案例一联想收购IBMPC业务

案例一联想收购 IBM PC 业务一、并购相关方面介绍（一）并购双方介绍(1) 联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。

总部位于中国北京。

在惠阳、北京和上海设有 PC生产基地，年产量约 500万台；在厦门设有手机生产基地。

在北京、深圳和上海设有研发中心。

在中国拥有庞大的 PC分销网络，包括约 4，400家零售店。

员工总数：10 000。

(2) IBM的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。

总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。

在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。

约 9 500名员工。

（二）联想并购IBM的PC 业务的详细内容收购时间：2004年 12月 8日至 2005年 5月 1日。

收购金额：实际交易价格为 17.5亿美元，其中含 6.5亿美元现金、6亿股票以及 5亿的债务。

收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675港元，向 IBM发行包括 8.21亿股新股，及 9.216亿股无投票权的股份。

IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其 X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。

收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大 PC厂商，年收入规模约 120亿进入世界 500强企业。

IBM高管沃德出任联想集团 CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。

公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达 19000人，主要生产基地在中国。

股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团 45%左右的股份，IBM 公司将拥有 18.5%左右的股份(如下图)。

二、并购背景与动因（一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在 2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界 500强最大企业之中。

将分为三步走：第一阶段是到 2000年，要完成 30亿美元的经营额，利润 1亿美元，进入世界计算机行业百强 60名以内。

第二步是到 2005年左右，要完成 100亿美元的经营额。

第三步是进入世界 500强之内。

2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业愿景。

2002年 12月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。

大会上，中国企业首次面向世界 IT业同行全面展现了自己的技术规划与风貌——关联应用技术战略。

但是，从 2003年开始，投资者对于联想的质疑之声沸沸扬扬。

与之相应的是联想集团从 2002年至今所进入的空前的胶着状态，在这两年中，“联想的状况其实很像 1993年时的 IBM，1999年时的惠普：传统业务停滞不前，新的业务拓展不开，竞争对手风起云涌，这种状态需要一场真正的变革。

”互联网实验室总裁方兴东如是说。

与此同时，联想本身也意识到这种状况需要有变革。

杨元庆表示，今后，联想将逐步落实三个方面的变革：其一，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配；其二，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式；其三，提高公司整体运营效率。

联想“变革”的核心内容是，将业务锁定为“个人电脑及笔记本、服务器、外部设备等相关产品”，这既可以理解为联想对市场环境有了新的认识，把 PC作为其获得营收和利润的最可靠保障，也可以理解为联想希望以放弃非核心业务为代价，更其专注地投身于自己的优势业务，并以此为国际化的业务筹码。

2004年 3月 26日，联想正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴(TOP)。

联想与国际奥委会、北京奥组委、都灵奥组委签订的四方合作协议规定，联想将在未来四年内，为 2006年都灵冬季奥运会和 2008年北京奥运会，以及世界 200多个国家的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。

有史以来，中国企业第一次可口可乐、柯达、斯沃琪、源讯、恒康人寿、三星、通用、麦当劳、松下电器、 VISA等跨国巨擘同台共舞。

携手国际奥委会进军 TOP计划，站在全球奥运营销的平台上，搭建了将品牌影响扩展至世界的“奥运平台”，由此，联想获得了国际化发展的最强利器。

至此，联想的国际化已经迈出了重要一步。

但是国内市场的销售情况已经很难有所突破，而在国际市场上，联想又是多年的努力终未果，还是在艰难探索中。

这次 IBM抛来的橄榄枝之时，正好处在联想集团在国内外市场的艰难突破徘徊。

也许，接下他可能是对机遇的挑战。

按照柳传志的话说，就是：“不冒险怎么办，不冒险在中国窝在这个地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。

”与“如果打个比方，原来是在一条江河里面，这个路有点绕，绕不出去，现在已经到了入海口，要接受新的挑战了，用我们的话说就是我们 20年的梦想要做一个国际公司的梦想实现了，但是新的梦想又开始了。

”（二）IBM 出售其 PC业务的背景与动因IBM于 1981年率先打开个人电脑市场，直到 1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。

但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。

到1998年，个人电脑业务的亏损达到了 9.92亿美元。

目前，IBM在全球 PC市场占有 5.6%的市场份额（如下表），排在戴尔 (17%)和惠普(15%)之后位列第三位，不过它距离前两名有很大的差距，且有下降的趋势。

出售 PC部门以后，IBM将集中全力发展利润率更高的业务，例如计算机服务、软件、服务器及存储以及计算机芯片等等。

按照华尔街文化的价值导向，亏损的业务就应该剥离。

在这种文化的导向下，IBM出售自己的业务也不是第一次了，在联想收购 IBM PC业务之前，IBM已经将打印机卖给利盟、存储卖给了日立、网络卖给了思科。

华尔街文化是一种以投资人利益为导向的文化，资本的扩张、企业间的并购都是这种文化的体现。

王冉对此作了一个有趣的比喻，他说：“华尔街文化是一种养猪文化，它把企业当猪看，企业就是一个赚钱的机器，办企业是为了得到利益，一旦利益不存在，就没有不能卖的企业。

它有一个基本出发点，即：认可人的贪婪，鼓励进取。

所以在华尔街没有什么事是不可能的”。

三、案例分析对联想收购 IBM PC 业务的这一案例的分析，主要是从有效资本运营模式的四个要素方面进行评论。

并且着重点在企业战略方面。

（一）新联想拥有强大的产业基础联想集团作为中国计算机业 PC老大的位置。

在我国，个人电脑业虽是已经处于成熟期，但是按计算机的使用寿命及更新速度来说，这几年正好是国内的换机高潮，联想的销售情况还是有可能持续改善的，并且在以后的几年当中计算机还是会有相当的市场。

