家族企业亲属类创业功臣如何妥善安置的案例定稿版

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家族企业如何平稳传承？家族企业,企业管理权,企业XX人

家族企业如何平稳传承—家族企业，企业管理权,企业人家族企业如何平稳传承2021／4/21/8：41商界施永青在这样的分配下，即使眼前的争拗可以平息，将来也一定矛盾百出，集团内永无宁日.如果何鸿燊能成立一间单一的控股,把自己所有的权益都放在这间里,然后把这的股份分配给家族成员，那他所说的每个家庭成员都希望家产由四房均分，才有机会真正实现。

现在他已开坏了个头，今后已不容易修补。

其实，家族的成员并不一定懂得打理,让他们直接参与营运的管理,不一定对有好处.所以，西方有些家族企业明文规定，家族成员不得在营运内担任职务，他们只能在控股内收取股息。

他们想做的话,就得自己去.有些家族企业的创办人，为了不想后人利用在控股的股权去干预营运,还会把控股也信托给专业人员打理,家族成员只能够做受益人，集团赚了钱会有得分,但管理就不可以参与。

不要说营运上不可参与，连在控股之内，也不容许有展开权力斗争的机会.管理权人何处觅企业的拥有权交由创办人的子女来承继应该困难不大，但若连想把管理权也交由子女去承继,则局限了挑选的范围，结果连累没法持续,子女空拥有股权，却收不到股息，甚至成了子女的包袱。

所以，有企业的创办人，在年老的时候，把自己企业出让，后，才把钱留给子女,把营运的风险与权益,一并交给新买家去承担。

现代竞争激烈,成功的企业可以在短时间内被对手迎头赶上,甚至变成亏损。

就把自己的私人电脑部门出售，雅虎现在即使肯卖也不容易有买家。

由此可见，非要在子女中找管理权的人是风险极大的。

那么，企业的管理权该找什么人来呢我见过有些富豪的处理方法，是把需要经营的主要，交给最得力的一个子女打理,让他。

其他的子女不是没得分，而是只分到现金与物业，分不到有支配性的股份，这样企业起码可以传多一代。

不过，在自己的子女中找人,选择始终有限,尤其是当企业规模得愈大的时候,要下一代去接手就愈困难.对第一代的创办人来说，他的事业多是一步一步长大的，所以他可以慢慢学习，逐步去承担更大的压力，比较容易适应.但对第二代来说，他自小娇生惯养，却一下子要挑起这么重的担子，实不容易承担得起.结果,很多在第二代掌权后，的引擎很快失去动力,的决策很快就会走样，有抱负的员工很快就蝉过别枝,从此就走下坡。

家族企业中皇亲国戚的管理

家族企业中皇亲国戚的管理近几年来,我国私营企业发展方兴未艾,在取得不俗成绩的同时,一个家族企业发展中很难避免的问题也逐渐暴露出来:企业中的皇亲国戚如何管理?民营企业的生存环境，尽管历经20余年的演变已有所改善，但在许多细节上仍然难以乐观。

而在另一方面，作为民营企业的家族企业，有许多东西，却也一直为人所诟病。

我无意在此搬弄家族企业的是非，因为家族企业有其自身的形成背景与运营、发展的相对好处，况且，它也并非是中国的"国粹"，在英、美、德、法、日等许多发达国家，许多声名显赫的企业都是家族企业，就是其中的最好明证。

但是我相信，作为家族企业的当家人，作为和笔者一样关注家族企业成长的热心人，都并非不知道家族式运做的问题。

尤其是那些制肘正常经营管理，影响乃至左右企业发展的问题。

在本文，笔者对其中的一些问题做了简要的总结，在此提出来与大家共商，以更好探究家族企业的管理突围之路。

五大管理问题在和不少的家族企业打过交道之后，我们发现如下的五大问题，对家族企业的经营管理影响至深。

一、位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作，经营管理症结似乎更难解开在非家族企业中，也存在中高层管理人员将矛盾与情绪带入工作的情况，但企业所有者与管理者的区别，所有者之间控股权的区别，为这种情况的解决创造了很好的条件。

而在家族企业中呢，除了前述身份区别之外，大家还可能是长辈与晚辈、兄弟姊妹、夫妻等关系。

关系的相对复杂性，为企业的经营管理增加了更多的风险。

资产过亿的天龙公司是由两兄弟打拼起来的。

其中，哥哥作为大股东是企业的法人代表和董事长，弟弟是企业的常务副总，管着营销负责着企业几个重点项目的具体运做。

按理说，兄弟齐心其利断金，但实际上，哥哥有点类似于理论派，而具备技术背景的弟弟出身市场前沿，并常年接触具体工作类似于实战派，在很多时候，哥哥发现自己的决策弟弟不听不执行，而弟弟则认为哥哥的决策不但没有可行性，还经常自恃老大身份肆意损伤自己在企业中的权威。

