联想公司与IBM重大并购案例分析
联想收购IBM案例分析
联想收购IBM案例分析2案例分析:联想收购IBMPC 业务LI 打嫌J 简介 .........1.11井籾孜方介绍.參考文献1.1并购简介I 」」并购双方介绍 (1)联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产 品 •总部位于中国北京•在惠阳、北京和上海设有PC 生产基地,年产量约500 )1台;在厦门设有手 机生产基地 •在北京、深圳和上海设有研发中心1.1.2戯船并购\附 PC 业务的洋细内容. ......... .............L2并购背盟与幼因 .............................................1.2.1联盘!壊团收购I BWI PC 业务的背啟丹功阂. --------------- 1.2.2 IBM 岀件坯M 也务的甘呆与动陆 .......... . ...........13窠例分析 ......................新联隸拥吉强大曲产业基础、新図:憩的竇金褪的定整与现金漩的畅.遊… 火范戈(Fm'/■••' •■■•■ >>■>■ ■■■>■ aiaia >■■■> vt^iaaiiata ■••»•靳联懸的他路规划. ...................1.3.1 1.3.21-3.31.3.4ttff tttf rtt tt・■.......... 3 .•・・・・•・・3.•••••■••4 .......... 5 .•"5 (6)1.4联想并购IBM PC 业务的迖 卅购擁武分折•・・・・ ・x “••••• •••••••■••••■•••••••••••• 7•，・••••，・ •・•・-・・•・•・主要从事笔记木和台式电脑生产和销售•总部设于美国北卡罗來纳州罗利帀•在北卡罗来纳州罗利和日本人和设有研发中心•约9,500 员工1.1.2联想并购IBM PC业务的详细内容*收购时间:2004年12 n 8日至2005年$月1日收购金額：实际交易价格为17.5亿美元,其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务•收购形式*在股份收购上，联想会以每股2.675港元,向IBM发行包括&21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。
“联想并购ibmpc业务”案例分析
“联想并购IBM PC业务〞案例分析报告一、联想、IBM简介联想集团成立于1989年11月，自1997年起，连续7年为中国最大PC厂商，自1999年起成为亚太区最大PC厂商。
其主要业务为消费和销售台式电脑、笔记本、手机、效劳器和外设产品及网络产品等，总部位于中国北京，在北京和上海等地设有PC消费基地，年产量约500万台。
联想集团拥有庞大的PC分销网络，包括约4,400家零售店，员工总数约为10,000人。
2003-2004财年，联想集团销售收入为231.8亿港元；全年实现净利润10.5亿港元。
至2004年第三季度联想集团在中国市场占有率为26.8%。
IBM于1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务普及160多个国家和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入到达八百八十多亿美元。
二十多年来，IBM的各类信息系统已成为中国金融、冶金、石化、交通、制造业、商品流通业等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。
IBM的客户普及中国经济的各条战线。
二、并购动因〔一〕谋求经营协同效应IBM PC业务长期处于亏损状态，毛利率高达24%，完全是其高昂本钱所致——高投入、高产出、花钱大手大脚导致了IBM高昂的管理费用。
而联想具有良好的本钱控制才能，毛利率仅为14%，却有5%的净利润。
所以，联想与IBM在经营方面有较强的互补性。
〔二〕谋求财务协同效应IBM的优势在于其IT效劳业具有盈利构架。
仅2001年第一季度，IBM的效劳咨询费用与相配套的硬件效劳器的总和就几乎占到了总收入的80%。
这对于联想来说是其继续创造利润的良好根基。
三、并购过程2000年：IBM曾找到联想，并购被提及，但联想当时因把难度和风险看得过重而没有考虑。
2003年冬：事情出现转机，并购再次被提及。
2003年11月：联想组成了会谈队伍飞往美国，与IBM进展了第一次接触。
2003年11月—2004年5月：会谈的第一阶段。
联想收购IBMpc业务案例分析（5篇）
联想收购IBMpc业务案例分析（5篇）第一篇：联想收购IBM pc业务案例分析联想收购IBM pc业务案例分析事件：2004年12月8日，中国最大的电脑制造商，在中国个人电脑市场占有30％市场份额的联想集团，以12.5亿美元的价格并购了IBM 的全球个人电脑业务，包括台式机和笔记本电脑以及个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球经销网络和服务中心。
新联想将在5年内无偿使用IBM的品牌，并永久保留使用全球著名的“think”商标的权利。
联想收购的动机：一、国内个人计算机市场遭遇瓶颈。
国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。
二、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。
三、发展品牌、技术、营销渠道的需要联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。
而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。
四、联想商誉的增加大于收购成本。
并购企业购买目标企业时，必须考虑当时目标企业的全部重置成本与该企业股票市场价格总额的大小，如果前者大于后者，并购可能性大。
对于联想而言，完全凭借自身力量要打造IBM这样一个品牌，资金和时间上的成本不可预计。
IBM公司动机：一、IBM面临危机全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。
二、PC业务拖累IBM的整体业绩IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。
三、IBM战略要求IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。
IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。
联想并购IBM案例分析
渠道与销售网络
IBM在全球范围内的销售渠道和 客户关系网络为联想提供了拓展 市场的机会，有助于提高销售额 和市场份额。
并购的风险与挑战
1 2 3
文化差异
