联想收购IBM 案例分析(1)
案例分析-联想收购ibm全球pc业务
近几年中国的海外并购失败率高达70%，而导致失败的一个重要原因就在于对企业并购重组过程中潜在的法律风险防范不够。
中海油收购美国尤尼科 UnocalCorp. 失败上汽集团收购韩国双龙，因文化与管理风格差异，最后导致双龙破产，上汽损失惨重。
而相对于联想收购IBM-PC业务，是比较成功的，这也为中国企业的发展提供了借鉴与经验。
联想集团有限公司（Legend Holdings Ltd. ）成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
联想集团是一间极富创新性的高科技公司，秉承自主创新与追求卓越的传统，联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入。
IBM是个人电脑及笔记本电脑的创始人。
在其抛售全球PC业务的时候已是连年亏损。
2001年亏损3.97亿美元，2002年为1.71亿美元，2003年为2.58亿美元，而2004年上半年已亏损了1.39亿美元。
这使得公司高层抛售PC部门的想法更为坚定了。
2004年12月8日，联想集团和IBM签署了一项重要协议，联想集团宣布以 1.75亿美元的价格收购IBM个人电脑事业部（PCD）。
2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，新联想的PC业务越占全球市场的8%，一下跃居为世界第三电脑制造商。
IBM将持有联想集团约19%的股份。
收购优势对于联想而言，可以利用IBM在国际上的资源，打进国际化市场。
而又由于IBM在国际上的名气，使得Lenovo这个牌子在国外也在沉默中爆发了。
对于IBM而言，抛售其PC业务使其脱离了亏损的尴尬局面，而且又找到了接手其PC业务的公司，使其影响力在市场上依旧不减。
联想此次收购IBM PC业务可谓是蛇吞象，无论是在销售队伍还是在产品研发上都存在着很大的挑战。
在并购的3年时间里，联想的销售额逐渐增加，然而，就在联想对此次整合看起来<a name=baidusnap0></a>一帆</B>风顺之时，2008年，联想业绩出现明显下滑，利润出现大幅亏损。
联想收购IBM案例分析
联想收购IBM案例分析2案例分析:联想收购IBMPC 业务LI 打嫌J 简介 .........1.11井籾孜方介绍.參考文献1.1并购简介I 」」并购双方介绍 (1)联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产 品 •总部位于中国北京•在惠阳、北京和上海设有PC 生产基地,年产量约500 )1台;在厦门设有手 机生产基地 •在北京、深圳和上海设有研发中心1.1.2戯船并购\附 PC 业务的洋细内容. ......... .............L2并购背盟与幼因 .............................................1.2.1联盘!壊团收购I BWI PC 业务的背啟丹功阂. --------------- 1.2.2 IBM 岀件坯M 也务的甘呆与动陆 .......... . ...........13窠例分析 ......................新联隸拥吉强大曲产业基础、新図:憩的竇金褪的定整与现金漩的畅.遊… 火范戈(Fm'/■••' •■■•■ >>■>■ ■■■>■ aiaia >■■■> vt^iaaiiata ■••»•靳联懸的他路规划. ...................1.3.1 1.3.21-3.31.3.4ttff tttf rtt tt・■.......... 3 .•・・・・•・・3.•••••■••4 .......... 5 .•"5 (6)1.4联想并购IBM PC 业务的迖 卅购擁武分折•・・・・ ・x “••••• •••••••■••••■•••••••••••• 7•，・••••，・ •・•・-・・•・•・主要从事笔记木和台式电脑生产和销售•总部设于美国北卡罗來纳州罗利帀•在北卡罗来纳州罗利和日本人和设有研发中心•约9,500 员工1.1.2联想并购IBM PC业务的详细内容*收购时间:2004年12 n 8日至2005年$月1日收购金額：实际交易价格为17.5亿美元,其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务•收购形式*在股份收购上，联想会以每股2.675港元,向IBM发行包括&21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。
【并购重组】联想并购IBM案例分析课程(DOC 32页)
