联想并购IBM案例分析
联想并购IBM案例
联想并购IBM案例一、案例背景联想集团是中国最大的个人电脑制造商之一，成立于1984年，总部位于中国北京。
而IBM（国际商业机器公司）则是全球知名的信息技术和咨询服务公司，成立于1911年，总部位于美国纽约。
本案例将介绍联想集团并购IBM的背景、动机、过程以及影响。
二、并购背景1. 联想集团的发展自成立以来，联想集团一直致力于个人电脑制造和销售业务，并在中国市场占据了较大份额。
然而，在全球范围内，联想的知名度和市场份额相对较低。
为了进一步扩大市场份额和提升品牌影响力，联想集团开始考虑通过并购来实现快速发展。
2. IBM的转型在21世纪初，IBM逐渐从传统的硬件制造商转型为一个注重软件和服务的公司。
这一转型战略使得IBM在全球IT服务市场上占据了领先地位，并在云计算、人工智能等领域取得了重要突破。
然而，IBM的硬件业务逐渐面临竞争压力，需要寻求新的发展方式。
三、并购动机1. 联想集团的动机联想集团希望通过并购IBM来实现以下目标：- 扩大全球市场份额：借助IBM的全球销售网络和品牌优势，加速联想产品在全球市场的推广和销售。
- 提升技术实力：通过获取IBM的技术和专利，提升联想集团在研发和创新方面的实力，加快产品更新迭代速度。
- 拓展服务业务：借助IBM在IT服务领域的经验和专业知识，发展和壮大联想集团的服务业务，提供更全面的解决方案。
2. IBM的动机对于IBM而言，与联想集团的并购有以下动机：- 退出低利润的硬件业务：IBM的硬件业务面临着竞争压力和低利润率，通过出售给联想集团，可以减少成本和风险。
- 专注于高利润的软件和服务业务：IBM希望通过剥离硬件业务，将更多资源和注意力集中在软件和服务领域，提高盈利能力和市场竞争力。
四、并购过程1. 谈判和协商联想集团与IBM开始进行并购谈判，并派出高层代表进行协商。
双方就交易结构、股权比例、资金支付方式等进行多轮谈判，最终达成一致。
2. 审批和合规在并购过程中，联想集团需要获得相关监管机构的批准，并确保交易符合反垄断法和其他法律法规的规定。
“联想并购ibmpc业务”案例分析
“联想并购IBM PC业务〞案例分析报告一、联想、IBM简介联想集团成立于1989年11月，自1997年起，连续7年为中国最大PC厂商，自1999年起成为亚太区最大PC厂商。
其主要业务为消费和销售台式电脑、笔记本、手机、效劳器和外设产品及网络产品等，总部位于中国北京，在北京和上海等地设有PC消费基地，年产量约500万台。
联想集团拥有庞大的PC分销网络，包括约4,400家零售店，员工总数约为10,000人。
2003-2004财年，联想集团销售收入为231.8亿港元；全年实现净利润10.5亿港元。
至2004年第三季度联想集团在中国市场占有率为26.8%。
IBM于1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务普及160多个国家和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入到达八百八十多亿美元。
二十多年来，IBM的各类信息系统已成为中国金融、冶金、石化、交通、制造业、商品流通业等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。
IBM的客户普及中国经济的各条战线。
二、并购动因〔一〕谋求经营协同效应IBM PC业务长期处于亏损状态，毛利率高达24%，完全是其高昂本钱所致——高投入、高产出、花钱大手大脚导致了IBM高昂的管理费用。
而联想具有良好的本钱控制才能，毛利率仅为14%，却有5%的净利润。
所以，联想与IBM在经营方面有较强的互补性。
〔二〕谋求财务协同效应IBM的优势在于其IT效劳业具有盈利构架。
仅2001年第一季度，IBM的效劳咨询费用与相配套的硬件效劳器的总和就几乎占到了总收入的80%。
这对于联想来说是其继续创造利润的良好根基。
三、并购过程2000年：IBM曾找到联想，并购被提及，但联想当时因把难度和风险看得过重而没有考虑。
2003年冬：事情出现转机，并购再次被提及。
2003年11月：联想组成了会谈队伍飞往美国，与IBM进展了第一次接触。
2003年11月—2004年5月：会谈的第一阶段。
联想收购IBMpc业务案例分析（5篇）
联想收购IBMpc业务案例分析（5篇）第一篇：联想收购IBM pc业务案例分析联想收购IBM pc业务案例分析事件：2004年12月8日，中国最大的电脑制造商，在中国个人电脑市场占有30％市场份额的联想集团，以12.5亿美元的价格并购了IBM 的全球个人电脑业务，包括台式机和笔记本电脑以及个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球经销网络和服务中心。
新联想将在5年内无偿使用IBM的品牌，并永久保留使用全球著名的“think”商标的权利。
联想收购的动机：一、国内个人计算机市场遭遇瓶颈。
国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。
二、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。
三、发展品牌、技术、营销渠道的需要联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。
而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。
四、联想商誉的增加大于收购成本。
并购企业购买目标企业时，必须考虑当时目标企业的全部重置成本与该企业股票市场价格总额的大小，如果前者大于后者，并购可能性大。
对于联想而言，完全凭借自身力量要打造IBM这样一个品牌，资金和时间上的成本不可预计。
IBM公司动机：一、IBM面临危机全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。
二、PC业务拖累IBM的整体业绩IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。
三、IBM战略要求IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。
IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。
（完整版）案例一联想收购IBMPC业务
（完整版）案例⼀联想收购IBMPC业务案例⼀联想收购IBM PC 业务⼀、并购相关⽅⾯介绍（⼀）并购双⽅介绍（1）联想集团主要业务为在中国⽣产和销售台式电脑、笔记本、⼿机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有PC ⽣产基地，年产量约500 万台；在厦门设有⼿机⽣产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中⼼。
