绩效考核不等于绩效管理

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绩效考核与绩效管理的区别与联系

绩效考核与绩效管理的区别与联系

绩效考核与绩效管理的区别与联系绩效考核与绩效管理存在着明显的区别:1。

目的不同绩效管理是为了达到一定的绩效目标,是以“做事”为中心的;绩效考核的目的,则是为了给一些综合的人事决策提供依据,如薪酬级别的晋升,职位调整等,因此,绩效考核是以“人”为中心的.当然,绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施,例如,发放绩效薪酬,进行人员培训等等。

但是,这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的;而绩效考核的结果,则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策,如人员晋升、薪酬等级的提升等等。

当然,也有的组织利用绩效考核的结果,进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等,甚至很多从事管理研究的人,也支持这种做法,但我们认为,这属于对绩效考核结果的误用,其管理效果往往并不好。

2。

对象不同绩效管理对象是单项绩效,包括单项结果绩效和单项行为绩效。

绩效考核的对象则是整体绩效,或者说是创造这些绩效的“人"。

3。

内容不同绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动.绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动.4。

周期不同绩效管理的周期一般来说比较短,并且随着绩效项目的差异而非常灵活。

例如,对于生产工人的质量绩效的管理,有时必须以小时为单位来进行.对于科研项目这样本身周期较长的工作,则一般要划分为若干较短的周期,进行绩效管理;而绩效考核的周期较长且却相对固定。

绩效管理与绩效考核的联系在进行绩效考核时,一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。

如果采用这种方法的话,则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。

但是,在那些具有较好的绩效管理基础的组织中,绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。

也就是说,在这些组织中,绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定,已融合为一个过程。

绩效管理与绩效考核的区别绩效管理不是: 简单的任务管理;评价表;寻找员工的错处,记员工的黑帐;人力资源部的工作;经理对员工做某事;迫使员工更好或更努力工作的棍棒;只在绩效低下时使用;一年一次的填表工作;绩效考核;对事不对人。

绩效评估的常见问题及解决措施

绩效评估的常见问题及解决措施

绩效评估的常见问题及解决措施(总3页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面,使用请直接删除绩效评估的常见问题及解决措施12级人力资源管理张琦圆 208摘要:近年来企业纷纷进行绩效评估,因为这是提高员工积极性开发人力资源的有效途径,但有些企业做法欠妥造成适得其反。

关键字:绩效评估、常见问题、解决措施、绩效序言:绩效评佑,也被称为绩效考核、员工考评等,是主管或相关人员对员工在技术、业务和其他方面进行系统的评价。

其结果是成为在组织人力资源管理工作中,如奖惩、培训、辞退、加薪、晋升、降职和帮助员工职业发展等重要内容的依据。

正是基于此,一对于绩效评枯的结果就要求非常准确,组织可以通过绩效评估获得的信息,来判定相应的人力资源管理的决策和相关措施是否恰当,以便调整和改进组织效能。

但在实际评估过程中,由于评估的标准和作法不够明确、不够公平、不够严肃、不够客观、不够透明等问题的存在,不能达到预期的效果进而影响到企业相关的决策和措施,不能充分发挥绩效评估的作用。

因此要对不好的绩效进行改正。

正文:绩效考核是绩效管理的一个环节,绩效考评绝不等于绩效管理。

绩效管理通常是由六个部分组成:绩效目标的拟定、绩效目标的沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果的评估、绩效面谈、绩效结果的应用, 这六个环节形成一个循环。

有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。

在绩效管理过程中, 不仅强调达成绩效结果, 更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。

为什么会产生认识上的偏差,主要原因就是企业并没有充分认识到企业实施绩效管理体系的目的。

绩效管理通过对企业战略的建立,目标分解,业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。

一、企业绩效评估中存在的主要问题1、.绩效评估标准不科学,衡量性差。

评估标准是绩效评估中的重要环节,它将影响整个绩效评估的效果,不少企业的绩效评估标准不科学、衡量性差,直接影响了评估的效果。

绩效管理文献综述

绩效管理文献综述

文献综述国内外研究动态:(一)国外研究动态莱文森(1976)指出多数正在运用的绩效管理系统都存在着不足之处。

尼科尔斯(1991)认为绩效考核到绩效管理依赖于一下四个原则:必须设定目标、目标必须为管理者和员工双方所认同、测量员工是否成功达到目标的吃点必须被清晰地表述出来、目标本身应该能灵活反应经济和工作场所环境的变化。

