案例1联想收购IBMPC业务
案例分析-联想收购ibm全球pc业务
近几年中国的海外并购失败率高达70%，而导致失败的一个重要原因就在于对企业并购重组过程中潜在的法律风险防范不够。
中海油收购美国尤尼科 UnocalCorp. 失败上汽集团收购韩国双龙，因文化与管理风格差异，最后导致双龙破产，上汽损失惨重。
而相对于联想收购IBM-PC业务，是比较成功的，这也为中国企业的发展提供了借鉴与经验。
联想集团有限公司（Legend Holdings Ltd. ）成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
联想集团是一间极富创新性的高科技公司，秉承自主创新与追求卓越的传统，联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入。
IBM是个人电脑及笔记本电脑的创始人。
在其抛售全球PC业务的时候已是连年亏损。
2001年亏损3.97亿美元，2002年为1.71亿美元，2003年为2.58亿美元，而2004年上半年已亏损了1.39亿美元。
这使得公司高层抛售PC部门的想法更为坚定了。
2004年12月8日，联想集团和IBM签署了一项重要协议，联想集团宣布以 1.75亿美元的价格收购IBM个人电脑事业部（PCD）。
2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，新联想的PC业务越占全球市场的8%，一下跃居为世界第三电脑制造商。
IBM将持有联想集团约19%的股份。
收购优势对于联想而言，可以利用IBM在国际上的资源，打进国际化市场。
而又由于IBM在国际上的名气，使得Lenovo这个牌子在国外也在沉默中爆发了。
对于IBM而言，抛售其PC业务使其脱离了亏损的尴尬局面，而且又找到了接手其PC业务的公司，使其影响力在市场上依旧不减。
联想此次收购IBM PC业务可谓是蛇吞象，无论是在销售队伍还是在产品研发上都存在着很大的挑战。
在并购的3年时间里，联想的销售额逐渐增加，然而，就在联想对此次整合看起来<a name=baidusnap0></a>一帆</B>风顺之时，2008年，联想业绩出现明显下滑，利润出现大幅亏损。
联想收购IBM全球PC业务案例分析
联想收购IBM全球PC业务案例分析联想收购IBM全球PC业务案例分析随着信息技术的快速发展，全球电脑市场迅速扩大。
在过去的几十年中，IBM一直是全球PC市场的领导者之一。
然而，随着竞争的加剧和新兴市场的崛起，IBM决定将其全球PC业务出售给联想集团。
这一收购案成为了新世纪初中国企业海外并购的一个重要里程碑。
本文将对此收购案进行分析，并探讨其对联想和IBM的影响。
首先，通过收购IBM的PC业务，联想获得了全球范围内领先的硬件技术和制造能力。
IBM在电脑领域有着悠久的历史和丰富的经验，其产品品质和技术水平在全球市场上享有盛誉。
通过与IBM的结合，联想能够迅速提升其自身的技术能力和制造水平。
这对联想来说是一次重大的机会，可以帮助其扩大全球市场份额。
其次，通过收购，联想获得了IBM在全球范围内的销售渠道和客户资源。
IBM有庞大的全球销售网络和广泛的客户群体，包括大型企业和政府机构。
通过借助IBM的销售渠道，联想能够迅速进入新兴市场并扩大其市场份额。
此外，联想还能够通过与IBM的客户合作，开发定制化的解决方案，提供更加全面的服务。
此外，通过收购全球PC业务，联想得以进一步巩固其在中国市场的领导地位。
在中国，联想一直是最大的电脑制造商之一，而IBM则在中国市场上具有较高的知名度和美誉度。
通过将两者的品牌和市场份额结合起来，联想能够进一步巩固其在中国市场的领先地位，并加强对国内市场的控制力。
然而，这一收购案也面临着一些挑战和风险。
首先，联想需要面对全球PC市场的竞争加剧。
随着技术的进步和新兴市场的崛起，全球PC市场正变得越来越竞争激烈。
联想需要不断创新和提高自身的竞争力，才能在这个市场中保持领先地位。
其次，这一收购案还需要联想与IBM进行良好的合作。
合并两家公司的业务和文化是一项复杂的任务，需要在整合过程中解决许多问题。
如何有效整合两个组织的团队和资源，使其协同工作，是一项具有挑战性的任务。
综上所述，联想收购IBM全球PC业务是一项重大的战略决策，对联想和IBM都有着重要的影响。
案例1-1 联想收购IBM个人电脑部门
案例1-1 联想收购IBM 个人电脑部门2004年12月8日，联想集团有限公司召开新闻发布会，宣布收购IBM 公司PC 业务部门。
此次联想收购IBM 公司的PC 业务部门的实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿美元股票以及5亿美元的债务。
联想将通过公司内部现金和向银行贷款来筹集现金。
在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM 发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。
本次收购完成后，联想将成为全球第三大PC 厂商，年收入规模约120亿进入世界500强企业。
新公司管理层的安排是IBM 高管沃德出任联想集团CEO ，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
新联想总部设在美国纽约，员工总数达19000人，（约9，500来自IBM ，约10，000来自联想集团）。
在北京和罗利（美国北卡罗来纳州）设立主要运营中心。
新公司的股权结构为中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM 公司将拥有18.5%左右的股份。
联想与IBM2003年合并出货量总额约为1190万台，2003年合并年收入超过120亿美元。
收购前后企业股权结构发生了变化，见图1-1。
图1-1 交易前后公司股权结构联想与IBM 公布了合作的消息后，双方在各方面工作都快速稳步地开展起来。
2005年2月4日，联想公布了由联想和IBM PC 业务现任高级管理人员组成的管理团队。
2月23日对外宣布了联想中国2005财年的策略。
2月28日在IBM 一年一度的合作伙伴大会上，IBM 隆重推出并介绍了联想，这是对两家公司长期战略合作伙伴关系承诺的表现。
联想的产品在本次合作伙伴大会上的亮相也吸引了来自全球IT 产品销售商的眼球，并得到高度赞赏和评价。
3月2日，新联想改革与转型委员会近30名成员在拉斯维加斯召开了为期两天的第一次会议，在了解彼此的业务、人员和文化的同时，为新公司战略和文化建设开始筹划。
3月9日，交易前交易后美国外国投资委员会（CFIUS）提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，为交易的继续进行铺平了道路。
