第五章 战略制定：形势分析与经营战略

5.1.1 如何做出战略因素分析总结表
战略因素分析总结（ 结合（ 战略因素分析总结（ SFAS ）表：结合（表3-3）EFAS ） 表中的外部因素与(表 表中的外部因素与 表4-2)IFAS表中的内部因素总结出一 表中的内部因素总结出一 个公司的战略因素。 个公司的战略因素。 按照以下步骤制作SFAS表： 按照以下步骤制作 表
迈克尔.波特提出两种在某个产业超出竞争对手的“通用” 迈克尔 波特提出两种在某个产业超出竞争对手的“通用” 波特提出两种在某个产业超出竞争对手的 竞争战略：低成本与差异化。 竞争战略：低成本与差异化。
低成本战略是公司或事业部比竞争对手更有效率设计、 低成本战略是公司或事业部比竞争对手更有效率设计、生产和营 是公司或事业部比竞争对手更有效率设计 销同类产品的能力。 销同类产品的能力。 差异化战略是在产品质量 是在产品质量、 差异化战略是在产品质量、特殊性能或售后服务方面为购买者提 供独特或超级价值的能力。 供独特或超级价值的能力。
5.4.1 竞争战略
波特进一步提出， 波特进一步提出，公司在产业内的竞争优势由其 竞争范围决定，即公司或事业部目标市场的宽度。 竞争范围决定，即公司或事业部目标市场的宽度。 决定 当低成本和差异化战略定位较宽， 当低成本和差异化战略定位较宽，针对大规模市 场时，就分别简称为成本领先 差异化。然而， 成本领先和 场时，就分别简称为成本领先和差异化。然而， 当战略集中于市场空隙（定位较窄） 当战略集中于市场空隙（定位较窄）时，就分别 成本集中和 称为成本集中 差异集中。 称为成本集中和差异集中。
5.4.1.1 竞争战略有何风险
成本领先能够被竞争对手模仿， 成本领先能够被竞争对手模仿，特别是在发生技 术转换时。 术转换时。 差异化也能够被竞争对手模仿， 差异化也能够被竞争对手模仿，特别是差异化的 基础对购买者的重要性降低时。 基础对购买者的重要性降低时。 市场定位较窄者也许可以在细分市场中获得更好 的差异化或更低的成本，但是， 的差异化或更低的成本，但是，当细分市场的特 殊性逐渐丧失或需求消失时， 殊性逐渐丧失或需求消失时，他们可能败给定位 较宽的竞争者。 较宽的竞争者。
在战略因素一栏（ 因素。 在战略因素一栏（第1栏）列出最重要的 栏 列出最重要的EFAS和IFAS因素。在每 和 因素 个因素之后指出它是优势（ ）、劣势（ ）、机会（ ） ）、劣势 ）、机会 个因素之后指出它是优势（S）、劣势（W）、机会（O）还是威 胁（T）。 ）。 在权重一栏（ 在权重一栏（第2栏）列出所有这些外部和内部因素的权重。 栏 列出所有这些外部和内部因素的权重。 在评分一栏（ 在评分一栏（第3栏）根据公司管理层如何应对这些因素评分。 栏 根据公司管理层如何应对这些因素评分。 在加权分一栏（ 跟前面EFAS和IFAS表一样，算出加权 表一样， 在加权分一栏（第4栏），跟前面 栏），跟前面 和 表一样 分。 在新添的耐久栏（ 标示短期（ 中期（ 在新添的耐久栏（第5栏），标示短期（不到 年）、中期（1~3 栏），标示短期 不到1年）、中期 或长期（ 年以上 年以上）。 年）或长期（3年以上）。 在说明一栏（ 在说明一栏（第6栏）里重复前面 栏 里重复前面EFAS或IFAS表中对每个战略因 或 表中对每个战略因 素的说明，也可以修改补充。 素的说明，也可以修改补充。