员工应该把管理者不仅当作评价者,更应当成指导者,来帮助他们获得成功。

詹思金(1991)提出从绩效考核到绩效管理应该是组织整体文化的变化,包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。

这其实已经包括了当代绩效管理系统理论的大部分内容。

施潘根贝格(1992)认为传统的绩效考核是一个相对独立的系统,通常与组织中的其他背景因素相脱离,如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。

而这些背景因素对于成功地实施绩效考核起着非常重要的作用。

正因为传统的绩效考核对于提高员工满意度和绩效的作用非常有限,对完成组织目标的作用也不大,所以导致了绩效管理系统的发展。

帕门特(2000)指出应该把传统的绩效考核的目的转移到提高员工效率上来。

传统的绩效考核存在着严重的不足,由于考核的主观性,考核没有得到很好的执行,许多管理者当面对员工评价甚高,但私下里却想解雇他们。

太过注重考核的过程和形式,不注重考核的价值,对组织和员工的作用不大等等。

范德瑞(2001)之处应该用绩效管理系统代替每年的绩效考核。

考核的废止仅仅只是绩效管理的开端。

所以我们可以得知,绩效考核是绩效管理的一个重要的部分,但绩效管理决不等于绩效考核。

(二)国内研究动态国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理,并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务,但总体上看,国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。

为加强管理,提高业绩,有些企业已经建立了自己的绩效考评体系,员工和企业的绩效也有了一定的改善,但总的来看,运转良好的绩效管理体系并不多,大多只和目标及薪酬挂钩,却与晋升和员工发展脱节,员工职业生涯发展更无从谈及。

【经典案例】六大薪酬管理案例分析

【经典案例】六大薪酬管理案例分析

回顾多年的HR生涯,薪酬不仅仅是影响着一个员工平时的工作态度,甚至关乎着一个企业的生死存亡!这里汇总了我们在平时工作中可能经常会遇到的六大薪酬管理案例分析,借此给以后的同学们提个醒。

薪酬管理案例分析一:薪资和能力之前的权衡“你们招得都是什么人啊,连最基础的专业技能都没有,叫我怎么带着干活?”“我们也没办法,老板说了要控制人力成本。

工资就给这么多,能招到人就不错了。

”分析:员工是“成本”,还是“资本”?这主要看老板怎么看,在财务的眼里,员工的薪资将被记入生产成本中去。

当企业视人力为成本时,为了控制成本,老板通常会尽量压力员工工资,因此也不得不容忍录用工作技能较低的员工。

而为了让该员工达到合格的业务水平,企业将会付出更多的时间和管理成本,得不偿失。

薪酬管理案例分析二:家族企业中的薪资问题“前两天刚招的那个大学生小刘一个月2900,竟然比我还高啊,我好歹两年工作经验呢,工作技能也比他强多了!”“没办法,小刘是王总亲自招进来的,好像是亲戚呢……”分析:在中国,家族企业不在少数,七大姑八大姨在企业里做事更是常事,老板碍于面子,在薪资上有所照顾也很正常,但在员工看来,却是亲疏有别,很不公平。

于是乎,很多员工开始“给多少钱,干多少活”这种工作状态对企业极为不利,从人力资本角度来看,企业虽然省下了几百块钱,却亏了上千近万的损失。

薪酬管理案例分析三:薪资调整的问题“知道不,听说销售部肖总跳槽了,他可是咱们公司的销售精英啊,老板竟然也敢放?!”“还不是因为这次薪资调整的事情吗?调薪表是老板最后定的,说是为了照顾其他员工,只给肖总加了15%。

”分析:调薪可以说是整个公司上下最为敏感的事情,调的好不说,调的不好可能会造成人才严重流失等很多问题。

那究竟该咋调呢?调薪的简单法则总结下来只有两个数字:20 / 80,20%的员工创造80%的企业价值,首先确定企业是为这20%的员工而调薪的,找出这20%的员工。

为剩余的80%员工中的80%设置一个覆盖生活成本的调薪幅度,比如CPI增长率、GDP增长率、通货膨胀率、行业增长率等影响劳动力市场价格的因素,选择最符合市场的某个比率作为调薪幅度。