在中国拥有庞⼤的PC 分销⽹络，包括约 4 ，400家零售店。
员⼯总数：10 000 。
（2） IBM 的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑⽣产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和⽇本⼤和设有研发中⼼。
约9 500 名员⼯。
（⼆）联想并购IBM的PC业务的详细内容收购时间：2004年12 ⽉8 ⽇⾄2005 年 5 ⽉ 1⽇。
收购⾦额：实际交易价格为17.5 亿美元，其中含 6.5 亿美元现⾦、 6 亿股票以及 5 亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675 港元，向IBM 发⾏包括8.21 亿股新股，及9.216 亿股⽆投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think ”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列⽣产线）；以及位于⼤和（⽇本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中⼼。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三⼤PC ⼚商，年收⼊规模约120 亿进⼊世界500 强企业。
IBM⾼管沃德出任联想集团CEO,杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员⼯总数达19000⼈，主要⽣产基地在中国。
股权结构：中⽅股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM 公司将拥有18.5%左右的股份（如下图）。
⼆、并购背景与动因（⼀）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期⽬标是在2010年之前以⼀个⾼技术企业的形象进⼊世界500强最⼤企业之中。
联想并购IBM案例分析
渠道与销售网络
IBM在全球范围内的销售渠道和 客户关系网络为联想提供了拓展 市场的机会，有助于提高销售额 和市场份额。
并购的风险与挑战
1 2 3
文化差异
联想与IBM在企业文化、管理风格等方面存在较 大差异，可能导致员工流失、管理混乱等问题。
业务整合难度
并购后两家公司的业务整合面临诸多困难，如产 品线重叠、渠道冲突等，需要花费大量时间和资 源解决。
01
企业形象提升
并购IBM使联想的企业形象得到提升， 增强了消费者对联想品牌的信任度。
02
03
客户基础扩大
联想通过并购IBM，成功吸引了更多企 业级客户，扩大了客户基础。
技术创新与产品升级
研发投入增加
联想并购IBM后，加大了在技术创新和研发方面 的投入，推出了一系列新产品。
技术整合
联想将IBM的技术与自身技术进行整合，提高了 产品的技术含量和附加值。
03 并购结果
CHAPTER
财务表现
营收增长
联想并购IBM后，公司营收实现稳步增长，市 场份额扩大。
利润提升
通过优化运营和降低成本，联想实现了利润的 显著提升。
财务结构改善
联想通过并购IBM，优化了自身的财务结构，降低了财务风险。
市场地位提升
全球市场份额扩大
并购IBM后，联想在全球PC市场的份额进一步扩大，成 为全球领先的PC制造商。
并购动因
拓展全球业务 联想希望通过并购IBM，快速进 入国际市场，提升全球市场份额 和品牌影响力。
提高竞争力 通过并购IBM，联想可以获得更 多的市场份额和技术资源，提高 自身在全球个人电脑和IT服务市 场的竞争力。
技术整合 联想希望获取IBM在高端服务器、 存储、软件和云计算等领域的技 术和知识产权，提升自身技术实 力和创新能力。
联想并购ibm案例分析
联想并购ibm案例分析目录：一．联想并购的过程。
二．联想并购的动机及其原因。
三．联想并购ibm的启示。
四．我自己的看法。
一．北京时间3月9日晚上21时，联想集团与IBM正式对外宣布说，美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，通过该审查为交易的继续进行铺平了道路，有关合并工作将继续按照原计划进行。
IBM现任高级副总裁、IBM个人系统部总经理、候任联想首席执行官Steve Ward表示：“联想致力于成为优秀的企业公民,此次积极迅速的配合CFIUS审查工作就是一个很好的-->例子。
在全球任何地方，我们都会这样做，因为新公司将致力于客户、员工和社会的最佳发展。
新联想将是不断创新的国际PC公司，提供业界最好的产品.”他补充道：“现在美国政府的审查已经完成，联想和IBM正在迅速的行动，整合双方的PC业务，并且一切进展顺利。
我们正在努力按计划于第二季度完成交易，同时继续为客户提供世界级的PC产品和服务。
”现任联想首席执行官，候任联想董事局主席杨元庆指出：“我们很高兴最终通过美国政府的全部审查，这向着我们最终完成这笔交易迈出了一大步。
审查结果保障了新联想的合法权益和竞争力，我们将按照现有的业务方式继续向美国各个政府机构提供产品和服务。
”他同时说：“此次审查让我们对国际法律法规体系以及国家安全管理等有了更深刻的了解，这将帮助我们更好的为联想在全球范围内开展业务做好准备。
我们在全球任何地方都将坚持以诚信为最高准则开展业务，新联想将尊重各国在法律法规方面的要求和对国家安全的关注。
”据悉，此次联想和IBM的合作将成为IBM业务战略的重要组成部分，IBM将通过全球约30，000名专业的销售人员及IBM网站为联想的产品提供销售支持和服务。
同时，IBM全球融资服务部将成为联想的租赁、融资服务的首选供应商，在全球IT服务方面排名第一并拥有强大企业客户渠道的IBM全球服务部将成为联想保修、维修服务的首选提供商。
跨国并购案例分析
跨国并购案例分析---联想牵手IBM打造世界PC巨头案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了IBM个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。
中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。
新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。
作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。
