案例1联想收购IBMPC业务

案例一联想收购 IBM PC 业务

一、并购相关方面介绍

（一）并购双方介绍

(1) 联想集团

主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。

总部位于中国北京。

在惠阳、北京和上海设有 PC生产基地，年产量约 500万台；在厦门设有手机生产基地。

在北京、深圳和上海设有研发中心。

在中国拥有庞大的 PC分销网络，包括约 4，400家零售店。

员工总数：10 000。

(2) IBM的PC 事业部

主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。

总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。

在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。

约 9 500名员工。

（二）联想并购IBM的PC 业务的详细内容

收购时间：2004年 12月 8日至 2005年 5月 1日。

收购金额：实际交易价格为 17.5亿美元，其中含 6.5亿美元现金、6亿股票以及 5亿的债务。

收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675港元，向 IBM发行包括 8.21亿股新股，及 9.216亿股无投票权的股份。

IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其 X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。

收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大 PC厂商，年收入规

模约 120亿进入世界 500强企业。

IBM高管沃德出任联想集团 CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。

公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达 19000人，主要生产基地在中国。股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团 45%左右的股份，IBM 公司将拥有 18.5%左右的股份(如下图)。

二、并购背景与动因

（一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因

在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在 2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界 500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到 2000年，要完成 30亿美元的经营额，利润 1亿美元，进入世界计算机行业百强 60名以内。第二步是到 2005年左右，要完成 100亿美元的经营额。第三步是进入世界 500强之内。

2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业愿景。2002年 12月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。大会上，中国企业首次面向世界 IT业同行全面展现了自己的技术规划与风貌——关联应用技术战略。

但是，从 2003年开始，投资者对于联想的质疑之声沸沸扬扬。与之相应的是联想集团从 2002年至今所进入的空前的胶着状态，在这两年中，“联想的状况其实很像 1993年时的 IBM，1999年时的惠普：传统业务停滞不前，新的业务拓展不开，竞争对手风起云涌，这种状态需要一场真正的变革。”互联网实验室总裁方兴东如是说。

与此同时，联想本身也意识到这种状况需要有变革。杨元庆表示，今后，

联想将逐步落实三个方面的变革：其一，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配；其二，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式；其三，提高公司整体运营效率。联想“变革”的核心内容是，将业务锁定为“个人电脑及笔记本、服务器、外部设备等相关产品”，这既可以理解为联想对市场环境有了新的认识，把 PC作为其获得营收和利润的最可靠保障，也可以理解为联想希望以放弃非核心业务为代价，更其专注地投身于自己的优势业务，并以此为国际化的业务筹码。

2004年 3月 26日，联想正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴(TOP)。联想与国际奥委会、北京奥组委、都灵奥组委签订的四方合作协议规定，联想将在未来四年内，为 2006年都灵冬季奥运会和 2008年北京奥运会，以及世界 200多个国家的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。有史以来，中国企业第一次可口可乐、柯达、斯沃琪、源讯、恒康人寿、三星、通用、麦当劳、松下电器、 VISA 等跨国巨擘同台共舞。携手国际奥委会进军 TOP计划，站在全球奥运营销的平台上，搭建了将品牌影响扩展至世界的“奥运平台”，由此，联想获得了国际化发展的最强利器。

至此，联想的国际化已经迈出了重要一步。但是国内市场的销售情况已经很难有所突破，而在国际市场上，联想又是多年的努力终未果，还是在艰难探索中。这次 IBM抛来的橄榄枝之时，正好处在联想集团在国内外市场的艰难突破徘徊。也许，接下他可能是对机遇的挑战。按照柳传志的话说，就是：“不冒险怎么办，不冒险在中国窝在这个地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。”与“如果打个比方，原来是在一条江河里面，这个路有点绕，绕不出去，现在已经到了入海口，要接受新的挑战了，用我们的话说就是我们 20年的梦想要做一个国际公司的梦想实现了，但是新的梦想又开始了。”

（二）IBM 出售其 PC业务的背景与动因

IBM于 1981年率先打开个人电脑市场，直到 1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。到 1998年，个人电脑业务的亏损达到了 9.92亿美元。

目前，IBM在全球 PC市场占有 5.6%的市场份额（如下表），排在戴尔 (17%)和惠普(15%)之后位列第三位，不过它距离前两名有很大的差距，且有下降的趋

势。出售 PC部门以后，IBM将集中全力发展利润率更高的业务，例如计算机服务、软件、服务器及存储以及计算机芯片等等。

按照华尔街文化的价值导向，亏损的业务就应该剥离。在这种文化的导向下， IBM出售自己的业务也不是第一次了，在联想收购 IBM PC业务之前，IBM 已经将打印机卖给利盟、存储卖给了日立、网络卖给了思科。华尔街文化是一种以投资人利益为导向的文化，资本的扩张、企业间的并购都是这种文化的体现。王冉对此作了一个有趣的比喻，他说：“华尔街文化是一种养猪文化，它把企业当猪看，企业就是一个赚钱的机器，办企业是为了得到利益，一旦利益不存在，就没有不能卖的企业。它有一个基本出发点，即：认可人的贪婪，鼓励进取。所以在华尔街没有什么事是不可能的”。

三、案例分析

对联想收购 IBM PC 业务的这一案例的分析，主要是从有效资本运营模式的四个要素方面进行评论。并且着重点在企业战略方面。

（一）新联想拥有强大的产业基础

联想集团作为中国计算机业 PC老大的位置。在我国，个人电脑业虽是已经处于成熟期，但是按计算机的使用寿命及更新速度来说，这几年正好是国内的换机高潮，联想的销售情况还是有可能持续改善的，并且在以后的几年当中计算机还是会有相当的市场。而且按照联想的稳扎稳打的经营策略，联想集团不会有大跃进的行动。

再者，联想与 IBM PC 事业部在许多方面可以实现优势互补的。联想可利