联想与IBM在企业文化、管理风格等方面存在较 大差异，可能导致员工流失、管理混乱等问题。
业务整合难度
并购后两家公司的业务整合面临诸多困难，如产 品线重叠、渠道冲突等，需要花费大量时间和资 源解决。
01
企业形象提升
并购IBM使联想的企业形象得到提升， 增强了消费者对联想品牌的信任度。
02
03
客户基础扩大
联想通过并购IBM，成功吸引了更多企 业级客户，扩大了客户基础。
技术创新与产品升级
研发投入增加
联想并购IBM后，加大了在技术创新和研发方面 的投入，推出了一系列新产品。
技术整合
联想将IBM的技术与自身技术进行整合，提高了 产品的技术含量和附加值。
03 并购结果
CHAPTER
财务表现
营收增长
联想并购IBM后，公司营收实现稳步增长，市 场份额扩大。
利润提升
通过优化运营和降低成本，联想实现了利润的 显著提升。
财务结构改善
联想通过并购IBM，优化了自身的财务结构，降低了财务风险。
市场地位提升
全球市场份额扩大
并购IBM后，联想在全球PC市场的份额进一步扩大，成 为全球领先的PC制造商。
并购动因
拓展全球业务 联想希望通过并购IBM，快速进 入国际市场，提升全球市场份额 和品牌影响力。
提高竞争力 通过并购IBM，联想可以获得更 多的市场份额和技术资源，提高 自身在全球个人电脑和IT服务市 场的竞争力。
技术整合 联想希望获取IBM在高端服务器、 存储、软件和云计算等领域的技 术和知识产权，提升自身技术实 力和创新能力。
联想并购ibm案例分析
联想并购ibm案例分析目录：一．联想并购的过程。
二．联想并购的动机及其原因。
三．联想并购ibm的启示。
四．我自己的看法。
一．北京时间3月9日晚上21时，联想集团与IBM正式对外宣布说，美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，通过该审查为交易的继续进行铺平了道路，有关合并工作将继续按照原计划进行。
IBM现任高级副总裁、IBM个人系统部总经理、候任联想首席执行官Steve Ward表示：“联想致力于成为优秀的企业公民,此次积极迅速的配合CFIUS审查工作就是一个很好的-->例子。
在全球任何地方，我们都会这样做，因为新公司将致力于客户、员工和社会的最佳发展。
新联想将是不断创新的国际PC公司，提供业界最好的产品.”他补充道：“现在美国政府的审查已经完成，联想和IBM正在迅速的行动，整合双方的PC业务，并且一切进展顺利。
我们正在努力按计划于第二季度完成交易，同时继续为客户提供世界级的PC产品和服务。
”现任联想首席执行官，候任联想董事局主席杨元庆指出：“我们很高兴最终通过美国政府的全部审查，这向着我们最终完成这笔交易迈出了一大步。
审查结果保障了新联想的合法权益和竞争力，我们将按照现有的业务方式继续向美国各个政府机构提供产品和服务。
”他同时说：“此次审查让我们对国际法律法规体系以及国家安全管理等有了更深刻的了解，这将帮助我们更好的为联想在全球范围内开展业务做好准备。
我们在全球任何地方都将坚持以诚信为最高准则开展业务，新联想将尊重各国在法律法规方面的要求和对国家安全的关注。
”据悉，此次联想和IBM的合作将成为IBM业务战略的重要组成部分，IBM将通过全球约30，000名专业的销售人员及IBM网站为联想的产品提供销售支持和服务。
同时，IBM全球融资服务部将成为联想的租赁、融资服务的首选供应商，在全球IT服务方面排名第一并拥有强大企业客户渠道的IBM全球服务部将成为联想保修、维修服务的首选提供商。
联想收购IBM案例分析
联想收购IBM PC案例分析报告一、案例介绍：2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。
2005年5月1日—联想集团有限公司与IBM对外宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。
收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。
一夜之间，中关村土生土长的联想集团成功登陆美利坚，拥有了庞大的国际采购、运营和销售平台。
或许这种反差过于夺目，业界立刻出现了基调完全相反的激烈评论。
誉之者称其雄才大略，毁之者则谓之啼笑姻缘。
“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。
”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。
二、并购双方的背景（一）IBM公司背景：IBM （International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。
总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区.世界最大信息工业跨国公司。
目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年IBM公司全球营业收入达到880多亿美元。
在全球超级计算机五百强最新派民众位居榜首。
2006年，IBM 公司的全球营业收入达到 914亿美元。
该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。
1、IBM PCD（个人电脑事业部）背景简介主要从事笔记本和台式电脑生产和销售，总部设于美国北卡罗来纳州罗利市在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心，约9,500名员工2、财务表现2003财年收入为96亿美元2004年第三季度概况：IBM个人电脑事业部在世界各地的销量和收入均有所增长；IBM笔记本电脑出货量最高季度；IBM笔记本电脑销出货量连续第二个季度创历史新高；IBM笔记本电脑销量出货量持续8个季度增长3、市场地位根据IDC调查报告：商用笔记本市场：110亿美元(IBM份额：14%)商用台式机市场：168亿美元(IBM份额：8%)商用客户市场：278亿美元(IBM份额：11%)在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太同比增长19%。
跨国并购案例分析
跨国并购案例分析---联想牵手IBM打造世界PC巨头案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了IBM个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。
中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。
新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。
作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。