一、并购动因分析在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。
全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。
跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。
对于联想公司，并购的动因分析如下:（一）两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势联想虽然是国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。
但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。
作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。
规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。
IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。
联想集团并购IBM_PC业务案例分析
联想集团并购IBM PC业务案例分析随着联想集团并购IBM PC业务的尘埃落定，全球第三大PC制造巨头也随之诞生。
在广义兼并的情况下，联想集团并购IBM PC业务属于A+B=C 的并购模式而等式中的C就是产生的新联想。
这是联想走向国际的一石二鸟之计策，联想的PC将通过IBM遍布世界的分销网络进行销售，新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商。
并购后的法律状态属于吸收合并型，收购IBM全球PC业务后，公司即任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事。
前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬-沃德出任联想CEO及董事会董事。
按并购的类型分类，它属于一种竞争者之间的横向并购，联想与IBM之间生产相同的产品，而联想的目的也是希望在并购后能够充分利用并购后企业的规模经济效应来扩大市场竞争力。
在横向并购的动机上，联想的具体动机包括两方面：一是由于成本节约所致包括规模经济效应和管理协同效应；二是由于追求市场势力所致。
早些年，联想由于其低价的个人电脑以及其新型的分销网络迅速占领中国市场，而随之而来的便是更大市场范围的扩张以及占领，与此同时，IBM也正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。
正是由于此种契机，促成了此次并购。
联想此种市场占领方式也是IT行业少见的，此前的宏基，华硕等，进入海外市场，都是直接主打自己的品牌，后成为全球知名 PC品牌。
而联想的想法也有一套思路。
从微观的层次来看，此次并购会引起工厂规模的扩大，从而产生工厂规模经济，从更高的层次来看，可以形成企业规模经济。
在此之中，联想可以获取IBM 独特的领先技术，获得更丰富、更具竞争力的产品组合；获取IBM一流的国际化管理团队；获得IBM 的研发和技术优势，以及IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验。
而我认为，此次并购的风险还是更多的在于管理协同效应，当存在两个管理效率不同的企业时横向并购有利于提高低效率管理企业的管理水平，包括一般性管理的组织经验，行业专属性管理的组织经验和非管理性质的组织经验这三方面，通过横向并购，联想可以减少在海外的竞争对手，形成市场支配力，由于海外市场的竞争激烈，通过此种方式，联想可以取得足够大的市场份额。
横向并购案例分析
横向并购——联想收购IBM1、并购背景联想：中国最大的IT企业年产量约500万台，员工总数一万余人1994年在香港联合交易所上市，总市值为202亿港元IBM （PCD）：主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品的生产和销售约9500名员工。
2003财年收入96亿美元，亏损2.58亿美元全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔和惠普之后，位居第三2、交易简介：2004年12月8日，联想用12.5亿美元（8亿现金及价值4.5亿联想股份）购入IBM PC业务位于全球PC市场份额第9位的联想一跃升至第3位，位于戴尔和惠普之后3、收购融资方案分析（1）银行贷款：6亿美元5年期的银团贷款；银团：工银亚洲、法国巴黎银行、荷兰银行及渣打银行，以及另外16家来自中国内地和香港及欧洲、亚洲和美国的银行；（2）发行普通股和无投票权股份：向IBM增发价值6亿美元的821,234,569股普通股和921, 636, 459股无投票权股份(股票价格 2.675港元/每股)；股票回购后，IBM拥有821,234,569股普通股，无投票权股份485,918,702股份，股票价格2.675港元/股，股票总价值约4.5亿美元。
（3）发行可换股优先股和认股权证：联想集团向得克萨斯太平洋集团、General Atlantic、美国新桥投资集团发行共2,730,000股非上市A类累积可换股优先股；这些优先股共可转换成1,001,834,862股联想普通股，转换价格为每股2.725港元。
每份认股权证可按行使价格每股2.725港元认购一股联想普通股。
认股权证有效期为5年。
4、此次并购得评价无疑此次并购是一个精心设计了跨国并购，确保控制权不被转移并充分利用国际资本市场进行融资，分散财务风险。
并购IBM的PC无疑使联想在品牌上提升了一个档次，原有PC 销售渠道及优秀人才均得到扩充，使联想在国际化的道路上跨进了一大步。
09国贸（2）朱楠楠200910120052。
联想收购ibm商务谈判案例分析
联想收购ibm商务谈判案例分析篇一：联想收购ibm商务谈判案例分析IBM属于是要出售自己的股权，当然要把自己的价值展现的越全面越值钱越有价值。
这是联想收购IBM的案例分析 是下载观看的 麻烦你给分！！篇二：联想收购ibm商务谈判案例分析lenovo会议时间：2011 年12 月5 日会议地点：经济学院国际商务谈判会议室主方：联想控股有限公司Legend Holdings Ltd. 客方：国际商业机器公司International Business Machines Corporation一、谈判公司背景我方企业背景：联想集团有限公司创建于1984 年，一直是中国PC 市场的龙头企业。
它我方企业背景在20 世纪90 年代创下了十分辉煌的业绩。
