管理学第五章
管理学第五章
战略展望和业务使命举例
微软
这样一个战略展望左右我们的一言 一行:每个家庭,每台桌子上都有一台 电脑,使用着伟大的软件作为一种强大 的工具。 康柏计算机公司 成为所有客户细分市场上个人电脑 和个人电脑服务最主要的供应商。
2013-7-17 23
战略展望和业务使命举例
• 英特尔公司 英特尔公司为计算机行业提供芯 片、主板、系统和软件。英特尔的产 品一向被看作是“建筑街区”,被用 来为个人电脑用户建立高级的计算机 系统。英特尔的业务使命就是要成为 全球新计算机行业最重要的供应商。
收集 资料
理解有关决策的特点和要求 分析决策制定的环境特点 分析决策执行的条件要求
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收集资料,确定计划的基本前提条件
计划的 前提条件
计划在未来付诸实施所面临的 外部环境特点以及企业内部所 应具备的资源和能力条件
指数平滑法、移动平均法 回归分析法、投入产出法 计量经济学法、德尔菲法
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确定有效前提条件的要求
合理选择关键性的前提条件
提供多套备选的计划前提条件 保证前提条件的协调一致
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确定组织目标和实现目标的总体行动计划
确定目标(依据前提条件)
进一步明确计划 的具体前提条件
目标含义:组织活动要 达到的结果。 目标原则:先进、合理、 具体、可考核、协调
按计划的时间长短分
较长期(通常3年以上)的发展方向和方针 各部门在较长时期内应达到的目标和要求 组织长期发展的蓝图 目的在于组织活动能力的再生和扩大 执行结果主要影响组织的发展能力 具体规定各部门在较短时期中的各种活动 各种活动应达到的要求 组织成员在近期内的行动依据 目的在于现有组织活动能力的充分利用 执行结果主要影响组织活动的效率
管理学第5章 组织
下,力求减少管理层次,精简管理机构和人员,充分
发挥组织成员的积极性,提高管理效率,更好地实现 组织目标。
§5.2.2
组织结构设计的内容
1、职能设计 以职能分析工作为核心,研究和确定企业的职 能结构,为管理组织的层次、部门、职务和岗位的 分工协作提供依据。
职能是指组织管理的具体业务活动;职能结构
指组织管理的各种职能直接的有机联系。
§5.1.2
组织的作用
1、人力汇集作用 个人的力量是渺小的,通过联合与协作这种组织 形式,把分散的个人汇集成集体,进而借助集体的力
量人们才能在复杂的环境中实现个人存在的价值。
2、人力放大作用 整体大于部分之和,1+1大于2就是这个道理。
§5.2
§5.2.1
组织结构设计
设计的基本原则
1、任务目标明确原则 在进行组织结构设计时,首先要明确组织确立的 任务和目标是什么,然后分析要完成目标必须作的事 是什么,设立什么机构、什么职务、选什么人来做。
§5
组织
§5.1 组织职能与作用 §5.2 组织结构设计 §5.3 组织结构的基本类型 §5.4 非正式组织 §5.5 人事管理
§5.1
§5.1.1
组织职能与作用
组织的含义
作名词理解,则组织的含义是指人员群体,如学 校、机关、企业等,即所谓的实体组织;二是把组织 当动词理解,则是指一项管理活动过程,即职能组织 或称组织职能。
§5.2.1
设计的基本原则(续3)
4、有效管理幅度原则 高层管理者有效管理幅度为4-8人,中层8-15人, 基层15人以上。根据法国管理顾问格纳邱纳斯理论,管 理者与下属间的关系数为:
n—1
C=N{2
+(N--1)}
管理学-第五章-组织
E 地区间隔—— 大,宜窄 F 管理层次—— 高,宜窄 G 工作地点的相近性—— 分散,宜窄
(3) 管理层次的确定
管理层次确定——纵向分工
是根据管理幅度的限制,确定管理 层次,并规定各层次管理人员的职责 和权限。
◆
安东尼结构“模型”
1965年,安东尼(Anthony)等企业管理研究专家通过 对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证,认为 企业管理系统可分为3个层次
7
4096
在跨度为4人时: 作业人员—4096 管理人员—1365(1~6)
假定管理跨度为8人
组织层次
1
1
8
2
64
3
512
4
4096
5
在跨度为8人时: 作业人员—4096 管理人员—585(1~4)
如图所示,两个作业人数相当的组织,管理 跨度为8人比4人减少2个管理层次,精简780 名管理人员,假定每位管理人员的工资福利加 办公费平均每人每年4万,后一组织仅此一项 每年可节省3120万元。可见,扩大管理跨度对 于节约成本具有明显的效果。
层次职能比较
2、部门的划分
◆部门?指组织中管理人员为完成规定的 任务有权管辖的一个特定领域。
◆部门划分:是将组织中的活动按照一定 的逻辑安排,划分为若干个管理单位。
划分目的:确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属,以 求分工合理、职责分明,有效达到组织的目标
如何划分部门?