联想并购IBM PC
并购案例：联想并购IBM的PC业务部。
一、交易结构（一）金额：联想以6.5亿美元现金和6亿美元联想股票收购IBM PC业务，并承担5亿美元净负债。
（二）品牌：交易中，联想获得了“Think”品牌和IBM品牌在未来几年的使用许可。
（三）并购后新公司状况：1．股权：并购完成后，联想控股拥有联想集团45%股份，IBM拥有18.9%股份。
2．人事：董事局主席，杨元庆，CEO，斯蒂芬·沃德（原IBM高级副总裁）。
3．总部及员工：新联想集团德总部设在美国纽约，原联想集团11000人，IBM PC 业务9000人（其中25%在美国工作，40%已经在中国工作）。
4．产量及市场份额：PC出货量1190万台，销售额，120亿美元，销量排行第三，仅次于Dell（16.4%）和惠普（13.9%）。
据Gartner统计，IBM PC全球市场占有率5%，联想集团3%。
二、财务安排在整个财务安排上，当时自有现金只有4亿美元的联想为减轻支付6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得6亿美元国际银团贷款。
随后，联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐，以私募的方式向德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团及美国新桥投资集团发行股份联想并购IBM PC使用的这种“股票和现金”的支付方式.呈现出明显的与国际并购接轨的特点。
联想在香港上市，通过换股减少交易现金支出，通过国际银团贷款和私募筹集交易现金和运营资金。
实际上大型国际并购中，直接换股往往是主要交易方式。
用股票来支付可以尽可能的减少现金支出，不过国内A股股票却是不被国际接受用作支付交易对价的。
但是分析联想并购IBM PC的财务安排尽管呈现出国际化的特点但在筹集现金时，选择私募和发行债权这两个主要融资手段仍然显现出很高的风险。
对比银团贷款，通过发行债券融资的流动性更好能够吸引更多的资金：而大量的银团贷款，不仅造成财务成本上升债券集中使其对企业影响大、风险高。
“联想并购ibmpc业务”案例分析
“联想并购IBM PC业务〞案例分析报告一、联想、IBM简介联想集团成立于1989年11月，自1997年起，连续7年为中国最大PC厂商，自1999年起成为亚太区最大PC厂商。
其主要业务为消费和销售台式电脑、笔记本、手机、效劳器和外设产品及网络产品等，总部位于中国北京，在北京和上海等地设有PC消费基地，年产量约500万台。
联想集团拥有庞大的PC分销网络，包括约4,400家零售店，员工总数约为10,000人。
2003-2004财年，联想集团销售收入为231.8亿港元；全年实现净利润10.5亿港元。
至2004年第三季度联想集团在中国市场占有率为26.8%。
IBM于1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务普及160多个国家和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入到达八百八十多亿美元。
二十多年来，IBM的各类信息系统已成为中国金融、冶金、石化、交通、制造业、商品流通业等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。
IBM的客户普及中国经济的各条战线。
二、并购动因〔一〕谋求经营协同效应IBM PC业务长期处于亏损状态，毛利率高达24%，完全是其高昂本钱所致——高投入、高产出、花钱大手大脚导致了IBM高昂的管理费用。
而联想具有良好的本钱控制才能，毛利率仅为14%，却有5%的净利润。
所以，联想与IBM在经营方面有较强的互补性。
〔二〕谋求财务协同效应IBM的优势在于其IT效劳业具有盈利构架。
仅2001年第一季度，IBM的效劳咨询费用与相配套的硬件效劳器的总和就几乎占到了总收入的80%。
这对于联想来说是其继续创造利润的良好根基。
三、并购过程2000年：IBM曾找到联想，并购被提及，但联想当时因把难度和风险看得过重而没有考虑。
2003年冬：事情出现转机，并购再次被提及。
2003年11月：联想组成了会谈队伍飞往美国，与IBM进展了第一次接触。
2003年11月—2004年5月：会谈的第一阶段。
联想收购IBMpc业务案例分析（5篇）
联想收购IBMpc业务案例分析（5篇）第一篇：联想收购IBM pc业务案例分析联想收购IBM pc业务案例分析事件：2004年12月8日，中国最大的电脑制造商，在中国个人电脑市场占有30％市场份额的联想集团，以12.5亿美元的价格并购了IBM 的全球个人电脑业务，包括台式机和笔记本电脑以及个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球经销网络和服务中心。
新联想将在5年内无偿使用IBM的品牌，并永久保留使用全球著名的“think”商标的权利。
联想收购的动机：一、国内个人计算机市场遭遇瓶颈。
国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。
二、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。
三、发展品牌、技术、营销渠道的需要联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。
而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。
四、联想商誉的增加大于收购成本。
并购企业购买目标企业时，必须考虑当时目标企业的全部重置成本与该企业股票市场价格总额的大小，如果前者大于后者，并购可能性大。
对于联想而言，完全凭借自身力量要打造IBM这样一个品牌，资金和时间上的成本不可预计。
IBM公司动机：一、IBM面临危机全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。
二、PC业务拖累IBM的整体业绩IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。
三、IBM战略要求IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。
IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。
（完整版）案例一联想收购IBMPC业务