童年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业” 仅在国内PC 业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，，联想创始人柳传志在2001 年就曾提出联想要在几年内进入世界500 强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。
从那时起，联想不但稳守国内PC 市场的龙头老大位置，还同时进军互联网、手机、IT 三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。
但是后来的投资却收效甚微。
2000 年联想进军互联网，最大的举动就是与2000 年 4 月18 日创办了fm365 门户网站，可是网站的运营却是联想步入泥沼。
现在fm365 已经不复存在了。
2001 年6 月联想与美国AOL 公司成立互联网和子公司，科公司后来没有运行人和任务，最终联想只能撤资。
2001 年联想转型IT 服务，但从中几乎没有获得利润。
对方企业背景：IBM，即国际商业机器公司，1914 年创立于美国，是世界上最大的信息对方企业背景工业跨国公司，目前拥有全球雇员30 万多人，业务遍及160 多个国家和地区。
IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。
基于战略成本管理的联想并购IBM的案例分析和启示
基于战略成本管理的联想并购IBM的案例分析和启示【案例分析】其次，战略成本管理在并购过程中考虑了成本效益。
IBM的x86服务器产品线本身是一个亏损的业务，而联想在此过程中削减了一些不必要的成本，重新组织公司结构，并将公司重心转移到更具潜力的业务上。
通过优化并整合资源，联想成功将x86服务器业务转为盈利业务。
这表明战略成本管理可以帮助企业在并购过程中实现成本效益的最大化。
第三，联想在并购中注重了人力资本和组织文化的融合。
联想对IBMx86服务器业务的员工进行了持续的练习和培训，以确保其顺利适应联想的组织文化和运营模式。
此外，联想还为员工提供了良好的福利和发展机会，以留住高素质人才。
这表明战略成本管理不仅关注财务成本，还关注组织的人力资源和文化的整合。
【启示】首先，战略成本管理是有效的经营手段。
通过战略成本管理，企业能够全面评估投资项目的成本效益，并优化资源配置。
对于并购案例，战略成本管理能够帮助企业在收购过程中控制成本，实现经济效益。
其次，人力资本和组织文化是并购成功的关键。
企业在并购过程中应注重员工的培训和发展，以适应新的组织文化和运营模式。
同时，企业还应提供良好的福利和发展机会，吸引和留住高素质的员工。
只有在人力资本和组织文化的成功融合之后，企业才能实现并购的长期目标。
最后，战略成本管理需要全面考虑各方面的成本和效益。
除了财务成本外，企业还应考虑其他潜在的成本和效益，如市场份额、技术优势和品牌价值等。
通过全面评估成本和效益，企业能够更好地决策并实施战略成本管理。
【总结】联想并购IBM的案例是基于战略成本管理的典型案例，为我们提供了许多启示。
通过该案例，我们可以看到战略成本管理在并购中的重要性，以及人力资本和组织文化在并购成功中的关键作用。
因此，在企业的战略决策过程中，应考虑并采用战略成本管理，同时注重人力资本和组织文化的融合，以实现长期的经济效益和增长。
联想收购IBM PC案例分析
联想收购IBM PC案例分析报告一、案例介绍：2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。
2005年5月1日—联想集团有限公司与IBM对外宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。
收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。
“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。
”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。
二、并购双方的背景（一）IBM公司背景：IBM （International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。
总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区.世界最大信息工业跨国公司。
目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年IBM公司全球营业收入达到880多亿美元。
在全球超级计算机五百强最新派民众位居榜首。
2006年，IBM 公司的全球营业收入达到 914亿美元。
该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。
1、IBM PCD（个人电脑事业部）背景简介主要从事笔记本和台式电脑生产和销售，总部设于美国北卡罗来纳州罗利市在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心，约9,500名员工2、财务表现2003财年收入为96亿美元2004年第三季度概况：IBM个人电脑事业部在世界各地的销量和收入均有所增长；IBM笔记本电脑出货量最高季度；IBM笔记本电脑销出货量连续第二个季度创历史新高；IBM笔记本电脑销量出货量持续8个季度增长3、市场地位根据IDC调查报告：商用笔记本市场：110亿美元(IBM份额：14%)商用台式机市场：168亿美元(IBM份额：8%)商用客户市场：278亿美元(IBM份额：11%)在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太同比增长19%。
蛇吞象并购经典案例 联想公司与IBM重大并购案例分析
• 从以上分析可以看出联想收购IBM公司其下
2.IBM 出售PC 部背景及动因
• IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器
公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: 剥离弱势 PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年 年亏损, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服 务器及IT 服务等高利润业务, 重新在另外一个高 端领域抢占制高点。
以及原联想销售额在新公司中所占的比例 （ 25% ），粗略估计新联想2005年~2012 年的营业额以5% 的比例增长。