划分部门的方法: 按职能划分部门 按产品划分部门 按区域划分部门 按顾客划分部门
① 直线职权 ② 参谋职权 ③ 职能职权
(1)组织内的三种职权
1
直线职权
1 指挥权、决策权、监督权
《管理学》第五章:领导
领导者应注意和这些权力来源有对应的下级权力
强
个人权力 个人影响力
6
§5.2
领导的风格类型
7
§5.2
分类标准
权力集中与分散
领导的风格类型
类 型
集权式领导者 民主式领导者
一、按权力运用方式划分 特 点
领导者个人能力体现;对组织长期不利 对组织长期发展有利;分权导致效率低
二、按创新方式划分 分类标准
工作维持与创新
领导者更关心工作的完 领导者与低的群体生产率和低满 意度成正相关(正向变化) 成,即只重结果 领导者更关心员工的状 领导者与高的群体生产率和高满 意度成正相关(正向变化) 况,即重视人际关系
12
员工导向型
§5.3
二、领导行为论
领导者对工作的清晰程度 (initiation of structure)
19
成熟度
参与型 比较成熟
成熟
授权型
§5.3
领导理论
四、当代领导理论
1、交易型领导和变革型领导 2、领导的归因理论
3、领导魅力理论
20
第五章
[思考题]
领 导
1、领导的概念和内涵。 2、你更认同哪种领导理论。
21
5
§5.1
三、领导权力的来源
领导的性质
弱
制度权 行政性权力
领导者的工作是建立在权力的基础之上的,没有权力,就没有领导者。 1、法定性权力 —— 由组织中的职位决定; 2、奖赏性权力 —— 由领导者所控制的组织资源决定; 法兰西和雷温提出:
领导有五种权力来源
3、惩罚性权力 —— 领导者可以强制性的处罚和剥夺; 4、感召性权力 —— 由领导者个人内在因素决定; 5、专长性权力 —— 由领导者个人在某方面的专长决定。
管理学第5章:组织设计的基础
2019/5/24
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如何解释“明升暗降”现象? 职权、职责、中心性
2019/5/24
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职权的类型
直线职权 (line authority)为管理者指挥其部属工作的 职权,存在于主管与部属之间的关系,由组织的最高层, 延着指挥链,直到最底层 ,在指挥链上,管理者有权指 挥其部属工作,以及做决策,而无需征询其它人的意见, 直线指管理者所负责的部门,其功能必对组织目标有直接 贡献。是一种命令与指挥的关系.例:生产和销售。
职权是权力的一部份:因职位而拥有的正式权利,只 是个人影响决策过程的方法之一。
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权力的基础∕来源
1. 强制(coercive)权力 — 权力来自于害怕 2. 奖赏(reward)权力 — 权力来自于有能力分配有价值的东西 — 薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、或销售地点 3. 法定(legitimate)权力 — 权力来自于正式组织阶层中的职位 4. 专家(expert)权力 — 权力来自于个人的专长、特殊技能、或知识 — Information / Knowledge Is Power. 5. 参考(referent)权力 — 权力来自于拥有所需的资源或是个人特质 — 崇拜 → 认同 → 取悦
第5章 组织设计的基础
第三篇 组织
一、组织设计的基础 二、人事与人力资源管理 三、变革、压力与创新管理
2019/5/24
2
一、组织结构设计
1、什么是组织结构? 2、组织结构及其分类 3、组织设计
2019/5/24
3
组织结构
“组织结构”是组织的基本框架,是对完成组织 目标的人员、工作、技术以及信息所做的制度性 安排。
管理学 第五章 组织
二、组织设计的影响因素
• • • • 1.环境 1.环境 2.战略 2.战略 3.技术 3.技术 4.规模 4.规模
第三节 组织结构部门化
1.职能部门化 职能部门化
总经理
研发部
人事部
财务部
生产部
采购部
营销部
职能部门化特点
• 主要是根据活动的性质去划分部门。特点:各部 主要是根据活动的性质去划分部门。特点: 门的职能目标明确,部门主管易于规划和控制; 门的职能目标明确,部门主管易于规划和控制; 同专业的员工一起共事, 同专业的员工一起共事,有利于不断提高专业技 同类人员集中安排,有利于避免重复浪费; 能;同类人员集中安排,有利于避免重复浪费; 容易出现各自为政的情况, 容易出现各自为政的情况,部门间协调常常有困 使得组织对外部环境的反应较慢, 难,使得组织对外部环境的反应较慢,员工的专 业化部门所有会使他们打破常规的创新精神。 业化部门所有会使他们打破常规的创新精神。适 合于外部环境比较稳定、采用常规技术、 合于外部环境比较稳定、采用常规技术、规模不 大的组织。 大的组织。
4.顾客部门化 顾客部门化
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
5.按工艺过程划分部门 按工艺过程划分部门
总经理
人事
生产
营销
财务
铸工
锻工
机加工
装配
按工艺过程划分部门的特点