（完整版）案例⼀联想收购IBMPC业务案例⼀联想收购IBM PC 业务⼀、并购相关⽅⾯介绍（⼀）并购双⽅介绍（1）联想集团主要业务为在中国⽣产和销售台式电脑、笔记本、⼿机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有PC ⽣产基地，年产量约500 万台；在厦门设有⼿机⽣产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中⼼。
在中国拥有庞⼤的PC 分销⽹络，包括约 4 ，400家零售店。
员⼯总数：10 000 。
（2） IBM 的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑⽣产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和⽇本⼤和设有研发中⼼。
约9 500 名员⼯。
（⼆）联想并购IBM的PC业务的详细内容收购时间：2004年12 ⽉8 ⽇⾄2005 年 5 ⽉ 1⽇。
收购⾦额：实际交易价格为17.5 亿美元，其中含 6.5 亿美元现⾦、 6 亿股票以及 5 亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675 港元，向IBM 发⾏包括8.21 亿股新股，及9.216 亿股⽆投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think ”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列⽣产线）；以及位于⼤和（⽇本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中⼼。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三⼤PC ⼚商，年收⼊规模约120 亿进⼊世界500 强企业。
IBM⾼管沃德出任联想集团CEO,杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员⼯总数达19000⼈，主要⽣产基地在中国。
股权结构：中⽅股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM 公司将拥有18.5%左右的股份（如下图）。
⼆、并购背景与动因（⼀）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期⽬标是在2010年之前以⼀个⾼技术企业的形象进⼊世界500强最⼤企业之中。
联想并购IBM案例分析
渠道与销售网络
IBM在全球范围内的销售渠道和 客户关系网络为联想提供了拓展 市场的机会，有助于提高销售额 和市场份额。
并购的风险与挑战
1 2 3
文化差异
联想与IBM在企业文化、管理风格等方面存在较 大差异，可能导致员工流失、管理混乱等问题。
业务整合难度
并购后两家公司的业务整合面临诸多困难，如产 品线重叠、渠道冲突等，需要花费大量时间和资 源解决。
01
企业形象提升
并购IBM使联想的企业形象得到提升， 增强了消费者对联想品牌的信任度。
02
03
客户基础扩大
联想通过并购IBM，成功吸引了更多企 业级客户，扩大了客户基础。
技术创新与产品升级
研发投入增加
联想并购IBM后，加大了在技术创新和研发方面 的投入，推出了一系列新产品。
技术整合
联想将IBM的技术与自身技术进行整合，提高了 产品的技术含量和附加值。
03 并购结果
CHAPTER
财务表现
营收增长
联想并购IBM后，公司营收实现稳步增长，市 场份额扩大。
利润提升
通过优化运营和降低成本，联想实现了利润的 显著提升。
财务结构改善
联想通过并购IBM，优化了自身的财务结构，降低了财务风险。
市场地位提升
全球市场份额扩大
并购IBM后，联想在全球PC市场的份额进一步扩大，成 为全球领先的PC制造商。
并购动因
拓展全球业务 联想希望通过并购IBM，快速进 入国际市场，提升全球市场份额 和品牌影响力。
提高竞争力 通过并购IBM，联想可以获得更 多的市场份额和技术资源，提高 自身在全球个人电脑和IT服务市 场的竞争力。
技术整合 联想希望获取IBM在高端服务器、 存储、软件和云计算等领域的技 术和知识产权，提升自身技术实 力和创新能力。
联想并购IBM-PC
联想收购IBM PC业务案例12004年12月8日，中国民营企业联想集团（Lenovo Group, 0992HK）对外宣布，将收购仅次于可口可乐和微软的世界第三大最具价值品牌IBM的个人电脑业务（PC Division），令全世界为之震惊。
联想是一家成立刚刚20年的中国企业，而IBM的PC业务是曾经被誉为“美国的标志”的行业巨擘，所以这一跨太平洋里程碑性质的收购事件被描述成“蛇吞象”也就不足为怪，社会各界对此态度也是褒贬不一。
但无论如何，这次并购事件标志着IT业一个新时代的来临。
消息发出后，戴尔的创始人评论道：“在电脑行业中你什么时候见过成功的并购的案例？”业界人士也持怀疑态度，不抱希望。
既然惠普2002年190亿美元收购康柏都没能阻止其市场份额的萎缩而让戴尔得了便宜，那么对于没有国际经验的中国联想这次收购的成功概率也不会太大。
然而摩根士丹利的分析师对该交易则呈乐观态度，原因有三：第一，并购交易后，IBM将会成为联想的战略股东之一，虽然个人电脑部门已经为联想所有，但其在整个企业层面的运作上仍然会为联想与原IBM PC合并的整体带来正的效益，如品牌价值的提升，相关的研发以及售后服务等；第二，IBM不仅带来PC销量上的增加，使联想一跃成为全球第三大PC制造商，还产生了巨大的规模效应。
同时，联想获得了原IBM PC的研发技术和团队，联想在全球市场中的生存发展能力显著提升；第三，这笔交易并不昂贵，PE值约为8倍，低于行业平均水平，也低于联想的16倍水平。
实际上，这项收购交易的发起者并不是联想，而是IBM。
早在2000年初，IBM就向联想的北京总部派出代表团，希望引起他们对IBM PC业务的并购兴趣。
从2001年到2003年，IBM PC部门一直处于连续亏损的状态。
2002年IBM新上任的CEO Samuel J. Palmisano在年报中向投资者写道：“不会继续保留与企业战略不一致的业务或是不能带来利润的业务”，而显然持续亏损的PC部门并达不到这一标准。
案例一联想收购IBMPC业务
案例一联想收购 IBM PC 业务一、并购相关方面介绍（一）并购双方介绍(1) 联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有 PC生产基地，年产量约 500万台；在厦门设有手机生产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中心。
