０００７０【文章摘要】２００４年１２月，联想集团以总价１２．５亿美元收购ＩＢＭ的全球ＰＣ业务，联想集团成为年收入超过百亿美元的世界第三大ＰＣ厂商。
这次收购行为，是中国ＩＴ行业在海外投资最大的一场并购，其并购过程中的策略给我们留下许多有益的思考。
【关键词】联想；并购；ＩＢＭ；策略；效用ＰＣ业务，尤其是当它决定向软件与服务转型以后，ＰＣ更成了不折不扣的鸡肋。
其实不仅是ＰＣ，几乎所有的制造业务，包括硬盘，都成了鸡肋。
最新联想并购IBM案例分析
• 由于收集到的资料有限，下面根据收益分析法来 对IBM PCD进行价值评估。（这里选取收购时期 的数据，即04,05年）
• IBM PCD的价值=收益*资本化率
• 选取未来数年IBM PCD的预期收益的平均值作为 计算用的收益;选取联想的市盈率作为计算用的资 本化率。联想的股价当时为2.5港元至2.7港元， 过去数年每股净收益EPS的平均值约为0.14港元， 联想的市盈率为17.8至19.3，取为18，即资本化 率为180。
联想并购IBM案例分析
目录
一、并购背景及交易简介 二、联想并购IBM的动因分析 三、收购方式及中介机构的作用 四、对IBM的价值评估
（三）追求协同效应
• 联想收购IBM PCD后，将形成全球仅次于 戴尔、惠普的第三大PC企业，全年营业额 将达到130亿美元，销售个人计算机达到 1400万台。届时将会在产品、市场、技术、 运营等各个方面产生巨大的协同效应。
• 这三家私人股权投资机构在联想与IBM达成 协议之前就开始与联想密切接触，并在促 成联想与IBM的收购中起到了重要的作用， 同时三家投资方还为联想吸纳了20家银行 提供的5年期6亿美元的银行贷款。三大股 权投资银行在联想并购PC后仍起着重要作 用。从解雇第一个没过CEO，到引进dell的 阿梅里奥，到联想的一系列重要决策。都 是三家PE做的决定。
• 具体的来说：
• 联想收购IBM的PC业务的实际交易价格是 17.5亿美元，具体支付方式则包括6.5亿美 元现金、6亿美元的联想股票和5亿美元的 债务。股份收购上，联想以每股2.675港元 向IBM发行包括8.21亿股新股和9.216亿股 无投票权的股份。
Hale Waihona Puke • 联想收购IBM全球PC业务时，过桥贷款是 其重要融资方式。在获得过桥贷款之前,联 想账面上有4亿美元的现金。高盛在收购中 担当了联想的财务顾问，并为在2005年中 期即将到来的资产交割为联想提供5亿美元 的过桥贷款,
联想收购IBM案例解析
对未来发展的影响
联想收购IBM后，可以利用IBM 的全球销售网络和技术优势，进 一步拓展国际市场，提高自身的
市场份额和竞争力。
通过与IBM的合作，联想可以获 得更多的技术研发和创新能力， 推动自身的转型升级和高质量发
展。
联想收购IBM也有助于推动中国 企业国际化进程，提升中国企业
在全球的影响力和形象。
IBM将专注于高附加值的业务领域，如企业级服务和软件业务，以更好地满足企 业客户的需求。
对其他竞争对手的影响
对惠普、戴尔等竞争对手来说，联想收购IBM后将进一步加 剧市场竞争，促使其他品牌不断提升自身产品和服务质量， 以满足消费者需求。
对于新兴的PC品牌，如华为、小米等，联想收购IBM后将为 其提供更多的市场机会和挑战，促使其加快发展步伐。
技术趋势
未来PC市场将更加注重技术创新 和应用体验，如人工智能、虚拟 现实等技术的应用将进一步推动 市场发展。
市场增长
全球PC市场虽然面临饱和压力， 但仍有一定的增长空间，特别是 在新兴市场和行业应用领域。
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股东收益波动
IBM股东在短期内可能会面临股价波动和收益减少的 风险。
对双方股东的影响
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短期股价波动
收购消息公布后，联想和 IBM的股价都出现了短期 波动。
长期价值增长
从长期来看，收购有助于 双方股东实现价值增长， 提高公司的盈利能力和市 场竞争力。
股东利益博弈
在收购过程中，双方股东 的利益博弈也是需要考虑 的重要因素之一。
降低成本
随着PC市场竞争加剧，利润空间逐渐 压缩，IBM希望通过出售PC业务降低 运营成本，聚焦于更有盈利潜力的领 域。
联想收购IBM案例分析