• 是很多制造厂商及连续生产型企业常用的 方法。 方法。把完成任务的过程分成若干阶段来 划分部门。 划分部门。 • 优点:符合专业化的原则,简化培训。 优点:符合专业化的原则,简化培训。 • 缺点:一旦衔接出现问题,将直接影响总 缺点:一旦衔接出现问题, 体目标,各部门之间沟通协作困难, 体目标,各部门之间沟通协作困难,要求 高 层领导严格控制,同时不利于全面 层领导严格控制, 管理人才的培养。 管理人才的培养。
管理学第五章_计划
5
2
F
1
7
8
H
1
B
1
4
3
4
6
D
E
G
——节点,表示两个工序间的联结点 ——工序,表示生产经营中的某一具体工作 线路,指从始点,顺着箭线方向连续不断地达到终点的一条通道。
。
网络计划技术操作的步骤
• (1)确定完成项目必须进行的有意义活动,完成 各活动都产生事件或结果
• (2)确定活动完成的先后次序 • (3)绘制活动流程,从起点到终点的,明确每项
某产品展示会网络图
•
I
•
E 2 10
5
•
B
F
J
L
• •A
3 3 2
3
65
K3
•7
•1
•
C
2 3 D 1
G7
5
H2
M
19
4
8
10 11
工序时差表
活动代号
A B C D E F G H I G K L M
终点编号 IJ 12 23 24 47 35 36 78 48 5 10 69 89 9 10 10
宗旨
目标 政策 程序
规则 规划 预算
(1)组织的宗旨
• 是一个组织的最基本的目标,也即是一个组织何以存在的基本理由。 • (2)组织的目标
• 目标是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。
• 每个组织都有一个层层分解、互相联系的目标体系。
活动与其他活动的关系的箭线流程图。即PERT网 络。 • (4)估计和计算每项活动的完成时间 • (5)借助包含活动时间的网络图,制定出每项活
例题:某产品展示会:作业分析表
《管理学》第五章 决策
四、决策的地位和作用 美国管理学家赫伯特•A•西蒙认为“管理就是决策”。 (一)决策是实施各项管理职能的保证 决策贯穿于管理全过程。
计划 组织 领导 控制 组织的目标是什么?实施什么计划能最好地实现这些目 标?等 组织结构应如何设计?职位和职位应如何设置?等 采用什么领导方式最有效?选择何种激励方式让员工努 力工作?等 组织中哪些活动需要控制?如何实现有效控制?如何选 择控制方式?等
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选择越多越好?
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可口可乐口味多元化
可口可乐和百事可乐有着激烈的市场竞争,为了提高市场份 额,可口可乐公司做出了一个重大的决策:使自己的口味 多样化,添加了水果。
顾客:“买瓶可乐。” 售货员:“百事可乐还是可口可乐?” 顾客:“可口可乐” 售货员:“一般的还是水果味的?” 顾客:“水果味的” 售货员:“是草莓的、苹果的还是樱桃 的?” 顾客:“樱桃的” 售货员:“是健怡可乐还是传统可乐?” 顾客说:“干脆给我一瓶百事可乐吧!”
两兄弟认为村长的话很有道理,立刻回到刚才大雁飞过 的地方,打算把大雁射下来,谁知道,大雁早不知去向 了。 发扬民主的确重要,但无休止,无原则的民主就会贻误 战机。
30
从决策的起点来看: 1、初始决策:零起点决策,它是在有关活动尚未进行从 而环境未受到影响情况下进行的。 2、追踪决策:在初始决策已实施,组织环境发生变化情 况下的决策。 a、回溯分析b、非零起点c、双重优化 美国著名的IBM公司,曾经试图研制一种“未来系统”的 电子计算机,集中了许多专家,历时数年,花费了五亿美 元,可最后却决定中止研制。因为他们在追踪决策分析时 认为,这个项目研制成功的前景渺茫,继续下去只会造成 更大的损失。停止研制以后,他们把“未来系统”研究的 许多局部成果和经验,运用到其它产品的研发中去,使损 失减少到最小程度。
2024年专升本周三多管理学第5章:决策与决策方法
5.1 决策与决策理论
一、决策的含义
5.1 决策与决策理论
从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。
——杨洪兰,1996
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式
的选择或调整过程。
——周三多,1999
人们为了达到一定目标,在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上,
2024 年 专 升 本 管 理 学(周三多)
(第五章 决策与决策方法)
第二篇 决策与计划
第五章 决策与决策方法 第六章 计划与计划工作 第七章 战略性计划与计划实施
第五章 决策与决策方法
5.1 决策与决策理论 5.2 决策过程 5.3 决策的影响因素 5.4 决策方法
一、决策的含义 二、决策的原则 三、决策的依据 四、决策理论
4
的经济利益
四、决策理论 (二)行为决策理论
5.1 决策与决策理论
➢“有限理性”标准和“满意度”原则(西蒙)。
➢影响决策的不仅有经济因素,还有决策者的心理与行为特征,如态度、情感、