在中国拥有庞大的 PC分销网络，包括约 4，400家零售店。
员工总数：10 000。
(2) IBM的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。
约 9 500名员工。
（二）联想并购IBM的PC 业务的详细内容收购时间：2004年 12月 8日至 2005年 5月 1日。
收购金额：实际交易价格为 17.5亿美元，其中含 6.5亿美元现金、6亿股票以及 5亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675港元，向 IBM发行包括 8.21亿股新股，及 9.216亿股无投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其 X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大 PC厂商，年收入规模约 120亿进入世界 500强企业。
IBM高管沃德出任联想集团 CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达 19000人，主要生产基地在中国。
股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团 45%左右的股份，IBM 公司将拥有 18.5%左右的股份(如下图)。
二、并购背景与动因（一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在 2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界 500强最大企业之中。
将分为三步走：第一阶段是到 2000年，要完成 30亿美元的经营额，利润 1亿美元，进入世界计算机行业百强 60名以内。
联想收购IBM-PC案例分析
并购背景及动因
IBM面临危机 全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业 开支缩减，IBM增长率下降。 PC业务拖累IBM的整体业绩
IBM的服务业务收入金额和占比在1994至2004年间呈上升 趋势，软件业务占总收入的维持比例在15%-18%之间，且 利润贡献率达33%,但PC业务在2002-2004上半年间累计亏 损9.65亿美元
最佳商业人士”、“全球25位最有影响力商界领袖”等称 号。1984年，柳传志先生与其它10位计算所科研人员以 20万元创办了中科院计算所新技术发展公司（联想集团前 身）。
倪光南简介
倪光南，1939年出生， 浙 江 省镇海人，联想集团首任总工程师。1961年 毕业于南京工学院（现东南大学）无线电系后 ，到中科院计算所工作。作为我国最早从事汉 字信息处理和模式识别研究的学者之一，提出 并实现在汉字输入中应用联想功能。他担任公 司董事兼总工，主持开发了联想系列微机，于 1992年获国家科技进步一等奖，1991年获国家 特殊津贴、亿利达科技奖；1992年获中科院重 奖；1994年被遴选为首批中国工程院院士。
1993年，IBM的年收入下降到627.1亿美元， 较1992年下降2.8%。纯收入下降到负81亿 美元，较上一年下降了63.1%。公司机构重 组花费了89亿美元（税前）用以提高公司生 产效率和减少资源浪费。
1993年，Louis V. Gerstner, Jr出任CEO。
进入21世纪之后，Samuel J. Palmisano于2000年做了IBM的 总裁，两年后，接任CEO。
12.5亿美元的现金加股票收购IBM PC部门。 协议包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本 的全球业务以及原IBMPC的研发中心，制造
联想集团并购IBM-PC业务案例分析
联想集团并购IBM PC业务案例分析二、并购动因（一）战略选择1997年，联想凭借推出简便易用的廉价电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销网络，一跃成为中国PC市场的领头羊，并保持国内市场占有率第一。
此后，联想开始提出战略转型，在手机、互连网、IT 服务等多个市场领域，进行了大规模的多元化扩张，但最终结果并不如意。
因此联想进行了战略收缩，把重心放到了PC业务上。
考虑到企业的长期的战略发展，联想集团的国际化征程有两条道路可走：一是在海外直接建立分支机构。
优点是一开始投入成本较低，财务风险较小。
但是需要面对关税及东道国的各种壁垒限制，而且从长期来看投入成本可能更高，而且短期内很难发展壮大。
二是并购海外行业内其他企业。
这样可以迅速获得部分目标市场份额，而且解决了新建分支机构所面对的营销渠道不畅、市场信息缺乏、推销经验不足等系列难题；还可避免因一段时期内生产能力的增加而导致的供需关系失衡、竞争加剧、利润降低。
基于以上原因，联想最终选择了并购方式吹响了向国际化进军的号角。
（二）并购目标的选择联想并购IBM PC对双方来讲都具有正面的意义。
联想具有大规模生产、制造管理能力，其成本控制管理也比较好，而IBM则在技术研发方面具有雄厚的实力。
联想不仅能同时取得品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务等，而且还可以在IBM已有的运营平台上迅速实现其梦寐以求的国际化夙愿。
三、并购过程2003年，IBM正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。
2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。
2003年底，联想开始进行细致的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问，全面了解IBM的PC业务和整合的可能。
2004年春节过后聘请了高盛作为财务顾问。
经过13个月的谈判，双方最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了妥协，最终交易达成。
四、并购内容及结果分析（一）并购内容2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBM PC事业部，收购范围为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、制造、采购和销售以及ThinkPad系列品牌。
联想并购IBM案例分析(作业)
联想收购IBM案例分析（20101339006王叶财务管理）案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
