零缺陷与质量成本
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11
1
1.8 被問題困扰的組織
簡介
困扰的特征： (1)出厂的產品提供的服務通常与公司所公開的制定的、宣 稱的或合同所約定的質量不符合 (2)公司必頇有備加完善的售后服務网或經銷网，非常擅于 修改產品的缺陷，才能夠使客戶滿意 (3)管理層沒有很清楚地界定工作表現的評審要求或質量的 定義，所以每個員工各行其是 (4)管理層不知道質量不符后要求所付的代价“真正浪費錢 財的是做出了不合符要求的事情--沒有第一次就把事情做 對。” (5)管理層不肯正視問題的根源 附表01-討論：請測試一下你所服務的組織的困扰程度
26
2 概念
2.3.3 原則三：工作標准
工作標准必頇中零缺陷(Zero Defects),而不是“差不多就 好”。“差不多就好”是說，我們將僅僅在某些時候滿足 要求。 而零缺陷的工作標准則意味著我們每一次和任何時候都要 滿足工作過程的全部要求。它是一种認真地符合我們所同 意的要求的個人承諾(A Personal Commitment) 零缺陷作為一种心態(Mind-Set) (1) 我們只有在符合全部要求時才能滿意 (2) “錯誤不能OK“ (3)”我使預防具有很高的价值“
13
1 簡介
1.9 討論：測試一下你服務的組織所處的階段
根据上表中單位在執行質量管理方面5個階 段進度，用6种不同的項目不進行自我評估并 記錄分數：處在第一階段計1分，第二階段計 2分；同理推之，全部加起來，分數愈高，表 示質量管理得愈好。 “如果發現自己的企業是30分，那么大可以 輕松一下，把這本書送人，不必再看了。”
4
1
1.3 如何滿足需要
•需要 ห้องสมุดไป่ตู้要求
簡介
•業務
•關系
5
1 簡介
1.4 缺陷率影響了成功 “很多公司難以成功，我感到浪費并且不能充分利 用其資源是唯一的原因。他們未能花時間去深刻理 解成功所需要的概念。經理們采用那些沒有良好基 礎的或只是觀念上時尚的計划，，而未作深入研究 以求徹底的理解...只要隨便地閱讀一份工商報紙 就能發現，存在問題的公司是因為它們似乎不能使 其顧客成功，有的甚至連使他們滿意也做不到。”
8
1 簡介
1.7 阻礙成功的“迷宮” “他們都陷入了一個無形的“迷 宮”。迷宮的墻使他們局限于按傳統觀 念進行操作。而這种伎觀念得到的只能 是一般標准績效質量。” 菲利浦. 克勞士比
9
1 簡介
1.7 阻礙成功的“迷宮”
無形的“迷宮”：
迷宮有“四堵牆”、“天花板”和“地板”： (1)“北牆”--標著“定義”。上面寫著：質量出自于一些收集起來的程序， 諸如，全面質量管理、ISO、波多里奇准則、軍事質量-9895等； (2)“南牆”--標著“系統”； (3)“東牆”--標著“執行標准”。上面寫著：事情不會永遠是對有，所以我 們需要有個可變的標准，如可接受質量水帄或6δ； (4)“西牆”--標著“衡量”。上面寫著：衡量質量的方法是用指數或基准點來 進行比較； (5)“天花板”--標著“客戶”。上面寫著：他們從來就不知道客戶到底需要 的是什么； (6)“地板”--標著“資料”。上面散亂地放著計划、系統、文章和書籍，結 果發現這些均未能使任何事情得到改變。
16
1 簡介
1.12 成為可靠的組織的流行方法 1950/1960/1970 年代： 依靠成品檢驗 質量控制(Quality Control) 1980/1990年代： 依靠文件系統或程 質量保証(Quality Assurance-ISO 9000) 這些都是信息的集合，如果我們的思維和態度出了 問題，它們都是無用的。 “方法”不能帶來革命，哲學觀念導致革命
10
1 簡介
1.8 被問題困扰的組織 “一個公司的產品或服務如果不能令人滿意，就 表示他們的質量有問題。不過，這還只是這家公司 問題的表面病而已。組織問題困扰大多具有相同的 病症。” (1)質量不統一 (2)修修補補的習慣 (3)允許犯錯誤 (4)質量不合要求的代价 (5)管理層不肯正視問題的根源
7
1 簡介
1.6 質量改進的症結
我們已剖析過質量常出問題的公司症結所在，這些公司若 不能掙脫鎖鏈，就難有任何進展 質量改進也有症結。許多公司雖然具有足夠的決心，但在 改進質量方面，卻徒勞無功
共同的症結：
(1)他們所做的努力是一個方案(Program)，而不是一种過 程(Process) (2)所有的方案都是針對企業的基層實施的 (3)質量人員都抱著怀疑的態度 (4)培訓教材是由培訓部門提供的 (5)管理層沒有耐心等待成果
零缺陷与質量成本
Zero Defect and Price of Nonconformance
Copyright, 1996 © Dale Carnegie & Associates, Inc.