家族企业,如何处理员工关系？

家族企业，如何处理员工关系？本人所在的企业是一家大型服装企业，也是家族企业。

老板的各种亲戚，都在公司工作，有些辈分大的亲戚还是部门主管，但是没有一点实际的能力。

老板的姐姐是计划采购部经理，但是她经常插手其他部门的事情，和她同级别的经理都很怕她，她也是一个很强势但没有素质的女人。

生产区域的一线员工有三份之一是因为受不了这位“老板娘”而离职的，作为人事，我该怎么去安抚员工呢？问答达人冰封2015解答：要客观看待家族企业，中国家族企业的形成有其特定的文化原因和现实原因：①家文化的影响。

中国传统社会以家族为单位，家文化更是影响人们生活的方方面面，人们更容易相信与自己有血缘关系的人，对家族以外的成员有一种天然的排斥。

②社会缺乏诚信。

近几年来，中国人的诚信意识淡薄，信任他人的风险太大。

因此，老板宁愿用自家能力差一点的人，也不愿意用能力更强的职业经理人。

③企业发展的特征。

家族企业成立之初，筹集的大多来自亲戚朋友，公司的各项业务也是在家族成员的共同努力奋斗而来，家族的团结性和灵活性使得企业完成了一些正常情况下难以完成的任务，一些重要的信息和资源都掌握在家族成员手中，职业经理人难以融入家族企业。

④职业经理人市场不健全。

中国职业经理人市场发展时间短，市场不成熟，职业经理人的素质普遍偏低，优秀职业经理人数量非常少，没有社会中介性人力资源评估机构对经理人员的经营业绩做出客观与公正的评价，也没有一套良好的监督制约机制，对职业经理的违规行为进行制约。