一、收购动因对于IBM而言，卖掉PC业务的动机主要有以下几个：1、PC产业已经度过了它的黄金时期，就在04年底，Gartner发布了警示，从2005年开始，全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。
由于PC制造商标准化自己的部件，从网络端口到键盘，今天几乎所有的电脑都是用同样组件制造并按同一方式工作的，一些相互竞争的品牌有时是在同一亚洲工厂中制造出来的。
因此，公司从单一制造商那里购买设备已经变得不太重要，价格战随之爆发。
IBM公司继续留在资本集约和高度风险的PC产业中再也没有什么意义了。
实际上，IBM公司多年来一直在撤退。
在1999年，IBM公司停止在零售商店中销售电脑。
2002年，公司外包了大量的PC制造业务。
并购前，IBM 公司在北卡罗莱纳的Raleigh的PC业务集中地仅有2000名员工，还不到公司员工的1%。
2、IBM的PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。
IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。
但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。
到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。
2003年和2004年，PC业务收入约占IBM总业务收入的10%，已不再是IBM的核心业务。
联想集团收购IBM集团 PC业务案例分析
联想集团收购IBM集团PC业务案例分析一、背景分析2004年12月8日，联想集团和IBM在经历了，3个月的谈判之后，宣布正式交易—联想以，2.5亿美元的现金和股票，外加承担5亿美元债务，收购IBM个人电脑事业部。
收购之后，新联想一跃成为全球第三大PC厂商，占全球PC市场份额的8%。
并购交易宣布后，引起社会舆论的巨大反响。
虽然双方的高层人十公开表示联想和IBM PC的业务互补性很强，并购能发挥巨大的协同效应，同时使两个公司在各自领域更好地发挥自己的竞争力。
到2005年5月1日联想集团正式宣布完成收购IBM全球PC业务。
联想集团无疑跨出了国际化战略中具有重要意义的一步。
但与此同时，很多分析人士并不看好这次并购，指出并购将给联想集团带来巨大的整合风险，同时把这场实力悬殊的并购形象地称之为“蛇吞象”。
跨国并购获得资源不等于能够产生预期的效果，关键是看能否有效地驾驭资源，使之产生应有的价值。
从分析联想集团并购前后的整合效果来看，联想集团并购第一年业绩明显滑坡，运营受到全球化挑战。
面对并购后的IBM PC部门，联想集团并没有采取立即全面整合的方法而是选择有条不紊的分阶段进行整合，通过削减成本获得利润增长，帮助其逐步从并购后第一年的低谷中走出来，全球运营效率的改善进一步提升了联想集团的整体业绩。
与此同时，市场竞争却并不会因此而停止，与居于市场份额前两位的戴尔和惠普相比，联想集团还存在明显的弱势；而居于联想的市场份额之后，位于第四的宏基紧追不舍，竞争将更趋激烈。
二、对联想并购案的评价(一)从联想集团角度的评价1、业绩贡献依靠大中华区，国际业务一波三折无论是销售增长还是经营业绩贡献指标都显示，联想目前的主要销售增长和盈利来源都集中在大中华区，国际业务的业绩表现起伏不定，特别是亚太区业务在并购后的持续亏损提出了警告信号。
联想的国际化战略的首要任务仍是如何实现国际业务销售和盈利的持续稳定增长。
2.科研能力投入不足，成长性欠佳要保持原IBM PC产品高质量的形象，研发投入本身就是一笔不小的成本。
案例精选资产质量的相对性分析案例：联想收购IBM的PC部门
案例精选资产质量的相对性分析案例：联想收购IBM的PC部门IBM出售全球PC业务的背景2005年，IBM面临全球计算机行业需求量下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。
就在2004年底，Gartner发布了警示，从2005年开始，全球PC将进入为时3年的低迷时期，PC产业已经度过了它的黄金时期。
从IBM所经营的业务来看，IBM的服务业收入金额和占比在1994—2004年间呈上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%～18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务从2001年到2004年上半年累计亏损9.65亿美元。
PC业务严重拖累IBM的整体业绩。
此外，鉴于戴尔、惠普在商用台式机和笔记本电脑上积极的价格策略已经严重影响到IBM个人电脑的销售。
更多的企业加入PC产业加剧了行业的竞争，利润率进一步下降。
而实际上，IBM多年来一直在收缩其PC业务。
1999年，IBM进行了战略转移，它要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润、高附加值的领域，为集团客户提供IT服务成了IBM新的利润增长点。
出售PC业务是IBM明智的举动。
联想并购IBM全球PC业务的需要当时的联想面临着内忧外患的尴尬境地，在国外市场进展缓慢，在国内市场又面临激烈竞争，这是联想以及很多中国企业所面临的困境。
低端产品有国内厂商价格战，高端产品有欧美日各大品牌的巨大阵势。
随着竞争的加剧和PC产业的成熟，产品售价逐渐降低，并且下降幅度很大，利润空间大幅降低。
在中国市场逐渐开发之后，联想没有控制成本的能力，也没有国外品牌的研发实力，面临的市场会越来越窄，国外市场更是无法触及。
2005年，联想在中国是最大的PC厂商，占据着中国PC市场1/4以上的份额，但是在全球PC市场中只有2%的份额，远远落后于当时占据16.8%和15%份额的戴尔和惠普。
早在20世纪90年代，联想就有国际化品牌的发展思路，但是树立品牌、打通渠道靠一己之力难度很大。
(最终版)联想并购IBM的PC事业部 案例分析
（最终版）联想并购IBM的PC事业部案例分析摘要：2005年，联想收购IBM的PC事业部，成为全球最大的个人计算机制造商之一。
本文通过对该并购案例的深入分析，探讨了本案例对于中国企业跨国并购的启示意义。
关键词：联想，IBM，并购，PC事业部，中国企业，跨国并购1.背景介绍2005年，联想集团完成了收购IBM的PC事业部，这是当时全球IT业界范围内最大的收购案之一。
经过4个月的谈判，联想购买了IBM个人电脑业务的股权，包括了IBM ThinkPad、服务器的牌子、制造厂以及全球20000多名员工。
这一收购案的完成，成功将联想集团从中国本土的电脑生产厂商提升为全球最大的个人计算机制造商之一，有效提升了中国企业在全球的影响力和竞争力。