经验和动机等。
四、决策理论 (二)行为决策理论
5.1 决策与决策理论
1 人是有限理性的
2
决策者容易受方法
一、有关活动方向选择的方法 二、有关活动方案的决策方法
5.4 决策方法
一、有关活动方向选择的方法 (一)集体决策方法 1、头脑风暴法 2、名义小组技术 3、德尔菲技术 (二)经营单位组合分析法 (三)政策指导矩阵
➢主张应该从经济的角度来看待决策问题
➢忽视了非经济因素在决策中的作用
四、决策理论 (一)古典决策理论
5.1 决策与决策理论
1 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
罗宾斯管理学第五章(社会责任与管理道德)总结
__________________________________________________第五章社会责任和社会道德社会义务→社会响应→社会道德社会义务:一个企业承担其经济的和法律的责任的义务,这是法律所要求的最低程度。
社会响应:企业适应变化的社会状况的能力,它强调的是一个企业对社会呼吁的响应。
(社会响应是发生在公司为对某种普遍的社会需要作出反应而从事社会活动时。
)社会责任:企业追求有利于社会的长远目标的义务,这种义务不是法律和经济所要求的。
该定义有两个前提条件:①企业遵守法律并追求经济利益②企业是一种道德机构,为社会做贡献时能够分清正确的和错误的行为。
企业承担社会责任的方法有以下三种:①通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任②把不利社会影响转化成企业的发展机会③通过制定各种规章制度,法律法规来限制企业对社会的影响道德发展阶段:前习俗→习俗→原则企业为什么要承担社会责任,你认为企业需要承担社会责任吗①满足公众期望:社会对企业的期望越来越多②增加长期利润:有社会责任的企业能可靠的获取更多的长期利润,企业形象好③承担道德义务:是道义要求也是符合自身利益④塑造良好的公众形象:通过追求社会目标产生一个良好的公众形象⑤创造良好的环境:解决社会问题有助于提高生活质量和改善社会状况⑥组织政府的进一步管制:企业承担社会责任可以减少政府管制⑦符合股东利益:长期看来社会责任会使企业的股票价格上涨⑨拥有资源:企业拥有资源可以为那些需要帮助的公共工程和慈善事业提供支持⑩预防胜于治疗:社会问题必须提早预防社会责任的古典观和社会经济学观点的区别①古典观点主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化;社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润,还包括保护和增进社会福利。
②古典观点认为管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发,管理者将组织资源用于社会公益,就是在增加经营成本。
社会经济学观点认为公司并非只是对股东负责,还要承担社会责任,社会通过法律法规认可了公司的建立,并购买产品和服务对其提供支持。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记5
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第五章:社会责任与管理道德一、什么是社会责任(social responsibility)1、有关社会责任的两种相反的观点①古典观点(classical view):纯粹的或古典的经济学观点,认为管理当局的唯一责任就是利润最大化,即使是承担社会责任,也以股东实现组织利润最大化为中心;②社会经济学观点(socioeconomic view):主张管理当局的责任远不止于创造利润,还有保护和增进社会福利。
3、从义务到响应①社会责任:企业追求有利于社会的长远目标的一种义务,超越了法律和经济所要求的义务,加入了一种道德要求,使人们从事更美好的事情。
②社会义务(social obligation):指一个企业承担其经济和法律的责任的义务,是法律所要求的最低限度(企业在不违法的前提下追求利润最大化,是古典观点的表现)。
③社会响应(social responsiveness):指企业适应社会状况变化的能力,强调管理者针对其从事的社会行动作出实际的决策,以满足某种普遍的社会需要,是由社会准则(social norms)所引起的。
二、社会责任和经济绩效没有足够的证据表明,一个公司的社会责任行动,明显降低了其长期经济绩效。
三、以价值观为基础的管理(values-based management)1、以价值观为基础的管理:是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。
反映了组织赞同什么、信奉什么,它构成了组织文化并影响组织的运营方式和员工行为方式。
2、共享价值观的作用:①指导管理者的决策和行动(如:我们推崇安全、有效、由天然原料制成的产品)②塑造员工行为(如环境保护意识与行为)③影响营销效果(如雅芳调查了解到女性最关心的健康问题是乳腺癌,导致了公司对这一教育计划的支持,改善了客户关系,促进了销售)④建立团队精神(员工在接受了公司的价值观后,会更热情地按照团队方式协作,从而支持他们坚信的价值观)3、建立共享价值观:《财富》对1000家公司的调查表明95%的被调查者坚信他们必须采用更具社会责任感的企业行为以维持他们的竞争优势。
