联想收购IBM PC业务案例分析
联想收购IBM全球PC业务案例分析
联想收购IBM全球PC业务案例分析联想收购IBM全球PC业务案例分析随着信息技术的快速发展，全球电脑市场迅速扩大。
在过去的几十年中，IBM一直是全球PC市场的领导者之一。
然而，随着竞争的加剧和新兴市场的崛起，IBM决定将其全球PC业务出售给联想集团。
这一收购案成为了新世纪初中国企业海外并购的一个重要里程碑。
本文将对此收购案进行分析，并探讨其对联想和IBM的影响。
首先，通过收购IBM的PC业务，联想获得了全球范围内领先的硬件技术和制造能力。
IBM在电脑领域有着悠久的历史和丰富的经验，其产品品质和技术水平在全球市场上享有盛誉。
通过与IBM的结合，联想能够迅速提升其自身的技术能力和制造水平。
这对联想来说是一次重大的机会，可以帮助其扩大全球市场份额。
其次，通过收购，联想获得了IBM在全球范围内的销售渠道和客户资源。
IBM有庞大的全球销售网络和广泛的客户群体，包括大型企业和政府机构。
通过借助IBM的销售渠道，联想能够迅速进入新兴市场并扩大其市场份额。
此外，联想还能够通过与IBM的客户合作，开发定制化的解决方案，提供更加全面的服务。
此外，通过收购全球PC业务，联想得以进一步巩固其在中国市场的领导地位。
在中国，联想一直是最大的电脑制造商之一，而IBM则在中国市场上具有较高的知名度和美誉度。
通过将两者的品牌和市场份额结合起来，联想能够进一步巩固其在中国市场的领先地位，并加强对国内市场的控制力。
然而，这一收购案也面临着一些挑战和风险。
首先，联想需要面对全球PC市场的竞争加剧。
随着技术的进步和新兴市场的崛起，全球PC市场正变得越来越竞争激烈。
联想需要不断创新和提高自身的竞争力，才能在这个市场中保持领先地位。
其次，这一收购案还需要联想与IBM进行良好的合作。
合并两家公司的业务和文化是一项复杂的任务，需要在整合过程中解决许多问题。
如何有效整合两个组织的团队和资源，使其协同工作，是一项具有挑战性的任务。
综上所述，联想收购IBM全球PC业务是一项重大的战略决策，对联想和IBM都有着重要的影响。
“联想并购ibmpc业务”案例分析
“联想并购IBM PC业务〞案例分析报告一、联想、IBM简介联想集团成立于1989年11月，自1997年起，连续7年为中国最大PC厂商，自1999年起成为亚太区最大PC厂商。
其主要业务为消费和销售台式电脑、笔记本、手机、效劳器和外设产品及网络产品等，总部位于中国北京，在北京和上海等地设有PC消费基地，年产量约500万台。
联想集团拥有庞大的PC分销网络，包括约4,400家零售店，员工总数约为10,000人。
2003-2004财年，联想集团销售收入为231.8亿港元；全年实现净利润10.5亿港元。
至2004年第三季度联想集团在中国市场占有率为26.8%。
IBM于1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务普及160多个国家和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入到达八百八十多亿美元。
二十多年来，IBM的各类信息系统已成为中国金融、冶金、石化、交通、制造业、商品流通业等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。
IBM的客户普及中国经济的各条战线。
二、并购动因〔一〕谋求经营协同效应IBM PC业务长期处于亏损状态，毛利率高达24%，完全是其高昂本钱所致——高投入、高产出、花钱大手大脚导致了IBM高昂的管理费用。
而联想具有良好的本钱控制才能，毛利率仅为14%，却有5%的净利润。
所以，联想与IBM在经营方面有较强的互补性。
〔二〕谋求财务协同效应IBM的优势在于其IT效劳业具有盈利构架。
仅2001年第一季度，IBM的效劳咨询费用与相配套的硬件效劳器的总和就几乎占到了总收入的80%。
这对于联想来说是其继续创造利润的良好根基。
三、并购过程2000年：IBM曾找到联想，并购被提及，但联想当时因把难度和风险看得过重而没有考虑。
2003年冬：事情出现转机，并购再次被提及。
2003年11月：联想组成了会谈队伍飞往美国，与IBM进展了第一次接触。
2003年11月—2004年5月：会谈的第一阶段。
联想收购IBMpc业务案例分析（5篇）
联想收购IBMpc业务案例分析（5篇）第一篇：联想收购IBM pc业务案例分析联想收购IBM pc业务案例分析事件：2004年12月8日，中国最大的电脑制造商，在中国个人电脑市场占有30％市场份额的联想集团，以12.5亿美元的价格并购了IBM 的全球个人电脑业务，包括台式机和笔记本电脑以及个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球经销网络和服务中心。
新联想将在5年内无偿使用IBM的品牌，并永久保留使用全球著名的“think”商标的权利。
联想收购的动机：一、国内个人计算机市场遭遇瓶颈。
国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。
二、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。
三、发展品牌、技术、营销渠道的需要联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。
而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。
四、联想商誉的增加大于收购成本。
并购企业购买目标企业时，必须考虑当时目标企业的全部重置成本与该企业股票市场价格总额的大小，如果前者大于后者，并购可能性大。
对于联想而言，完全凭借自身力量要打造IBM这样一个品牌，资金和时间上的成本不可预计。
IBM公司动机：一、IBM面临危机全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。
二、PC业务拖累IBM的整体业绩IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。
三、IBM战略要求IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。
IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。
（完整版）案例一联想收购IBMPC业务
（完整版）案例⼀联想收购IBMPC业务案例⼀联想收购IBM PC 业务⼀、并购相关⽅⾯介绍（⼀）并购双⽅介绍（1）联想集团主要业务为在中国⽣产和销售台式电脑、笔记本、⼿机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有PC ⽣产基地，年产量约500 万台；在厦门设有⼿机⽣产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中⼼。