1 簡 介
作者簡介：
菲利浦.克勞士比(Philip B. Crosby)被譽為當代 “最偉大的質量領袖”、“零缺陷之父”、“世界質 量先生”，致力于“質量管理”哲學的發展和應用。 引發了全球源于生產制造業、繼而擴大到工商業所有 領域的質量運動，創造了其獨有的詞匯，其是“零缺 陷”，“符合要求”的質量的定義以及“不符合要求 的代价”等均出自克勞士比的筆端。 1997年他辭去ITT副總裁創立了PCA(克勞比協會)及質 量學院，并在其后的十年時間里把它發展成為一家在 世界32個國家用16种語言授課、年收入超過一億美元 的國際著名机构。
---附表03
第二代質量管理成熟度檢查表
15
The Quality Management Process Maturity Grid
1 簡介
1.11 可靠的組織(The Reliable Organization) “可靠的組織是這樣的組織，在那里所有日 常的業務工作和關系都獲得了成功。” “可靠性是應用哲學管理和指導組織的結果， 如果一個組織真的想成為可靠的，他們必頇 有具体的行動。” 菲利浦.克勞 士比
質量的定義就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美 麗、獨特”等述語都是主觀的和含糊的。 一旦質量被定義為符合要求，則其主觀色彩隨之消散。 任何產品、服務或過程只要符合要求就是有質量的產品、 服務或過程。如果不能符合要求。就會產生不符合要求 的結果。
25
2 概念
2.3.2 原則二：質量系統 預防(Prevention)產生質量 檢驗(Inspection)不能產生質量 檢驗：告知已發生的事情 太遲---缺陷已經產生 會遺漏---些缺陷 不能產生符合項 預防：使某些事不發生 工作開始之前的審慎活動 較便宜的經營之道
•顧客
•技術 •社會 •變革 •職員
•股東
•供應商
•政府
•競爭
19
1 簡介
1.15 選擇變革
正式的變 革過程 新的經 營方式
當前的經 營方式
•“改變心智是最難的管理工作，但它正是金錢和 机會的隱身之處。”
20
1
引導變革 組織的變革
簡介
零缺陷變革 個人的實例 指導 計划/管理 協調 教育 教育 意識 贊賞 慶賀 衡量 不符合要求的代价 設定目標 改正行動 消除真正的不便 持續改進
17
1 簡介
1.13 克勞士比的“開車理論” QC是科學地測量過程狀態的基本的方法，就 像你的汽車表盤上的儀器： QA則是過程和程序和參考与指南的集合； ISO9000是其中的一种，就像你車中的用戶 手冊 QM才是操作的哲學。你如何駕車与程序或測 量的關系并不大。
18
1 簡介 1.14 我們需要面對的變更因素
29
2 概念
不符合要求的代价
當要求沒有符合時產生的額外的費 用 不符合要求的代价舉例 (6)顧客抱怨 (1) 重新加工 (7) 回收服務 (2) 赶工 (8) 停工時間 (3) 臨時服務 (4)計算机重复運行 (9) 調解 (5)存貨過多 (10) 保証
30
2 概念
2.4 什么是工作哲學？
(1) 我們看事情的方法 (2) 指導我們做事情的方法
•輸出
•交付產品和/ 或服務
•設備
•知識 •程序 •操作標准
23
2 概念
2.2
•供貨商
工作業務關系
•供貨商
•供貨商
要 求
•我
要 求
•顧客
•了解我們的工作是一個輸入与輸出、顧客和供應 商的過程就是理解創建可靠的組織的基本的需要
24
2 概念
2.3 克勞士比的質量管理四項基本原則 (Four Absolutes of Quality Management) 2.3.1 原則一：質量的定義
27
2 概念
零缺陷的行動
(1) 仔仔細細制定要求 (2) 与他人協調工作以符合要求 (3) 報告錯誤時無需害怕 (4)非常重視預防工作 (5) 避免雙重標准 (6) 第一次就把事情做對(DIRTFT) ---- Do It Right The First Time
28
2 概念
2.3.4 原則四：質量的衡量
6
1 簡介
1.5 傳統的質量管理的錯誤觀念 (1)質量就是美好的東西，貴重可人、光彩奪目， 具有相當的价值或份量，代表著身份和地位 (2)質量是無形的抽象名詞，無法評估或衡量 (3)質量有經濟成本 (4)所有的質量問題都是由第一線操作人員造成的， 尤其常發生在制造業的生產線上--80/20原則 (5)追求質量是質量部門的人應該做的事
2.5 作為工作哲學的質量管理的基本原則