⑤企业内部缺乏约束激励机制。

企业人力资源管理基本以自我管理为主，管理者相对比较自由，对其工作和行为缺乏有效的激励约束机制。

在激励方面，较为注重物质激励，忽视了职业经理群体自我实现的需要，没有为职业经理人创造一个自我增值和自我实现的空间。

在约束方面，内部约束机制不健全，往往只是一些简单的合同和章程，缺乏有效的内部控制、财务审计制度，职业经理人可以很容易避开，约束力不强。

了解以上情况之后，你才能有的放矢。

家族企业怎么管人才的

家族企业怎么管人才在当今竞争激烈的商业环境中，人才是任何企业最宝贵的资源之一。

而对于家族企业来说，如何管好人才显得尤为重要。

家族企业通常以家庭成员或家族成员为主要管理者，这给人才管理带来了独特的挑战和机遇。

本文将探讨家族企业在管理人才方面的一些方法和策略。

1. 清晰的规划和目标设定家族企业应该制定清晰的规划和目标设定，明确企业的愿景和使命，并与家族成员分享。

这样可以帮助吸引和留住优秀的人才，让他们认同企业的发展方向和目标，从而激发他们的工作积极性和创造力。

2. 透明的招聘和聘用制度家族企业在招聘和聘用人才时应该建立透明的制度，避免内部人际关系导致的不公平。

招聘过程应该公开公平，注重人才的专业能力和素质，而不是仅仅看重家族关系。

3. 培养和激励人才家族企业应该注重培养和激励人才，提供员工培训和发展机会，帮助他们不断成长和进步。

同时，应该建立激励机制，给予员工合理的薪酬和福利待遇，让他们感受到公司的关怀和回报，增强员工的归属感和团队凝聚力。

4. 建立健康的企业文化家族企业应该建立健康、积极的企业文化，倡导团队合作、共同进步的精神，营造一个和谐融洽的工作环境。

企业文化对人才的吸引力和留存率有着重要影响，因此家族企业应该重视文化建设，让员工乐于为企业贡献力量。

5. 引入外部管理人才家族企业也可以考虑引入外部管理人才，借助外部专业人士的知识和经验，提升企业的管理水平和竞争力。

外部人才可以带来新的思路和方法，帮助企业更好地应对市场变化和挑战。

总之，家族企业在管理人才时需要注重规划和目标设定、招聘和聘用制度、人才培养和激励、企业文化建设以及引入外部管理人才等方面的工作。

只有通过科学有效的人才管理方式，家族企业才能吸引、留住优秀人才，保持持续的竞争优势。

如何摆平亲情与商业利益

理解，企业家会陷入角色混乱，在不同场景下错误应用不同的伦理规
则，混淆了职业伦理与家庭伦理的
推动新东方的正规化改革的事情，其中一项重要内容就是解除俞敏洪
在一起时，企业家的纠结与痛苦是必然的。
家族企业里必然存在两套角
色，一套是企业角色，一套是家庭
管理
＞＞＞
济制度中，它是法人主体，受社会法律、经济、政治制度的调节。它是人类社会发展进步的结晶。企业通过正式的组织、制度与流程将股东、员工组织起来，并通过整合资源创造商业价值获得生存与发展。企业的根本目的是盈利。
规模之后，又会遭遇家庭亲情与商
业利益之间的关系纠葛，企业家应
当如何突破这一纠结之痛？
成丈夫、妻子、儿子、亲戚之间的家庭关系。
出于对上述两套角色的模糊
亲的依恋之情。当自己的母亲的意
界限，导致自己陷入一团乱麻的复杂关系中。
的母亲对企业的影响。俞敏洪的母
亲李八妹将新东方视为家族企业，对公司人事及经营经常干涉，还以
企业家在创业前期，备项资源

家族企业传承没有简单的解决方案

家族企业传承没有简单的解决方案作者：来源：《家族企业》2019年第01期家族企业的传承可以说是人类发展历史中的一个非常独特现象。

在人类发展的相当长历史时间里，人的许多社会身份都是可以按血统关系传承的，比如，国王或皇帝可以把王位或皇位传给他的儿子。

但是在现代社会，绝大部分的社会身份都不能按血统关系传承了，也就是说，某种社会身份只归你个人拥有，不能按血统被家族继承。

但是有一个特例，那就是企业。

如果某个企业的财产和家族的财产是一体的，或者说企业的财富是归属于家族的，那么由于财富在现代社会是可以继承的，因而当财富的形态是企业时，这个企业也就可以在家族中进行传承。

在古希腊，所谓“经济”的含义就是“家庭管理”，扩大一些也可以说是“家族管理”。

因为在人类发展的早期历史上，经济活动和生产组织是同家庭管理混为一体的，家庭是生活单位也是生产单位，只是在后来人类发展的历史中，生产和家庭或家族才逐渐分开。

当然也有家庭或家族与生产活动仍然紧密联系在一起的，通常就叫“家族企业”。

由于在现代社会制度中，财富私有并可以继承，而按照绝大多数人的意愿，财富传承应依血缘和婚姻关系进行，所以，除非财产所有者有另外的遗嘱，否则法律是保护财产按血缘和婚姻关系进行继承的。

这样，如果企业经营和家族财产是高度一体的话，企业就成为一种财产形态而可以作为家族财产来传承。

这样的混合关系就可能引发很多复杂的问题。

其中有两个最基本的关系，性质虽不同，但往往纠缠在一起。

第一个是财产关系。

如果仅仅是财产的传承，问题相对简单。

可以按照财产继承人的意愿，将财产传承给他指定的人。

第二个是企业经营关系。

也就是上一代人创下的事业，由谁来承接。

由于家族企业是按照财产传承的方式进行企业经营关系的传承，所以和一般企业不一样，家族企业选择继承人的范围是相当有限的。

也就是说，对于家族企业而言，如果按照家族血缘和家庭关系序列进行传承的话，他可以选择的企业经营继承人的人选范围限于他的子女和后代，即使扩大到亲属，也是很有限的。

遗嘱范本如何合理安排家族企业的扩张继承

遗嘱范本如何合理安排家族企业的扩张继承随着时间的推移和家族企业的发展壮大，合理规划家族企业的扩张和继承成为一个重要课题。

在家族企业的经营中，遗嘱的编写是一项关键步骤，它能确保企业的持续经营，并合理安排家族成员的权益与职责。

本文将介绍一份遗嘱范本，并探讨如何合理安排家族企业的扩张继承。

一、遗嘱范本遗嘱范本我，(遗嘱人姓名)，于(日期)在(地点)处，具备正常和完全的心智能力，特此遗嘱如下：第一条：家族企业扩张本人是家族企业(企业名称)的创始人，并拥有相当比例的股权。