在中国拥有庞⼤的PC 分销⽹络，包括约 4 ，400家零售店。
员⼯总数：10 000 。
（2） IBM 的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑⽣产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和⽇本⼤和设有研发中⼼。
约9 500 名员⼯。
（⼆）联想并购IBM的PC业务的详细内容收购时间：2004年12 ⽉8 ⽇⾄2005 年 5 ⽉ 1⽇。
收购⾦额：实际交易价格为17.5 亿美元，其中含 6.5 亿美元现⾦、 6 亿股票以及 5 亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675 港元，向IBM 发⾏包括8.21 亿股新股，及9.216 亿股⽆投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think ”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列⽣产线）；以及位于⼤和（⽇本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中⼼。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三⼤PC ⼚商，年收⼊规模约120 亿进⼊世界500 强企业。
IBM⾼管沃德出任联想集团CEO,杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员⼯总数达19000⼈，主要⽣产基地在中国。
股权结构：中⽅股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM 公司将拥有18.5%左右的股份（如下图）。
⼆、并购背景与动因（⼀）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期⽬标是在2010年之前以⼀个⾼技术企业的形象进⼊世界500强最⼤企业之中。
联想并购IBM案例分析
渠道与销售网络
IBM在全球范围内的销售渠道和 客户关系网络为联想提供了拓展 市场的机会，有助于提高销售额 和市场份额。
并购的风险与挑战
1 2 3
文化差异
联想与IBM在企业文化、管理风格等方面存在较 大差异，可能导致员工流失、管理混乱等问题。
业务整合难度
并购后两家公司的业务整合面临诸多困难，如产 品线重叠、渠道冲突等，需要花费大量时间和资 源解决。
01
企业形象提升
并购IBM使联想的企业形象得到提升， 增强了消费者对联想品牌的信任度。
02
03
客户基础扩大
联想通过并购IBM，成功吸引了更多企 业级客户，扩大了客户基础。
技术创新与产品升级
研发投入增加
联想并购IBM后，加大了在技术创新和研发方面 的投入，推出了一系列新产品。
技术整合
联想将IBM的技术与自身技术进行整合，提高了 产品的技术含量和附加值。
03 并购结果
CHAPTER
财务表现
营收增长
联想并购IBM后，公司营收实现稳步增长，市 场份额扩大。
利润提升
通过优化运营和降低成本，联想实现了利润的 显著提升。
财务结构改善
联想通过并购IBM，优化了自身的财务结构，降低了财务风险。
市场地位提升
全球市场份额扩大
并购IBM后，联想在全球PC市场的份额进一步扩大，成 为全球领先的PC制造商。
并购动因
拓展全球业务 联想希望通过并购IBM，快速进 入国际市场，提升全球市场份额 和品牌影响力。
提高竞争力 通过并购IBM，联想可以获得更 多的市场份额和技术资源，提高 自身在全球个人电脑和IT服务市 场的竞争力。
技术整合 联想希望获取IBM在高端服务器、 存储、软件和云计算等领域的技 术和知识产权，提升自身技术实 力和创新能力。
联想并购ibm案例分析
联想并购ibm案例分析目录：一．联想并购的过程。
二．联想并购的动机及其原因。
三．联想并购ibm的启示。
四．我自己的看法。
一．北京时间3月9日晚上21时，联想集团与IBM正式对外宣布说，美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，通过该审查为交易的继续进行铺平了道路，有关合并工作将继续按照原计划进行。
IBM现任高级副总裁、IBM个人系统部总经理、候任联想首席执行官Steve Ward表示：“联想致力于成为优秀的企业公民,此次积极迅速的配合CFIUS审查工作就是一个很好的-->例子。
在全球任何地方，我们都会这样做，因为新公司将致力于客户、员工和社会的最佳发展。
新联想将是不断创新的国际PC公司，提供业界最好的产品.”他补充道：“现在美国政府的审查已经完成，联想和IBM正在迅速的行动，整合双方的PC业务，并且一切进展顺利。
我们正在努力按计划于第二季度完成交易，同时继续为客户提供世界级的PC产品和服务。
”现任联想首席执行官，候任联想董事局主席杨元庆指出：“我们很高兴最终通过美国政府的全部审查，这向着我们最终完成这笔交易迈出了一大步。
审查结果保障了新联想的合法权益和竞争力，我们将按照现有的业务方式继续向美国各个政府机构提供产品和服务。
”他同时说：“此次审查让我们对国际法律法规体系以及国家安全管理等有了更深刻的了解，这将帮助我们更好的为联想在全球范围内开展业务做好准备。
我们在全球任何地方都将坚持以诚信为最高准则开展业务，新联想将尊重各国在法律法规方面的要求和对国家安全的关注。
”据悉，此次联想和IBM的合作将成为IBM业务战略的重要组成部分，IBM将通过全球约30，000名专业的销售人员及IBM网站为联想的产品提供销售支持和服务。
同时，IBM全球融资服务部将成为联想的租赁、融资服务的首选供应商，在全球IT服务方面排名第一并拥有强大企业客户渠道的IBM全球服务部将成为联想保修、维修服务的首选提供商。
联想收购IBM-PC案例分析
并购背景及动因
IBM面临危机 全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业 开支缩减，IBM增长率下降。 PC业务拖累IBM的整体业绩
IBM的服务业务收入金额和占比在1994至2004年间呈上升 趋势，软件业务占总收入的维持比例在15%-18%之间，且 利润贡献率达33%,但PC业务在2002-2004上半年间累计亏 损9.65亿美元
最佳商业人士”、“全球25位最有影响力商界领袖”等称 号。1984年，柳传志先生与其它10位计算所科研人员以 20万元创办了中科院计算所新技术发展公司（联想集团前 身）。
倪光南简介