符合要求(POC) --完全了解你的全部任務的要求 預防(Prevention) --在你的全部工作場所采取預防活動 零缺陷(ZD) --從來不認為錯誤是不可避免的，既使是微不足道的錯誤 不符合要求的代价(PONC) --知道這些是做錯事時支付的費用
31
2 概念
14
1 簡介
1.10 新時期需要一個新的評估工具
質量管理成熟度檢查方格(QMPMG)旨在使管理者能迅速 了解質量改進行動，以幫助他們重新看待質量，接受一种 新的觀念：質量是管理問題，而不是技術活動。 創建出QMPMG就是為了讓經理們一眼就看出他們的戰車正 留停在哪里。 不确定期/Uncertainty 倒退期/Regression 覺醒期/Awakening 啟蒙期/Enlightenment 确定期/Certainty
2.6 用基本原則去支持其它的戰略
市場
技術 質量管理 基本原則 革新
產業 關系
其它
人力 開發
32
2. 概念
2.7 質量管理預防針 的情況發生，這种預防注射能為組織注入抗 体，避免困扰。 2.7.1 決心、教育和執行 要接受這种預防注射, 使它持續地要組織內 發揮作用，就需要一套包含3項管理行動的 策略，那就是決心、教育和執行。
12
1 簡介
1.9 質量管理的五個階段 質量管理可分為從“不确定”到“确定”的五個 階段，有助于了解一般企業在質量管理工作方面的 進展程度；同時，也為有心采取行動、改進質量管 理的經營者們提供一個努力的方向。 不确定期/Uncertainty 覺醒期/Awakening 啟蒙期/Enlightenment 智能期/Wisdom 确定期/Certainty ---附表02 質量管理成熟度評估表
21
正式的變革過程
鼓舞人們
識別需改進的方面 實施改進工作 深化改進工作
2 概念 前言：
以克勞士比的質量管理四項基本原則 (Four Absolutes of Quality Management) 作為工作哲學
22
2 概念
2.1 任何業務工作都是一個過程
•輸入
•信息/材料 •裝置
•活動
•工作步驟 •活動
質量是用不符合要求的代价(Price of Nonconformance, PONC)來衡量的，而不是 用指數。指數是一种把与不符合相關的坏消 息進行軟處理的方法。不管怎樣，如果我們 軟化了坏消息，那么管理者將永遠不會采取 行動。而通過展示不符合項的貨幣价值，我 們就能夠增對問題的認識。 通過浪費的錢財-浪費的時間、努力、材料來衡量質量，能產生用來努力引導改進并衡 量改進成果的金錢數字。
2
1 簡介
1.1培訓及研討的目的： 了解Philip B.Crosby的管理哲學，幫 助企業管理者用有效的方法和工具，通過 糰隊合作的模式達成質量改進得目標。
3
1 簡介
1.2 組織為什么會存在？
任何組織都具有相同的目的：“提供需要的解決之道” --- “To Provide Solutions to Needs ” 需要的解決： (1)任何組織都服務于許多團体-顧客、供應商、職員、政 府、社團、股東等等 (2)管理者必頇确定每一個團体的需要，特別是他們的顧客、 供應商、職員 (3)管理者必頇清楚地描述滿足這些需要的要求 (4)管理者必頇規定哪些是滿足要求所必需要執行的業務工 作 (5)所有這些必頇因為成功的關系而得以實現
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1.8 被問題困扰的組織
簡介
困扰的特征： (1)出厂的產品提供的服務通常与公司所公開的制定的、宣 稱的或合同所約定的質量不符合 (2)公司必頇有備加完善的售后服務网或經銷网，非常擅于 修改產品的缺陷，才能夠使客戶滿意 (3)管理層沒有很清楚地界定工作表現的評審要求或質量的 定義，所以每個員工各行其是 (4)管理層不知道質量不符后要求所付的代价“真正浪費錢 財的是做出了不合符要求的事情--沒有第一次就把事情做 對。” (5)管理層不肯正視問題的根源 附表01-討論：請測試一下你所服務的組織的困扰程度
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2 概念
2.3.3 原則三：工作標准
工作標准必頇中零缺陷(Zero Defects),而不是“差不多就 好”。“差不多就好”是說，我們將僅僅在某些時候滿足 要求。 而零缺陷的工作標准則意味著我們每一次和任何時候都要 滿足工作過程的全部要求。它是一种認真地符合我們所同 意的要求的個人承諾(A Personal Commitment) 零缺陷作為一种心態(Mind-Set) (1) 我們只有在符合全部要求時才能滿意 (2) “錯誤不能OK“ (3)”我使預防具有很高的价值“