• 假设2: 新联想头三年的净利率为2% ，2008年
~2012年的净利率提高到3% 。净利率主要由两 个方面决定: 一是毛利率，二是一般费用率（ 费 用率定义为: 一般费用率=毛利率-净利率）。
• （3）将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响
降到最低
• （4）IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并
通过 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创 造更多的需求,
• （5） 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场,
并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户
• 4. 品牌整合风险及其治理 • 品牌风险: • 联想并购前的路线是走中低端市场, 这与
治理措施
• 并采取了相应措施: • （1）联想和IBM 派遣大量销售人员到各个大客户去做安
抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老 客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。 （2）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; 全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负 责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。
联想购并IBM的案例分析报告
联想并购IBM的案例分析报告联想集团有限公司成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，并持续6年稳居榜首。
作为中国最大的PC制造商，联想已不仅仅满足于成为中国的行业老大。
联想集团的战略发展目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强。
于是，联想迈上了国际化的征程。
那么，想要实现国际化，拓展海外业务时，到底是选择在海外新建投资的战略好，还是跨国并购的战略方式好呢？经过多论证，联想的结论是，自我发展所需投资远高于并购，且耗时过长，不利于集团迅速推进国际化，收购强势品牌就成为联想最终的选择。
2004年12月8日，在经过13个月的艰苦谈判后，联想集团终于对外宣布将以17.8亿美元收购IBM的全球PC业务，新公司将一举成为全球第三大个人电脑公司。
这一消息引起世界哗然。
很多业界人士普遍认为此举对双方都有利，创造双赢，但也有不少人并不看好这次并购，觉得联想必将走上很多中国企业国际化并购的失败之路。
那么，联想并购IBM，到底是聪明之举，还是不明智的决定？我们先来分析下联想在此次并购中的收获。
第一，从2001年开始，联想开始面临国内PC市场的逐渐饱和、传统的PC业务增长缓慢、国内外PC品牌的竞争激烈、国际市场销售不甚理想等诸多困境。
因此此次收购IBM的个人电脑业务，从而获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，使联想公司在国际化的进程上实现跃进。
第二，通过这次并购，联想发展历程的努力缩短了整整一代人。
从30亿美元，一下子进入100多亿美元，一下子跻身全球IT巨头的行列。
第三，惠普和戴尔是在规模上的竞争者，而借助中国力量，联想的崛起将直接威胁惠普和戴尔在PC市场的竞争力量，消减赢利能力，间接制约了对手的竞争力。
联想并购IBM_PC业务案例分析
联想并购IBM_PC业务案例分析一、公司背景介绍联想成立于1984年，是由中科院投资20万元、11名科技人员创办的。
目前，联想控股已发展成为拥有五个子公司的集团，包括联想集团、神州数码、联想投资、弘毅投资。
联想于1994年在香港上市，是香港恒生指数成分股。
自1996年起，联想电脑连续15年蝉联中国国内市场销量第一，近几年更是发展迅速，从2011年开始一跃占据世界电脑销售量第二的宝座；在2012年《财富》世界500强中，联想的排名提升了80位，居第370位。
IBM于1914年创立于美国，是世界上最大的信息技术和业务解决方案公司，拥有全球雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。
1981年IBM开始将个人电脑带入普通人的生活，从此使个人电脑成为企业和消费者的主流消费产品。
但随着行业竞争的不断加剧，IBM 开始进行战略调整：由20世纪80年代软硬件全部自己设计和制造，到90年代逐渐向软件、服务型企业调整。
在此发展过程中PC业务在总收人中的比例逐渐下降：2003年IBM的总收入为891．3亿美元，其中个人电脑业务的收入为115．6亿美元，而软件与服务的营业收入超过400亿美元。
相比利润微薄的个人电脑尤其是台式电脑业务，软件与服务才是IBM真正的核心所在。
二、并购过程2003年年底，联想开始进行细致的调查，以评估收购的可能性，并聘请了诸多专业公司协助谈判：聘请麦肯锡为战略顾问，高盛为并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问。
2004年12月，联想与IBM共同签署了双方酝酿长达13个月的转让协议。
2005年3月获得美国外国投资委员会批准，5月1日联想并购IBM PC业务部的交易全部完成。
根据协议，联想向IBM支付12.5亿美元，其中现金支付6.5亿美元，另外6亿美元则以联想18.9%的股票作价，包括以发行价每股2.675港元向其发行最多821 234 569股（占8.9%）新股份和921 636 459股（占10%）新无权投票权股份。
联想并购IBM策略及效用分析
现代商业MODERN BUSINESS40１、联想并购ＩＢＭ ＰＣ案例描述２００４年１２月８日上午９点，联想集团在北京正式宣布，以总价１２．５亿美元收购ＩＢＭ的全球ＰＣ业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。
同时联想集团宣布了高层变更调整。
ＩＢＭ高级副总裁史蒂芬－沃德将出任联想集团新ＣＥＯ，杨元庆则改任公司董事长。
新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用ＩＢＭ的品牌，并完全获得商标及相关技术，这就使联想的产品在全球ＰＣ市场上具有了最广泛的品牌认知。