倪光南，1939年出生， 浙 江 省镇海人，联想集团首任总工程师。1961年 毕业于南京工学院（现东南大学）无线电系后 ，到中科院计算所工作。作为我国最早从事汉 字信息处理和模式识别研究的学者之一，提出 并实现在汉字输入中应用联想功能。他担任公 司董事兼总工，主持开发了联想系列微机，于 1992年获国家科技进步一等奖，1991年获国家 特殊津贴、亿利达科技奖；1992年获中科院重 奖；1994年被遴选为首批中国工程院院士。
1993年，IBM的年收入下降到627.1亿美元， 较1992年下降2.8%。纯收入下降到负81亿 美元，较上一年下降了63.1%。公司机构重 组花费了89亿美元（税前）用以提高公司生 产效率和减少资源浪费。
1993年，Louis V. Gerstner, Jr出任CEO。
进入21世纪之后，Samuel J. Palmisano于2000年做了IBM的 总裁，两年后，接任CEO。
12.5亿美元的现金加股票收购IBM PC部门。 协议包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本 的全球业务以及原IBMPC的研发中心，制造
联想收购IBM PC案例分析
联想收购IBM PC案例分析报告一、案例介绍：2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。
2005年5月1日—联想集团有限公司与IBM对外宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。
收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。
“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。
”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。
二、并购双方的背景（一）IBM公司背景：IBM （International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。
总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区.世界最大信息工业跨国公司。
目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年IBM公司全球营业收入达到880多亿美元。
在全球超级计算机五百强最新派民众位居榜首。
2006年，IBM 公司的全球营业收入达到 914亿美元。
该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。
1、IBM PCD（个人电脑事业部）背景简介主要从事笔记本和台式电脑生产和销售，总部设于美国北卡罗来纳州罗利市在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心，约9,500名员工2、财务表现2003财年收入为96亿美元2004年第三季度概况：IBM个人电脑事业部在世界各地的销量和收入均有所增长；IBM笔记本电脑出货量最高季度；IBM笔记本电脑销出货量连续第二个季度创历史新高；IBM笔记本电脑销量出货量持续8个季度增长3、市场地位根据IDC调查报告：商用笔记本市场：110亿美元(IBM份额：14%)商用台式机市场：168亿美元(IBM份额：8%)商用客户市场：278亿美元(IBM份额：11%)在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太同比增长19%。
联想并购IBM-PC业务案例分析
联想并购IBM PC业务案例分析铺垫：一、投资投资是经济主体（国家、企业和个人）以获得未来收益为目的，将一定数量的资产投入某种对象或者事业，以取得一定经济收益或社会效益的活动。
二、并购与跨国并购企业并购是企业控制权的一种运动过程或者说让渡行为，是增强企业实力的外部扩张策略或途径。
其目的或为扩大经营规模，实现规模经营；或为拓宽企业经营范围，实现分散经营或综合化经营。
企业兼并行为和企业收购行为都以企业产权为交易对象。
图1 跨国并购结构图跨国并购实质是企业并购的延伸，因此也可以细分为跨国兼并和跨国收购。
跨国并购的基本含义是:一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。
跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业。
跨国并购是企业根据全球经济环境和内部组织结构的变化而对企业自身的体制、结构、功能、规模等进行重新组合调整的组织变革或制度创新，是企业对国外直接投资的一种重要方式。
案例分析：一、并购背景（一）并购双方简介联想：联想集团成立于，984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，目前在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，己经发展成为一家全球个人电脑市场的领导企业。
IBM：即国际商业机器公司(International Business Maehines Corporation)的英文缩写。
1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前在全球拥有雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。
（二）联想并购IBM PC 案例描述2004年12月8日上午9点，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM 的全球 PC 业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。
同时联想集团宣布了高层变更调整。
IBM 高级副总裁史蒂芬- 沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长。
蛇吞象并购经典案例 联想公司与IBM重大并购案例分析
• 从以上分析可以看出联想收购IBM公司其下
2.IBM 出售PC 部背景及动因
• IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器
公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: 剥离弱势 PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年 年亏损, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服 务器及IT 服务等高利润业务, 重新在另外一个高 端领域抢占制高点。
以及原联想销售额在新公司中所占的比例 （ 25% ），粗略估计新联想2005年~2012 年的营业额以5% 的比例增长。