在机会（ ）格中， 在机会（O）格中，从EFAS表找到公司或事业部当前与未来环境中的外 表找到公司或事业部当前与未来环境中的外 部机会填好； 部机会填好； 在威胁（ ）格中， 表找到公司当前与未来环境中的威胁填好； 在威胁（T）格中，从EFAS表找到公司当前与未来环境中的威胁填好； 表找到公司当前与未来环境中的威胁填好 在优势（ ）格中， 在优势（S）格中，从IFAS表找到公司在某个领域中当前与未来的优势 表找到公司在某个领域中当前与未来的优势 填好； 填好； 在劣势（W）格中，从IFAS表找到公司在某个领域中当前与未来的劣势 在劣势（ ）格中， 表找到公司在某个领域中当前与未来的劣势 填好； 填好； 以这四类战略因素的具体组合为基础， 以这四类战略因素的具体组合为基础，为公司产生一系列可能的战略提 供参考： 供参考： SO战略通过思考利用公司优势抓住机会的途径产生； 战略通过思考利用公司优势抓住机会的途径产生 战略通过思考利用公司优势抓住机会的途径产生； ST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径； 战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径 战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径； WO战略力图通过克服弱点利用机会； 战略力图通过克服弱点利用机会 战略力图通过克服弱点利用机会； WT战略基本上是防守性的，主要为了使劣势最小化以躲避威胁。 战略基本上是防守性的 战略基本上是防守性的，主要为了使劣势最小化以躲避威胁。
5.4.1.3 产业结构与竞争战略之间有 何联系
在一个离散产业， 在一个离散产业，许多中小型地方性公司为了占 领整个市场相对较小的一块而竞争， 领整个市场相对较小的一块而竞争，集中战略占 主导地位。 主导地位。 如果公司能够克服离散市场的局限， 如果公司能够克服离散市场的局限，就能够获取 成本领先或差异化战略的优势。 成本领先或差异化战略的优势。 当产业成熟后，离散性逐渐消失， 当产业成熟后，离散性逐渐消失，产业逐渐演变 成由少数大公司主导的集中产业。在这类产业， 成由少数大公司主导的集中产业。在这类产业， 成本领先和差异化可以在各种程度上结合。 成本领先和差异化可以在各种程度上结合。
战
： 势 战
与经营
本章内容
5.1 形势（SWOT）分析 形势（ ） 5.2 评价使命与目标 5.3 用TOWS矩阵生成战略方案 矩阵生成战略方案 5.4 经营战略
5.1 形势（SWOT）分析
战略制定常常指进行战略规划或长期规划， 战略制定常常指进行战略规划或长期规划，涉及 常常指进行战略规划或长期规划 公司使命、目标、战略和政策的形成。 公司使命、目标、战略和政策的形成。 战略制定适于形势分析:在有外部威胁和内部弱势 战略制定适于形势分析 在有外部威胁和内部弱势 的情况下， 的情况下，找到外部机会与内部优势之间的战略 匹配的过程。 匹配的过程。
5.3 用TOWS矩阵生成战略方案
TOWS（SWOT倒过来）矩阵能使公司把面临的外部机会 （ 倒过来） 倒过来 和威胁与公司内部优势和劣势相匹配， 和威胁与公司内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战 略选择。 略选择。
内部因素 外部因素 优势（ ） 优势（S） 美泰的质量文化 高层管理经验丰富 垂直一体化 与员工关系 胡佛国际化导向 SO战略 战略 用胡佛的全球化分销渠道销售胡佛和美泰产品 在东欧和亚洲找到合资伙伴 劣势（ ） 劣势（W） 研究开发工艺导向 分销渠道 财务状况 全球定位 制造设施 WO战略 战略 通过提高胡佛质量、 通过提高胡佛质量、降低制造和分销成本使胡佛在欧洲 大陆扩张 所有非美泰品牌产品更重视超级仓储渠道