这次联想的收购行为，是中国ＩＴ行业在海外投资最大的一场，至此，联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大ＰＣ厂商。
２、联想并购ＩＢＭ ＰＣ案例分析２．１联想并购ＩＢＭ ＰＣ策略２．１．１、并购背景联想要想国际化，要想在较短时间内，把一个本地品牌，做成全球品牌，必须有非同寻常的大手笔才可成功。
为此，寻求并购，寻找适合自己发展的对象，成为联想首要选择。
而认真分析发现，ＩＢＭ的那根鸡肋——ＰＣ业务备显珍贵。
尽管ＩＢＭ的ＰＣ业务是粗茶淡饭，却是联想惟一消受得了的美味。
因为从联想的角度看，尽管ＰＣ已是ＩＢＭ的迟暮业务，但对联想仍有较大价值。
首先，扩大产能、提高市场占有率、提升产品档次与质量；其次，实现全球化经营；再次，提升联想管理水平与技术实力，培养全球化管理人才。
作为ＩＢＭ，它从来都没有特别依赖联想并购ＩＢＭ策略及效用分析马伟超 首都经济贸易大学工商管理学院 １０００７０【文章摘要】２００４年１２月，联想集团以总价１２．５亿美元收购ＩＢＭ的全球ＰＣ业务，联想集团成为年收入超过百亿美元的世界第三大ＰＣ厂商。
这次收购行为，是中国ＩＴ行业在海外投资最大的一场并购，其并购过程中的策略给我们留下许多有益的思考。
【关键词】联想；并购；ＩＢＭ；策略；效用ＰＣ业务，尤其是当它决定向软件与服务转型以后，ＰＣ更成了不折不扣的鸡肋。
其实不仅是ＰＣ，几乎所有的制造业务，包括硬盘，都成了鸡肋。
联想并购IBM案例分析
Efficiency-效率：指企业IT系统的运行效率，包含产品自身效率 和系统效率。
Management-管理：指IT系统的可管理性，包括部署、升级、 维护、监控等。
Security-安全：指IT系统的运行的安全性，包括数据安全和系 统安全。
1、宏观环境分析（PEST分析）
经济因素
经济危机对全球所有企业都带来了巨大的冲击， 我国的经济也不例外，但我国还是尽力地保持着稳 步发展的状态。因此，对联想来说虽然多少都有一 定的冲击，但我国的保护措施相对比较大，中国企 业还可以继续稳定的往下发展。再加上中国加入 WTO的影响，外资企业也成为了国内企业的竞争对 手，而我国的信息化产业技术与国外相比差距很大， 对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了，威胁 也在加大。联想也要面临该问题。
（二）联想的企业定位及使命
1、联想的企业定位：联想是从事开发、制造 及销售最可靠的、安全易用的技术产品。 联想的成功源自于不懈地帮助客户提高生 产力，提升生活品质。
2、联想的企业使命（为客户利益而努力创 新）：创造世界最优秀、最具创新性的产 品。像对待技术创新一样，对待成本创新。 让更多的人获得更新、更好的技术。最低 的拥有成本，更高的工作效率。
1、宏观环境分析（PEST分析）
社会和文化因素
我国信息产业属于初级发展阶段，国内的消费 者的数量及消费理念有待提高。而且我国人口众 多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需 求量会有很大的增长空间，那么，信息化产业在 中国存在着大量的潜在客户群，更有利于联想企 业的发展和企业的做大做强。
1、宏观环境分析（PEST分析）
联想并购IBM案例分析
目录
• 一、案例简介 • 二、联想集团分析 • 三、IBM的简单介绍 • 四、相关疑问解答
经典实用联想公司与IBM重大并购案例分析PPT
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2. IBM 出售PC 部背景及动因
• IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器
公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: 剥离弱势 PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年 年亏损, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服 务器及IT 服务等高利润业务, 重新在另外一个高 端领域抢占制高点。
协同效应，因此假设2008年~2012年的净 利润率提高到3%
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• 假设3：折现率分别为8%, 10%, 12% ,14% 。
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• 以联想2003年每股盈利14港元，每股市价2.7港
元计算，联想公司的市场要求回报率为5% 。由 于新联想比以前承担了更多的风险，股东的要 求回报率也将相应提高。进而看新公司在各种 回报率下的价值。
IBM重大并购案例分析
一、合并双方背景和动因
二、合并过程简介
三、财务分析
四、合并带来的影响
五、并购带来的启示与影响
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• 一、联想与IBM 公司并购背景
1. 联想并购背景及动因 联想并购IBM 的动因: 扩展海外业务, 获取世
界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形 象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独 特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能 得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道 和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场 运作能力。
• 假设1： • 联想现有的平均销售增长比例（ 20% 左右）
以及原联想销售额在新公司中所占的比例 （ 25% ），粗略估计新联想2005年~2012 年的营业额以5% 的比例增长。
联想并购IBM案例分析
6、支付方式合理是并购成功的重要 保障
此次联想收购业务部门的实际价格为亿美元。联想 付出的是亿美元现金、司乙美元联想股票以及承担 部门的亿美元债务。自有资金只有亿美元的联想, 为 减轻亿美元现金的压力, 与签订了一份有效期长达五 年的策略性融资的附属协议, 而后在与财务顾问高盛 的协助下, 从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商 银行获得亿美元国际银团贷款。随后, 联想还获得全 球三大私人股权投资公司的青睐, 获得总计亿美元的 战略投资。因为联想在香港上市, 它能以价值亿美元 的联想股票支付收购价款, 而将持有新联想集团甄的 股权, 位居第二大股东。通过换股减少交易现金支出, 通过国际银团贷款和私募筹集交易现金和运营资金, 使联想的财务凤险大大降低。收购后的新联想的资 产负债率只有, 财务状况还是相当健康的。
