战略管理概论(第一讲)

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北京信息科技大学(北京信息工程学院) 经 济 管 理学 院 RBG 企 业 成 长 研究 中 心 Center for Research on Business Growth
教师简介
李建良博士
中国人民大学经济学博士、北京大学经济学 学士、中国注册会计师、证券投资分析师 北京信息科技大学经贸系讲师、学术委员会 委员、企业成长研究中心副主任，国家开发 银行专家委员会委员，中国人民大学风险投 资研究中心研究员 曾任兵器火炸药局秘书、中国证券市场研究 设计中心（联办）证券分析师、中国证监会 交易监管员、大公国际资信评估公司副总裁、 北京广播电台台长助理等职。主持或参与过 世界银行引黄入晋财务顾问、四通集团管理 层融资收购（MBO）财务顾问、上海市政府 创业投资基金顾问等40多个咨询顾问项目， 具有丰富的咨询顾问经验。 代表著作有《风险投资的风险收益机制》、 《企业有效成长阶梯》、《风险投资操作指 南》、《改制新途径：员工持股、股票期权 与经理层融资收购》等。
《战略管理方法－ 战略管理方法－ 定性与定量分析》 定性与定量分析》
战略管理过程研究的十大学派（Henry Mintzberg）
方法/工具/模型 SWOT方法 数学模型和定量分析 波特五种作用力模型 － － － － － 明茨伯格5P模型
企业家学派 战略是企业家对企业未来发展的看法战略是一个基于共同信念的社 Nhomakorabea交往过程 －
确定企 业的战 略方案
企业战略 方案的评 价和选择
确定企业 职能部门 的策略
企业战略 的实施和 控制
动态过程
企业战略管理理论
学派 设计学派 计划学派 定位学派 认知学派 学习学派 权力学派 文化学派 环境学派 整合学派 要义 战略是主观的概念化的过程 战略是有控制的正规计划的过程 战略是企业在产业中定位分析的过程 战略制定是理性和非理性思维的结果 战略是一个组织学习和自然形成的过程 战略是一个各种权力谈判和平衡的过程 战略的形成是一个适应环境的反应过程 战略是一种计划,策略,模式,定位和观念
学期授课计划
授课内容与课时分配（共32学时） 企业战略管理概论（2学时） 企业外部环境分析（4学时） 企业内部条件分析（4学时） 企业使命、愿景、战略目标、战略分类与基本战略思想（2学时） 企业发展型战略（6学时） 企业稳定型与紧缩型战略（4学时） 企业战略的选择、实施与控制（4学时） 企业职能战略/策略（6学时） 教材 主教材：刘冀生编著《企业战略管理》（第二版），清华大学出版社2003 年10月第2版； 参考书：每章课后阅读书目
品牌探索
偏重于项目品牌的建设，并以此 带动万科企业品牌的资产积累； 2000年，万科开始思考品牌整合的 问题。2001年5月，万科委托华南国 际公司对上海、北京、深圳三地的房 地产开发商品牌状况进行了调研。 从调研中认识到品牌定位不够清晰 明确，个性不够鲜明，和消费者之间 的亲和力不够；而消费者对万科品牌 的理解，仍停留在表面的产品、服务 等功能层面。需要对企业品牌战略进 行进一步的总结和提升。
企业战略管理
（CORPORAATE STRATEGY MANAGEMENT) 李建良
Email: jlianglee@ MSN: jlianglee210@
一则管理寓言
一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。 一只小兔子看见乌鸦，就问：“我能象你一样 整天坐在那里，什么事也不干吗？”乌鸦答道 ：“当然啦，为什么不呢？”
于是，兔子便坐在树下，开始休息。
突然，一只狐狸出现了。
狐狸跳向兔子……并把它给吃了。
一则管理寓言（续）
这个故事的寓意是……
要想坐在那里什么也不干， 你必须坐（做）得非常非常高。
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北京信息科技大学(北京信息工程学院) 经 济 管 理学 院 RBG 企 业 成 长 研究 中 心 Center for Research on Business Growth
本讲提要
提出问题 一则管理寓言 万科为什么成功？ 讲解知识要点 企业战略 企业战略管理 企业战略管理理论 过程研究十大学派 内容研究两大学派 波特五种作用力模型（行业结构学派） 公司战略三角及其补充（资源学派） 我国企业的战略管理 总结重点 结构性知识与工具 课堂练习和课后作业 课后阅读书目
企业战略（续）
相关概念比较
战略、策略、战术 策略是职能部门一级的战略 战术是达到战略目标所采取的具体行动 战略、规划、计划 战略是规划的基础，规划是计划的基础，规划和计划和战略的深入 和细化 战略是长期的，规划是长期或中期的，计划是短期的 公司级战略：多产品公司总战略 公司级战略：
BUA战略
BUB战略
资源的 杠杆运用
企业战略目标 与阶段性步骤
人力资源 人力资源 配置 配置
组织、 控制体系 组织、控制体系 组织、 组织、 及整个治理结构 及整个治理结构
企业战略管理理论－公司战略三角及其拓展