2.案例分析2.1并购的诉求和动因（1）联想集团的成长需求当时的联想集团是中国本土最大的家庭计算机制造商，但在国际市场上仍缺乏影响力。
因此，联想希望通过收购IBM的PC事业部来扩大自己的全球市场份额，以提升企业的综合实力和国际竞争力。
（2）IBM的调整需求当时的IBM因为公司业务结构调整需要，对于低价的PC市场业务已经快要失去动力。
因此，IBM则寻求将资金聚焦到公司其他高价值的业务领域，寻求更高市值表现。
2.2 收购的利弊分析（1）优势一方面，联想这次收购具有国际化战略意义，有利于提升联想品牌和国际竞争力，增加联想在全球的市场份额，并加速走进国际市场。
另一方面，IBM将在联想集团成为一股重要的股东，从而更好地专注于公司的核心业务，同时将管理自顾自的PC业务转移出去，确保公司整体运营的顺畅性。
（2）劣势在这一收购过程中，联想并不熟悉IBM的业务模式、管理方式、政策体系，如果对于这些方面的转换处理不当，势必会影响收购的成功度。
此外，由于涉及到的员工数量较大，联想在管理和调度上将面临着较大的困难和挑战。
2.3 收购成功的关键因素（1）领导力保持稳定在收购中，联想高层对于IBM的管理和文化进行了了解，同时也亲自去管理美国公司，使得联想在美国市场上建立了足够的信任和商业关系的基础，保证了收购的稳定运转。
企业合并案例
企业合并案例案例一：联想并购IBM的PC业务并购过程：2004年 12月 8日，联想宣布以 1.75亿美元的价格收购 IBM 的个人电脑业务。
2005年 3月 9日，美国外国投资委员会 (CFIUS)作出裁决，批准联想集团并购 IBM全球的个人计算机 (PC)业务。
17.5亿美元中的6.5亿美元将以现金支付，6亿美元以联想的股票支付，每股计价2.675港元，包括 8.2亿股联想普通股，9.2亿股优先股，共计 17.4亿股联想股票，占联想股份的 18.9%，BIM成为联想的第二大股东。
在收购前，BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负 6.8亿美元。
2005年 5月 1日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的 8%，是世界第三大电脑制造商。
合并动因：联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。
联想收购 BIM的个人电脑业务后，通过利用 BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。
首先，联想此次收购，连同 BIM 的 PC部门员工一起纳入摩下，这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”，打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。
其次，联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道，而 BIM在国际上有较为完善的销售渠道。
最后，这次收购因 BIM在世界上的地位而被全球媒体大量报道，ELNOVO品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为一个被大肆宣传的品牌，这无疑为 LENOVO走向世界埋下了有利的伏笔。
对 IBM的个人电脑业务来说，被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。
首先，BIM在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好，联想在小企业的市场方面做得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。
其次，新联想通过扩大了的生产规模产生规模效应，降低个人电脑的生产成本和销售成本，对BIM个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。
因此，此次联想收购 IBM的个人电脑业务后，双方在许多方面都有优势互补产生协同效应的可能性，此次收购实现了优势资源的联合。
联想收购IBM全球PC业务案例分析及其启示
3、整合风险：收购完成后，联想需要整合两家的业务和资源，这无疑会带 来一定的整合风险。例如，在人员、文化、管理等方面的整合上，联想都需要面 对和解决一些难题。
ห้องสมุดไป่ตู้、收购影响
1、对市场格局的影响：此次收购使得联想在全球PC市场的地位显著提升， 对市场格局产生了重大影响。它使得全球PC市场的竞争更加激烈，也加速了市场 变革的步伐。
五、总结与启示
联想收购IBM全球PC业务的案例，既是一次企业成长的机遇，也是一次充满 风险的挑战。通过这次收购，联想获得了迅速提升市场地位、拓展技术和品牌资 源、以及进入国际市场的机会。然而，这也带来了技术转移、品牌形象和整合风 险等挑战。
对于其他企业来说，这个案例提供了一个深思熟虑的决策模式：如何在面对 机遇和风险并存的情况下，做出最有利于企业发展的决策。这个案例也提醒我们， 在面对国际化的机遇和挑战时，企业需要具备强大的整合和管理能力，才能成功 地实现国际化战略。
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一、收购背景
IBM的PC业务虽然在此次交易中扮演了重要的角色，但实际上，IBM早已在 2001年与联想达成了OEM（Original Equipment Manufacturer，原始设备制造 商）协议。根据该协议，联想开始销售IBM品牌的PC，并逐步扩大其市场份额。 这一合作关系，为联想在此后的收购中提供了宝贵的经验和资源。
3、国际市场拓展：IBM的PC业务拥有广泛的国际销售网络和渠道。联想通过 收购，可以迅速进入国际市场，扩大其市场份额。
三、收购风险
1、技术转移风险：虽然联想通过与IBM的OEM协议已经获得了部分PC制造技 术，但在技术转移的过程中，仍然可能会面临一些风险，如技术不适应、知识产 权问题等。
2、品牌形象风险：联想作为一家源自中国的企业，其在国际市场上可能面 临品牌形象的风险。此次收购完成后，联想需要加大品牌推广力度，提升品牌形 象。
产业经济学案例分析：联想收购IBM的PC部门
一、案例简介2014年12月8日发生的一件并购案让全球的IT业为之震荡。
联想宣布以17.5亿美元售后IBM全球PC业务。
IBM高管沃德出任新联想集团的CEO，杨元庆改任董事长、柳传志退居幕后。
联想集团宣布收购计划之后，几经周折才获得了美国政府批准，并在2005年5月1日正式完成交易。