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1 簡介
1.9 討論：測試一下你服務的組織所處的階段
根据上表中單位在執行質量管理方面5個階 段進度，用6种不同的項目不進行自我評估并 記錄分數：處在第一階段計1分，第二階段計 2分；同理推之，全部加起來，分數愈高，表 示質量管理得愈好。 “如果發現自己的企業是30分，那么大可以 輕松一下，把這本書送人，不必再看了。”
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1.3 如何滿足需要
•需要 ห้องสมุดไป่ตู้要求
簡介
•業務
•關系
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1.4 缺陷率影響了成功 “很多公司難以成功，我感到浪費并且不能充分利 用其資源是唯一的原因。他們未能花時間去深刻理 解成功所需要的概念。經理們采用那些沒有良好基 礎的或只是觀念上時尚的計划，，而未作深入研究 以求徹底的理解...只要隨便地閱讀一份工商報紙 就能發現，存在問題的公司是因為它們似乎不能使 其顧客成功，有的甚至連使他們滿意也做不到。”
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1.7 阻礙成功的“迷宮” “他們都陷入了一個無形的“迷 宮”。迷宮的墻使他們局限于按傳統觀 念進行操作。而這种伎觀念得到的只能 是一般標准績效質量。” 菲利浦. 克勞士比
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1.7 阻礙成功的“迷宮”
無形的“迷宮”：
迷宮有“四堵牆”、“天花板”和“地板”： (1)“北牆”--標著“定義”。上面寫著：質量出自于一些收集起來的程序， 諸如，全面質量管理、ISO、波多里奇准則、軍事質量-9895等； (2)“南牆”--標著“系統”； (3)“東牆”--標著“執行標准”。上面寫著：事情不會永遠是對有，所以我 們需要有個可變的標准，如可接受質量水帄或6δ； (4)“西牆”--標著“衡量”。上面寫著：衡量質量的方法是用指數或基准點來 進行比較； (5)“天花板”--標著“客戶”。上面寫著：他們從來就不知道客戶到底需要 的是什么； (6)“地板”--標著“資料”。上面散亂地放著計划、系統、文章和書籍，結 果發現這些均未能使任何事情得到改變。
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1 簡介
1.12 成為可靠的組織的流行方法 1950/1960/1970 年代： 依靠成品檢驗 質量控制(Quality Control) 1980/1990年代： 依靠文件系統或程 質量保証(Quality Assurance-ISO 9000) 這些都是信息的集合，如果我們的思維和態度出了 問題，它們都是無用的。 “方法”不能帶來革命，哲學觀念導致革命
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1 簡介
1.8 被問題困扰的組織 “一個公司的產品或服務如果不能令人滿意，就 表示他們的質量有問題。不過，這還只是這家公司 問題的表面病而已。組織問題困扰大多具有相同的 病症。” (1)質量不統一 (2)修修補補的習慣 (3)允許犯錯誤 (4)質量不合要求的代价 (5)管理層不肯正視問題的根源
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1 簡介
1.6 質量改進的症結
我們已剖析過質量常出問題的公司症結所在，這些公司若 不能掙脫鎖鏈，就難有任何進展 質量改進也有症結。許多公司雖然具有足夠的決心，但在 改進質量方面，卻徒勞無功
共同的症結：
(1)他們所做的努力是一個方案(Program)，而不是一种過 程(Process) (2)所有的方案都是針對企業的基層實施的 (3)質量人員都抱著怀疑的態度 (4)培訓教材是由培訓部門提供的 (5)管理層沒有耐心等待成果
零缺陷与質量成本
Zero Defect and Price of Nonconformance
Copyright, 1996 © Dale Carnegie & Associates, Inc.