一、并购动因分析在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。
全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。
跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。
对于联想公司，并购的动因分析如下:（一）两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势联想虽然是国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。
但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。
作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。
规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。
IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。
蛇吞象并购经典案例 联想公司与IBM重大并购案例分析
• 从以上分析可以看出联想收购IBM公司其下
2.IBM 出售PC 部背景及动因
• IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器
公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: 剥离弱势 PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年 年亏损, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服 务器及IT 服务等高利润业务, 重新在另外一个高 端领域抢占制高点。
以及原联想销售额在新公司中所占的比例 （ 25% ），粗略估计新联想2005年~2012 年的营业额以5% 的比例增长。
• 假设2: 新联想头三年的净利率为2% ，2008年
~2012年的净利率提高到3% 。净利率主要由两 个方面决定: 一是毛利率，二是一般费用率（ 费 用率定义为: 一般费用率=毛利率-净利率）。
• （3）将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响
降到最低
• （4）IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并
通过 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创 造更多的需求,
• （5） 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场,
并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户
• 4. 品牌整合风险及其治理 • 品牌风险: • 联想并购前的路线是走中低端市场, 这与
治理措施
• 并采取了相应措施: • （1）联想和IBM 派遣大量销售人员到各个大客户去做安
抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老 客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。 （2）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; 全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负 责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。
联想购并IBM的案例分析报告
联想并购IBM的案例分析报告联想集团有限公司成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，并持续6年稳居榜首。
作为中国最大的PC制造商，联想已不仅仅满足于成为中国的行业老大。
联想集团的战略发展目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强。
于是，联想迈上了国际化的征程。
那么，想要实现国际化，拓展海外业务时，到底是选择在海外新建投资的战略好，还是跨国并购的战略方式好呢？经过多论证，联想的结论是，自我发展所需投资远高于并购，且耗时过长，不利于集团迅速推进国际化，收购强势品牌就成为联想最终的选择。
2004年12月8日，在经过13个月的艰苦谈判后，联想集团终于对外宣布将以17.8亿美元收购IBM的全球PC业务，新公司将一举成为全球第三大个人电脑公司。
这一消息引起世界哗然。
很多业界人士普遍认为此举对双方都有利，创造双赢，但也有不少人并不看好这次并购，觉得联想必将走上很多中国企业国际化并购的失败之路。
那么，联想并购IBM，到底是聪明之举，还是不明智的决定？我们先来分析下联想在此次并购中的收获。
第一，从2001年开始，联想开始面临国内PC市场的逐渐饱和、传统的PC业务增长缓慢、国内外PC品牌的竞争激烈、国际市场销售不甚理想等诸多困境。
因此此次收购IBM的个人电脑业务，从而获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，使联想公司在国际化的进程上实现跃进。
第二，通过这次并购，联想发展历程的努力缩短了整整一代人。
从30亿美元，一下子进入100多亿美元，一下子跻身全球IT巨头的行列。
第三，惠普和戴尔是在规模上的竞争者，而借助中国力量，联想的崛起将直接威胁惠普和戴尔在PC市场的竞争力量，消减赢利能力，间接制约了对手的竞争力。
联想集团收购IBM集团 PC业务案例分析
联想集团收购IBM集团PC业务案例分析一、背景分析2004年12月8日，联想集团和IBM在经历了，3个月的谈判之后，宣布正式交易—联想以，2.5亿美元的现金和股票，外加承担5亿美元债务，收购IBM个人电脑事业部。
收购之后，新联想一跃成为全球第三大PC厂商，占全球PC市场份额的8%。
并购交易宣布后，引起社会舆论的巨大反响。
虽然双方的高层人十公开表示联想和IBM PC的业务互补性很强，并购能发挥巨大的协同效应，同时使两个公司在各自领域更好地发挥自己的竞争力。
到2005年5月1日联想集团正式宣布完成收购IBM全球PC业务。
联想集团无疑跨出了国际化战略中具有重要意义的一步。
但与此同时，很多分析人士并不看好这次并购，指出并购将给联想集团带来巨大的整合风险，同时把这场实力悬殊的并购形象地称之为“蛇吞象”。
跨国并购获得资源不等于能够产生预期的效果，关键是看能否有效地驾驭资源，使之产生应有的价值。
从分析联想集团并购前后的整合效果来看，联想集团并购第一年业绩明显滑坡，运营受到全球化挑战。