华尔街日报有评论说，这是联想用进取的创新精神取得的无与伦比的战略突破，联想集团以17.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，实现了梦寐以求的国际战略；IBM则寻找了一个中国战略伙伴。
同时也有评论说，联想的出价太高了，其收购的并不是一项盈利业务。
因此不会增加该公司的收益。
但无论如何，该案例都是中国产业跨国并购领域中最值得回味的事件之一。
二、收购背景每一个产业都有一定额周期：从萌芽、较少的竞争者，到发展、激烈竞争，再到整合、大规模的并购，从而形成相对稳定的市场格局。
一旦新技术或新的商业模式出现，原来平衡的格局可能被打破，进入新一轮的周期。
从这个角度来看，并购是产业发展到一定阶段的必然结果。
而创新频率的加快，使得市场变数增加，从而也增加了并购的动机。
本案例中联想集团的主要业务是生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器、和外设产品，总部设在中国；在惠阳、背景和伤害设有PC生产基地，年产量约500万台；在厦门设有手机生产基地；在北京、深圳和上海设有研发中心；在中国拥有庞大的PC分销网络，包括4400家零售店；员工数约10000人。
联想集团股票已在香港联合交易所发行股票（代码992，系香港恒生指数，MSCI中国自由指数成分股，2004年11月总市值为202亿港元），并在美国发行存托凭证（代号：LNVGY）。
本次收购联想集团的股权结构为：联想控股有限公司持有57%，公众持有43%。
作为中国第一大计算机场上，联想的成功从一定程度来说也标志着中国计算机产业的成功，中国已成为仅次于美国的全球第二大计算机市场。
但是联想在中国计算机市场占据的市场份额已逐渐在被国际厂商所蚕食，为寻求新的增长点，联想谋求转型并于2004年年初进行了大改组，面向大客户开始应用直销的商业模式，还放弃了两年前制定的走多种经营路线的战略方针，集中全力发展核心业务——PC业务。
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案例一联想收购 IBM PC 业务一、并购相关方面介绍（一）并购双方介绍(1) 联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有 PC生产基地，年产量约 500万台；在厦门设有手机生产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中心。
在中国拥有庞大的 PC分销网络，包括约 4，400家零售店。
员工总数：10 000。
(2) IBM的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。
约 9 500名员工。
（二）联想并购IBM的PC 业务的详细内容收购时间：2004年 12月 8日至 2005年 5月 1日。
收购金额：实际交易价格为 17.5亿美元，其中含 6.5亿美元现金、6亿股票以及 5亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675港元，向 IBM发行包括 8.21亿股新股，及 9.216亿股无投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其 X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大 PC厂商，年收入规模约 120亿进入世界 500强企业。
IBM高管沃德出任联想集团 CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达 19000人，主要生产基地在中国。
股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团 45%左右的股份，IBM 公司将拥有 18.5%左右的股份(如下图)。
二、并购背景与动因（一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在 2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界 500强最大企业之中。
将分为三步走：第一阶段是到 2000年，要完成 30亿美元的经营额，利润 1亿美元，进入世界计算机行业百强 60名以内。
第二步是到 2005年左右，要完成 100亿美元的经营额。
第三步是进入世界 500强之内。
2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业愿景。
2002年 12月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。
大会上，中国企业首次面向世界 IT业同行全面展现了自己的技术规划与风貌——关联应用技术战略。
但是，从 2003年开始，投资者对于联想的质疑之声沸沸扬扬。
与之相应的是联想集团从 2002年至今所进入的空前的胶着状态，在这两年中，“联想的状况其实很像 1993年时的 IBM，1999年时的惠普：传统业务停滞不前，新的业务拓展不开，竞争对手风起云涌，这种状态需要一场真正的变革。
”互联网实验室总裁方兴东如是说。
与此同时，联想本身也意识到这种状况需要有变革。
杨元庆表示，今后，联想将逐步落实三个方面的变革：其一，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配；其二，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式；其三，提高公司整体运营效率。
联想“变革”的核心内容是，将业务锁定为“个人电脑及笔记本、服务器、外部设备等相关产品”，这既可以理解为联想对市场环境有了新的认识，把 PC作为其获得营收和利润的最可靠保障，也可以理解为联想希望以放弃非核心业务为代价，更其专注地投身于自己的优势业务，并以此为国际化的业务筹码。
2004年 3月 26日，联想正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴(TOP)。
联想与国际奥委会、北京奥组委、都灵奥组委签订的四方合作协议规定，联想将在未来四年内，为 2006年都灵冬季奥运会和 2008年北京奥运会，以及世界 200多个国家的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。
有史以来，中国企业第一次可口可乐、柯达、斯沃琪、源讯、恒康人寿、三星、通用、麦当劳、松下电器、 VISA 等跨国巨擘同台共舞。
携手国际奥委会进军 TOP计划，站在全球奥运营销的平台上，搭建了将品牌影响扩展至世界的“奥运平台”，由此，联想获得了国际化发展的最强利器。