从产品细分看，二季度笔记本电脑仍是联想销售最大来源，占总销售额的60%。今年 10月份，联想宣布ThinkPad自诞生至今的总销量突破6000万部。台式机销售同比增长27%， 占集团总销售额33%。本季度是联想移动回购联想后的首个完整季度，成为新的业务亮点， 实现销售额2.17亿美识别目标，评估方案。 团队决策。使得通过本次并购，联想，获得了1涉及160个 国家的笔记本和台式机业务，ibm品牌的相关专利等。而 ibm公司也得到不错的结果。
利益权衡
• 1.IBM出售PC业务是IBM公司原定发展战略 （想转变成软件、服务型企业）中的一部 分。 • 2.IBM PC业务可以经过管理（降低成本）从 而使联想赚钱。
IBM
一、IBM面临危机 全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减， IBM增长率下降。 二、PC业务拖累IBM的整体业绩 IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势， 软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达 33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。 三、IBM战略要求 IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。IBM要全力 争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。
1.联想在收购前后表现出来的勇气 2.计划的编制和实施
3.有条不紊的整合
4.明确收购的目的 5.注重经验学习
联想目前的财务状况
2010年8月10日，联想集团在香港公布了截至2010年6月30日第一财季业绩报告。 财报显示，该财季联想总销售额为51.47亿美元，净利润5500万美元。 季内，联想在全球的市场份额首达双位数, 季度费用率创历史最佳水平。借此， 联想连续第三个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续五个季 度增长速度快于整体市场。 联想集团公布2010/11财年第一季度业绩整体概况如下：联想全球市场份额首 达双位数(10.2%)；季度销售额为51亿美元；除税前溢利为7,500万美元；股东应 占溢利为5,500万美元；每股基本盈利为 0.57美分或4.43港仙；于2010年6月30日， 净现金储备为22亿美元。 在第一季度，联想的全球个人电脑销量年比年上升48.1%，而同期整体市场销 量增幅约为20.9%。集团综合销售额年比年增长49.6%至51亿美元，毛利年比年增 长38.6%至5.23亿美元，毛利率为10.2%。 第一季度的经营溢利为8,200万美元(不包括重组费用100万美元)，是去年同期 经营溢利的五倍。联想第一季度的除税前溢利为7,500万美元。股东应占溢利为 5,500万美元，较去年同期提升7,100万美元。季内，每股基本盈利为0.57美分或 4.43港仙。在2010年6月30日，集团的净现金储备为22亿美元。
企业并购分析 ——以联想并购IBMPC为例
环球市场/经济视野-18-企业并购分析——以联想并购IBMPC 为例卢 擎贵州财经大学 摘要：并购是一个企业战略发展的重要内容 ，并购成功可以使企业的经济规模扩大，使资源配置更加优化并且提高在市场中的占有率。
成功并购后可以产生多方面优势，有利于企业发展，可是高收益往往与高风险并存，因此，应谨慎分析并购过程可能带来的风险。
关键词：企业并购 ；跨国并购；并购风险2005 年12月8日，联想集团成功收购IBMPC 业务，因此成为世界三大个人电脑企业之一，而且这是中国企业并购国际巨头的典型案例之一。
1.企业并购企业并购可以理解为兼并与收购，是国内外企业发展进程中非常重要的方式，也是企业变大变强的原动力。
市场竞争的出现导致了企业并购，而并购行为也为企业实现资源优化与产业结构的调整创造了优势，是企业资本运营的重要方式。
随着国家越来越关注企业并购，并出台一系列法律法规，和经济全球化的影响，对于一些规模小、竞争力弱的企业来说，企业并购是把企业做大做强、占领更大市场份额的最终选择。
2.并购带来的风险2.1 融资风险充足的资金是企业成功并购的前提和保证，而所谓订单融资风险，就是指能不能及时且有效地筹集到并购所需的足够资金。
如果企业的融资决策出现失误，企业将会产生很多负面影响，资本结构和财务杠杆是其主要的风险所在。