管理学 第五章(周三多第三版)
矩阵型结构示意图 总经理
产品部 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D研发部生Fra bibliotek部市场部
财务部
人事部
5.2
门化
7、动态网络型结构 是以项目为中心,通过与其他组织建立研发、生产制造、营 销等业务合作网,有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 是一种临时性组织。 优点: ⑴:组织结构具有更大灵活性和柔性 ⑵:可以更好地结合市场需求来整合各项资源 ⑶:组织结构简单、精练,活动外包使组织结构进一步扁平化, 提高了效率 局限性: ⑴:可控性太差 ⑵:若某一合作组织不可替代,在其退出后,网络组织将面临 解体的危险 ⑶:员工对组织的忠诚度比较低
5.1 组织与组 织设计
3、技术的影响 ⑴、伍德沃德的研究 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为: 单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术 不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性 单件小批量生产技术 大批量生产技术 流程生产技术 有机结构 机械结构 有机结构
随着技术复杂程度的提高,企业组织结构复杂程度也相应 提高,管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层 管理者的控制幅度也随之增加。
织设计
⑵、信息技术对组织结构的影响 信息化程度高的企业,其组织具有管理幅度较小、层级较少, 专业化程度较低、高度分权的结构特点。 ⑶、佩罗的研究 组织中的每一个部门都是由专门技术组成的集合体 技术受到两个方面的影响:多变性和可分析性 多变性:技术在工作过程中发生意外变化的概率 可分析性:技术在工作过程中可被分析的难易程度 组织的协调和控制方法随部门 技术类型不同而不同 多 变 常规化技术 机械式组织 性 非常规化 柔性有机式 技术 组织
非常规型 工艺型
工程型 常规型
管理学第五章决策解析
筛选方案
确定出每一个方案可能达到的目标。 综合评价每个方案的可行性,积极和消极作用。
根据目标的重要程度排出先后顺序。
在方案选择方面,困难是往往存在多个目标,各
目标间可能存在冲突。
常用的方法是根据目标的相对重要性排出先后,
通过加权求和的方式将其综合为一个目标。
执行方案
管理者要根据选择的方案和企业、组织的发展情 况制订出实施方案的具体措施和步骤,以使下属能 够认识到这一方案的实现需要自己怎样做,并能制 定出各自的工作程序来。
打字-口才-信息交流
4.1 定性决策的方法
1 集体决策方法
3 名义小组技术
有经验的人作为成员,提供信息 独立思考
提出决策方案
一一陈述
投票决定最终方案
4.1 定性决策的方法
2 有关活动方向的决策方法
⑴ 经营单位组合分析法
大部分企业都有两个以上的经营单位,生产不同的 产品,其市场占有率也不相同。企业应根据不同的发 展方向、在市场上的相对竞争地位等因素为其确定经 营活动方向。
1.2 决策的原则
两种决策标准——最优
对最优原则的理解 → 全部信息。
→ 制订所有可能的方案。
→ 各方案的执行结果已知。
决策的原则
1.2 决策的原则
两种决策标准——满意
西蒙在对“最优”原则提出尖锐批评的基础上提 出来的。
决策的原则
1.2 决策的原则
两种决策标准——满意
对满意原则的理解
→ 决策者很难收集到影响组织发展因素的一切信息。
4.1 定性决策的方法
1 集体决策方法
⑵ 德尔菲法(Dephi method)
德尔菲是古希腊传说中的神谕之地,城中有座神殿 可预卜未来,故借用其名。 德尔菲法是在头脑风暴法的基础上发展起来的较成
周三多《管理学》第五章 决策与决策方法
c.方案可进行评价和比较
d.决策结果合理或满意
e.决策的主体是管理者
f.决策是一个分析判断过程
4
决策有效性的标准
(1)决策的质量或合理性,即所做出的决策在何种程度 上有益于实现组织的目标。
(2)决策的可接受性,即所做出的决策在何种程度上是 下属乐于接受并付诸实施的。
(3)决策的时效性,即做出与执行决策所需要的时间和 周期长短。
(4)决策的经济性,即做出与执行决策效果所需要的投 入是否在经济上是合理的。
5
四、决策的特点
1、目的性:任何决策都含有目标的确定 2、可行性:每个决策的方案都有一定的可行性 3、选择性:决策的关键是选择,没有选择就没有 决策 4、满意性:决策的原则是“满意”而不是“最优” 5、过程性: a:组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的 综合 b:在这一系列的决策中,每个决策本身就是一个 过程 6:动态性:决策的动态性与过程有关
19
例题:
4、西蒙认为,“管理就是决策”。对于决策,有许多管理者 认为只能求满意决策,不必求最优决策。这其中的理由有很 多,以下就是其中的一些说法。你最赞同哪一种说法?