• 假设2: 新联想头三年的净利率为2% ，2008年
~2012年的净利率提高到3% 。净利率主要由两 个方面决定: 一是毛利率，二是一般费用率（ 费 用率定义为: 一般费用率=毛利率-净利率）。
• （3）将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响
降到最低
• （4）IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并
通过 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创 造更多的需求,
• （5） 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场,
并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户
• 4. 品牌整合风险及其治理 • 品牌风险: • 联想并购前的路线是走中低端市场, 这与
治理措施
• 并采取了相应措施: • （1）联想和IBM 派遣大量销售人员到各个大客户去做安
抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老 客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。 （2）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; 全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负 责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。
联想并购IBM_PC业务案例分析
联想并购IBM_PC业务案例分析一、公司背景介绍联想成立于1984年，是由中科院投资20万元、11名科技人员创办的。
目前，联想控股已发展成为拥有五个子公司的集团，包括联想集团、神州数码、联想投资、弘毅投资。
联想于1994年在香港上市，是香港恒生指数成分股。
自1996年起，联想电脑连续15年蝉联中国国内市场销量第一，近几年更是发展迅速，从2011年开始一跃占据世界电脑销售量第二的宝座；在2012年《财富》世界500强中，联想的排名提升了80位，居第370位。
IBM于1914年创立于美国，是世界上最大的信息技术和业务解决方案公司，拥有全球雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。
1981年IBM开始将个人电脑带入普通人的生活，从此使个人电脑成为企业和消费者的主流消费产品。
但随着行业竞争的不断加剧，IBM 开始进行战略调整：由20世纪80年代软硬件全部自己设计和制造，到90年代逐渐向软件、服务型企业调整。
在此发展过程中PC业务在总收人中的比例逐渐下降：2003年IBM的总收入为891．3亿美元，其中个人电脑业务的收入为115．6亿美元，而软件与服务的营业收入超过400亿美元。
相比利润微薄的个人电脑尤其是台式电脑业务，软件与服务才是IBM真正的核心所在。
二、并购过程2003年年底，联想开始进行细致的调查，以评估收购的可能性，并聘请了诸多专业公司协助谈判：聘请麦肯锡为战略顾问，高盛为并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问。
2004年12月，联想与IBM共同签署了双方酝酿长达13个月的转让协议。
2005年3月获得美国外国投资委员会批准，5月1日联想并购IBM PC业务部的交易全部完成。
根据协议，联想向IBM支付12.5亿美元，其中现金支付6.5亿美元，另外6亿美元则以联想18.9%的股票作价，包括以发行价每股2.675港元向其发行最多821 234 569股（占8.9%）新股份和921 636 459股（占10%）新无权投票权股份。
联想收购IBM全球PC事业部案例分析
ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ・管理视角联想斥资１２．５亿美元购入ＩＢＭ的全部ＰＣ（个人电脑）业务，收购完成之后，占全球ＰＣ市场份额第９位的联想一跃升至第３位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。
一、并购交易简介２００４年１２月８日，联想集团有限公司和ＩＢＭ签订并购协议，根据此项协议，联想集团收购ＩＢＭ个人电脑事业部，所收购的资产包括ＩＢＭ所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Ｔｈｉｎｋ”品牌及相关专利、ＩＢＭ深圳合资公司（不包括其Ｘ系列生产线）；根据协议，ＩＢＭ的全球金融部和全球服务部以其现有的强大的企业级渠道，将分别成为联想在租赁和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商；联想将成为ＩＢＭ的首选ＰＣ供应商。
２００３年，联想集团ＰＣ销售额达３０亿美元，ＩＢＭ的ＰＣ业务则有９０亿美元入账。
以双方２００３年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的ＰＣ年出货量将达到１１９０万台，销售额将达到１２０亿美元，从而使得联想在目前ＰＣ业务规模的基础上增长４倍。
目前，戴尔公司在全球ＰＣ市场排名第一，惠普第二，而ＩＢＭ与联想的合资将使新公司跻身前三。
按照世界５００强的营业规模排名，联想可望进入其间。
新联想概况见表。
二、支付手段收购支付手段灵活多变，但是总的来说可以大致归结为现金支付、股票支付、综合证券支付等几种。
现金支付指企业兼并收购交易活动中由并购企业支付一定量的现金，从而取得目标企业的所有权。
一旦目标企业的产权所有者得到了对所拥有产权的现金支付，就失去了所有权。
其显著特征为：估价简单易懂，手续简便；由于现金具有最强的流动性，因而对目标企业而言，即可获取马上能派上用场的流动资金；目标所有者不必承担证券所带来的风险，因此深受因举债过多而被迫出售企业业主的欢迎。
但是，由于并购交易是大宗交易，现金支付对并购企业而言是一项巨大的即时现金负担，很可能需承担高息债务；对目标企业产权所有者来说，当期的所得税负也大增。
联想集团收购IBM集团 PC业务案例分析
联想集团收购IBM集团PC业务案例分析一、背景分析2004年12月8日，联想集团和IBM在经历了，3个月的谈判之后，宣布正式交易—联想以，2.5亿美元的现金和股票，外加承担5亿美元债务，收购IBM个人电脑事业部。
收购之后，新联想一跃成为全球第三大PC厂商，占全球PC市场份额的8%。
并购交易宣布后，引起社会舆论的巨大反响。
虽然双方的高层人十公开表示联想和IBM PC的业务互补性很强，并购能发挥巨大的协同效应，同时使两个公司在各自领域更好地发挥自己的竞争力。
