联想公司与IBM重大并购案例分析

•
治理措施
• 并采取了相应措施: 并采取了相应措施: • （1）联想和IBM 派遣大量销售人员到各个大客户去做安 ）联想和IBM
抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老 客户真切的认识新联想, 了解新联想, 客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。 （2）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; ）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; 全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负 责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC （3）将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响 ）将总部搬到纽约, 降到最低 （4）IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 通过ibm. 通过ibm. com 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 造更多的需求, 造更多的需求, （5） 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户
• • •
• 4. 品牌整合风险及其治理
• 品牌风险： 品牌风险： • 联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM Tink2Pad, 联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM • •
毛利率表
年份 联想 IBM DELL
2001 13.3% 16.2% 17.7%
2002 14.8% 14.4% 17.9%
2003 14.8% 13.7% 18.2%
平均 14.3% 14.7% 17.9%
注：即新联想的毛利率为15%，假设合并三年后毛利率提 高到17%
• 由于联想在合并后的头三年不打算进行重
2. IBM 出售PC 部背景及动因 出售PC
• IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器 全称为国际商业机器公司,
公司, 公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: 剥离弱势 出售个人电脑事业部动因: PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年 核心业务, 1998年开始其个人电脑业务年 年亏损, 卖掉PC 业务, 年亏损, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服 务器及IT 服务等高利润业务, 务器及IT 服务等高利润业务, 重新在另外一个高 端领域抢占制高点。
治理方法
• （1）巴黎银行、荷兰银行为首的20 家中外 ）巴黎银行、荷兰银行为首的20
资银行签订了6 资银行签订了6 亿美元的融资协议 ( 其中5 其中5 亿美元为定期贷款), 亿美元为定期贷款), 用于收购支付的现金 • （2）获得了美国二大基金3. 5 亿美元的战 ）获得了美国二大基金3. 略投资( 5亿美元作为收购资金, 略投资( 1. 5亿美元作为收购资金, 2 亿作为 口常营运之用) 口常营运之用) • （3）获得了三个国际投资公司3. 5 亿美元 ）获得了三个国际投资公司3. 的资金
折现率分别为：8%，10%，12%，16%，14%时，新联 想价值
• 同以上分析
• 2008-2012年净利润为5%时原联想股东增加的价值 2008-2012年净利润为5%时原联想股东增加的价值
单位：亿美元
• 从以上数据可以看出即使原股东的要求回报率高 • • •
达到16% ，这次收购仍然具有正的净现值，所以 这次收购还是有一定的利润可言。 于新联想而言，最最重要的问题正在于如何在短 时间内实现其收购的协同效应，以实现销售额的 稳定增长和成本的持续降低。 其次，新联想还面着如何扭转原IBM PC 部门的亏 损状态的问题。 再次，内忧外患之下，使投资者很难对于上面的 假设抱过高的期望。所以这很可能会大大提高股 东的要求回率。
• 2. 财务风险及其治理 • 联想收购IBM 的个人电脑业务需要大量的资金, 联想收购IBM 的个人电脑业务需要大量的资金, • • • • •
而联想并购前全年营业收入为29 亿美元, 而联想并购前全年营业收入为29 亿美元, 利润为 1. 44 亿美元。 亿美元。 财务风险表现在： 财务风险表现在： 并购IBM 付出了17. （1）并购IBM 付出了17. 5 亿美元的成本代价 （2）加上股票和负债联想此次收购所付出的实 际成本已经达到了24. 际成本已经达到了24. 55 亿美元 （3）本次的收购大部分通过银行贷款以及发行 新股筹集资金, 使其承担了大量债务, 新股筹集资金, 使其承担了大量债务, 资产负债表 也因此而恶化 （4）联想向战略投资者发行了大量的可转换优 先股, 这些优先股可以赎回, 先股, 这些优先股可以赎回, 且每季都须支付现金 股利
• 基于以上原因，在收购消息公布后，联想
的股价从2.575元一直下跌，跌幅接近12% 。 虽然中间股价曾经一度回升，但跌势持续。 2005年1月14日股价更跌至2.075元的低位。 如果以2004年初的高位2.725元计算，联想 的股价至今已经跌去了24% 。这可以部分 解释为什么市场对于联想此次收购普遍持 消极的态度。 • 从以上分析可以看出联想收购IBM公司其下 属个人电脑部门有利也有弊，但新联想的 未来发展还有待于进一步考证
三、并购价值评估
• 假设1： 假设1 • 联想现有的平均销售增长比例（ 20% 左右）
以及原联想销售额在新公司中所占的比例 （ 25% ），粗略估计新联想2005年~2012 年的营业额以5% 的比例增长。
源自文库
• 假设2：新联想头三年的净利率为2% ，2008年
~2012年的净利率提高到3% 。净利率主要由两 个方面决定：一是毛利率，二是一般费用率 （ 费用率定义为：一般费用率=毛利率-净利 率）。
大重组，所以预测IBM 原PC 部门的盈利状 况将不可能发生重大的改变。那原联想的 利润率（ 5% ）将不可避免的被摊薄。 • 综合以上的分析，假设新联想公司经过努 力，可以在合并后三年内将净利率保持在 2%（ 5%%25% +0.7% %75% =1.775% 将其四舍五入为2% ）。 • 随着新公司在合并三年后逐渐获取合并的 协同效应，因此假设2008年~2012年的净 利润率提高到3%