A、实际中不存在最优决策,所以,只能求满意方案。 B、决策始终处于一个动态修正的过程中,不可能一劳永逸。 C、任何决策的制定都是有代价的,追求最优决策方案也许会
2
二、 决策的原则
决策遵循的是满意原则,而不是最优原则 原因: 组织内外的发展与变化会直接或间接产生
某种影响,很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的
3
三、 决策的依据
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信 息的成本应低于信息所带来的效益 a.有明确的决策目标。
管理学-第五章-决策与决策方法
容易获得与决策有关的全部信息; 真实了解全部信息的价值所在, 并据此制订所有可能的方案;准 确预期到每个方案在未来的执行 结果
决策者很难收集到反映这一切情 况的信息 对于收集到的有限信息,决策者 的利用能力也是有限的,从而决 策者只能制订数量有限的方案 决策时所预测的未来状况可能与 实际的未来状况有出入
选择性
决策的实质是选择。为解 决问题或实现目标可能有 两个以上的方案,各方案 在资源需求、可能结果及 风险程度可能有所不同, 因此需要选择。
决策目标和方案都是由 “选择”而确定的。
满意性
组织决策通 常为有限理 性决策
无法收集所有信息、无 法利用已收集的有限信 息、无法准确预测未来 结果。
根据已知条件,再加 上主观判断,作出相 对满意的选择。
过程性
决策不是一瞬间的事,而 是一个过程。
组织决策是一系列 决策的综合、作出 某一具体决策,并 不意味组织的决策 已经形成。
对每一项决策, 有大量的活动和工 作要做,包括识别 问题、收集信息、 开发方案、分析评 价和选择等
动态性
决策是一个不断循环的 过程。
根据环境的不断变化, 不断地调整组织的活动 以适应组织与环境的动 态平衡
“有限理性”标准和“满意度”原则(西蒙)
影响决策的不仅有经济因素,还有决策者的心理与 行为特征,如态度、情感、经验和动机等
1 人是有限理性的
2 决策者容易受知觉偏差的影响
3 决策者选择的理性是相对的
4
决策者往往厌恶风险
5 决策者往往只求满意结果,而不寻求最佳方案
第二节 决策过程
诊断问题 确定目标 拟定方案 筛选方案 执行方案 评估效果
如果你选择第一种方案,你将在一年之后得到 确定的1000元收入。
管理学-第5章
5.4.6 授权理论与授权艺术
1.授权的作用与原则 1.授权的作用与原则 (1)有利于调动下属的积极性 (2)有利于领导从繁杂的日常事务 中解脱出来,集中精力抓大事, 中解脱出来,集中精力抓大事,做好战 略决策 (3)有助于培养下级管理人员
5.4.6 授权理论与授权艺术
2.授权工作的原则 克服主观障碍,相信下级, (1)克服主观障碍,相信下级,积 极授权 权责对等, (2)权责对等,按责授权 监督检查, (3)监督检查,做好控制工作 逐级授权, (4)逐级授权,不越级授权
5.2.3 技术及其变化对企业组织 设计的影响
2.信息技术对企业组织的影响 使组织结构呈现扁平化的趋势。 (1)使组织结构呈现扁平化的趋势。 (2)对集权化和分权化可能带来双重 影响。 影响。 (3)加强或改善了企业内部各部门间 以及各部门内工作人员之间的协调。 以及各部门内工作人员之间的协调。 要求给下属以较大的工作自主权。 (4)要求给下属以较大的工作自主权。 提高专业人员比率。 (5)提高专业人员比率。
5.4.6 授权理论与授权艺术
3.授权程序 (1)分配责任 (2)授予职权不是简单地下放权 力,而是一项细致的工作 (3)规定汇报义务
5.4.6 授权理论与授权不等于逃避责任 (2)授权不同于代理职务 (3)授权不等于助理或秘书职务
5.4.6 授权理论与授权艺术
5.2.4 企业发展阶段对企业组织 设计的影响
(1)创业阶段。 创业阶段。 职能发展阶段。 (2)职能发展阶段。 分权阶段。 (3)分权阶段。 参谋激增阶段。 (4)参谋激增阶段。 再集权阶段。 (5)再集权阶段。
5.2.5 规模对企业组织设计的影响
1.规范化 1.规范化 2.分权化 2.分权化 3.复杂性 3.复杂性
管理学基础(第五章)
三、激励方式与手段 1、物质利益激励 物质利益激励是指以物质利益为诱因,通过调 节被管理者物质利益来刺激其物质需要,以激发 其动机的方式与手段。主要包括以下具体形式: (1)奖酬激励。包括工资、奖金、各种形式的津 贴及实物奖励等。 ① 设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务; ② 要确定适当的刺激量; ③ 奖酬要同思想政治工作有机结合。 (2)关心照顾 (3)处罚
2、科学地使用权力 (1)坚持从实际出发,按客观规律办事; (2)运用权力要同民主管理相结合,要同 思想工作相结合,要同管理者身教相结合 ; (3)正确处理相关人员的职权关系 。 3、加大奖惩力度 (1)重视奖惩效应 ; (2)加大奖惩力度 ; (3)奖惩分开 。
三、指挥及其有效性 1、工作实施准备 (1)要“吃透两头” ; (2) 配置好资源 。 2、工作部署 (1)选准时机; (2)部署任务; (3)实行的工作严格的责任制; 3、指导与激励