我希望家族企业能够在我的离世后继续健康发展和扩张。

为此，我授权我的继承人必须考虑以下几点来确保企业的顺利扩张：1. 继继承人必须具备出色的商业头脑和管理能力，能够熟练地掌握家族企业的运作；2. 继承人必须制定详细的发展计划和战略，确保企业在市场竞争中保持竞争力；3. 继承人必须与企业的高层管理层和董事会密切合作，共同决策企业未来的发展方向；4. 继承人必须注重企业的品牌形象和声誉，维护企业的社会形象。

第二条：财产分配为了合理分配财产并确保家族企业的可持续发展，本人决定将财产分为以下几个部分：1. 家族企业股权：本人拥有的家族企业股权将由(继承人姓名)继承。

继承人应严格遵守企业章程和董事会的决策，并致力于企业的长期发展；2. 财产与投资组合：本人持有的其他财产和投资将按以下顺序进行分配：首先分配给(继承人姓名)，其次分配给其他家族成员，以保障家族的整体利益；3. 慈善捐赠：本人致力于回报社会和帮助弱势群体。

一定比例的财产将用于慈善事业，并由指定的慈善机构进行管理和运营。

第三条：执行人为保证我的意愿能够得到有效执行，本人任命(执行人姓名)为本遗嘱的执行人。

执行人有权根据本人的意愿来管理和分配财产，并确保家族企业的扩张继承计划得以落实。

第四条：其他事项如有本遗嘱未能覆盖的其他事项，相关决策权及最终解释权归执行人和董事会所有。

二、合理安排家族企业的扩张继承在家族企业的扩张继承中，遗嘱的起草是关键一环。

法律案例分析家族企业(3篇)

第1篇一、案例背景某市一家拥有百年历史的家族企业，由创始人张老先生创立。

经过几代人的努力，企业规模不断扩大，已成为该市乃至全国知名的民营企业。

张老先生膝下有三子一女，分别是长子张大、次子张二、女儿张三。

近年来，张老先生因年事已高，身体状况每况愈下，开始考虑企业传承问题。

然而，在家族企业继承问题上，张老先生与子女们产生了严重的分歧，导致企业陷入困境。

二、案例经过1. 张老先生立遗嘱张老先生在病榻上立下遗嘱，将家族企业传承给长子张大。

遗嘱中明确表示，企业传承给张大后，其他子女不得干涉企业经营。

然而，遗嘱在张老先生去世后不久被次子张二发现，张二认为遗嘱是张老先生在病重时受到长子张大影响所立，要求重新审视遗嘱。

2. 家族内部矛盾激化张二认为遗嘱不公平，要求重新分配家产。

张三也支持张二，认为张老先生在遗嘱中偏袒长子。

长子张大则坚决维护遗嘱，认为企业应由他继承。

家族内部矛盾激化，导致企业运营陷入停滞。

3. 法律途径解决在家族内部矛盾无法调和的情况下，长子张大和次子张二、女儿张三决定通过法律途径解决继承纠纷。

他们聘请了律师，分别向法院提起诉讼。

三、案例分析1. 遗嘱效力问题本案中，遗嘱是张老先生在病重时所立，是否存在欺诈、胁迫等情形，是判断遗嘱效力的重要依据。

根据《中华人民共和国继承法》第二十二条规定，遗嘱被欺诈、胁迫所立的，应当认定为无效。

在本案中，若张二能提供证据证明遗嘱是在欺诈、胁迫下所立，则遗嘱无效，企业继承应按照法定继承进行。

2. 家族企业传承问题家族企业传承是一个复杂的问题，涉及企业、家族、法律等多方面因素。

在本案中，张老先生立遗嘱将企业传承给长子张大，但在遗嘱中偏袒长子，导致其他子女心生不满。

从法律角度讲，张老先生有权按照自己的意愿处分遗产，但应尽量做到公平、合理。

在实际操作中，张老先生可以采取以下措施：（1）与子女充分沟通，了解他们的意见和需求，争取达成共识；（2）聘请专业律师，对遗嘱进行修改，确保遗嘱内容公平、合理；（3）在遗嘱中明确家族企业传承原则，如企业传承给长子，其他子女享有股权等。