1 簡 介
作者簡介：
菲利浦.克勞士比(Philip B. Crosby)被譽為當代 “最偉大的質量領袖”、“零缺陷之父”、“世界質 量先生”，致力于“質量管理”哲學的發展和應用。 引發了全球源于生產制造業、繼而擴大到工商業所有 領域的質量運動，創造了其獨有的詞匯，其是“零缺 陷”，“符合要求”的質量的定義以及“不符合要求 的代价”等均出自克勞士比的筆端。 1997年他辭去ITT副總裁創立了PCA(克勞比協會)及質 量學院，并在其后的十年時間里把它發展成為一家在 世界32個國家用16种語言授課、年收入超過一億美元 的國際著名机构。
---附表03
第二代質量管理成熟度檢查表
15
The Quality Management Process Maturity Grid
1 簡介
1.11 可靠的組織(The Reliable Organization) “可靠的組織是這樣的組織，在那里所有日 常的業務工作和關系都獲得了成功。” “可靠性是應用哲學管理和指導組織的結果， 如果一個組織真的想成為可靠的，他們必頇 有具体的行動。” 菲利浦.克勞 士比
質量的定義就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美 麗、獨特”等述語都是主觀的和含糊的。 一旦質量被定義為符合要求，則其主觀色彩隨之消散。 任何產品、服務或過程只要符合要求就是有質量的產品、 服務或過程。如果不能符合要求。就會產生不符合要求 的結果。
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2 概念
2.3.2 原則二：質量系統 預防(Prevention)產生質量 檢驗(Inspection)不能產生質量 檢驗：告知已發生的事情 太遲---缺陷已經產生 會遺漏---些缺陷 不能產生符合項 預防：使某些事不發生 工作開始之前的審慎活動 較便宜的經營之道
•顧客
•技術 •社會 •變革 •職員
•股東
•供應商
•政府
•競爭
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1 簡介
1.15 選擇變革
正式的變 革過程 新的經 營方式
當前的經 營方式
•“改變心智是最難的管理工作，但它正是金錢和 机會的隱身之處。”
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引導變革 組織的變革
簡介
零缺陷變革 個人的實例 指導 計划/管理 協調 教育 教育 意識 贊賞 慶賀 衡量 不符合要求的代价 設定目標 改正行動 消除真正的不便 持續改進
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1 簡介
1.13 克勞士比的“開車理論” QC是科學地測量過程狀態的基本的方法，就 像你的汽車表盤上的儀器： QA則是過程和程序和參考与指南的集合； ISO9000是其中的一种，就像你車中的用戶 手冊 QM才是操作的哲學。你如何駕車与程序或測 量的關系并不大。
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1 簡介 1.14 我們需要面對的變更因素
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2 概念
不符合要求的代价
當要求沒有符合時產生的額外的費 用 不符合要求的代价舉例 (6)顧客抱怨 (1) 重新加工 (7) 回收服務 (2) 赶工 (8) 停工時間 (3) 臨時服務 (4)計算机重复運行 (9) 調解 (5)存貨過多 (10) 保証
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2 概念
2.4 什么是工作哲學？
(1) 我們看事情的方法 (2) 指導我們做事情的方法
•輸出
•交付產品和/ 或服務
•設備
•知識 •程序 •操作標准
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2 概念
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•供貨商
工作業務關系
•供貨商
•供貨商
要 求
•我
要 求
•顧客
•了解我們的工作是一個輸入与輸出、顧客和供應 商的過程就是理解創建可靠的組織的基本的需要
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2 概念
2.3 克勞士比的質量管理四項基本原則 (Four Absolutes of Quality Management) 2.3.1 原則一：質量的定義
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2 概念
零缺陷的行動
(1) 仔仔細細制定要求 (2) 与他人協調工作以符合要求 (3) 報告錯誤時無需害怕 (4)非常重視預防工作 (5) 避免雙重標准 (6) 第一次就把事情做對(DIRTFT) ---- Do It Right The First Time