面对并购后的IBM PC部门，联想集团并没有采取立即全面整合的方法而是选择有条不紊的分阶段进行整合，通过削减成本获得利润增长，帮助其逐步从并购后第一年的低谷中走出来，全球运营效率的改善进一步提升了联想集团的整体业绩。
与此同时，市场竞争却并不会因此而停止，与居于市场份额前两位的戴尔和惠普相比，联想集团还存在明显的弱势；而居于联想的市场份额之后，位于第四的宏基紧追不舍，竞争将更趋激烈。
二、对联想并购案的评价(一)从联想集团角度的评价1、业绩贡献依靠大中华区，国际业务一波三折无论是销售增长还是经营业绩贡献指标都显示，联想目前的主要销售增长和盈利来源都集中在大中华区，国际业务的业绩表现起伏不定，特别是亚太区业务在并购后的持续亏损提出了警告信号。
联想的国际化战略的首要任务仍是如何实现国际业务销售和盈利的持续稳定增长。
2.科研能力投入不足，成长性欠佳要保持原IBM PC产品高质量的形象，研发投入本身就是一笔不小的成本。
联想并购IBM策略及效用分析
现代商业MODERN BUSINESS40１、联想并购ＩＢＭ ＰＣ案例描述２００４年１２月８日上午９点，联想集团在北京正式宣布，以总价１２．５亿美元收购ＩＢＭ的全球ＰＣ业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。
同时联想集团宣布了高层变更调整。
ＩＢＭ高级副总裁史蒂芬－沃德将出任联想集团新ＣＥＯ，杨元庆则改任公司董事长。
新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用ＩＢＭ的品牌，并完全获得商标及相关技术，这就使联想的产品在全球ＰＣ市场上具有了最广泛的品牌认知。
这次联想的收购行为，是中国ＩＴ行业在海外投资最大的一场，至此，联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大ＰＣ厂商。
２、联想并购ＩＢＭ ＰＣ案例分析２．１联想并购ＩＢＭ ＰＣ策略２．１．１、并购背景联想要想国际化，要想在较短时间内，把一个本地品牌，做成全球品牌，必须有非同寻常的大手笔才可成功。
为此，寻求并购，寻找适合自己发展的对象，成为联想首要选择。
而认真分析发现，ＩＢＭ的那根鸡肋——ＰＣ业务备显珍贵。
尽管ＩＢＭ的ＰＣ业务是粗茶淡饭，却是联想惟一消受得了的美味。
因为从联想的角度看，尽管ＰＣ已是ＩＢＭ的迟暮业务，但对联想仍有较大价值。
首先，扩大产能、提高市场占有率、提升产品档次与质量；其次，实现全球化经营；再次，提升联想管理水平与技术实力，培养全球化管理人才。
作为ＩＢＭ，它从来都没有特别依赖联想并购ＩＢＭ策略及效用分析马伟超 首都经济贸易大学工商管理学院 １０００７０【文章摘要】２００４年１２月，联想集团以总价１２．５亿美元收购ＩＢＭ的全球ＰＣ业务，联想集团成为年收入超过百亿美元的世界第三大ＰＣ厂商。
这次收购行为，是中国ＩＴ行业在海外投资最大的一场并购，其并购过程中的策略给我们留下许多有益的思考。
【关键词】联想；并购；ＩＢＭ；策略；效用ＰＣ业务，尤其是当它决定向软件与服务转型以后，ＰＣ更成了不折不扣的鸡肋。
其实不仅是ＰＣ，几乎所有的制造业务，包括硬盘，都成了鸡肋。
联想收购IBM全球PC业务案例分析及其启示
3、整合风险：收购完成后，联想需要整合两家的业务和资源，这无疑会带 来一定的整合风险。例如，在人员、文化、管理等方面的整合上，联想都需要面 对和解决一些难题。
ห้องสมุดไป่ตู้、收购影响
1、对市场格局的影响：此次收购使得联想在全球PC市场的地位显著提升， 对市场格局产生了重大影响。它使得全球PC市场的竞争更加激烈，也加速了市场 变革的步伐。
五、总结与启示
联想收购IBM全球PC业务的案例，既是一次企业成长的机遇，也是一次充满 风险的挑战。通过这次收购，联想获得了迅速提升市场地位、拓展技术和品牌资 源、以及进入国际市场的机会。然而，这也带来了技术转移、品牌形象和整合风 险等挑战。
对于其他企业来说，这个案例提供了一个深思熟虑的决策模式：如何在面对 机遇和风险并存的情况下，做出最有利于企业发展的决策。这个案例也提醒我们， 在面对国际化的机遇和挑战时，企业需要具备强大的整合和管理能力，才能成功 地实现国际化战略。
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一、收购背景
IBM的PC业务虽然在此次交易中扮演了重要的角色，但实际上，IBM早已在 2001年与联想达成了OEM（Original Equipment Manufacturer，原始设备制造 商）协议。根据该协议，联想开始销售IBM品牌的PC，并逐步扩大其市场份额。 这一合作关系，为联想在此后的收购中提供了宝贵的经验和资源。
3、国际市场拓展：IBM的PC业务拥有广泛的国际销售网络和渠道。联想通过 收购，可以迅速进入国际市场，扩大其市场份额。
三、收购风险
1、技术转移风险：虽然联想通过与IBM的OEM协议已经获得了部分PC制造技 术，但在技术转移的过程中，仍然可能会面临一些风险，如技术不适应、知识产 权问题等。
2、品牌形象风险：联想作为一家源自中国的企业，其在国际市场上可能面 临品牌形象的风险。此次收购完成后，联想需要加大品牌推广力度，提升品牌形 象。
联想并购IBM案例分析
Efficiency-效率：指企业IT系统的运行效率，包含产品自身效率 和系统效率。
Management-管理：指IT系统的可管理性，包括部署、升级、 维护、监控等。
Security-安全：指IT系统的运行的安全性，包括数据安全和系 统安全。
1、宏观环境分析（PEST分析）
经济因素
经济危机对全球所有企业都带来了巨大的冲击， 我国的经济也不例外，但我国还是尽力地保持着稳 步发展的状态。因此，对联想来说虽然多少都有一 定的冲击，但我国的保护措施相对比较大，中国企 业还可以继续稳定的往下发展。再加上中国加入 WTO的影响，外资企业也成为了国内企业的竞争对 手，而我国的信息化产业技术与国外相比差距很大， 对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了，威胁 也在加大。联想也要面临该问题。
（二）联想的企业定位及使命
1、联想的企业定位：联想是从事开发、制造 及销售最可靠的、安全易用的技术产品。 联想的成功源自于不懈地帮助客户提高生 产力，提升生活品质。
2、联想的企业使命（为客户利益而努力创 新）：创造世界最优秀、最具创新性的产 品。像对待技术创新一样，对待成本创新。 让更多的人获得更新、更好的技术。最低 的拥有成本，更高的工作效率。
1、宏观环境分析（PEST分析）
社会和文化因素
我国信息产业属于初级发展阶段，国内的消费 者的数量及消费理念有待提高。而且我国人口众 多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需 求量会有很大的增长空间，那么，信息化产业在 中国存在着大量的潜在客户群，更有利于联想企 业的发展和企业的做大做强。
1、宏观环境分析（PEST分析）
联想并购IBM案例分析