联想获得IBM的品牌、研发技术和人才、销 售渠道。 IBM可以摆脱连年亏的PC业务，并将获得的 现金流量用于专心发展核心业务。
并购类型
•
按并购方所处的行业划分
本案例中的联想并购IBM属于横向并购，横向并购指在任何 地域市场上 生产相同或非常相近的产品之间的合并。联想和 IBM处于同一行业，生产同类产品，因此，其为横向并购。
（2）员工的心理压力
IBM个人PC业务部门的员工分别来自不同的国家和地区，并 购后其很难接受联想的中国式文化及其经营理念，而且联想和 IBM在业务界的实力相差甚远，员工难免会产生失落感、对未来 的不确定性等负面情绪，由此可能引发员工的集体出走。
（二）客户流失风险
联想的客户流失风险来源有 ： （1） IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体，每年美国政 府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单，这笔业务约 占IBM 个人电脑业务的10%，但是，美国政府一直实行压制中 国经济的对华政策，这将导致美国政府的PC 采购转向其他的美 国供应商，这部分的订单极有可能流失。 （2）联想收购后尽管还是IBM 的ThinkPad 品牌，但是一个联 想管理的IBM的ThinkPad 品牌是否还能保持原有的口碑很值得 怀疑。
联想并购IBM案例分析
具体的来说：
联想收购IBM的PC业务的实际交易价格是17.5亿美元，具体支付方式则包括 6.5亿美元现金、6亿美元的联想股票和5亿美元的债务。股份收购上，联想 以每股2.675港元向IBM发行包括8.21亿股新股和9.216亿股无投票权的股份。
联想收购IBM全球PC业务时，过桥贷款是其重要融资方式。在获得过桥贷款 之前,联想账面上有4亿美元的现金。高盛在收购中担当了联想的财务顾问， 并为在2005年中期即将到来的资产交割为联想提供5亿美元的过桥贷款,
联想收购IBM PCD的动因主要来自联想自身发展战略的需要、国际化战略的 需要以及追求巨大的协同效应等方面。
（一）·联想发展战略的需要
2003年，联想做出新的重大战略调整，决定重新回归PC主业，确立个人计算 机业务及相关业务作为集团的核心业务来发展，并出售全部的IT服务和IT咨 询业务。然而， 03/04财年的营业额由02/03财年的202亿港元提高到231亿 港元，而利润却由0.7亿港元微降到0.2亿港元。在国内联想面临着戴尔、惠 普全球最大的两个厂商及国内众多中小品牌的激烈竞争，营业额、利润的停 滞不前，严重困扰着一直追求发展的联想管理层。如何突破PC业务发展的瓶 颈做精做大，成了联想管理层首要考虑的问题。
0联8金想工1班并聂购晶IBM案例分析
目录
一、并购背景及交易简介 二、联想并购IBM的动因分析 三、收购方式及中介机构的作用 四、对IBM的价值评估
一·并购背景及交易简介 （一）·并购背景
联想 中国最大的IT企业 年产量约500万台，员工总数一万余人 1994年在香港联合交易所上市，总市值为
202亿港元 IBM
网络。
2·技术
收购的范围包括IBM的有关PC业务的研发体系，包括日本大和、美国罗
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联想收购IBM案例分析案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
一、收购动因对于IBM而言，卖掉PC业务的动机主要有以下几个：1、PC产业已经度过了它的黄金时期，就在04年底，Gartner发布了警示，从2005年开始，全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。
由于PC制造商标准化自己的部件，从网络端口到键盘，今天几乎所有的电脑都是用同样组件制造并按同一方式工作的，一些相互竞争的品牌有时是在同一亚洲工厂中制造出来的。
因此，公司从单一制造商那里购买设备已经变得不太重要，价格战随之爆发。
IBM公司继续留在资本集约和高度风险的PC产业中再也没有什么意义了。
实际上，IBM公司多年来一直在撤退。
在1999年，IBM公司停止在零售商店中销售电脑。
2002年，公司外包了大量的PC制造业务。
并购前，IBM公司在北卡罗莱纳的Raleigh的PC业务集中地仅有2000名员工，还不到公司员工的1%。
2、IBM的PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。
IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。
但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。
到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。
2003年和2004年，PC业务收入约占IBM总业务收入的10%，已不再是IBM的核心业务。
同时，PC业务一直在亏损，2004年税前亏损0.1亿美元，毛利率为-0.1%，2003年税前亏损3.49亿美元，毛利率为-3.7%，为所有部门亏损之最。
盈利始终是上市公司的目标，IBM卖掉个人电脑业务不仅可以让损益表的亏损减少，把握时机把不值钱的个人电脑品牌换成对一家将有更高成长率的个人电脑公司的部分持股，是个好投资。
3、IBM正日益变得更多地从事服务和软件业务，而不是硬件。
自九十年代组织改造后，IBM完成战略转型，重新定位，不再以计算机硬件公司自居，而提供顾客完整解决方案，因此IBM积极进入顾客服务，成立全球服务部门，扩大软件的服务。
至此之后，IBM销售的成长几乎全来自服务和软件部门，并且它们逐渐成为IBM的优势。
如今客户的需求正在转移，具体表现在他们的需求从零散的系统转为业务解决方案、从各自独立运作转向整合的基础设施、从专属转向开放的标准、从维护信息系统运营转向更加专注于业务创新、从手工操作变为自动化和自感式方向发展。
在这样的趋势下，剥离PC业务后，IBM将战略重点放在更高价值的领域，IBM将直面市场和客户需求的变化趋势，进一步加强系统科技、软件和服务方面的能力，提升核心竞争力，帮助客户实现价值。
联想收购IBM的动机分析：和其发展战略有关。
概括起来，那就是扩大规模，提高核心竞争力，通过走国际化的道路促进公司的发展。
2004年前，联想制定了多元化的经营战略，但中国市场的严酷事实让联想尝进了苦头.多元化经营的失败也让联想清醒地认识到反展还是要有自己的核心业务—PC业务。