机会（ ） 机会（O） 欧盟经济一体化 偏爱高质量电器的人口 亚洲经济发展 东欧开放 超级仓储” “超级仓储”趋势 威胁（ ） 威胁（W） 政府管制增强 美国竞争激烈 惠而浦与伊莱克斯全球化趋势很强 新产品进步 日本电器公司
ST战略 战略 并购雷森电器， 并购雷森电器，提高美国市场占有率 合并日本大型家用电器公司 出售所有非美泰品牌， 出售所有非美泰品牌，保卫美泰在美市场
WT战略 战略 卖掉笛谢纳可分部， 卖掉笛谢纳可分部，以减少债务 重视成本削减， 重视成本削减，以降低盈亏平衡点 出售给雷森或可口可乐
图5-2 为美泰公司制作的TOWS矩阵 为美泰公司制作的 矩阵
5.3 用TOWS矩阵生成战略方案
以美泰公司为例， 以美泰公司为例，用（表3-3）外部因素分析总结（EFAS）和（表4）外部因素分析总结（ ） 2）内部因素总结（IFAS）来制定 矩阵。 ）内部因素总结（ ）来制定TOWS矩阵。其步骤如下： 矩阵 其步骤如下：
5.1.4 竞争战略
竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位， 竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使公司业绩 在产业中建立一个可以防守的地位 能够超出竞争对手。它提出下列问题： 能够超出竞争对手。它提出下列问题：
我们是以低成本（因此，低价格）为基础竞争， 我们是以低成本（因此，低价格）为基础竞争，还是以质量或服 务等成本之外的产品或服务差异为基础竞争？ 务等成本之外的产品或服务差异为基础竞争？ 我们是与主要竞争对手在最热门的那一块市场面对面竞争， 我们是与主要竞争对手在最热门的那一块市场面对面竞争，还是 集中于一个市场空隙， 集中于一个市场空隙，满足一个不那么热门但也还盈利的细分市 场?
5.4.1.2 竞争战略的采用有什么问题
波特认为，要取得成功， 波特认为，要取得成功，公司或事业部必须要明 确采用通用竞争战略中的一种，否则， 确采用通用竞争战略中的一种，否则，公司或事 业部在市场竞争中会陷入迷茫， 业部在市场竞争中会陷入迷茫，注定会低于平均 业绩。 业绩。 虽然波特同意公司或事业部可以同时获得低成本 和差异化，但是，他认为这种状态是暂时的。 和差异化，但是，他认为这种状态是暂时的。 波特还认为可能还有多种能够盈利的竞争战略。 波特还认为可能还有多种能够盈利的竞争战略。
5.2 评价使命与目标
在产生与评价可供选择的战略方案之前， 在产生与评价可供选择的战略方案之前，公司要 重新检查当前的使命与目标。 重新检查当前的使命与目标。 业绩出现问题的根源可能来自不合适的使命陈述， 业绩出现问题的根源可能来自不合适的使命陈述， 要么太窄，要么太宽。 要么太窄，要么太宽。 公司目标陈述有时候不合适， 公司目标陈述有时候不合适，要么过多强调短期 运营目标，要么太一般化，缺乏指导意义。 运营目标，要么太一般化，缺乏指导意义。
5.4 经营战略
经营战略主要是为了提高公司或事业部的产品或 经营战略主要是为了提高公司或事业部的产品或 服务在其服务的某个产业或细分市场的竞争地位。 服务在其服务的某个产业或细分市场的竞争地位。 经营战略既可以是竞争性的（ 经营战略既可以是竞争性的（为了获得优势与所 有竞争对手搏斗），或者是合作性的（ ），或者是合作性的 有竞争对手搏斗），或者是合作性的（与一个或 多个竞争对手一起行动， 多个竞争对手一起行动，相对其他竞争对手取得 竞争优势），或两者兼而有之。 ），或两者兼而有之 竞争优势），或两者兼而有之。