目录
• 一、案例简介 • 二、联想集团分析 • 三、IBM的简单介绍 • 四、相关疑问解答
联想并购IBM案例分析 作业
四、对IBM的价值评估
• 并购后，IBM将成为联想的首选服务和客户 融资提供商。在股权结构方面，IBM成为联 想集团的第二大股东。联想集团此次并购 的总价为12.5亿美元，在三年锁定期结束 时，IBM将获得至少6.5亿美元的现金和价 值至多6亿美元的联想集团普通股股票，此 外联想还将承担来自IBM约5亿美元的净负 债，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成 为联想第二大股东，股权在三年之内不得 出售。
联想收购IBM的动机
根据Gartner公布的数据，并购前，联想在全 球PC市场占据了2%的市场份额，排在第九位。收购 IBM的PC业务为联想提供了开拓全球市场的契机， PC部门的研发实力，品控流程，客户基础，管理系 统无不是联想梦寐以求的，IBM产品的高端性和联 想产品的低端性相互补充，使得联想有机会战胜戴 尔等竞争对手，成为全球最强大的PC供应商。
2、完成以后，联想成为世界第三大PC生产商，而联 想的目标决不仅仅是世界第三，因此这引起戴尔和惠 普(世界排名第一和第二)的不满，在中国市场上，惠 普和戴尔因利益驱动联手，正全力以赴对新联想进行 “围剿”。
联想还面临着许多困难的后续工作。正 如新联想的董事长杨元庆所说：“我现在 关注最多的就是整合能不能顺利进行，关 注IBM那边的客户能不能保留，关注那边的 员工能不能保留，我们整合既定的目标是 否能够实现，文化是不是能够很好的磨合，
二、联想并购IBM的动因分析
• 联想收购IBM PCD的动因主要来自联想自 身发展战略的需要、国际化战略的需要以 及追求巨大的协同效应等方面。
• （一）联想发展战略的需要
• 2003年，联想做出新的重大战略调整，决 定重新回归PC主业，确立个人计算机业务 及相关业务作为集团的核心业务来发展， 并出售全部的IT服务和IT咨询业务。然而， 03/04财年的营业额由02/03财年的202亿港 元提高到231亿港元，而利润却由0.7亿港 元微降到0.2亿港元。在国内联想面临着戴 尔、惠普全球最大的两个厂商及国内众多
经典实用联想公司与IBM重大并购案例分析PPT
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2. IBM 出售PC 部背景及动因
• IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器
公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: 剥离弱势 PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年 年亏损, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服 务器及IT 服务等高利润业务, 重新在另外一个高 端领域抢占制高点。
协同效应，因此假设2008年~2012年的净 利润率提高到3%
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• 假设3：折现率分别为8%, 10%, 12% ,14% 。
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• 以联想2003年每股盈利14港元，每股市价2.7港
元计算，联想公司的市场要求回报率为5% 。由 于新联想比以前承担了更多的风险，股东的要 求回报率也将相应提高。进而看新公司在各种 回报率下的价值。
IBM重大并购案例分析
一、合并双方背景和动因
二、合并过程简介
三、财务分析
四、合并带来的影响
五、并购带来的启示与影响
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• 一、联想与IBM 公司并购背景
1. 联想并购背景及动因 联想并购IBM 的动因: 扩展海外业务, 获取世
界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形 象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独 特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能 得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道 和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场 运作能力。
• 假设1： • 联想现有的平均销售增长比例（ 20% 左右）
以及原联想销售额在新公司中所占的比例 （ 25% ），粗略估计新联想2005年~2012 年的营业额以5% 的比例增长。
案例联想收购IBM
案例联想收购IBM2024年10月，联想集团宣布以21亿美元的价格收购IBM的x86服务器业务，这一壮举引起了全球业界的广泛关注。
这次收购交易不仅是中国企业首次收购美国科技巨头的重大标志，也意味着中国企业迈入了全球科技行业的新阶段。
首先，联想集团此次收购IBM的x86服务器业务有利于进一步提升自身在全球市场上的竞争力。
IBM作为全球顶级的IT科技公司，其x86服务器业务虽然在近年来面临了市场压力，但依然具备实力和技术实力，其品牌形象也深入人心。
通过收购这部分业务，联想可以迅速扩大在全球市场的份额，提高自身在IT领域的品牌知名度和美誉度，进而增加企业在全球范围内的影响力。
此外，这次收购也有助于联想加强在全球科技产业链中的优势地位。
随着全球科技产业链的不断发展和调整，各国企业之间的竞争愈发激烈。
通过收购IBM的x86服务器业务，联想可以获得更多相关技术和专利，提升自身的研发实力和创新能力。
这样一来，联想就能更好地参与全球科技创新的浪潮，推动中国企业在科技领域的崛起和发展。
从另一个角度来看，这次收购也是中国企业“走出去”战略的具体体现。
近年来，中国企业纷纷开始走出国门，积极参与全球产业链的竞争，通过跨国并购等手段实现自身的快速发展。
而联想集团正是其中的佼佼者，其先前曾收购了IBM的个人电脑业务，现在又再度实施收购IBM的服务器业务。
无疑，这次收购是联想集团“走出去”的重要里程碑，进一步提升了中国企业在全球范围内的影响力和话语权。
然而，面对这次收购，也不可忽视其中所存在的挑战和风险。
首先，收购IBM的x86服务器业务意味着联想将面临更多的压力和挑战。
IT行业竞争激烈，技术更新换代迅速，市场需求也在不断变化，如何在这样的环境中保持竞争力并不是件容易的事情。
其次，收购这部分业务还意味着联想需要承担更多的运营和管理风险。
毕竟，这是一笔庞大的交易，其中涉及的诸多问题和挑战需要处理和应对。
总的来说，联想收购IBM的x86服务器业务是一次具有重大意义的跨国并购案例。