第五章 领导
领导实质与手段 领导理论与方式 人性假设理论 领导方式 管理方格、新成果 权利形成 权利形成机制 权利运用 使用权利与奖惩 领 权利与指挥 有效指挥 工作协调 指挥艺术 会议、命令、说服、 指示与规范 导 激励机制 激励过程模式 激励 激励理论 需要层次论、双因素论、期望理论 激励方式与手段 社会心理激励、工作激励 有效沟通 沟通原则 沟通 沟通技巧 信息、情感和行为沟通技巧 沟通语言艺术 倾听与会话技巧
二、人性假设理论 1、人性假设与领导方式 (1)人性假设:管理者在管理过程中对人的本质 属性的基本看法 。 (2)领导方式:管理者实施领导行为所采取的各 具特色的基本方式与风格 。 (3)人性假设决定领导方式。 2、管理中人性假设理论的演进 (1)“经济人”假设 “社会人”假设 “自我实现人”假设 “复杂人”假设 (2)领导方式的权变观:有效的管理者,应在系 统分析的基础上,因人、因事、因时、因地制宜, 灵活采取更为适宜的领导方式
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第二节 环境分析的内容
一、一般环境分析(PEST分析)
政治/法律P
社会/文化S
经济E
技术T
全球环境
二、任务环境分析——行业竞争 环境分析(五力分析)
(一)行业内现有竞争者分析
1、行业内主要竞争者实力分析 着重分析它们对本企业构成的威胁及其原 因,找出竞争实力的决定因素。 反映企业竞争实力的主要指标:市场占有率、 销售增长率、产品获利能力。
四、组织内部环境分析
1.组织结构与控制系统
2.组织文化与激励机制 3.员工素质(人力资本) 4.企业资源(有形、无形)
2、决定一个行业内现有竞争者 竞争强度的因素
产品差异化程度、供求状况、行业竞争 结构、企业成本结构 3、行业内现有竞争者动态分析 •着重分析妨碍现有竞争者退出的主要因素:
资产专用性 退出成本 心理因素
SWOT分析内容:四种不同组合
3.劣势——威胁(WT)组合战略是一种旨 在减少内部弱点,回避外部环境威胁的防 御性技术。当企业存在内忧外患时,往往 面临生存危机,降低成本也许成为改变劣 势的主要措施。当企业成本状况恶化,原 材料供应不足,生产能力不够,无法实现 规模效益,且设备老化,使企业在成本方 面难以有大作为,这时将迫使企业采取目 标聚集战略或差异化战略,以回避成本方 面的劣势,并回避成本原因带来的威胁。
本章内容
管理环境的构成和特点; 管理环境分析的内容;
管理环境分析的方法;
第一节 组织(管理)环境概述
一、组织(管理)环境的含义 罗宾斯:指对组织绩效具有潜在影响的所 有外部机构和力量的总和。
教材:指影响和制约组织活动的所有潜在 因素的总和。
二、管理环境的构成
1.外部环境: 一般环境(宏观环境) 任务环境(行业环境、竞争环境) 2.内部环境: 物质环境:厂房、设备、人员、资金等 文化环境:组织目标、架构、文化、人际关系等
不稳定 简单不稳定的环境
简单
二、SWOT综合分析方法
1、SWOT:优势—劣势;机会—威胁
机会O 扭转型战略 劣势W 扩张型战略 优势S
防御型战略
多元化战略
威胁T SWOT分析模型
2.SWOT分析基本步骤
(1)分析企业的内部优势与劣势,既可以相 对企业目标而言,也可以相对竞争对手而言。 (2)分析企业面临的外部机会与威胁,可能 来自于与竞争无关的外环境因素的变化,也 可能来自于竞争对手力量的变化,或二者兼 有,但关键性的外部机会与威胁应予以确认。 (3)将外部机会和威胁与企业内部优势和劣 势进行匹配,形成可行的战略。
服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、 维修、培训、零部件供应等。
支持性活动可分为四种基本类型
采购与物料管理:指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括 企业生产原料的采购,也包括支持性活动相关的购买行为,如研发设备 的购买等;另外亦包含物料的的管理作业。
研究与开发:每项价值活动都包含着技术成分,无论是技术诀窍、程序, 还是在工艺设备中所体现出来的技术。
价值链构成
价值链列示了总价值包括价值活动和利润。各项 价值活动是企业创造对买方有价值的产品(服务) 的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总 成本之差。 价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移 买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助 基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资 源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
第五章 管理环境分析
企业的本质在其外。 ——彼得〃德鲁克
案例:柯达破产的根本原因是什么?