到2005年5月1日联想集团正式宣布完成收购IBM全球PC业务。
联想集团无疑跨出了国际化战略中具有重要意义的一步。
但与此同时，很多分析人士并不看好这次并购，指出并购将给联想集团带来巨大的整合风险，同时把这场实力悬殊的并购形象地称之为“蛇吞象”。
跨国并购获得资源不等于能够产生预期的效果，关键是看能否有效地驾驭资源，使之产生应有的价值。
从分析联想集团并购前后的整合效果来看，联想集团并购第一年业绩明显滑坡，运营受到全球化挑战。
面对并购后的IBM PC部门，联想集团并没有采取立即全面整合的方法而是选择有条不紊的分阶段进行整合，通过削减成本获得利润增长，帮助其逐步从并购后第一年的低谷中走出来，全球运营效率的改善进一步提升了联想集团的整体业绩。
与此同时，市场竞争却并不会因此而停止，与居于市场份额前两位的戴尔和惠普相比，联想集团还存在明显的弱势；而居于联想的市场份额之后，位于第四的宏基紧追不舍，竞争将更趋激烈。
二、对联想并购案的评价(一)从联想集团角度的评价1、业绩贡献依靠大中华区，国际业务一波三折无论是销售增长还是经营业绩贡献指标都显示，联想目前的主要销售增长和盈利来源都集中在大中华区，国际业务的业绩表现起伏不定，特别是亚太区业务在并购后的持续亏损提出了警告信号。
联想的国际化战略的首要任务仍是如何实现国际业务销售和盈利的持续稳定增长。
2.科研能力投入不足，成长性欠佳要保持原IBM PC产品高质量的形象，研发投入本身就是一笔不小的成本。
联想收购IBM PC业务案例分析
联想收购IBM PC业务案例分析联想跨国并购IBM全球PC业务案例分析联想收购IBM的几个问题联想并购IBM全球PC业务事件回顾联想并购IBM全球PC业务的背景与原因联想并购IBM全球PC业务过程与资源整合联想并购IBM全球PC业务意义与启示联想并购IBM全球PC业务事件回顾2021年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9％的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
联想集团简介一、1989-1993年创业阶段年创业阶段年创业阶段年创业阶段，1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。
1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。
1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。
从此开始批量生产和出口主板。
1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。
1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最最新技术情况与信息。
1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。
二、1994-2021年的PC阶段 1994年2月联想在香港挂牌上市。
标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。
开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。
联想并购IBMPC的案例分析
保卡
结果
正在不死不活的 时候推行了保卡 制度，具体操作 就是必须要在保 修卡（简称保 卡）的副联上填 写客户的公司名 称和所在地，以 此来计算这台PC 的业绩归属。
PC业务连续四年 增长超过30%， 成为中国市场上 的老大。IBM回收 的保卡是印刷的 两倍之多，公司 大量的金钱流到 假币贩子的腰包 里。
四年前
TPG Capital, General Atlantic & 美国新桥投资集团 ，2006年新 桥投资集团和TPG Capital进行了整合
联想
•中国最大的IT企业
•年产量约500万台 •员工总数一万余人 •1997年在香港联合交易所上 市，总市值202亿港元
IBM PC
•主要从事个人电脑的生产和销售
目前并购后遗症开始显现一定程度上导致了联想2008的亏损tpgcapitalgeneralatlantic2006年新桥投资集团和tpgcapital进行了整合联想?中国最大的it企业?年产量约500万台?员工总数一万余人?1997年在香港联合交易所上市总市值202亿港元ibmpc?主要从事个人电脑的生产和销售?约9500员工?2003年收入96亿美元亏损258亿美元?全球pc市场占有率52动因联想发展战略的需联国际化战略的需追求协同效应联想被ibm十足的忽悠了一把精心设计的四年圈套
•约9500员工 •2003年收入96亿美元，亏损 2.58亿美元 •全球PC市场占有率5.2%
联想发展 战略的需 要
联国际化 战略的需 要 追求协同 效应
动因
精心设计的四年圈套！
联想被IBM十足的忽悠了一把
IBM当时在中国的 PC市场份额一直 萎靡不前，因为 各种原因大家都 没有动力去卖小 小的PC，而且 IBM内部也在风传 早晚会卖掉这个 赔钱的部门。
联想收购IBM案例解析
对未来发展的影响
联想收购IBM后，可以利用IBM 的全球销售网络和技术优势，进 一步拓展国际市场，提高自身的
市场份额和竞争力。
通过与IBM的合作，联想可以获 得更多的技术研发和创新能力， 推动自身的转型升级和高质量发
展。
联想收购IBM也有助于推动中国 企业国际化进程，提升中国企业
在全球的影响力和形象。
IBM将专注于高附加值的业务领域，如企业级服务和软件业务，以更好地满足企 业客户的需求。
对其他竞争对手的影响
对惠普、戴尔等竞争对手来说，联想收购IBM后将进一步加 剧市场竞争，促使其他品牌不断提升自身产品和服务质量， 以满足消费者需求。
对于新兴的PC品牌，如华为、小米等，联想收购IBM后将为 其提供更多的市场机会和挑战，促使其加快发展步伐。
技术趋势
未来PC市场将更加注重技术创新 和应用体验，如人工智能、虚拟 现实等技术的应用将进一步推动 市场发展。
市场增长
全球PC市场虽然面临饱和压力， 但仍有一定的增长空间，特别是 在新兴市场和行业应用领域。
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股东收益波动
IBM股东在短期内可能会面临股价波动和收益减少的 风险。
对双方股东的影响
01
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短期股价波动
收购消息公布后，联想和 IBM的股价都出现了短期 波动。
长期价值增长
从长期来看，收购有助于 双方股东实现价值增长， 提高公司的盈利能力和市 场竞争力。
股东利益博弈
在收购过程中，双方股东 的利益博弈也是需要考虑 的重要因素之一。
降低成本