在并购过程中中，长期和短期资金的投入比例会根据目标企业的资本结构不同发生相应的改变，而并购方自由资本和债务资本的投入比例也会随之改变。
由于各种融资渠道都存在不小的弊端，因此，并购战略的进行仍存在风险。
此次对IBMPC 业务的收购，通过计算与评估，联想集团大概将会付出18亿美元的代价，其中包括现金7亿美元，和部分联想普通股，这部分普通股估值也将达到7亿美元，而且IBM 大约4亿美元的负债也将由联想来买单。
由于并购需要，联想不得不以采用向银行借款的方式，其资产负债率达到了26%，看似仍处于可控的安全线内，可资金链的问题也日益暴露出来。
企业并购对技术进步的影响研究
企业并购对技术进步的影响研究随着全球化进程的不断推进，企业并购成为了当今商业世界中一种常见的市场现象。
无论是为了拓展市场份额，还是为了获取技术、人才或资源，企业并购都发挥着重要的作用。
然而，企业并购不仅仅影响企业本身，还对技术进步产生深远的影响。
本篇文章将对企业并购对技术进步的影响进行研究。
首先，企业并购可以促进技术的交流和转移。
当两家企业进行合并或收购时，不同企业之间的技术就会得到共享和传递。
这种技术的交流和转移可以在一定程度上加速技术进步的速度。
例如，一家专注于软件开发的企业收购了一家在人工智能领域处于领先地位的企业。
通过并购，软件企业可以获得先进的人工智能技术，并将其应用到自己的产品中，从而推动企业的技术进步。
其次，企业并购可以提供更多的资源和资金支持，从而推动技术创新的发展。
在并购过程中，企业可以获得更多的资金和资源，用于研发和创新。
这些资源和资金可以帮助企业改进现有技术，开发新产品，并提升技术水平。
例如，一家创新型医药企业被一家大型制药公司并购后，可以获得更多的研发经费和生产设备，从而加速新药的研发和上市，推动医药技术的进步。
此外，企业并购还可以通过整合产业链，实现技术协同创新。
在并购过程中，企业可以整合不同环节的产业链资源，形成全新的价值链。
通过实现产业链的整合和协同创新，企业可以实现技术的互补和提升。
例如，一家汽车制造商收购了一家电动车电池生产企业，通过整合两者的技术和资源，可以研发出更具竞争力的电动车产品，推动整个电动汽车产业的发展。
然而，在企业并购对技术进步的推动过程中，也面临一些挑战和问题。
首先，技术的交流和转移并不总是顺利进行。
不同企业之间存在文化差异、信息不对称等问题，这可能导致技术的共享和传递受到阻碍。
其次，资源整合和协同创新也需要面对管理和协调上的困难。
企业并购涉及到各种各样的资源，如人力资源、技术资源和财务资源，要有效地整合和协同创新，需要良好的管理和协调能力。
综上所述，企业并购对技术进步有着深远的影响。
企业并购对公司的创新能力有何影响
企业并购对公司的创新能力有何影响在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业发展和扩张的重要战略手段。
然而，企业并购对公司的创新能力究竟会产生怎样的影响，这是一个值得深入探讨的问题。
一方面，企业并购有可能为公司的创新能力带来积极的促进作用。
通过并购，企业能够迅速获取新的技术、知识和人才资源。
被并购的企业往往在某些领域具有独特的技术专长或创新成果，这使得并购方能够快速填补自身的技术空白，拓宽技术领域，从而为创新提供更多的可能性。
例如，一家传统制造业企业并购了一家具有先进智能制造技术的初创公司。
通过这次并购，传统企业获得了智能制造方面的关键技术和专业人才，能够将这些新技术应用到自身的生产流程中，实现生产效率的大幅提升和产品质量的改进。
同时，双方的技术团队在交流合作中，还可能碰撞出更多创新的火花，共同研发出具有市场竞争力的新产品和解决方案。
并购还能够实现资源的整合与优化配置。
不同企业在研发、生产、营销等方面可能具有各自的优势和资源。
通过并购，这些资源可以得到重新整合和调配，提高资源的利用效率，为创新活动提供更有力的支持。
此外，并购能够拓展企业的市场渠道和客户群体。
新的市场和客户需求能够为企业的创新提供方向和动力。
企业为了满足新的市场需求，会加大创新投入，开发出更具针对性的产品和服务。
然而，企业并购也并非总是对创新能力产生积极影响，它也可能带来一些挑战和负面影响。
并购过程中的文化冲突就是一个常见的问题。
不同企业往往具有不同的企业文化和管理风格，如果在并购后不能有效地融合和协调，可能会导致内部的混乱和矛盾，影响员工的工作积极性和创新热情。
而且，并购后的整合过程可能会分散企业的注意力和资源。
企业需要花费大量的时间和精力来整合业务、人员和管理体系，这可能导致对创新投入的减少，创新项目的延误甚至搁置。