盛威家族企业平衡术

盛威家族企业平衡术作者：暂无来源：《经理人》 2019年第12期对于家族企业来说，信任感的建立和维护是独一无二的竞争优势。

盛威的经验告诉我们，虽然家族企业的两大系统——家族和企业——不一定能兼容，但是我们完全可以通过计划和政策的设计，去挖掘每一个系统的优势。

文 / 程良越 *随着中国家族企业传承高峰的到来，建立在扩展的企业模式基础上的家族企业，其控制权和所有权将在更加广泛的成员之间分配。

在这一过程中，尽管创一代的作用依旧非常重要，但家族企业一名“企业主即管理者”的现象，终将被家族几代同堂的现象所取代。

另一方面，不断变化的社会和家族价值观，也在不断塑造除“企业主即管理者”之外的新角色。

新的诸如性别、事业、权力，以及新技术、多元化相关的社会价值观，要求家族企业的结构更具包容性、更加灵活多样。

因此，中国家族企业将面临必须在家族愿望与企业要求之间加以平衡的困境。

为了实现这种平衡，企业家族必须明确与“控制、事业、资本、矛盾和文化”五大关键变量有关的计划和政策，做好家族与企业的平衡术。

盛威的“五金”平衡术家族基金是一般家族办公室或家族信托的必然选项。

可是在盛威公司，家族基金的作用已远远超越了其功能本身，而成了盛威家族与企业的平衡术。

“我虽然创建了盛威，但盛威不属于我，盛威也不属于我们徐家。

盛威是属于盛威人的。

”盛威国际控股有限公司董事长徐普南先生如是说。

为此，徐先生不仅在徐氏家族内部成立了“家族教育基金、家族养老基金、家族旅游娱乐基金、家族慈爱基金和家族文化基金”等“家族五金”，相对应的，徐先生在盛威企业员工内部也成立了“盛威五金”。

“家族五金”保障的是徐氏家族成员持续稳健发展，而“盛威五金”则保障的是盛威企业的持续健康发展。

盛威企业通过“盛威五金”将所有有缘盛威的员工和家属变成了“盛威的家人”。

“盛威五金”将根据员工的价值贡献，为其提供不同层次的“保障”。

比如，在盛威那些称得上“盛威家族成员”的核心股东，盛威将持续为其提供应有的保障。

家族企业亲属类创业功臣如何妥善安置的案例

家族企业亲属类创业功臣如何妥善安置的案例
以下是本人服务过的家族企业在进展到一定规模时，创业中亲属类功臣人员如不再具备适宜企业进展的高管岗位治理能力，如何处理的较好案例，仅供感爱好者参考。

一、山西A集团：总裁的夫人出任集团财务总监，只按照岗位描述中的工作内容与权责范畴分管财务工作，其他非权责范畴的工作一律只是问。

二、河南B集团：总裁的夫人在企业进展为集团后，实行退养，不干预企业的任何事务。

三、北京丙公司总裁兄弟俩创办企业，企业进展到一定规模时，由于弟弟在副总经理的岗位上的工作能力不再适应，为了幸免事业的下滑和幸免兄弟友谊的损坏，哥哥再开创一个事业，老公司交弟弟运作。

四、东莞C公司的总经理是弟弟，常务副总经理是哥哥，4月份本人到该公司现场讲课时，鉴于哥哥的观念跟不上企业的进展，本人提出的意见是：“削弱哥哥在企业整体性进展中的权力范畴，幸免公司的进展因为哥哥的落后观念而受到制约”；该公司一周后采纳本人的意见，撤消哥哥常务副总经理的职务，专门成立一个贸易部，交哥哥负责，成效专门好。

5月31日晚弟弟专程来津参观赛恩，同时感谢
本人的中肯、有效的建议。

五、北京D集团总裁的母亲尽管是会计师，但只出任基层二级单位的会计主管，爱人只任一个基层单位内刊的编辑工作，总裁亲属发觉企业中存在的问题，都只能按照程序反映和报告给相关权责人员，亲属要向总裁汇报工作，都需要经总裁秘书认可才行。

六、安徽E集团是股份制的家族企业，四个创业元老的妻子原先都在企业的关键岗位工作，但到了一定规模时，四个创业元老的妻子全部退养、回家。

家族企业人力资源激励的典范

精心整理家族企业人力资源激励的典范浙江“方太”的人力资源激励浙江“方太”厨具有限公司，仅6年时间，就从无到有，由200多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌。

除了其二次创业转型成功、父子顺但最后茅理翔还是尊重他的选择。

临走的时候，他对茅理翔说：“董事长，谢谢您!您是我职业生涯中最好的老师。

”——“方太”针对人才跳槽的问题，试验了内部人才流动的办法，效果很好。

——“方太”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任制，把生产部门分成4个车间，把主要模具工提拔为车间主任，让他们独立承包，并授予一定的权力，如招工权、酬劳分配权等。