【并购重组】联想并购IBM案例分析课程(DOC 32页)部门： xxx时间： xxx整理范文，仅供参考，可下载自行编辑目录一、背景介绍及并购过程(刘江浪) (3)（一）行业背景 (3)（二）并购各方概况 (6)（三）并购过程 (13)二、并购条款及分析（杜勤杰） (14)（一）订立主要附属协议的原因和好处 (14)（二）订立各项知识产权协议的原因和好处 (17)（三）订立雇员事项协议的原因和好处 (18)三、并购估值分析（赵煊增） (19)（一）股利折现模型（DDM） (20)（二）自由现金流折现模型（DCF） (21)四、交易方式——并购中对价支付方式的规定（陈亦凡） (28)（一）联想和IBM PCD的财务表现： (28)（二）股权结构变化： (30)五、收购后会计财务影响（王丹） (34)（一）红利政策 (38)（二）薪酬福利政策 (39)六、并购后治理结构、管理层以及整合风险（郑逸） (42)七、交易结果及并购启示（陈佳苑龚纯） (51)（一）并购期望产生的效益 (51)（二）期待取得效益的实际效果 (53)（三）并购存在的额外风险和不利因素： (57)（四）模型分析 (59)（五）并购效益预期和实际差异的原因分析 (66)（六）并购启示 (67)一、背景介绍及并购过程(刘江浪)（一）行业背景1. 2004年全球个人计算机产业概况个人计算机产业的全球价值链可划分为：原材料与供应；芯片，零配件的生产；外设、征集生产与柱状；平拍与设计；个人计算机软件及营销服务五个主要环节。
其中零配件分为一般元件和核心元件两大类，外设和整机又分成中低档产品和高档产品两大类。
图一个人计算机产业的“微笑曲线如下”：资料来源google搜索结果微笑曲线左侧的计算机产业的上游，由美国、日本、我国台湾和韩国的少数大型厂商控制着计算机各个关机不见得研发与生产，包括中央处理器、动态存储器、液晶显示器和系统软件，在这个部分垄断厂商之间竞争的关键是技术、制造能力、生产规模和产业标准，缠上的目标是瓜分全球市场。
“联想并购ibmpc业务”案例分析
“联想并购IBM PC业务〞案例分析报告一、联想、IBM简介联想集团成立于1989年11月，自1997年起，连续7年为中国最大PC厂商，自1999年起成为亚太区最大PC厂商。
其主要业务为消费和销售台式电脑、笔记本、手机、效劳器和外设产品及网络产品等，总部位于中国北京，在北京和上海等地设有PC消费基地，年产量约500万台。
联想集团拥有庞大的PC分销网络，包括约4,400家零售店，员工总数约为10,000人。
2003-2004财年，联想集团销售收入为231.8亿港元；全年实现净利润10.5亿港元。
至2004年第三季度联想集团在中国市场占有率为26.8%。
IBM于1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务普及160多个国家和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入到达八百八十多亿美元。
二十多年来，IBM的各类信息系统已成为中国金融、冶金、石化、交通、制造业、商品流通业等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。
IBM的客户普及中国经济的各条战线。
二、并购动因〔一〕谋求经营协同效应IBM PC业务长期处于亏损状态，毛利率高达24%，完全是其高昂本钱所致——高投入、高产出、花钱大手大脚导致了IBM高昂的管理费用。
而联想具有良好的本钱控制才能，毛利率仅为14%，却有5%的净利润。
所以，联想与IBM在经营方面有较强的互补性。
〔二〕谋求财务协同效应IBM的优势在于其IT效劳业具有盈利构架。
仅2001年第一季度，IBM的效劳咨询费用与相配套的硬件效劳器的总和就几乎占到了总收入的80%。
这对于联想来说是其继续创造利润的良好根基。
三、并购过程2000年：IBM曾找到联想，并购被提及，但联想当时因把难度和风险看得过重而没有考虑。
2003年冬：事情出现转机，并购再次被提及。
2003年11月：联想组成了会谈队伍飞往美国，与IBM进展了第一次接触。
2003年11月—2004年5月：会谈的第一阶段。
联想收购IBMpc业务案例分析（5篇）
联想收购IBMpc业务案例分析（5篇）第一篇：联想收购IBM pc业务案例分析联想收购IBM pc业务案例分析事件：2004年12月8日，中国最大的电脑制造商，在中国个人电脑市场占有30％市场份额的联想集团，以12.5亿美元的价格并购了IBM 的全球个人电脑业务，包括台式机和笔记本电脑以及个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球经销网络和服务中心。
新联想将在5年内无偿使用IBM的品牌，并永久保留使用全球著名的“think”商标的权利。
联想收购的动机：一、国内个人计算机市场遭遇瓶颈。
国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。
二、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。
三、发展品牌、技术、营销渠道的需要联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。
而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。
四、联想商誉的增加大于收购成本。
并购企业购买目标企业时，必须考虑当时目标企业的全部重置成本与该企业股票市场价格总额的大小，如果前者大于后者，并购可能性大。
对于联想而言，完全凭借自身力量要打造IBM这样一个品牌，资金和时间上的成本不可预计。
IBM公司动机：一、IBM面临危机全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。