而且按照联想的稳扎稳打的经营策略，联想集团不会有大跃进的行动。

再者，联想与 IBM PC 事业部在许多方面可以实现优势互补的。

联想可利用 IBM PC 在众多企业内拥有的很高的渗透率，实现对客户的相互利用。

如IBM 可以将其 IT服务的客户介绍给联想，而联想也可以将 PC客户介绍给 IBM，以实现客户资源的共享。

并且 IBM PC 事业部有比联想更高的市场份额与其研发技术，且更有利于联想获得其强大的产业支撑。

（二）新联想的资金链的完整与现金流的畅通据联想的 CFO马雪征所透露的，以及最近新联想在媒体所公布的消息（ 2005年 5月 8日之前）可知，联想，在整个 12.5亿的美金当中，有 6.5亿的现金和 6亿的股票给 IBM，约占18%的股份；其他的 6.5亿的现金有一部分是来自于现在联想的自有资金，另外有一部分将会用银行的借贷来解决（已获得荷兰银行、法国国家巴黎银行、渣打银行及中国工商银行的为期 5年的长期过渡性贷款）。

与此同时， 3月 31日，联想集团正式宣布投资联想的三家公私人股权投资公司分别是：德克萨斯太平洋集团(Texas Pacific Group)、General Atlantic及美国新桥投资集团(Newbridge Capital LLC)。

根据协议，三家公司向联想集团提供 3.5亿美元的战略投资是供联想收购 IBM 全球 PC业务之用，其中约 1.5亿美元将用作收购资金，余下约 2亿美元将用作联想日常运营资金及用于一般企业用途。

这些贷款与战略注资的取得，以及加上联想本身的自有营运资金，大大地降低了此次并购而导致联想资本链断裂的可能性（三）新联想的并购整合并购之始，整合也随即展开。

联想自从收购 IBM PC业务以来，外界对于双方中西文化的差异而可能带来的整合难度十分的担心。

新联想在进行从人员的整合、风险的整合、业务的整合等方面进行整合时，是遵循着核心原则是诚信、尊重与妥协。

在此基础上，新联想在中国内地实行的“一体两制”业务策略，即联想国际将作为单独的实体而运营。

但他们是将新联想的共同利益放在第一位，来要满足股东们对公司利润持续增长的要求，对股东负责。

（三）新联想的战略规划双方对合作前景都公开做了美好的描述：此次交易完成之后，联想将专注于PC制造，IBM将专注于 IT服务，双方业务互补，在资源上可共享的空间非常之大。

IBM得以剥离亏损的业务，联想可以借助采购链的整合降低成本，借助 IBM 的品牌将联想的品牌推向国际市场。

显然地，新联想集团的战略走的是产业路径，是以其 PC实业为基础，借助于并购来实现降低成本的愿望。

在并购后，新联想在达到有效规模的生产设施上，运用总成本战略，使自己成本低于戴尔等其他计算机厂商，同时，新联想亦可利用 IBM PC事业部的研发能力与客户资源，从而在激烈的市场竞争中有比较优势。

新联想诞生是原联想集团选择重返专业化，走国际化道路的结果。

重返专业化是指原联想回归自己的核心业务（或称最大的利润贡献点）—— PC业务；走国际化道路是因为国内市场的利润源增长乏力，且在中国入世后，仅靠国内市场支撑是远远不够的。

新联想是原联想与 IBM战略“合谋”的产物。

IBM可以利用联想进入中国政府这个领域；而原联想亦可利用 IBM PC事业部打开国际市场，以及获得 PC 机的核心技术等。

在并购之前，联想在技术研发和高端业务领域难有作为。

一是它很难也不愿承担技术研发的高成本与高风险；二是可以极力利用中国的成本优势参与全球竞争，舍短用长，更没必要去冒研发的风险。

而原 IBM在竞争白热化、利润摊薄的个人电脑市场已经无心恋战，它要倾力争夺的是 IT服务以及服务器等高技术含量、高利润和高附加值的领域。

因此，此次并购是双方的战略“合谋”，各取所需。

新联想在追求规模效应的同时，还将从全球角度来考虑企业长期发展战略中追求协同效应，即“1+1>2”的效应。

四、联想并购IBM的PC业务的这一并购模式分析这是中国人在现代化中开始采用的一个新路数，与英、德、美、日、韩的路数都不一样。

即，首先，占有中国本土市场，形成原始积累；接着，用赚得的钱在金融市场上放大；最终，以这种市场资本与国际生产力在资本层面对接。