联想并购IBM案例分析
6、支付方式合理是并购成功的重要 保障
此次联想收购业务部门的实际价格为亿美元。联想 付出的是亿美元现金、司乙美元联想股票以及承担 部门的亿美元债务。自有资金只有亿美元的联想, 为 减轻亿美元现金的压力, 与签订了一份有效期长达五 年的策略性融资的附属协议, 而后在与财务顾问高盛 的协助下, 从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商 银行获得亿美元国际银团贷款。随后, 联想还获得全 球三大私人股权投资公司的青睐, 获得总计亿美元的 战略投资。因为联想在香港上市, 它能以价值亿美元 的联想股票支付收购价款, 而将持有新联想集团甄的 股权, 位居第二大股东。通过换股减少交易现金支出, 通过国际银团贷款和私募筹集交易现金和运营资金, 使联想的财务凤险大大降低。收购后的新联想的资 产负债率只有, 财务状况还是相当健康的。
联想获得IBM的品牌、研发技术和人才、销 售渠道。 IBM可以摆脱连年亏的PC业务，并将获得的 现金流量用于专心发展核心业务。
并购类型
•
按并购方所处的行业划分
本案例中的联想并购IBM属于横向并购，横向并购指在任何 地域市场上 生产相同或非常相近的产品之间的合并。联想和 IBM处于同一行业，生产同类产品，因此，其为横向并购。
（2）员工的心理压力
IBM个人PC业务部门的员工分别来自不同的国家和地区，并 购后其很难接受联想的中国式文化及其经营理念，而且联想和 IBM在业务界的实力相差甚远，员工难免会产生失落感、对未来 的不确定性等负面情绪，由此可能引发员工的集体出走。
（二）客户流失风险
联想的客户流失风险来源有 ： （1） IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体，每年美国政 府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单，这笔业务约 占IBM 个人电脑业务的10%，但是，美国政府一直实行压制中 国经济的对华政策，这将导致美国政府的PC 采购转向其他的美 国供应商，这部分的订单极有可能流失。 （2）联想收购后尽管还是IBM 的ThinkPad 品牌，但是一个联 想管理的IBM的ThinkPad 品牌是否还能保持原有的口碑很值得 怀疑。
联想并购IBM案例
联想并购IBM案例一、案例背景联想集团是中国最大的个人电脑创造商之一，成立于1984年，总部位于中国北京。
而IBM（国际商业机器公司）则是全球知名的信息技术和咨询服务公司，成立于1911年，总部位于美国纽约。
本案例将介绍联想集团并购IBM的背景、动机、过程以及影响。
二、并购背景1. 联想集团的发展自成立以来，联想集团向来致力于个人电脑创造和销售业务，并在中国市场占领了较大份额。
然而，在全球范围内，联想的知名度和市场份额相对较低。
为了进一步扩大市场份额和提升品牌影响力，联想集团开始考虑通过并购来实现快速发展。
2. IBM的转型在21世纪初，IBM逐渐从传统的硬件创造商转型为一个注重软件和服务的公司。
这一转型战略使得IBM在全球IT服务市场上占领了率先地位，并在云计算、人工智能等领域取得了重要突破。
然而，IBM的硬件业务逐渐面临竞争压力，需要寻求新的发展方式。
三、并购动机1. 联想集团的动机联想集团希翼通过并购IBM来实现以下目标：- 扩大全球市场份额：借助IBM的全球销售网络和品牌优势，加速联想产品在全球市场的推广和销售。
- 提升技术实力：通过获取IBM的技术和专利，提升联想集团在研发和创新方面的实力，加快产品更新迭代速度。
- 拓展服务业务：借助IBM在IT服务领域的经验和专业知识，发展和壮大联想集团的服务业务，提供更全面的解决方案。
2. IBM的动机对于IBM而言，与联想集团的并购有以下动机：- 退出低利润的硬件业务：IBM的硬件业务面临着竞争压力和低利润率，通过出售给联想集团，可以减少成本和风险。
- 专注于高利润的软件和服务业务：IBM希翼通过剥离硬件业务，将更多资源和注意力集中在软件和服务领域，提高盈利能力和市场竞争力。
四、并购过程1. 谈判和商议联想集团与IBM开始进行并购谈判，并派出高层代表进行商议。
双方就交易结构、股权比例、资金支付方式等进行多轮谈判，最终达成一致。
2. 审批和合规在并购过程中，联想集团需要获得相关监管机构的批准，并确保交易符合反垄断法和其他法律法规的规定。
投行案例分析 联想并购IBM案例分析
联想国际化战略的需求
• 在中国P C 市场上，联想2000年左右已经 达到30%的市场份额，但是如果再往上提 高一个百分点，联想都会付出巨大的代价。 联想决定充分发挥在P C 领域的特长，通过 走国际化的道路寻求发展。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
追求协同效应
• 联想收购IBM PCD后，将形成全球仅次于 戴尔、惠普的第三大PC企业，全年营业额 将达到130亿美元，销售个人计算机达到 1400万台。届时将会在产品、市场、技术、 运营等各个方面产生巨大的协同效应。
投行参与并购的益处
• 一．降低技术关系上的信息成 本。 • 投资银行能够解决并购过程中 的信息不对称问题，使信息生 产专业化，创造有效的资本市 场，使投资者的资产转移费用 减少，企业的并购能够顺利进 行。 • 二．降低利益关系上的讨价还 价成本。 • 降低讨价还价成本产权是人们 利益关系的集中体现，企业并 购是以产权有偿转让为基本特 征的。在市场E，重要的信息是 没法公开、没法比较的，所以 交易价格难以确定。在产权交 易的过程中，兼并方和目标方 是需要经历一个讨价还价的过 程的，因此，投资银行对目标 企业评估值的客观性、公正性 和准确性就十分重要。投资银 行借此与双方谈判，交易费用 降低。
这次并购对于联想来说其实压力很大，所 以被外界说成是“蛇吞象”的交易，虽然 此次收购的买价不算太贵，但联想自身的 实力也并非可以和国际巨头匹敌，毕竟其 集团规模和影响力还是局限在中国及其周 边地区。另外，由于PC部门的员工全都收 归联想集团，在双方企业文化的整合方面 也面临很大的难题，原来的员工都在海外 办公，也增加了公司运作的成本，双方在 管理层方面的磨合也需要一定的时间。
IBM简介
• IBM是全球第一台PC机的缔造者(1981年)，但是， 全球范围内的普及带来了PC机价格的持续走 低．也带来了巨大的竞争压力。目前，继IBM之 后．全球已经造就了无数的IT巨头，包括英特尔、 微软、HP(以及HP收购的康柏)、DELL等。因为竞 争的加剧，这个PC的缔造者却在PC市场上陷入了 亏损的泥潭。2003年．IBM的PC部门的销售收入为 95．6亿美元，但净亏损却高达2．58亿美元，且 在全球的排名由第一位后移到了第三位(次于DELL 和HP)。将PC机的生产分包出去，尤其是分包给中 国无疑是IBM降低生产成本的首选。
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2. IBM 出售PC 部背景及动因 出售PC
• IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器 全称为国际商业机器公司,
公司, 公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: 剥离弱势 出售个人电脑事业部动因: PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年 核心业务, 1998年开始其个人电脑业务年 年亏损, 卖掉PC 业务, 年亏损, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服 务器及IT 服务等高利润业务, 务器及IT 服务等高利润业务, 重新在另外一个高 端领域抢占制高点。
• 2. 财务风险及其治理 • 联想收购IBM 的个人电脑业务需要大量的资金, 联想收购IBM 的个人电脑业务需要大量的资金, • • • • •
而联想并购前全年营业收入为29 亿美元, 而联想并购前全年营业收入为29 亿美元, 利润为 1. 44 亿美元。 亿美元。 财务风险表现在： 财务风险表现在： 并购IBM 付出了17. （1）并购IBM 付出了17. 5 亿美元的成本代价 （2）加上股票和负债联想此次收购所付出的实 际成本已经达到了24. 际成本已经达到了24.Байду номын сангаас55 亿美元 （3）本次的收购大部分通过银行贷款以及发行 新股筹集资金, 使其承担了大量债务, 新股筹集资金, 使其承担了大量债务, 资产负债表 也因此而恶化 （4）联想向战略投资者发行了大量的可转换优 先股, 这些优先股可以赎回, 先股, 这些优先股可以赎回, 且每季都须支付现金 股利
治理方法
• （1）巴黎银行、荷兰银行为首的20 家中外 ）巴黎银行、荷兰银行为首的20
资银行签订了6 资银行签订了6 亿美元的融资协议 ( 其中5 其中5 亿美元为定期贷款), 亿美元为定期贷款), 用于收购支付的现金 • （2）获得了美国二大基金3. 5 亿美元的战 ）获得了美国二大基金3. 略投资( 5亿美元作为收购资金, 略投资( 1. 5亿美元作为收购资金, 2 亿作为 口常营运之用) 口常营运之用) • （3）获得了三个国际投资公司3. 5 亿美元 ）获得了三个国际投资公司3. 的资金
联想公司与IBM重大并购案例分析 联想公司与IBM重大并购案例分析
一、合并双方背景和动因 二、合并过程简介 三、财务分析 四、合并带来的影响 五、并购带来的启示与影响
• 一、联想与IBM 公司并购背景 一、联想与IBM
1. 联想并购背景及动因 联想并购IBM 的动因 扩展海外业务 获取世 的动因: 扩展海外业务, 联想并购 界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形 界一流品牌 借助 获取IBM一流的国际化管理团队 获取 一流的国际化管理团队;获取 象; 获取 一流的国际化管理团队 获取IBM 独 特的领先技术;并购 并购IBM 的个人电脑事业部后, 特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能 得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得 获得IBM 得到更丰富、更具竞争力的产品组合 获得 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道 的研发和技术优势 并获得 和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场 运作能力。 运作能力。
三、并购价值评估
• 假设1： 假设1 • 联想现有的平均销售增长比例（ 20% 左右）
以及原联想销售额在新公司中所占的比例 （ 25% ），粗略估计新联想2005年~2012 年的营业额以5% 的比例增长。
• 假设2：新联想头三年的净利率为2% ，2008年
~2012年的净利率提高到3% 。净利率主要由两 个方面决定：一是毛利率，二是一般费用率 （ 费用率定义为：一般费用率=毛利率-净利 率）。
业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。 业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并 购IBMPC 业务过程中： 业务过程中： 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM （1）2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的 PC业务和整合的可能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, PC业务和整合的可能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 业务和整合的可能 13个多月的艰难谈判之后 日双方终于达成了最终的并购协议。 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。 财务方面。 全球PC 业务的实际交易价格是17. （2）财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 亿美元现金、价值6 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想 股票及PC 部门5 亿美元的债务。 股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约 的股份。 19% 的股份。 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM （3）2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05 亿美元的服务费用, 分别为2. 亿美元, 亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元 亿美元;董事会方面, 和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人 柳传志先生, 成为联想董事会主席。 柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会 非执行董事。 非执行董事。
• 3. 客户流失风险及其治理
• 联想客户流失风险来源有 • （1） IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体, 个人电脑业务的主要客户为企业团体,