二、PC业务拖累IBM的整体业绩IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。
三、IBM战略要求IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。
IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。
联想并购IBM案例分析
渠道与销售网络
IBM在全球范围内的销售渠道和 客户关系网络为联想提供了拓展 市场的机会，有助于提高销售额 和市场份额。
并购的风险与挑战
1 2 3
文化差异
联想与IBM在企业文化、管理风格等方面存在较 大差异，可能导致员工流失、管理混乱等问题。
业务整合难度
并购后两家公司的业务整合面临诸多困难，如产 品线重叠、渠道冲突等，需要花费大量时间和资 源解决。
01
企业形象提升
并购IBM使联想的企业形象得到提升， 增强了消费者对联想品牌的信任度。
02
03
客户基础扩大
联想通过并购IBM，成功吸引了更多企 业级客户，扩大了客户基础。
技术创新与产品升级
研发投入增加
联想并购IBM后，加大了在技术创新和研发方面 的投入，推出了一系列新产品。
技术整合
联想将IBM的技术与自身技术进行整合，提高了 产品的技术含量和附加值。
03 并购结果
CHAPTER
财务表现
营收增长
联想并购IBM后，公司营收实现稳步增长，市 场份额扩大。
利润提升
通过优化运营和降低成本，联想实现了利润的 显著提升。
财务结构改善
联想通过并购IBM，优化了自身的财务结构，降低了财务风险。
市场地位提升
全球市场份额扩大
并购IBM后，联想在全球PC市场的份额进一步扩大，成 为全球领先的PC制造商。
并购动因
拓展全球业务 联想希望通过并购IBM，快速进 入国际市场，提升全球市场份额 和品牌影响力。
提高竞争力 通过并购IBM，联想可以获得更 多的市场份额和技术资源，提高 自身在全球个人电脑和IT服务市 场的竞争力。
技术整合 联想希望获取IBM在高端服务器、 存储、软件和云计算等领域的技 术和知识产权，提升自身技术实 力和创新能力。
(完整版)案例一联想收购IBMPC业务
案例一联想收购IBM PC 业务一、并购相关方面介绍（一）并购双方介绍（1）联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有PC 生产基地，年产量约500 万台；在厦门设有手机生产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中心。
在中国拥有庞大的PC 分销网络，包括约 4 ，400家零售店。
员工总数：10 000 。
（2） IBM 的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。
约9 500 名员工。
（二）联想并购IBM的PC业务的详细内容收购时间：2004年12 月8 日至2005 年 5 月 1日。
收购金额：实际交易价格为17.5 亿美元，其中含 6.5 亿美元现金、 6 亿股票以及 5 亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675 港元，向IBM 发行包括8.21 亿股新股，及9.216 亿股无投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think ”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）；以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中心。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大PC 厂商，年收入规模约120 亿进入世界500 强企业。
IBM高管沃德出任联想集团CEO,杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达19000人，主要生产基地在中国。
股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM 公司将拥有18.5%左右的股份（如下图）。
二、并购背景与动因（一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。
将分为三步走：第一阶段是到2000 年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60 名以内。
联想并购IBM案例分析
联想收购IBM案例分析案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
一、收购动因对于IBM而言，卖掉PC业务的动机主要有以下几个：1、PC产业已经度过了它的黄金时期，就在04年底，Gartner发布了警示，从2005年开始，全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。