年前,一则消息引发强烈关注:柯达公司申请破产。柯达破 产保护申请已经提交了,这位巨人倒下已是不争的事实,究 竟是什么击败了这个曾经的巨头? 人们说:时代会抛弃一切落伍者。2012年柯达公司在迎来 自己132岁生日的时候,面临着真正的末日宣判。 作为长期的行业领跑者,说它不注意科技创新并不是事实。 仅从1900年到1999年,柯达的工程师们共获得了19576项 专利,甚至在最后的时间靠出售专利挣扎求活。 若说柯达不懂得潮流,这也不是事实。1975年柯达公司就 研发出世界上第一台数码相机,一句OUT(过时)并不能说明 柯达失败的全部原因,在过去130多年里,四分之三的时间 柯达都是工业界的佼佼者、先进产品的领军人。可是在余下 的30年里,这个曾被称为“黄色巨龙”的公司,丢盔弃甲, 一个百年金字招牌的倒下,究竟因为什么?
基本活动可分为五种类型
进料后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、 仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加 工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产 成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活 动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
三、国际环境分析
1、国际环境分析要素:
国际政治与经济、关税政策、贸易限制、国 际外汇市场、国际货币市场、国际公约和条约、 技术贸易、知识产权、多元文化等。
2.国际环境变化的两大特征:
经济全球化:市场全球化;生产全球化 金融 全球化;人才全球化;地区经济一体化; 跨国公司的统治地位。
3.当前国际环境特点
政策限制
(二)潜在竞争者分析
1.决定潜在竞争者进入威胁大小的主要因素
•潜在进入者群体的大小和实力的强弱
•进入壁垒 •预期的报复
2.决定潜在竞争者进入壁垒的主要
因素:
1、规模经济; 2、产品差别; 3、资本需求; 4、分销渠道的可获性 5、政府政策
(三)替代品威胁分析
1、哪些产品可以替代本企业的产品? 2、哪些替代品对企业经营构成威胁? 决定替代品威胁力量大小的主要因素: 替代品相对价值的高低(性价比) 客户转换的需求和欲望 客户转换成本的大小
SWOT分析内容:四种不同组合
2.劣势——机会(WO)组合战略是利用外部机会来弥补内部 弱点,使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会,但 由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会,可采取措施 先克服这些弱点。 例如,若企业劣势是原材料供应不足和生产能力不够,从 成本角度看,前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成 本上升,而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景 看好的前提下,企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降 价、竞争对手财务危机等机会,实现纵向整合战略,重构企 业价值链,以保证原材料供应,同时可考虑购置生产线来克 服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点,企 业可能进一步利用各种外部机会,降低成本,取得成本优势, 最终赢得竞争优势。
价值链分析
由哈佛商学院著名战略学家迈克尔· 波特提出的"价值链分析法"把企业 内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业 生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、 财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企 业的价值链。 不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上 只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营 活动,就是价值链上的"战略环节"。 企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环 节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企 业密切关注组织的资源状态,特别要关注和培养在价值链的关键环节 上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
组织与环境
P77
经济
压力集团
法律
供应商
人 口
组织
政 治
竞争者
顾客
技术
文化
三、组织外部环境的特点
系统相关性; 不可控制性; 非歧视性; 动态性; 规律性;
四、外部环境对组织的影响
为组织活动提供条件; 对组织活动产生制约;
因此,组织必须特别处理好与外部利益相关者的 关系——股东、雇员、顾客、供应商、竞争者、 政府、社区、媒体、工会、行业协会、社会团体。
(四)供应商议价能力分析
决定客户议价能力的主要因素:
•供应商的集中度; •供应商产品的关键程度; •本企业寻找替代品的可能性; •本企业供货渠道的数量; •本企业后向一体化的可能性。
(五)客户议价能力分析
决定客户议价能力的主要因素: • 客户对产品的需求强度; • 客户对产品的可选择性 ; • 客户购买量大小; • 客户的转换成本; • 客户后向一体化的能力。
回顾往昔,柯达公司用产品说话,他们选择的经典广告词虽言简意赅却深入 人心。“分享此刻,分享生活”和“你只需按动快门,剩下的交给我们来 做”,这是公司创始人乔治· 伊斯特曼发明第一台照相机后使用的绝佳推销 语。可是现在,柯达公司面临困境,原因是已经没有多少“剩下的”工作要 交给他们来做了。
人们不再需要冲洗胶卷,因为人们不再需要胶卷,甚至连照 相机本身也可以不用了。我们只要掏出手机,就能随时随地 拍照,哪怕图片质量上相差很多。 柯达公司昔日的成功和崛起,源于掌握了世界上最为先进的 摄像胶卷技术。上世纪70年代中叶,柯达垄断了美国90% 的胶卷市场以及85%的相机市场份额。鼎盛时期该公司的 业务遍布150多个国家和地区,资产市值曾高达310亿美元。 尽管1975年柯达就研制出世界上第一台数码相机,可是他 们却固执地坚守着传统相机和胶卷的地盘,拒绝改变。可悲 的是,此后的数十年间,数码相机迅速地被人们所接受。另 外手机与数码相机的合一,更是现代技术的一个绝妙结合。 实际上,从数码成像技术推广的时候开始,传统摄像方式和 胶卷冲印技术就显示出落后性——价格昂贵、使用不便,逐 渐遭到消费者的冷淡并不令人意外。