另外，并购可能引发的管理层动荡也会对创新能力产生不利影响。
关键的创新人才可能因为对新的管理环境不满或者职业发展空间受限而选择离开，这无疑会削弱企业的创新实力。
浅析联想并购IBM案例
浅析联想并购 IBM案例摘要：在国内市场的发展达到瓶颈后，联想决定通过国际化战略拓展全球市场。
而此时IBM在全球范围内的PC行业位居第三位，具有一流的技术研究团队和成熟的市场渠道。
如果能并购IBM的PC部门，联想能扩大生产规模，实现规模经济，发挥协同效应。
不仅能降低联想进入国际市场的壁垒，还能获得IBM的研发和技术优势以及国际先进的管理经验和市场运作能力。
因此，并购已在国际上有一定声誉的IBM公司无疑是联想国际化道路上最合适的选择。
关键词：联想；IBM；国际化战略；跨国并购1.研究背景1.1宏观背景第五次并购浪潮开始于上世纪90年代，在全球化的推动下，在此次并购中，并购越来越国际化，发展中国家向发达国家“逆向并购”的规模也越来越大，第五次并购浪潮一个很鲜明的特点就是新兴产业之间的并购最为活跃和成功，从2002年开始并购规模大量萎缩，然而却是全球资本并购第六次浪潮来临的标志。
并且，中国企业在全球并购中异军突起，由于中国在世界上越来越有影响力，加上受全球产业结构的转变，全球产业结构调整表现为产业结构的轻型化，信息产业逐渐变为龙头产业，联想收购IBM正好处于第五次收购和第六次收购浪潮的转折点，这些机遇给联想收购IBM提供了很多有利的条件和机遇。
还有一个重要的因素是在2001年中国加入WTO之后，融入了全球化的浪潮，国际企业之间的合并收购的风险和成本大大降低，中国和其他国家之家的合作变得更加便捷，导致了国际合作日趋频繁。
1.2行业背景2001年中国加入WTO后，在计算机硬件方面，我国还是比较占优势的，国内有很多规模庞大的企业例如方正、联想等，正因为这种高度市场化的影响，企业的竞争力都很强，在国外早已占有一定的市场，而且国内生产计算机硬件的利润都很低，由于其价格优势，国内生产的计算机硬件越来越受国外著名计算机公司的青睐，加入WTO也能使两方合作更加紧密。
但在软件方面，状况就较为不容乐观，近些年我国与国际的软件实力差距在日益扩大，我国的软件开发人员普遍缺乏对于国际软件市场缺乏了解，更严峻的问题是，我国开发的软件技术水平较低，利润也较低也很难获得技术积累，加入WTO之后软件行业必定会受到很大的冲击，但入世之后也有一定的正面影响，国内企业的软件开发人员能够更轻松的拿到资料、开发工具，在与外国企业的竞争中提升自己。
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收稿日期：201112－31修回日期：2012－02－16作者简介：蔚海燕（1980－），女，讲师，研究方向：企业知识管理、情报分析；卫军朝（1980－），男，博士研究生，研究方向：科学计量学。
并购对企业技术能力的影响研究———联想IBM 并购案的专利信息分析蔚海燕1卫军朝2（1．华东师范大学商学院信息学系上海200241；2．中国科学院国家科学图书馆北京100190）摘要以联想并购IBM PC 业务为例，采集了联想并购前后的相关专利信息，对其专利数量、领域、被引进行了分析，从而反映企业并购前后技术能力的变化。
研究发现联想并没有通过并购提升了其本土以及海外的技术能力。
关键词企业并购技术能力专利信息分析联想IBM中图分类号G306文献标识码A文章编号1002－1965（2012）05－0107－04Effects of Mergers and Acquisitions （M＆A ）on the Company ＇s Technical Capacity ：A Case Study on the Patent Information Analysis of M＆A between Lenovo and IBMYU Haiyan 1WEI Junchao 2（1．Department of Informatics ，East China Normal University ，Shanghai 2002412．National Science Library ，Chinese Academy of Sciences ，Beijing 100190）AbstractThe paper conducted a case study on the change of technical capacity of Lenovo after its mergers and acquisitions （M＆A ）withIBM PC unit based on the patent information analysis such as the patents number ，fields ，and citation information．