随着PC市场竞争加剧，利润空间逐渐 压缩，IBM希望通过出售PC业务降低 运营成本，聚焦于更有盈利潜力的领 域。
联想收购IBM全球PC业务案例分析及其启示
3、整合风险：收购完成后，联想需要整合两家的业务和资源，这无疑会带 来一定的整合风险。例如，在人员、文化、管理等方面的整合上，联想都需要面 对和解决一些难题。
ห้องสมุดไป่ตู้、收购影响
1、对市场格局的影响：此次收购使得联想在全球PC市场的地位显著提升， 对市场格局产生了重大影响。它使得全球PC市场的竞争更加激烈，也加速了市场 变革的步伐。
五、总结与启示
联想收购IBM全球PC业务的案例，既是一次企业成长的机遇，也是一次充满 风险的挑战。通过这次收购，联想获得了迅速提升市场地位、拓展技术和品牌资 源、以及进入国际市场的机会。然而，这也带来了技术转移、品牌形象和整合风 险等挑战。
对于其他企业来说，这个案例提供了一个深思熟虑的决策模式：如何在面对 机遇和风险并存的情况下，做出最有利于企业发展的决策。这个案例也提醒我们， 在面对国际化的机遇和挑战时，企业需要具备强大的整合和管理能力，才能成功 地实现国际化战略。
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一、收购背景
IBM的PC业务虽然在此次交易中扮演了重要的角色，但实际上，IBM早已在 2001年与联想达成了OEM（Original Equipment Manufacturer，原始设备制造 商）协议。根据该协议，联想开始销售IBM品牌的PC，并逐步扩大其市场份额。 这一合作关系，为联想在此后的收购中提供了宝贵的经验和资源。
3、国际市场拓展：IBM的PC业务拥有广泛的国际销售网络和渠道。联想通过 收购，可以迅速进入国际市场，扩大其市场份额。
三、收购风险
1、技术转移风险：虽然联想通过与IBM的OEM协议已经获得了部分PC制造技 术，但在技术转移的过程中，仍然可能会面临一些风险，如技术不适应、知识产 权问题等。
2、品牌形象风险：联想作为一家源自中国的企业，其在国际市场上可能面 临品牌形象的风险。此次收购完成后，联想需要加大品牌推广力度，提升品牌形 象。
联想并购IBM案例分析
Efficiency-效率：指企业IT系统的运行效率，包含产品自身效率 和系统效率。
Management-管理：指IT系统的可管理性，包括部署、升级、 维护、监控等。
Security-安全：指IT系统的运行的安全性，包括数据安全和系 统安全。
1、宏观环境分析（PEST分析）
经济因素
经济危机对全球所有企业都带来了巨大的冲击， 我国的经济也不例外，但我国还是尽力地保持着稳 步发展的状态。因此，对联想来说虽然多少都有一 定的冲击，但我国的保护措施相对比较大，中国企 业还可以继续稳定的往下发展。再加上中国加入 WTO的影响，外资企业也成为了国内企业的竞争对 手，而我国的信息化产业技术与国外相比差距很大， 对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了，威胁 也在加大。联想也要面临该问题。
（二）联想的企业定位及使命
1、联想的企业定位：联想是从事开发、制造 及销售最可靠的、安全易用的技术产品。 联想的成功源自于不懈地帮助客户提高生 产力，提升生活品质。
2、联想的企业使命（为客户利益而努力创 新）：创造世界最优秀、最具创新性的产 品。像对待技术创新一样，对待成本创新。 让更多的人获得更新、更好的技术。最低 的拥有成本，更高的工作效率。
1、宏观环境分析（PEST分析）
社会和文化因素
我国信息产业属于初级发展阶段，国内的消费 者的数量及消费理念有待提高。而且我国人口众 多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需 求量会有很大的增长空间，那么，信息化产业在 中国存在着大量的潜在客户群，更有利于联想企 业的发展和企业的做大做强。
1、宏观环境分析（PEST分析）
联想并购IBM案例分析
目录
• 一、案例简介 • 二、联想集团分析 • 三、IBM的简单介绍 • 四、相关疑问解答
联想并购IBM案例分析
6、支付方式合理是并购成功的重要 保障
此次联想收购业务部门的实际价格为亿美元。联想 付出的是亿美元现金、司乙美元联想股票以及承担 部门的亿美元债务。自有资金只有亿美元的联想, 为 减轻亿美元现金的压力, 与签订了一份有效期长达五 年的策略性融资的附属协议, 而后在与财务顾问高盛 的协助下, 从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商 银行获得亿美元国际银团贷款。随后, 联想还获得全 球三大私人股权投资公司的青睐, 获得总计亿美元的 战略投资。因为联想在香港上市, 它能以价值亿美元 的联想股票支付收购价款, 而将持有新联想集团甄的 股权, 位居第二大股东。通过换股减少交易现金支出, 通过国际银团贷款和私募筹集交易现金和运营资金, 使联想的财务凤险大大降低。收购后的新联想的资 产负债率只有, 财务状况还是相当健康的。
联想获得IBM的品牌、研发技术和人才、销 售渠道。 IBM可以摆脱连年亏的PC业务，并将获得的 现金流量用于专心发展核心业务。
并购类型
•
按并购方所处的行业划分
本案例中的联想并购IBM属于横向并购，横向并购指在任何 地域市场上 生产相同或非常相近的产品之间的合并。联想和 IBM处于同一行业，生产同类产品，因此，其为横向并购。
（2）员工的心理压力
IBM个人PC业务部门的员工分别来自不同的国家和地区，并 购后其很难接受联想的中国式文化及其经营理念，而且联想和 IBM在业务界的实力相差甚远，员工难免会产生失落感、对未来 的不确定性等负面情绪，由此可能引发员工的集体出走。
（二）客户流失风险
联想的客户流失风险来源有 ： （1） IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体，每年美国政 府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单，这笔业务约 占IBM 个人电脑业务的10%，但是，美国政府一直实行压制中 国经济的对华政策，这将导致美国政府的PC 采购转向其他的美 国供应商，这部分的订单极有可能流失。 （2）联想收购后尽管还是IBM 的ThinkPad 品牌，但是一个联 想管理的IBM的ThinkPad 品牌是否还能保持原有的口碑很值得 怀疑。
投行案例分析 联想并购IBM案例分析
联想国际化战略的需求
• 在中国P C 市场上，联想2000年左右已经 达到30%的市场份额，但是如果再往上提 高一个百分点，联想都会付出巨大的代价。 联想决定充分发挥在P C 领域的特长，通过 走国际化的道路寻求发展。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
追求协同效应