每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元 每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元 的固定订单, 这笔业务约占IBM 的固定订单, 这笔业务约占IBM 个人电脑业务的 10%, 但是, 美国政府一直实行压制中国经济的对 但是, 华政策, 这将导致美国政府的PC 华政策, 这将导致美国政府的PC 采购转向其他的 美国供应商, 美国供应商, 这部分的订单极有可能流失。 （2）联想收购后尽管还是IBM 和Th inkPad 的品 ）联想收购后尽管还是IBM 牌, 但是一个联想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是 但是一个联想管理的IBM 否还能保持原有的口碑很值得怀疑。
• • •
• 4. 品牌整合风险及其治理
• 品牌风险： 品牌风险： • 联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM Tink2Pad, 联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM • •
• 基于以上原因，在收购消息公布后，联想
的股价从2.575元一直下跌，跌幅接近12% 。 虽然中间股价曾经一度回升，但跌势持续。 2005年1月14日股价更跌至2.075元的低位。 如果以2004年初的高位2.725元计算，联想 的股价至今已经跌去了24% 。这可以部分 解释为什么市场对于联想此次收购普遍持 消极的态度。 • 从以上分析可以看出联想收购IBM公司其下 属个人电脑部门有利也有弊，但新联想的 未来发展还有待于进一步考证
•
治理措施
• 并采取了相应措施: 并采取了相应措施: • （1）联想和IBM 派遣大量销售人员到各个大客户去做安 ）联想和IBM
抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老 客户真切的认识新联想, 了解新联想, 客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。 （2）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; ）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; 全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负 责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC （3）将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响 ）将总部搬到纽约, 降到最低 （4）IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 通过ibm. 通过ibm. com 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 造更多的需求, 造更多的需求, （5） 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户
折现率分别为：8%，10%，12%，16%，14%时，新联 想价值
• 同以上分析
• 2008-2012年净利润为5%时原联想股东增加的价值 2008-2012年净利润为5%时原联想股东增加的价值
单位：亿美元
• 从以上数据可以看出即使原股东的要求回报率高 • • •
达到16% ，这次收购仍然具有正的净现值，所以 这次收购还是有一定的利润可言。 于新联想而言，最最重要的问题正在于如何在短 时间内实现其收购的协同效应，以实现销售额的 稳定增长和成本的持续降低。 其次，新联想还面着如何扭转原IBM PC 部门的亏 损状态的问题。 再次，内忧外患之下，使投资者很难对于上面的 假设抱过高的期望。所以这很可能会大大提高股 东的要求回率。
• 假设3：折现率分别为8%, 假设3
10%, 12% ,14%
。
• 以联想2003年每股盈利14港元，每股市价2.7港
元计算，联想公司的市场要求回报率为5% 。由 于新联想比以前承担了更多的风险，股东的要 求回报率也将相应提高。进而看新公司在各种 回报率下的价值。
假设08-12年净利润为3%时，原联想股东增加的价值 单位：亿美元
• 四、联想并购IBM 所受到的影响 联想并购IBM
• 1. 人才整合风险及其治理 • 为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员 为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, • • • •
工同心同德联想采取了以下措施: 工同心同德联想采取了以下措施: 在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。 （1）在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。 杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二 是尊重, 三是妥协。 是尊重, 三是妥协。 为促进联想不同国籍员工之间文化融合， （2）为促进联想不同国籍员工之间文化融合，在并购完 成后的头18 个月, 联想把原有人才, 成后的头18 个月, 联想把原有人才,文化整合停留在加强 沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。 沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。 （3）对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿 景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内 给予高级员工充分的施展空间, 保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的 相同。 相同。 联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM （4）联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级 副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬· 副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬·沃德留任收购完 后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许 亲切感。 亲切感。