企业资源是企业的特殊资产、技能以及能力的总和，是最终决定企业业务范围、 组织控制与治理结构以及人力资源配置的初始条件。企业中具备商业价值的资 源按其性质不同可以划分为公共性资源和专业性资源两种，前者的使用不具备 排他性和竞争性，而后者则相反。一般来说，企业的核心资源及其性质与企业 的战略目标及阶段性步骤的协调决定了企业的业务范围的宽窄，而业务范围的 宽窄又决定了企业的组织结构和控制体系，继而决定了企业的整个治理结构， 而企业的控制体系和治理结构又决定了企业的人力资源配置，这种资源、业务、 组织控制和人力资源配置的一致性构成企业的核心竞争力。 当一个企业的核心资源是公共性资源时，资源的共享性决定了企业可以确立相 对较宽的业务范围，这种相对较宽的业务范围意味着企业管理半径的延长，从 而要求企业建立一种偏向分权和制衡的组织结构和控制体系，而分权和制衡的 组织结构和控制体系对企业的人力资源配置提出了职业化的要求，这种分权组 织和控制体系以及相应的人力资源配置的职业化同时还要求企业建立起一整套 适应职业经理人需求层次的激励机制、企业所有权结构以及领导模式； 当一个企业的核心资源是专业性资源时，资源使用的排他性和竞争性决定企业 只能在相对较窄的业务范围内发展，这种较窄的业务范围意味着偏向集权的组 织结构和控制体系即可适应管理半径的要求，而一种偏向集权的组织结构和控 制体系对最高管理者的个人人力资本素质提出了全面要求，从而使企业的整个 人力资源配置围绕着最高管理者来进行，员工仅充当命令执行者的角色，企业 的激励机制、所有权结构和领导模式亦需针对这样一种人力资源配置状态来建 立。这就是企业不同发展阶段的不同管理模式所折射出的一个共同逻辑。
讨论：万科为什么成功？
请大家思考一下万科成功的因素（15分钟）
构建品牌战略
全国性思维、本土化 运作 创新领先的产品开发 全程品质管理 品牌专一化服务 技术领先 建立良好的客户关系
实施全国性品牌策略
把品牌的利益点集中在“展现自我的理 想生活”，以“以您的生活为本”为品牌 核心，提出“建筑无限生活”这一品牌口 号； 从三个层面着力实现“建筑无限生活”： (1)注重进行消费者调查和研究，注重对城市 文脉和地理环境以及住户个性的理解和尊重； (2) 建筑一个更有深度的住宅，而不是停留 在人车分流、绿地率等比较表面的阶段。在 更深入的层面对住宅的使用功能、性能进行 分析，并反映在万科的“住宅标准”之中； (3)超越建筑规划设计的范畴，从美学、建筑 学、城市及社区规划、园艺、心理学、人体 工程学甚至犯罪学等方面关注住户的体验与 感受，开发出不仅是好用的、好看的、高质 量的，而且是舒适的、活跃的直至是文明的 住宅产品。
企业战略管理理论－公司战略三角及其拓展
一般来说，在企业的创业期，企业缺少“硬资产”、没有经营历史，投资资金 极度短缺，唯一的资源通常是创业者所拥有某种技术、在某一领域的从业经验 以及其创业激情、旺盛精力、勇气和对市场的敏锐直觉，而且这种资源与创业 者自身天然不可分割，因而表现出明显的专业性。在这样一种初始的资源条件 下，企业只能将有限的资源以相对集中使用的方式到大企业不能顾及的不确定 性很高的市场领域寻求生存发展的机会 ，从而表现出明显的“机会主义行为” 倾向。这种“机会主义行为”的跨度和深度通常依托于创业者本人所掌握的技 术、经验、以及其市场直觉、勇气等个人人力资本禀赋，从而使决策权高度集 中于作为最高管理者的创业者，并由其带头来执行，从而要求构造出一种高度 集权的组织和控制体系，一管到底的“派活制”便适应这一要求而产生。在这 种组织和控制体系下，员工的主要任务是执行最高管理者的指令，而无需独立 做出决策，因而对其素质要求不会很高。而且，企业的资源约束既吸引不了、 也承受不起高素质员工的加盟。因此，与其机会主义业务倾向、高度集权的组 织和控制体系相适应，企业在人力资源配置上便表现出了一种“家族化”特点， 血缘、地缘和哥们义气成了创业团队最好的纽带，控制权激励成了最廉价却是 最有效的激励方式，而企业所有权格局事实上的模糊性则构成了这一阶段全部 治理特征的稳定基础。显然，创业管理的全部特征都没有脱开这一逻辑。这些 特征所导致的“绝对低成本”恰好适应了这个阶段企业极度偏紧的“资源约 束”，使得资源、业务、组织控制和人力资源配置实现了高度统一，从而确保 了创业的成功。
授课形式与考试
授课形式 提出问题 课堂讨论 给出答案，讲述知识要点 总结结构性知识和分析工具 课堂练习 课后作业与阅读 考试 开卷 平时考勤10分，平时作业及课堂练习20分，期末考试70分 考试重点内容为结构性知识和分析工具，结合平时课后作业 相关材料考
第一讲 企业战略管理概论
——战略是目标、途径和手段的总和
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不足 基于已结构化的产业 • 方法不完善 • 过于强调市场竞争， 易关注对手而迷失自 己 • 忽略了企业内部因素 能力概念未统一 • 未形成严密概念、定 理和体系 • 对外部环境分析不足 • 缺乏识别、保护核心 竞争力的操作途径
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行业结构学 • 企业战略首先在 派（Porter） 于选择一个有吸 引力的行业 • 同行同资源同战 略 • 理性战略管理者 资源学派 （Wernerfe lf, Hamel, Prahalad） 资源转移困难 • ROE差异源于资 源和能力差异 • 同行资源能力不 同 • 高ROE在于独特 资源和能力