由于PC制造商标准化自己的部件，从网络端口到键盘，今天几乎所有的电脑都是用同样组件制造并按同一方式工作的，一些相互竞争的品牌有时是在同一亚洲工厂中制造出来的。
因此，公司从单一制造商那里购买设备已经变得不太重要，价格战随之爆发。
IBM公司继续留在资本集约和高度风险的PC产业中再也没有什么意义了。
实际上，IBM公司多年来一直在撤退。
在1999年，IBM公司停止在零售商店中销售电脑。
2002年，公司外包了大量的PC制造业务。
并购前，IBM公司在北卡罗莱纳的Raleigh的PC业务集中地仅有2000名员工，还不到公司员工的1%。
2、IBM的PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。
IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。
但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。
到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。
2003年和2004年，PC业务收入约占IBM总业务收入的10%，已不再是IBM的核心业务。
蛇吞象并购经典案例 联想公司与IBM重大并购案例分析
• 从以上分析可以看出联想收购IBM公司其下
2.IBM 出售PC 部背景及动因
• IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器
公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: 剥离弱势 PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年 年亏损, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服 务器及IT 服务等高利润业务, 重新在另外一个高 端领域抢占制高点。
以及原联想销售额在新公司中所占的比例 （ 25% ），粗略估计新联想2005年~2012 年的营业额以5% 的比例增长。
• 假设2: 新联想头三年的净利率为2% ，2008年
~2012年的净利率提高到3% 。净利率主要由两 个方面决定: 一是毛利率，二是一般费用率（ 费 用率定义为: 一般费用率=毛利率-净利率）。
• （3）将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响
降到最低
• （4）IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并
通过 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创 造更多的需求,
• （5） 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场,
并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户
• 4. 品牌整合风险及其治理 • 品牌风险: • 联想并购前的路线是走中低端市场, 这与
治理措施
• 并采取了相应措施: • （1）联想和IBM 派遣大量销售人员到各个大客户去做安
抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老 客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。 （2）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; 全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负 责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。
联想并购IBMPC的案例分析
保卡
结果
正在不死不活的 时候推行了保卡 制度，具体操作 就是必须要在保 修卡（简称保 卡）的副联上填 写客户的公司名 称和所在地，以 此来计算这台PC 的业绩归属。
PC业务连续四年 增长超过30%， 成为中国市场上 的老大。IBM回收 的保卡是印刷的 两倍之多，公司 大量的金钱流到 假币贩子的腰包 里。
四年前
TPG Capital, General Atlantic & 美国新桥投资集团 ，2006年新 桥投资集团和TPG Capital进行了整合
联想
•中国最大的IT企业
•年产量约500万台 •员工总数一万余人 •1997年在香港联合交易所上 市，总市值202亿港元
IBM PC
•主要从事个人电脑的生产和销售
目前并购后遗症开始显现一定程度上导致了联想2008的亏损tpgcapitalgeneralatlantic2006年新桥投资集团和tpgcapital进行了整合联想?中国最大的it企业?年产量约500万台?员工总数一万余人?1997年在香港联合交易所上市总市值202亿港元ibmpc?主要从事个人电脑的生产和销售?约9500员工?2003年收入96亿美元亏损258亿美元?全球pc市场占有率52动因联想发展战略的需联国际化战略的需追求协同效应联想被ibm十足的忽悠了一把精心设计的四年圈套