——“方太”文化，最具特色的是市场文化和品牌文化。

“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”。

在品牌文化上，他们提出产品、厂品、人品“三品合人们为期望和目标而努力。

美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)指出，“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。

”所以激励也是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，并且指导和引导行为指向目标。

美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥20～30％，仅仅是保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥至80～90％。

通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。

激励是企业管理的重点，它对于调动员工的潜力，努力实现组织目标具有十分重要的作用。

?作用。

1规则占据主流，家族规则“淡漠”化。

当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。

茅理翔能管好身边的人，一方面使他们给其他员工做好榜样，另一方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。

对于这些“董事长和总经理身边的人”，这是一种约束，但同时何尝不是对他们工作的一种激励和鞭策呢?2．发展激励3通过把更为负责、更受重视以及对员工成长和提升更多机会的工作加到工作中去，这样做可以减少员工工作的单调性、增加工作的责任感，使工作本身成为激励因素。

怎样用好家族成员？

人力资源无论于公于私，大家都必然会精诚团结，通过优势互补，形成一股强大的合力。

但事与愿违。

弟弟胡玉涛的到来，并未如我所希望那般，为公司的管理带来新面貌，相反，周健兵、范平二人对此安排大为不满，认为自己辛辛苦苦创业却大权旁落，不配合工作。

而胡玉涛也碍于他们创业者的身份，奈何不得。

久而久之，胡玉涛便没有了威信。

公司决策层的不和，也明显影响了管理效率，中层管理人员往往不知该听从何方号令，一再出现“命令顶牛”的情况。

我决定采取分散发展的对策，既可通过分散避免局限于一地的风险，也可将顶牛的几个人分开，充分发挥他们的作用又避免矛盾激化。

随后公司在长企业用什么样的人，可以折射出企业的管理状况，进而折射出企业的价值观，包括企业的愿景、使命、宗旨、精神等等。

本世纪初，我放弃政府部门要职带着妹夫周健兵与同学范平，结伴从内地南下闯荡，创立了自己的公司。

我们均有高等教育背景，在内地也都有过成功的职场经历。

在公司里，周健兵、范平分别出任董事兼副总经理，我任董事长并暂时兼任总经理。

我有自己的想法，暂时兼任的总经理这个位置是留给还在内地做国企厂长的弟弟胡玉涛的。

在我看来，弟弟虽然一直在国有企业，但他所具有的正规管理经历和经验，对迅速发展的公司极为重要。

在我的力劝之下，弟弟最后下决心加盟。

于是在公司的决策层，形成了用亲情和友情紧密联系起来的链条，我既是董事长，又同时是大哥、妻兄、同学，按我的想法，怎样用好家族成员？胡玉波在企业的决策层用亲情与友情形成了紧密联系的链条，他使用的这些亲戚朋友，无论学历还是以往的职场表现，都相当不错，但是最后却在矛盾激化中分崩离析。

如何消除家族成员给企业带来的负面影响，真正用好他们？海豚圆桌会沙、南宁等地陆续成立了几家分公司，周健兵与范平分别负责一个分公司，但二人最终还是相继离开公司。

为此我又让自己妻弟程东豪、妹妹胡玉冰加盟公司，顶上空缺。

但是随后，中层人员也开始加快流失。

我决定尽全力留住人才，对一些重要职员普遍加薪，并许诺将视其职务和在公司时间长短资助其购买住房。

家族企业治理--案例

家族企业治理--案例李氏家族1.李嘉诚李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。

1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。

现在，他的产业遍及全世界。

李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。

2.李氏家族的第二代李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。

他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。

李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。

李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽理应走得更好、更远。

”所以好的传承，会使企业发展越来越好。

美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。

3.鲁冠球的接班人标准鲁冠球创业的时候有7个人，其中包括他的妻子。

他的妻子开始的时候从事钻工，一直干到退休都没有变。

他让儿子20多岁就出任集团副总裁，鲁冠球对于儿子的工作表现比较满意。

鲁冠球认为从多年的业绩看，鲁伟鼎已经能够胜任这个职务。

2001年6月，鲁冠球公布了企业接班人标准，大致内容是：有德有才，大胆启用；有德无才，可以小用；无德有才，绝对不用；无德无才，当然不用。

他是按才德来制定标准的。

茅氏家族1.茅理翔茅理翔先生是浙江方太集团董事长，而经营团队则由任总经理的儿子茅忠群负责。

方太集团目前保持家族90%的绝对控股，另外10%的股权授予管理团队。

方太坚持家族所有权始终保持绝对控股，但在经营层面，方太强调淡化家族制，经营团队除家族成员茅忠群之外，全部采用经理人制，总经理以下排除所有家族成员介入。

家族企业成功案例

家族企业成功案例以家族企业为主要组成部分的民营企业已渐渐成长为促使我国市场经济发展长河的中流砥柱。

以下是店铺为大家整理的关于家族企业成功案例，欢迎阅读!家族企业成功案例1：格兰仕--家族式企业中进行制度变革、转型最为成功，也最为生动的案例让经理们放手去干梁庆德认为，“人是格兰仕的第一资本。