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2 概念
2.3.4 原則四：質量的衡量
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1 簡介
1.5 傳統的質量管理的錯誤觀念 (1)質量就是美好的東西，貴重可人、光彩奪目， 具有相當的价值或份量，代表著身份和地位 (2)質量是無形的抽象名詞，無法評估或衡量 (3)質量有經濟成本 (4)所有的質量問題都是由第一線操作人員造成的， 尤其常發生在制造業的生產線上--80/20原則 (5)追求質量是質量部門的人應該做的事
2.5 作為工作哲學的質量管理的基本原則
符合要求(POC) --完全了解你的全部任務的要求 預防(Prevention) --在你的全部工作場所采取預防活動 零缺陷(ZD) --從來不認為錯誤是不可避免的，既使是微不足道的錯誤 不符合要求的代价(PONC) --知道這些是做錯事時支付的費用
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2 概念
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1 簡介
1.10 新時期需要一個新的評估工具
質量管理成熟度檢查方格(QMPMG)旨在使管理者能迅速 了解質量改進行動，以幫助他們重新看待質量，接受一种 新的觀念：質量是管理問題，而不是技術活動。 創建出QMPMG就是為了讓經理們一眼就看出他們的戰車正 留停在哪里。 不确定期/Uncertainty 倒退期/Regression 覺醒期/Awakening 啟蒙期/Enlightenment 确定期/Certainty
2.6 用基本原則去支持其它的戰略
市場
技術 質量管理 基本原則 革新
產業 關系
其它
人力 開發
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2. 概念
2.7 質量管理預防針 的情況發生，這种預防注射能為組織注入抗 体，避免困扰。 2.7.1 決心、教育和執行 要接受這种預防注射, 使它持續地要組織內 發揮作用，就需要一套包含3項管理行動的 策略，那就是決心、教育和執行。
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1 簡介
1.9 質量管理的五個階段 質量管理可分為從“不确定”到“确定”的五個 階段，有助于了解一般企業在質量管理工作方面的 進展程度；同時，也為有心采取行動、改進質量管 理的經營者們提供一個努力的方向。 不确定期/Uncertainty 覺醒期/Awakening 啟蒙期/Enlightenment 智能期/Wisdom 确定期/Certainty ---附表02 質量管理成熟度評估表
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正式的變革過程
鼓舞人們
識別需改進的方面 實施改進工作 深化改進工作
2 概念 前言：
以克勞士比的質量管理四項基本原則 (Four Absolutes of Quality Management) 作為工作哲學
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2 概念
2.1 任何業務工作都是一個過程
•輸入
•信息/材料 •裝置
•活動
•工作步驟 •活動
質量是用不符合要求的代价(Price of Nonconformance, PONC)來衡量的，而不是 用指數。指數是一种把与不符合相關的坏消 息進行軟處理的方法。不管怎樣，如果我們 軟化了坏消息，那么管理者將永遠不會采取 行動。而通過展示不符合項的貨幣价值，我 們就能夠增對問題的認識。 通過浪費的錢財-浪費的時間、努力、材料來衡量質量，能產生用來努力引導改進并衡 量改進成果的金錢數字。
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1 簡介
1.1培訓及研討的目的： 了解Philip B.Crosby的管理哲學，幫 助企業管理者用有效的方法和工具，通過 糰隊合作的模式達成質量改進得目標。
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1.2 組織為什么會存在？
任何組織都具有相同的目的：“提供需要的解決之道” --- “To Provide Solutions to Needs ” 需要的解決： (1)任何組織都服務于許多團体-顧客、供應商、職員、政 府、社團、股東等等 (2)管理者必頇确定每一個團体的需要，特別是他們的顧客、 供應商、職員 (3)管理者必頇清楚地描述滿足這些需要的要求 (4)管理者必頇規定哪些是滿足要求所必需要執行的業務工 作 (5)所有這些必頇因為成功的關系而得以實現