• 联想收购IBM PCD后，将形成全球仅次于 戴尔、惠普的第三大PC企业，全年营业额 将达到130亿美元，销售个人计算机达到 1400万台。届时将会在产品、市场、技术、 运营等各个方面产生巨大的协同效应。
投行参与并购的益处
• 一．降低技术关系上的信息成 本。 • 投资银行能够解决并购过程中 的信息不对称问题，使信息生 产专业化，创造有效的资本市 场，使投资者的资产转移费用 减少，企业的并购能够顺利进 行。 • 二．降低利益关系上的讨价还 价成本。 • 降低讨价还价成本产权是人们 利益关系的集中体现，企业并 购是以产权有偿转让为基本特 征的。在市场E，重要的信息是 没法公开、没法比较的，所以 交易价格难以确定。在产权交 易的过程中，兼并方和目标方 是需要经历一个讨价还价的过 程的，因此，投资银行对目标 企业评估值的客观性、公正性 和准确性就十分重要。投资银 行借此与双方谈判，交易费用 降低。
这次并购对于联想来说其实压力很大，所 以被外界说成是“蛇吞象”的交易，虽然 此次收购的买价不算太贵，但联想自身的 实力也并非可以和国际巨头匹敌，毕竟其 集团规模和影响力还是局限在中国及其周 边地区。另外，由于PC部门的员工全都收 归联想集团，在双方企业文化的整合方面 也面临很大的难题，原来的员工都在海外 办公，也增加了公司运作的成本，双方在 管理层方面的磨合也需要一定的时间。
IBM简介
• IBM是全球第一台PC机的缔造者(1981年)，但是， 全球范围内的普及带来了PC机价格的持续走 低．也带来了巨大的竞争压力。目前，继IBM之 后．全球已经造就了无数的IT巨头，包括英特尔、 微软、HP(以及HP收购的康柏)、DELL等。因为竞 争的加剧，这个PC的缔造者却在PC市场上陷入了 亏损的泥潭。2003年．IBM的PC部门的销售收入为 95．6亿美元，但净亏损却高达2．58亿美元，且 在全球的排名由第一位后移到了第三位(次于DELL 和HP)。将PC机的生产分包出去，尤其是分包给中 国无疑是IBM降低生产成本的首选。
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联想跨国并购IBM全球PC业务案例分析联想收购IBM的几个问题联想并购IBM全球PC业务事件回顾联想并购IBM全球PC业务的背景与原因联想并购IBM全球PC业务过程与资源整合联想并购IBM全球PC业务意义与启示联想并购IBM全球PC业务事件回顾2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM 将持有联想集团18.9％的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
联想集团简介一、1989-1993年创业阶段年创业阶段年创业阶段年创业阶段，1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。
1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。
1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。
从此开始批量生产和出口主板。
1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。
1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最最新技术情况与信息。
1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。
二、1994-2003年的PC阶段 1994年2月联想在香港挂牌上市。
标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。
开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。
1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。
同年以10%的市场占有率居国内市场首位。
2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。
2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO 三、2004年开始的全球化阶段 2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。
2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性的第一步。
IBM公司简介IBM是“国际商业机器公司”的英文简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，她曾列为美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。
该公司创立是主要业务为商用打字机，然后转为文字处理机，最后才转到计算机和有关服务。
IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。
自1993年起， IBM IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。
公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。
IBM是计算机产业长期的领导者，在大型/ 小型和便携机（Thinkpad）方面成就瞩目。
其创立的个人计算机（PC）标准，至今仍不断的沿用和发展。
另外IBM还在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面领先业界。
软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。
联想并购IBM全球PC业务的背景与原因IBM就IBM PC而言，IBM总部的战略是发展软件和服务业，要PC为其战略服务，他只卖给大客户，PC的发展就受到了限制。
虽然毛利达到了24%，但却是亏损，将PC部分卖出，就节省了对PC部门的费用成本的投入，又可以盈利，更何况，出售PC业务是IBM原定的战略目标的继续一、IBM面临危机全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。
PC产业已经度过了它的黄金时期，就在04年底，Gartner发布了警示，从2005年开始，全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。
二、IBM的PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。
IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。
但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。
到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。
2003年和2004年，PC业务收入约占IBM总业务收入的10%，已不再是IBM的核心业务。
同时，PC业务一直在亏损，2004年税前亏损0.1亿美元，毛利率为-0.1%，2003年税前亏损3.49亿美元，毛利率为-3.7%，为所有部门亏损之最。
盈利始终是上市公司的目标，IBM 卖掉个人电脑业务不仅可以让损益表的亏损减少，把握时机把不值钱的个人电脑品牌换成对一家将有更高成长率的个人电脑公司的部分持股，是个好投资。
PC业务拖累IBM的整体业绩 IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达 33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。
三、IBM战略要求 IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。
IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。
IBM 正日益变得更多地从事服务和软件业务，而不是硬件。
自九十年代组织改造后，IBM完成战略转型，重新定位，不再以计算机硬件公司自居，而提供顾客完整解决方案，因此IBM积极进入顾客服务，成立全球服务部门，扩大软件的服务。
至此之后，IBM销售的成长几乎全来自服务和软件部门，并且它们逐渐成为IBM的优势。
如今客户的需求正在转移，具体表现在他们的需求从零散的系统转为业务解决方案、从各自独立运作转向整合的基础设施、从专属转向开放的标准、从维护信息系统运营转向更加专注于业务创新、从手工操作变为自动化和自感式方向发展。
在这样的趋势下，剥离PC业务后，IBM将战略重点放在更高价值的领域，IBM将直面市场和客户需求的变化趋势，进一步加强系统科技、软件和服务方面的能力，提升核心竞争力，帮助客户实现价值。
推动联想收购的原因中国PC市场强大，但中国IT行业有以下几点问题：第一，缺少资本。
第二，缺少核心技术。
第三，经营规模停滞不前、新增长点乏力，而在精神上则表现为疲乏的状态。
第四，差异化发展，大部分企业还处在起步阶段，有些企业甚至还没有明确的方向。
第五，中国内地的IT制造业大都还停留在组装的阶段，并没有形成一条完整的产业链，靠的只是廉价的劳动力和较低的运营成本。
虽然存在这一系列问题，但中国IT市场前景是非常广阔的。
对于联想而言，1，企业并购对规模经济产生直接影响，联想本身就具有较强的成本优势，在收购IBM PC之后，公司规模将大幅度增加，这将会有利于从营销、管理、科研开发等环节促进企业的规模经济目标，是原有资源在更大范围内实现优化组合。
2，联想商誉的增加大于收购成本，对于联想而言，完全凭自身力量打造IBM 这样一个品牌，资金和时间上的成本不可估计。
国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。
3，发展品牌、技术、营销渠道的需要联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。
而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。
4，联想收购IBM PC后可借此机会迅速打开国际市场的进入壁垒，形成市场势力，为长期战略目标打下坚实的基础。
5管理层驱动力。
国内个人计算机市场遭遇瓶颈。
国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。
为了实现个人效用的最大化，企业经营者往往倾向于并购。
因为并购是扩大企业规模最迅速有效的手段，而企业规模的迅速扩大则有助于促进经营者个人效用的最大化。
从现在各方对联想此次收购的态度来看，最担心风险的往往是投资者和股东，管理层的态度却是最乐观的。
总而言之，就是IBM拥有的覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的科研能力以及庞大的分销和销售网络正符合联想发展品牌、技术、营销渠道的需要，还有助于实现联想国际化发展的抱负。
联想收购的风险其风险主要是：1，市场风险。
新公司成立之后，原来的客户是否承认你的产品，且以前买IBM产品的客户又是否会流失？对此，联想采取了以下措施：一是产品品牌不变，二是和客户打交道的业务人员不变，三是专门把总部设在了纽约。
2，员工流失风险。
对此，采取了两方面的措施:一是对IBM的高层骨干员工讲述新公司的愿景，他们的能力将得到充分的发展空间，二是人员待遇不变，而且部分高层骨干还比原来的待遇有大幅度的提高。
3，人员、文化磨合，业务整合的风险。
组织文化是影响决策的一个重要因素，什么样组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择和实施。
联想跨国并购IBM全球PC业务过程一筹备安排从2003年12月起，联想开始着手对该项收购进行尽职调查，聘请麦肯锡为顾问全面评估并购的可行性。
2004年春节过后，联想又聘请高盛作为财务顾问，开始了与IBM长达一年的艰苦谈判。
联想进入战略转型的时候，先实施了两次战术准备，即全球改换标识和加入奥运TOP 计划，因此，此次收购IBM的PC业务是联想实施国际化重要标识，而不是起点。
双方为本次交易能够顺利通过美国政府的审查做了充分的准备。
IBM曾邀请包括前国家安全顾问在内的正要出面游说政府部门。
联想方面积极配合美国政府部门调查，并作出让步：不寻求获得IBM 美国政府客户的名单等。
审查最终于2005年3月9日通过。
二交易结构代价支付联想集团以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。
收购的代价包括6.5亿美元的现金、6亿美元联想集团股票以及要承担IBM PC的5亿美元债务。
6亿美元股票包括以发行价每股2.675港元向其发行最多821234569股(占比8.9%)新股份和921636459股(占比10%) 新无投票权股份总共18.9%。
采用现金、股票混合支付方式,并购双方均结合公司的发展战略精心做出了安排,既综合享有了两种支付方式各自的优点,又有利于合作双方在未来的合作中共享利益。
部分以股票支付有两个因素。
一方面是联想不愿动用太多的现金,以免降低资产流动性,影响其偿债能力。
联想必须保障并购后新集团的正常运转;另一方面IBM也有意持有联想股票,一是分享其可能的利润,二是仍将维持其在PC业务的影响力,这对它的整体销售策略有着很大影响。
联想和IBM的股份分置状况品牌管理品牌管理为期5年，分成三个阶段。