至此，联想的国际化已经迈出了重要一步。
但是国内市场的销售情况已经很难有所突破，而在国际市场上，联想又是多年的努力终未果，还是在艰难探索中。
这次 IBM抛来的橄榄枝之时，正好处在联想集团在国内外市场的艰难突破徘徊。
也许，接下他可能是对机遇的挑战。
按照柳传志的话说，就是：“不冒险怎么办，不冒险在中国窝在这个地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。
”与“如果打个比方，原来是在一条江河里面，这个路有点绕，绕不出去，现在已经到了入海口，要接受新的挑战了，用我们的话说就是我们 20年的梦想要做一个国际公司的梦想实现了，但是新的梦想又开始了。
”（二）IBM 出售其 PC业务的背景与动因IBM于 1981年率先打开个人电脑市场，直到 1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。
但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。
到 1998年，个人电脑业务的亏损达到了 9.92亿美元。
目前，IBM在全球 PC市场占有 5.6%的市场份额（如下表），排在戴尔 (17%)和惠普(15%)之后位列第三位，不过它距离前两名有很大的差距，且有下降的趋势。
出售 PC部门以后，IBM将集中全力发展利润率更高的业务，例如计算机服务、软件、服务器及存储以及计算机芯片等等。
按照华尔街文化的价值导向，亏损的业务就应该剥离。
在这种文化的导向下， IBM出售自己的业务也不是第一次了，在联想收购 IBM PC业务之前，IBM 已经将打印机卖给利盟、存储卖给了日立、网络卖给了思科。
华尔街文化是一种以投资人利益为导向的文化，资本的扩张、企业间的并购都是这种文化的体现。
王冉对此作了一个有趣的比喻，他说：“华尔街文化是一种养猪文化，它把企业当猪看，企业就是一个赚钱的机器，办企业是为了得到利益，一旦利益不存在，就没有不能卖的企业。
它有一个基本出发点，即：认可人的贪婪，鼓励进取。
所以在华尔街没有什么事是不可能的”。
三、案例分析对联想收购 IBM PC 业务的这一案例的分析，主要是从有效资本运营模式的四个要素方面进行评论。
并且着重点在企业战略方面。
（一）新联想拥有强大的产业基础联想集团作为中国计算机业 PC老大的位置。
在我国，个人电脑业虽是已经处于成熟期，但是按计算机的使用寿命及更新速度来说，这几年正好是国内的换机高潮，联想的销售情况还是有可能持续改善的，并且在以后的几年当中计算机还是会有相当的市场。
而且按照联想的稳扎稳打的经营策略，联想集团不会有大跃进的行动。
再者，联想与 IBM PC 事业部在许多方面可以实现优势互补的。
联想可利用 IBM PC 在众多企业内拥有的很高的渗透率，实现对客户的相互利用。
如IBM 可以将其 IT服务的客户介绍给联想，而联想也可以将 PC客户介绍给 IBM，以实现客户资源的共享。
并且 IBM PC 事业部有比联想更高的市场份额与其研发技术，且更有利于联想获得其强大的产业支撑。
（二）新联想的资金链的完整与现金流的畅通据联想的 CFO马雪征所透露的，以及最近新联想在媒体所公布的消息（ 2005年 5月 8日之前）可知，联想，在整个 12.5亿的美金当中，有 6.5亿的现金和 6亿的股票给 IBM，约占18%的股份；其他的 6.5亿的现金有一部分是来自于现在联想的自有资金，另外有一部分将会用银行的借贷来解决（已获得荷兰银行、法国国家巴黎银行、渣打银行及中国工商银行的为期 5年的长期过渡性贷款）。
与此同时， 3月 31日，联想集团正式宣布投资联想的三家公私人股权投资公司分别是：德克萨斯太平洋集团(Texas Pacific Group)、General Atlantic及美国新桥投资集团(Newbridge Capital LLC)。
根据协议，三家公司向联想集团提供 3.5亿美元的战略投资是供联想收购 IBM 全球 PC业务之用，其中约 1.5亿美元将用作收购资金，余下约 2亿美元将用作联想日常运营资金及用于一般企业用途。
这些贷款与战略注资的取得，以及加上联想本身的自有营运资金，大大地降低了此次并购而导致联想资本链断裂的可能性（三）新联想的并购整合并购之始，整合也随即展开。
联想自从收购 IBM PC业务以来，外界对于双方中西文化的差异而可能带来的整合难度十分的担心。
新联想在进行从人员的整合、风险的整合、业务的整合等方面进行整合时，是遵循着核心原则是诚信、尊重与妥协。
在此基础上，新联想在中国内地实行的“一体两制”业务策略，即联想国际将作为单独的实体而运营。
但他们是将新联想的共同利益放在第一位，来要满足股东们对公司利润持续增长的要求，对股东负责。
（三）新联想的战略规划双方对合作前景都公开做了美好的描述：此次交易完成之后，联想将专注于 PC制造，IBM将专注于 IT服务，双方业务互补，在资源上可共享的空间非常之大。
IBM得以剥离亏损的业务，联想可以借助采购链的整合降低成本，借助IBM的品牌将联想的品牌推向国际市场。
显然地，新联想集团的战略走的是产业路径，是以其 PC实业为基础，借助于并购来实现降低成本的愿望。
在并购后，新联想在达到有效规模的生产设施上，运用总成本战略，使自己成本低于戴尔等其他计算机厂商，同时，新联想亦可利用 IBM PC事业部的研发能力与客户资源，从而在激烈的市场竞争中有比较优势。
新联想诞生是原联想集团选择重返专业化，走国际化道路的结果。
重返专业化是指原联想回归自己的核心业务（或称最大的利润贡献点）—— PC业务；走国际化道路是因为国内市场的利润源增长乏力，且在中国入世后，仅靠国内市场支撑是远远不够的。
新联想是原联想与 IBM战略“合谋”的产物。
IBM可以利用联想进入中国政府这个领域；而原联想亦可利用 IBM PC事业部打开国际市场，以及获得 PC 机的核心技术等。
在并购之前，联想在技术研发和高端业务领域难有作为。
一是它很难也不愿承担技术研发的高成本与高风险；二是可以极力利用中国的成本优势参与全球竞争，舍短用长，更没必要去冒研发的风险。
而原 IBM在竞争白热化、利润摊薄的个人电脑市场已经无心恋战，它要倾力争夺的是 IT服务以及服务器等高技术含量、高利润和高附加值的领域。
因此，此次并购是双方的战略“合谋”，各取所需。
新联想在追求规模效应的同时，还将从全球角度来考虑企业长期发展战略中追求协同效应，即“1+1>2”的效应。
四、联想并购IBM的PC业务的这一并购模式分析这是中国人在现代化中开始采用的一个新路数，与英、德、美、日、韩的路数都不一样。
即，首先，占有中国本土市场，形成原始积累；接着，用赚得的钱在金融市场上放大；最终，以这种市场资本与国际生产力在资本层面对接。