有高度事业心、责任感、使命感、认同感，与企业荣辱与共、同舟共济的人才是格兰仕的中流砥柱。

”梁庆德五上上海登门求贤，以一片真诚感动了当时全国著名的微波炉专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件，前来格兰仕创业。

在资金困难的情况下支持刚到企业来的俞尧昌在全国媒体上做引导消费如何使用微波炉的宣传。

危机管理格兰仕老板梁庆德认为：决胜市场成功的最为锐利的武器就是在企业内部实行危机管理，这种危机意识不是居安思危，而是居危思危。

“危机，离我们不远”，“我们的危机时刻存在”，格兰仕把这些警句式的观念作为企业的世界观印在自己的宣传品上。

他们认为，昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机，今天必须拼搏才能消除明天的危机。

大家的格兰仕一个好汉三个帮，梁庆德说，格兰仕是大家的，靠我一个人是没用的。

而这句话化为格兰仕的企业口号就是：“格兰仕是格兰仕人创下来的，是每个格兰仕人的光彩。

”通过骨干持股，梁庆德成功地解决了在民营企业中员工与企业利益分离和员工“为谁干”的难题，使格兰仕人有了归属感。

现在在格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。

因为是大家的格兰仕，所以梁庆德对于员工的使用与擢升奉行“赛马”原则：“能者上，平者让，庸者下;只认能力，不认关系。

”从“大家”到“小家”，再从“小家”到“大家”，格兰仕在这种螺旋式的上升中获得了新的发展动力。

家族企业成功案例2：家长公司——力帆集团50多岁力帆老板的尹明善1986年正式下海，因为做过编辑，所以他先搞二渠道发书。

1992年，尹明善不顾亲朋好友的反对，开始了自己的摩托车事业，亲友们认为他此时下手年龄过大了。

解开家族企业管理千千结家

亿元销售之前，大多数的民营企业均为家族制，老婆、孩子、亲戚、朋友控制了各个重要部门。成为亿元企业之后，管理要求高了，这些人的水平不提高，派系矛盾多，人才引不进来，会严重地影响企业发展，有的企业干脆分厂了事。
亿元企业之前的部分功臣，到亿元以后，水平明显跟不上，但他资格老，居功自傲，厂长想改革，他们赖在高位上发牢骚：“没有功劳也有苦劳，叫我下来，没门”人才引进门，没几天就被赶跑了，吓跑了。
甘当老二，还有一个道理。方太的市场定位是中高档，从市场占有率来说，中高档是永远当不了第一的，我们可以争第一品牌，但不可以争第一销量。
所以，方太要老老实实甘当老二，能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。
彻底摒弃“红包” “红包”原是三资企业普遍实行的一种激励手段，后
来
，
乡镇企业也出现了年终塞红包的习惯。的确，这个办法有时挺管用，下属为多
防止亿元病有什么好办法呢？
1 亿元到 3 亿元是第一个危险期。此期必须解决：一耍淡化家族制，将重要部门的权力下放给引进的高级管理人才。二要解决功臣问题，不称职的给钱离开公司，可留用的放在次要位置。三耍加强组织建设、制度管理，引入现代企业制度，分权、授权，结束“一个人说了算”的管理方式。四要寻找一个好的项目，调整产业结构。这步棋风险很大，但必须做，否则要越过这一关难度很大。五要创立自己的名牌，要有一套自己的营销体系。
赶快寻找接班人当前，企业的交接班问题成为民营企业的一个热点问题地公开强调:
“中国当前的民营企业，不搞家族制不行，太家族化更不行。”但是，如果企业家真的要选自己的儿子做接班人，一般的办法是，自己做董事长，让儿子任总经理，把他推向第一线，同时，在他的周围，物色一些能力强、素质高的非家族的年轻人组成经理班子。绝不能有任何亲族参与管理层。一般的，交接班的时间为五年，有的要到 10 年才能彻底放手，把董事长位置也让掉。