•约9500员工 •2003年收入96亿美元，亏损 2.58亿美元 •全球PC市场占有率5.2%
联想发展 战略的需 要
联国际化 战略的需 要 追求协同 效应
动因
精心设计的四年圈套！
联想被IBM十足的忽悠了一把
IBM当时在中国的 PC市场份额一直 萎靡不前，因为 各种原因大家都 没有动力去卖小 小的PC，而且 IBM内部也在风传 早晚会卖掉这个 赔钱的部门。
联想收购ibm管理学案例分析
联想在收购IBM PC业务时，充分考虑了自 身的战略发展需求，将IBM的PC业务与联想 自身的业务进行了有机结合。
资源整合与风险控制
资源互补
01
联想收购IBM PC业务后，实现了资源互补，提高了整体竞争力。
风险评估
02
联想在收购过程中，对可能出现的风险进行了充分评估，并采
取了相应的措施进行控制。
面对全球硬件市场的激烈竞争，联想希望通过收购IBM x86服务器业务，快速 提升自身在服务器市场的地位和竞争力，扩大市场份额，并获取IBM的先进技 术和品牌影响力。
02
联想收购ibm的动因分析
扩大市场份额
联想希望通过收购IBM的PC业务，快 速进入国际市场，扩大市场份额。
IBM在国际市场上拥有较高的知名度 和品牌影响力，联想希望借助其品牌 优势，提升自身在全球范围内的市场 份额。
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联想收购ibm管理学案例 分析
• 引言 • 联想收购ibm的动因分析 • 收购过程的管理学分析 • 收购后的整合与管理挑战 • 联想收购ibm的启示与建议
01
引言
主题简介
联想收购IBM x86服务器业务
联想集团于2014年完成了对IBM x86服务器业务的收购，此举对联想的业务发展 、品牌形象和市场地位产生了深远的影响。
人力资源整合
人才流失
收购后，IBM的部分员工担心职业前景而选择离职， 造成人才流失。
激励机制
联想需要设计有效的激励机制，以吸引和留住IBM的 关键人才。
团队融合
通过组织培训、团队建设等活动，促进双方员工的交 流与合作。
市场定位与战略调整
市场定位
收购后，联想需要重新定位市场，以满足不同 客户的需求。
联想公司与IBM重大并购案例分析 ppt课件
一、合并双方背景和动因
二、合并过程简介
三、财务分析
四、合并带来的影响
五、并购带来的启示与影响
ppt课件
1
• 一、联想与IBM 公司并购背景
1. 联想并购背景及动因 联想并购IBM 的动因: 扩展海外业务, 获取世
界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形 象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独 特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能 得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道 和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场 运作能力。
• （1）2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的
PC业务和整合的可能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。
• （2）财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5
亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想 股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约 19% 的股份。
IBM pc部门总收入和亏损
单位：百万美元
年份
2001年
2002年 2003年
总收入
100778
9237
9566
亏损净额 -397
-171
-258
ppt课件
பைடு நூலகம்
3
二、合并过程简介
• 联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专
业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并 购IBMPC 业务过程中：
假设抱过高的期望。所以这很可能会大大提高股
联想收购IBM全球PC业务案例分析及其启示
3、整合风险：收购完成后，联想需要整合两家的业务和资源，这无疑会带 来一定的整合风险。例如，在人员、文化、管理等方面的整合上，联想都需要面 对和解决一些难题。
ห้องสมุดไป่ตู้、收购影响
1、对市场格局的影响：此次收购使得联想在全球PC市场的地位显著提升， 对市场格局产生了重大影响。它使得全球PC市场的竞争更加激烈，也加速了市场 变革的步伐。
五、总结与启示
联想收购IBM全球PC业务的案例，既是一次企业成长的机遇，也是一次充满 风险的挑战。通过这次收购，联想获得了迅速提升市场地位、拓展技术和品牌资 源、以及进入国际市场的机会。然而，这也带来了技术转移、品牌形象和整合风 险等挑战。