但是国内市场激烈竞争让联想意识到必须走出国门寻找新的增长点。
事实上，国内竞争激烈，国外市场进入缓慢，这是中国企业普遍面临的问题。
在严峻的现实前面，联想选择了一招险棋，以12.5亿美元的代价并购了IBM的PC业务。
虽说是险棋，但也是很高明之举。
试想一下，如果联想不并购IBM的PC业务部门，而是按照现在的路走下去，虽然中国PC市场在全球市场一支独秀，在未来的一段时间内会保持高速增长，但是市场竞争也是非常激烈的，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势，联想一不能象新天下那样控制成本，二没有国外品牌的研发实力，当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄。
而国外市场更是联想无法触及的梦想，联想一没有核心技术，二没有营销渠道，用什么去扩展国外市场？而IBM有联想梦想拥有的一切，技术，渠道，研发能力，一流的管理团队等等，并且IBM 在国内市场几乎很少有跟联想重叠的业务，因此联想的产品涵盖的范围。
当然对IBM本身的营销确实会带来很大的风险，很可能会将IBM一些老客户推向竞争对手。
IBM的PC业务在运营体系上已经非常成熟，联想明智地选择了让IBM的品牌独立，请IBM的资深副总裁来担任CEO，从目前的情况来看，联想是抱着一种尊敬和学习的态度切入到IBM现有业务中。
如果两者顺利融合，联想在研发，品牌，渠道等各方面将会发生质的飞跃，而IBM也会给联想在管理方面带来巨大的飞跃，这样的联想才是真正的世界性的PC巨子。
二、收购过程2004年12月8日，联想集团有限公司召开新闻发布会，宣布收购IBM公司PC业务部门。
此次联想收购IBM公司的PC业务部门的实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿美元股票以及5亿美元的债务。
联想将通过公司内部现金和向银行贷款来筹集现金。
在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。
本次收购完成后，联想将成为全球第三大PC厂商，年收入规模约120亿进入世界500强企业。
新公司管理层的安排是IBM高管沃德出任联想集团CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
新联想总部设在美国纽约，员工总数达19000人，(约9500来自IBM，约10000来自联想集团)。
在北京和罗利(美国北卡罗来纳州)设立主要运营中心。
新公司的股权结构为中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。
联想与IBM2003年合并出货量总额约为1190万台，2003年合并年收入超过120亿美元。
三、收购后的分析收购IBM给联想的发展创造了优势。
对于联想而言，并购IBM PC资产意味着公司在国际扩张的道路上取得了重大突破。
凭借其当前2.2%的市场份额，以及IBM5.5%的份额，联想将一举成为全球第三大PC制造商。
中国企业从该交易中看到的绝不仅仅是“蓝色巨人”带给联想的个人电脑业务，而是联想已成为首家收购全球驰名品牌的中国国有控股公司，而且与此前中国公司的多数跨国交易不同，联想收购IBM的业务，不是因为政府的命令或收购自然资源的宏观经济需求。
对中国企业来说，这首先在心理上是一次信心跳跃，毕竟联想和IBM之间的这笔交易可能会是中国并购市场一个新时代的开端。
联想与IBM的博弈不是简单“收购”式的买卖行为，而是各自企业战略的一部分，是两个企业之间的战略合作，这种强强合作的形式，可以互相促进，各取所需，这种合作利用对方的品牌优势，将产生强大的品牌优势和多样化的产品。
当然，联想收购IBM后仍然面临严峻的挑战。
四、个人总结：——联想收购IBM PC属于何种战略？联想收购IBM PC主要属于横向一体化战略。
所谓横向一体化战略指同业间的兼并（合并）。
联想处于成长型产业IT产业中；作为中国第一大计算机厂商，联想具有市场占有率和技术等方面的优势，规模上的优势使其具有扩大经营规模的能力。
IBM PC与联想同属于计算机行业，双方的工作语言是共同的，管理模式基本上是一个层次，奠定了双方业务整合的基础，业务上的互补性也使横向一体化战略成为可能。
所以联想走出国门，收购IBM PC，寻找新的经济增长点属于横向一体化战略。
——联想还行吗？很多人都有这样的疑问。
但我认为，能行。
因为联想有强大的中国作为后盾。
但是前提是不折腾。
战略上不能来回折腾。
并购上不能盲目蛮上。
团队上不能内斗内耗。
联想的最大优势在中国。
是广大中国消费者支持了联想。
他们不仅扶持了联想从一个20万元的小公司成长壮大，而且在IBMPC的并购后更加支持联想。
此次并购，极大地提升了联想国内的品牌形象。
中国区，准确地说是中国消费者，为整个联想贡献了超过100%的利润，净利润率在5-6%之间。
令人遗憾的是，国内的消费者得到的反而是更高的价格。
这样的行为，不仅对中国消费者不公平，对联想自己也造成了隐患。
高端的ThinkPad产品，销量不到三分之一，销售额超过一半，利润则超过三分之二。
如此高的利润，短期内是不错。
但是，也给了竞争对手机会。
只要对手抓住中国的ThinkPad这块软肋强攻。
由于价格超高，联想的最大的利润池就会漏水。
中国区的盈利情况会急转直下。
这时候，联想就真正危险了。
海外的业务是最大的问题。
首先销售额由于产品、营销策略和商业模式的问题，更由于领导的无能，不能持续增长。
其次，费用与成本居高不下，侵蚀了薄薄的利润。
为了改善这部分，联想必须收缩战线，再也不能沉迷于在上百个国家销售电脑的大公司梦里了。
IBM可以这样，因为他有这样的资本。
但联想不行，不可好大喜功。
另外，商业模式必须改变。
目前的PC 行业有两个极端：戴尔的以直销为主和宏基的以大型渠道为主。
联想虽然讲了4年的双模式。
双模式到底是什么，公司上下，包括杨元庆没有一个人能说清，更没有简单易行的操作方法。
嘴上的商业模式是无法产生效益的。
——联想告诉了我们什么？1）私募基金的钱不是那么好拿的。
他们的目的是最短时间变现退出。
他们永远是急功近利的。
这与股东的长期增长的目标在根本上是冲突的。
2）管理层天生就是为自己谋福利的，小到各种好处，大到拿着大把现金到处并购。
没有约束的管理层和强盗没什么区别。
3）战术上的成功无法弥补战略上的失误。
联想在被三家PE掌控的时期，错过了PC行业的大转变。
PC从台式到笔记本再到上网本，消费产品飞速增长。
鸿基抓住了这个机会，辅以并购，把联想从世界第三的位置上拉到了第四的尴尬位置。
4）商业模式非常重要。
联想在这方面走了很多弯路。
Dell来的CEO想做直销。
中国团队喜欢渠道。
但是始终没能摸索出适合自己的商业模式。
相反，鸿基的纯渠道，轻量化经营则带来了销量的飞速发展。