It is found that the tech-nical capacity of Lenovo home and abroad was hardly improved after its M＆A effort．Key wordsCompany mergers and acquisitionstechnical capacitypatent information analysisLenovoIBM1并购对技术能力的影响在竞争激烈的时代如何保持其核心能力和竞争优势成为关系到每个企业生存的关键。
企业的核心能力构成要素主要有技术能力、制造能力、市场能力、组织能力、战略管理能力与界面管理能力［1］。
技术能力是核心能力的重要组成部分，获取技术能力成为企业进行并购的重要原因之一。
熊建明等（2008）提出企业并购是实现技术跨越的机会，认为一些技术先进国家的企业由于经营困境或者经营战略目标调整使得技术后进国家的企业获得许多机会和技术窗口，进入障碍较少时，可以通过并购直接进入并取得技术跨越发展［2］。
Ahuja （2001）通过对72家化学公司的并购和专利活动进行了调研，以专利的成功申请作为创新产出的指标对影响技术并购创新能力的因素进行了测度。
研究发现被并购方企业的技术知识绝对存量越大，越会提升并购方创新绩效，而被并购方相对知识存量大则降低创新绩效［3］。
目前国内还缺乏对并购与技术能力方面的实证研究。
对并购绩效的研究主要是利用财务数据或股票市场数据分析并购对企业的业绩或长期经营绩效的影响，针对并购对企业技术能力影响的研究主要是阐述和思辨论证，缺乏相应的实证研究。
2企业技术能力与专利分析对于高科技公司，其企业技术能力主要体现在其专利［4］，企业并购后创新绩效的一个重要体现是专利。
Ahuja （2001）提出企业的创新绩效体现在两个方面：一方面是研发支出，另一方面是批准的专利数量。
他的研究中采用授权专利的数量来测度并购带来的技术变化。
但其研究的不足之处主要在于：仅仅考察了专利数量的变化，没有对专利变化的领域以及具体的变化幅度等进行测度，而且专利的数量变化本身也会随时间而变化，这种变化不一定是由于并购引起的。
Pavitt （1999）对美国专利局1969－1990年的授予专利进行了分析，认为企业专有技术能力很好地解释了企第31卷第5期2012年5月情报杂志JOURNAL OF INTELLIGENCEVol．31No．5May 2012业异质性存在的原因和企业随时间变化保持竞争性的问题［5］。
因此衡量企业技术能力时，以专利作为其重要指标是可信且可行的。
本文通过企业并购的前后专利数据的比较分析，试图揭示并购对企业技术能力的影响。
选取了一个我国企业海外并购的案例，通过对其并购前后的专利数量、类型、领域等变化来分析影响并购企业技术能力变化的原因，提出通过并购提升技术能力的建议和对策。
3并购案例选择及数据准备3．1联想并购IBM PC业务案例介绍及关键时间节点联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2004年12月8日，联想集团有限公司（联想集团）和IBM签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团将收购IBM个人电脑事业部（PCD），成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。
此次所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Thinkpad”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）；位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）的研发中心，交易总额为12．5亿美元。
联想将向IBM支付6．5亿美元现金，以及价值6亿美元的联想集团普通股，锁定期为期三年。
交易完成后，IBM拥有联想18．9%股权。
此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。