家族企业如何把人弄走

家族企业如何把人弄走在家族企业中，由于家族成员之间的紧密联系和复杂的亲情关系，有时候出现了一些难以解决的问题，其中之一就是如何处理家族企业中的人员问题。

有时候，家族企业可能需要把一些人“弄走”，但又不希望伤害到家族成员间的关系。

在这篇文档中，我们将探讨家族企业如何处理人员的离职问题，以确保企业的稳定和发展。

为什么需要把人弄走在家族企业中，有时候会出现一些人员不适应企业的发展方向、不履行职责或者对企业造成负面影响的情况。

这时候，家族企业可能需要考虑让这些人员离职，以保证企业的稳定和竞争力。

虽然家族企业务求家族成员间的团结和和谐，但有时候处理特定的人员问题是必要的。

如何实施离职1. 识别问题首先，家族企业需要识别问题所在。

明确地分析出导致这些人员不适合企业的原因，有助于制定明确的解决方案。

问题可能包括工作表现不佳、违反公司政策、与其他员工关系不和等。

2. 制定解决方案一旦问题被识别出来，家族企业需要制定解决方案。

这需要慎重考虑，确保离职决定公平合理，并避免对企业和家族关系造成负面影响。

解决方案可能包括调整工作职责、提供培训机会或者与员工协商离职安排。

3. 沟通与执行在制定解决方案后，家族企业需要与相关人员进行沟通。

在进行沟通时应当坦诚、谅解和谨慎，尊重员工的权利和尊严。

在明确沟通后，执行离职计划并确保整个过程的合理性和合法性。

离职后的处理一位员工离开家族企业后，企业还需要妥善处理其后续事宜。

这包括处理离职手续、补偿与福利安排、维护好员工与企业的形象等方面。

通过合理处理离职后事宜，可以保证离职程序的合法性和合理性，同时避免在离职员工中留下不满和负面情绪。

结语在家族企业中，处理人员问题是一个敏感而重要的工作。

家族企业需要谨慎对待员工的离职问题，确保在处理人员问题的过程中，能够尊重企业规章制度、员工权益，维护企业的形象和稳定。

透过妥善的离职管理，家族企业可以促进内部稳定，增强企业的竞争力和可持续发展。

小型家族企业中的亲属关系功能

小型家族企业中的亲属关系功能小型企业中的亲属关系功能在中国社会中占据了重要的地位。

家族企业一直以来是中国商业组织的重要组成部分。

在这种企业组织形式中，家族成员可以充分利用亲属关系，在公司经营、管理和决策方面发挥实际作用。

下面将从家族企业的优点、亲属关系的功能和注意事项三个方面来分析小型家族企业中的亲属关系功能。

一、家族企业的优点1.资源共享。

家族企业可以充分利用亲情和亲属关系，帮助家庭成员实现资源共享。

这类企业在经营过程中，往往采取家族联合的方式，利用家庭成员提供的资源进行经营管理和决策。

家族成员之间有血浓于水的关系，每个人都愿意为组织的整体利益尽力而为。

2.管理稳定。

家族企业的管理中，通常以家长或长辈为主，家族成员有着共同的目标和价值观，是管理层的共同选择。

在长辈的领导下，组织的管理将更加稳定。

由于家族成员之间信任度高，家族企业的组织结构和分工相对灵活，使得企业能够更快地适应市场变化，做出对组织有效的决策。

3.持久性。

家族企业具有较长的生命周期。

家族成员有历史感和社会责任感，会全力以赴地维持组织的发展。

家族企业可以将知识和经验传承下去，以维持其发展。

4.商业嗣业传承。

家族企业可以将知识和经验代代相传。

儿子可以继承父亲的事业，以使家族企业不断发展。

这种商业嗣业传承方式，可以保证家族企业的业务稳定性和业务唯一性。

1.信任和忠诚。

由于亲属间有血缘关系、结亲关系等强烈的情感纽带，因此在微小的经验交流中，大家可以轻松建立起信任和忠诚度。

2.信息交流和共享。

家族成员通常都关心组织总体情况，并经常交流信息，这构成了一种良好的信息现象。

这种信息交流方式，可以促进家族企业的知识、经验和意识的共享，提高组织的总效益。

3.相互监督。

由于亲属间有相对的护花使者，更容易进行相互监督，减少潜在的作怪因素和权力斗争。

4.培训和发展后备人才。

家族企业常是一种家族性的组织，因而家族成员可以较为自然地接受组织文化和运营模式，从而更容易培养后备人才。