对于其他企业来说，这个案例提供了一个深思熟虑的决策模式：如何在面对 机遇和风险并存的情况下，做出最有利于企业发展的决策。这个案例也提醒我们， 在面对国际化的机遇和挑战时，企业需要具备强大的整合和管理能力，才能成功 地实现国际化战略。
谢谢观看
一、收购背景
IBM的PC业务虽然在此次交易中扮演了重要的角色，但实际上，IBM早已在 2001年与联想达成了OEM（Original Equipment Manufacturer，原始设备制造 商）协议。根据该协议，联想开始销售IBM品牌的PC，并逐步扩大其市场份额。 这一合作关系，为联想在此后的收购中提供了宝贵的经验和资源。
3、国际市场拓展：IBM的PC业务拥有广泛的国际销售网络和渠道。联想通过 收购，可以迅速进入国际市场，扩大其市场份额。
三、收购风险
1、技术转移风险：虽然联想通过与IBM的OEM协议已经获得了部分PC制造技 术，但在技术转移的过程中，仍然可能会面临一些风险，如技术不适应、知识产 权问题等。
2、品牌形象风险：联想作为一家源自中国的企业，其在国际市场上可能面 临品牌形象的风险。此次收购完成后，联想需要加大品牌推广力度，提升品牌形 象。
联想并购IBM案例分析
Efficiency-效率：指企业IT系统的运行效率，包含产品自身效率 和系统效率。
Management-管理：指IT系统的可管理性，包括部署、升级、 维护、监控等。
Security-安全：指IT系统的运行的安全性，包括数据安全和系 统安全。
1、宏观环境分析（PEST分析）
经济因素
经济危机对全球所有企业都带来了巨大的冲击， 我国的经济也不例外，但我国还是尽力地保持着稳 步发展的状态。因此，对联想来说虽然多少都有一 定的冲击，但我国的保护措施相对比较大，中国企 业还可以继续稳定的往下发展。再加上中国加入 WTO的影响，外资企业也成为了国内企业的竞争对 手，而我国的信息化产业技术与国外相比差距很大， 对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了，威胁 也在加大。联想也要面临该问题。
（二）联想的企业定位及使命
1、联想的企业定位：联想是从事开发、制造 及销售最可靠的、安全易用的技术产品。 联想的成功源自于不懈地帮助客户提高生 产力，提升生活品质。
2、联想的企业使命（为客户利益而努力创 新）：创造世界最优秀、最具创新性的产 品。像对待技术创新一样，对待成本创新。 让更多的人获得更新、更好的技术。最低 的拥有成本，更高的工作效率。
1、宏观环境分析（PEST分析）
社会和文化因素
我国信息产业属于初级发展阶段，国内的消费 者的数量及消费理念有待提高。而且我国人口众 多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需 求量会有很大的增长空间，那么，信息化产业在 中国存在着大量的潜在客户群，更有利于联想企 业的发展和企业的做大做强。
1、宏观环境分析（PEST分析）
联想并购IBM案例分析
目录
• 一、案例简介 • 二、联想集团分析 • 三、IBM的简单介绍 • 四、相关疑问解答
联想公司与IBM并购案例分析
联想公司与IBM重大并购案例分析联想集团1984 年成立, 总部位于中国北京, 主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。
市场地位: 自1997 年起, 连续7 年成为中国最大PC厂商, 2003 推出的/ 深腾68000 超级计算机在世界超级计算机排名榜中名列第14 位; 2004 年第三季度在中国市场的份额高达26. 8%, 并成为全球第四大商用台式机厂商。
2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。
从此树立其自己的世界品牌。
联想获得如今的成功，是与其与IBM公司并购这一重大举措分不开的。
没有那一次的并购，就没有今天的Lenovo.下面，让我们一起回顾并分析那一次伟大的并购。
一、联想与IBM 公司并购背景及动因1. 联想并购背景及动因。
联想并购IBM 的动因: ¹扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象; º获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。
2. IBM 出售PC 部背景及动因IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器公司,总公司在纽约州阿蒙克市公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: ¹剥离弱势PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年年亏损, 成为各部门亏损之最, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服务器及1T 服务等高利润业务, 重新在另外一个高端领域抢占制高点。
º将PC部卖给联想既帮助IBM 卸掉包袱同时也借机获取更多的中国市场。
二、联想与IBM 公司并购过程跨国并购是一种非常复杂的投资活动, 并购过程中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。