业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。 业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并 购IBMPC 业务过程中： 业务过程中： 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM （1）2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的 PC业务和整合的可能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, PC业务和整合的可能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 业务和整合的可能 13个多月的艰难谈判之后 日双方终于达成了最终的并购协议。 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。 财务方面。 全球PC 业务的实际交易价格是17. （2）财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 亿美元现金、价值6 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想 股票及PC 部门5 亿美元的债务。 股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约 的股份。 19% 的股份。 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM （3）2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05 亿美元的服务费用, 分别为2. 亿美元, 亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元 亿美元;董事会方面, 和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人 柳传志先生, 成为联想董事会主席。 柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会 非执行董事。 非执行董事。
• 假设3：折现率分别为8%, 假设3
10%, 12% ,14%
。
• 以联想2003年每股盈利14港元，每股市价2.7港
元计算，联想公司的市场要求回报率为5% 。由 于新联想比以前承担了更多的风险，股东的要 求回报率也将相应提高。进而看新公司在各种 回报率下的价值。
假设08-12年净利润为3%时，原联想股东增加的价值 单位：亿美元
• 四、联想并购IBM 所受到的影响 联想并购IBM
• 1. 人才整合风险及其治理 • 为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员 为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, • • • •
工同心同德联想采取了以下措施: 工同心同德联想采取了以下措施: 在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。 （1）在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。 杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二 是尊重, 三是妥协。 是尊重, 三是妥协。 为促进联想不同国籍员工之间文化融合， （2）为促进联想不同国籍员工之间文化融合，在并购完 成后的头18 个月, 联想把原有人才, 成后的头18 个月, 联想把原有人才,文化整合停留在加强 沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。 沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。 （3）对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿 景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内 给予高级员工充分的施展空间, 保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的 相同。 相同。 联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM （4）联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级 副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬· 副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬·沃德留任收购完 后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许 亲切感。 亲切感。
• 3. 客户流失风险及其治理
• 联想客户流失风险来源有 • （1） IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体, 个人电脑业务的主要客户为企业团体,
每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元 每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元 的固定订单, 这笔业务约占IBM 的固定订单, 这笔业务约占IBM 个人电脑业务的 10%, 但是, 美国政府一直实行压制中国经济的对 但是, 华政策, 这将导致美国政府的PC 华政策, 这将导致美国政府的PC 采购转向其他的 美国供应商, 美国供应商, 这部分的订单极有可能流失。 （2）联想收购后尽管还是IBM 和Th inkPad 的品 ）联想收购后尽管还是IBM 牌, 但是一个联想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是 但是一个联想管理的IBM 否还能保持原有的口碑很值得怀疑。
联想公司与IBM重大并购案例分析 联想公司与IBM重大并购案例分析
一、合并双方背景和动因 二、合并过程简介 三、财务分析 四、合并带来的影响 五、并购带来的启示与影响
• 一、联想与IBM 公司并购背景 一、联想与IBM
1. 联想并购背景及动因 联想并购IBM 的动因 扩展海外业务 获取世 的动因: 扩展海外业务, 联想并购 界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形 界一流品牌 借助 获取IBM一流的国际化管理团队 获取 一流的国际化管理团队;获取 象; 获取 一流的国际化管理团队 获取IBM 独 特的领先技术;并购 并购IBM 的个人电脑事业部后, 特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能 得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得 获得IBM 得到更丰富、更具竞争力的产品组合 获得 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道 的研发和技术优势 并获得 和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场 运作能力。 运作能力。
IBM pc部门总收入和亏损 部门总收入和亏损
单位：百万美元
年份 总收入 亏损净额
2001年 2001年 100778 -397
2002年 2002年 9237 -171
2003年 2003年 9566 -258
二、合并过程简介
• 联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专 联想与IBM • • •