联想集团和IBM将在全球PC销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟［6］。
联想2005年5月1日下午3点正式宣布完成收购IBM全球PC业务。
此次收购的最终协议于2004年12月8日公布，于2005年1月27日获联想股东批准通过。
收购完成表示最终协议中的所有重要条款完成［7］。
联想集团斥资17．5亿美元收购IBM全球PC 业务时，5亿美元用于支付IBM公司因全球PC业务的负债，另外的12．5亿美元用于收购IBM相关的经营资产，包括IBM在PC领域的4000多项专利［8］。
3．2联想并购前后技术能力变化的数据采集本文选择企业技术能力评价的主要指标为专利，通过比较并购前后企业专利信息的变化来分析并购对联想技术能力的影响。
联想的专利数据信息主要来源于IPEXL数据库。
IPEXL是新加坡知识产权交易所提供的专利数据库，其中主要收录的专利包括中国、美国以及新加坡专利。
由于其便于检索数据下载和中国专利数据库相比差矩很小，所以选择IPEXL数据库作为主要数据源。
专利数据检索和下载时间为2011年8月10日，检索词为APS（Lenovo OR联想），主要检索了联想在中国和美国申请的专利。
共检索到专利记录4224条，其中发明专利（Invention）1558条，实用新型专利（U-tility）1247条，外观设计专利（Design）604条。
表1联想在中国、美国申请的专利数量来源专利数量发明专利数量实用新型专利外观设计专利数量中国3，7631558800600美国451044744联想并购前后的专利信息分析4．1联想并购前后的专利数量变化表2展示了2000年来联想在中国和美国申请的专利数量的变化。
该专利主要包括三种专利类型：发明专利、实用新型专利与外观设计专利。
表2近11年联想在中国和美国的专利申请数年份20002001200220032004200520062007200820092010中国专利数量81213518453303359281350427325203美国专利数量04944836645339670从图1可看出，联想在并购前后在中国申请的专利数量远远大于美国，在国内申请的专利数量最多的是2002年，在美国最多的是2003年；而专利申请的低谷在中国出现在2006年，即联想刚刚完成并购的时间。
经过2006年的低谷后，联想在中国的专利申请又呈现出上升趋势。
根据图1，联想在中国的申请量以2005年为界，呈现出相似的波动趋势。
联想在美国则经过了2003年的高峰后一直处于下降趋势。
图1联想在中国、美国专利申请数量的比较4．2联想并购前后的专利领域变化4．2．1外观设计专利的变化。
通过对联想2000－2010年在中国批准的外观设计专利进行分析，发现近11年来联想的外观设计专利主要集中在三个类别：14－01声音或图像的记录或复制设备（主要为音箱、mp3播放器等）；14－02数据处理设备（主要为电脑专利）和14－03通讯设备或无线电放大器（主要为手机专利）。
根据表3，14－01的相关专利最少，且在2004年后逐渐减少，2008年只有一个专利，2009和2010年则没有。
联想此次并购IBM PC业务，主要的外观设·801·情报杂志第31卷计专利在14－02，14－02的专利总数也最多。
2002年是该类专利的顶峰，2003年后呈下降趋势，2007年略有回升，但总体来看并购后联想在该类专利的数量上比并购前有减少，并一直徘徊在20个左右的专利。
而14－03的最高峰也出现在并购前的2003年。
该类专利并购后也呈下降趋势。
表3近11年联想的外观设计专利数量变化年份200020012002200320042005200620072008200920101401类00316138141001402类23469637212115291719201403类31723122118171310164．2．2发明和实用新型专利的变化。
联想主要的发明专利和实用新型专利集中在G 类（物理）和H 类（电学）。
G 类专利主要集中在G06F 电数字数据处理。
联想G 类专利的整体变化见图2。
图2联想发明和实用新型专利G 类分布在G06中，最重要的类别是G06F 的专利，其变化见表4。
可见其中专利最多的类别是G06F 01，几乎所有类别的G06F 类专利数量变化都呈现相同的趋势，在并购前专利申请的高峰出现在2002年，并购后大多数专利在2006年则呈现出普遍下跌的趋势，而在2008年出现增长的新高峰。