经典实用联想公司与IBM重大并购案例分析PPT
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2. IBM 出售PC 部背景及动因
• IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器
公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: 剥离弱势 PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年 年亏损, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服 务器及IT 服务等高利润业务, 重新在另外一个高 端领域抢占制高点。
协同效应，因此假设2008年~2012年的净 利润率提高到3%
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• 假设3：折现率分别为8%, 10%, 12% ,14% 。
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• 以联想2003年每股盈利14港元，每股市价2.7港
元计算，联想公司的市场要求回报率为5% 。由 于新联想比以前承担了更多的风险，股东的要 求回报率也将相应提高。进而看新公司在各种 回报率下的价值。
IBM重大并购案例分析
一、合并双方背景和动因
二、合并过程简介
三、财务分析
四、合并带来的影响
五、并购带来的启示与影响
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• 一、联想与IBM 公司并购背景
1. 联想并购背景及动因 联想并购IBM 的动因: 扩展海外业务, 获取世
界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形 象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独 特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能 得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道 和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场 运作能力。
• 假设1： • 联想现有的平均销售增长比例（ 20% 左右）
以及原联想销售额在新公司中所占的比例 （ 25% ），粗略估计新联想2005年~2012 年的营业额以5% 的比例增长。
投行案例分析 联想并购IBM案例分析
联想国际化战略的需求
• 在中国P C 市场上，联想2000年左右已经 达到30%的市场份额，但是如果再往上提 高一个百分点，联想都会付出巨大的代价。 联想决定充分发挥在P C 领域的特长，通过 走国际化的道路寻求发展。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
追求协同效应
• 联想收购IBM PCD后，将形成全球仅次于 戴尔、惠普的第三大PC企业，全年营业额 将达到130亿美元，销售个人计算机达到 1400万台。届时将会在产品、市场、技术、 运营等各个方面产生巨大的协同效应。
投行参与并购的益处
• 一．降低技术关系上的信息成 本。 • 投资银行能够解决并购过程中 的信息不对称问题，使信息生 产专业化，创造有效的资本市 场，使投资者的资产转移费用 减少，企业的并购能够顺利进 行。 • 二．降低利益关系上的讨价还 价成本。 • 降低讨价还价成本产权是人们 利益关系的集中体现，企业并 购是以产权有偿转让为基本特 征的。在市场E，重要的信息是 没法公开、没法比较的，所以 交易价格难以确定。在产权交 易的过程中，兼并方和目标方 是需要经历一个讨价还价的过 程的，因此，投资银行对目标 企业评估值的客观性、公正性 和准确性就十分重要。投资银 行借此与双方谈判，交易费用 降低。
这次并购对于联想来说其实压力很大，所 以被外界说成是“蛇吞象”的交易，虽然 此次收购的买价不算太贵，但联想自身的 实力也并非可以和国际巨头匹敌，毕竟其 集团规模和影响力还是局限在中国及其周 边地区。另外，由于PC部门的员工全都收 归联想集团，在双方企业文化的整合方面 也面临很大的难题，原来的员工都在海外 办公，也增加了公司运作的成本，双方在 管理层方面的磨合也需要一定的时间。
IBM简介
• IBM是全球第一台PC机的缔造者(1981年)，但是， 全球范围内的普及带来了PC机价格的持续走 低．也带来了巨大的竞争压力。目前，继IBM之 后．全球已经造就了无数的IT巨头，包括英特尔、 微软、HP(以及HP收购的康柏)、DELL等。因为竞 争的加剧，这个PC的缔造者却在PC市场上陷入了 亏损的泥潭。2003年．IBM的PC部门的销售收入为 95．6亿美元，但净亏损却高达2．58亿美元，且 在全球的排名由第一位后移到了第三位(次于DELL 和HP)。将PC机的生产分包出去，尤其是分包给中 国无疑是IBM降低生产成本的首选。