企业管理的七大模块

企业管理的七大模块

企业管理的七大模块第一个模块:发展战略必须规划企业的发展战略,这是企业要做的第一件事情,换句话讲,企业一定要锁定目标市场,到底要抢占的市场是什么?向哪个方向发展?这是企业必须要清楚的。

第二个模块:企业核心流程(企业运营流程)企业在战略规划确定、目标市场锁定的前提下,用一个什么样的核心业务流程运转,才能最大限度地占有企业的目标市场。

第三个模块:组织结构影响企业行为,将直接决定企业运作的功能是否健全。

因此组织结构不是靠总经理画出来的,而应根据企业的战略发展规划需求、核心业务流程、市场需求导向的指引来精心设计。

第四个模块:各部门工作流程企业有多少个具体的工作流程,流程须经过多少组织模块,每个流程是如何确定的?在工作的流程中,责权利如何清晰?资源如何被分配?现代企业管理流程先于、重于和大于部门的设置。

第五个模块:岗位描述和岗位评估企业组织结构里设计了多少部门?每个部门的功能是什么?部门与部门之间的互动关系是什么?每个部门里面的三定(定岗、定编、定员)标准是什么?每一个岗对企业所产生的价值是什么?然后企业还要把部门内每一个岗位的价值分析出来。

第六个模块:绩效考核与管理绩效考核不等于绩效管理。

绩效管理是一个系统,绩效考核只是其中的一个工具。

先进的绩效考核法是目标考核法。

企业首先要确定奋斗目标,确定工作责任,才能进行绩效考核。

简单的排名、评分往往会把企业员工"考糊"了。

第七个模块:企业激励机制激励应该包含在整个企业管理的全过程中,而不仅仅是事后激励,还应有事前、事中激励等。

只有这样,企业的管理才能形成系统,才有了灵魂,有了核心。

第八个模块:动态管理第九个模块:管理规则及管理制度第二种按部门(职能)分类1、行政管理2、财务管理3、销售管理4、营销管理5、生产管理6、人资管理。

绩效管理等于绩效考核吗?

绩效管理等于绩效考核吗?

区 别 侧重点 点
出现的 阶段
绩效考核,也称绩效考评,绩效评价,是特指在绩效周期结束时, 由考评主体按照标准,采取科学的方法对被考评者工作表现作出 判断和评价的过程。
绩效管理不等于绩效考核
绩效管理 联系
过环节、重要支撑点, 它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据 一个完整的管理过程,涉 及所有的人员和活动 侧重信息沟通与绩效提高, 强调事先沟通与承诺。 瞻前性 伴随着管理活动的全过程 绩效管理的一个环 节和手段 侧重判断和评估, 强调事后的评价。 滞后性 只出现在特定的时 期

绩效考核是人力资源管理的核心

绩效考核是人力资源管理的核心

绩效考核是人力资源管理的核心资料徐侠君一、概论绩效考核是对员工的业绩、能力和态度给出综合评价的活动。

具有四大功能:1。

鉴定功能—给出综合评价。

2.择优功能-挑选优秀员工。

3。

激励功能-有利奖勤罚徽.4。

增效功能—提升企业业绩。

绩效考核在人事管理中处于中心地位,是人力资源管理的核心。

绩效考核要求履行岗位职责,促进建立贵任目标,公平确定薪酬福利,推动开展教育培训,有利做好人员配t,实施奖惩升降,从而促进企业发展.但绩效考核不是一件容易做好的事情,其难点是指标的硬化和量化,考评者的考核能力、考核技术、观察力以及对待考核态度是克服难点的要素。

难点的另一方面是被考核对象都有回避考核的心理倾向,逆反心理是绩效考核的主要障碍.西方有句谚语:“把考核者关进监牢”。

说的就是这层意思。

二、从哈里,口.脸效考核心理学家哈里发现每一个人的存在与被感知,并不可能是完全统一的,这之间有相当的差别,以X轴和Y轴组成四扇窗口,横向轴表示自知和自不知,纵向轴表示他知和他不知,见下图:AAA白块他他C灰块块知知知自不知(自盲区)))自自知(公开区)))))BBB灰块他他D黑块块不不不(皆盲区)))(((隐私区)知知知从以上图表分析中可以看出:1。

人的交流的重要性,多与他人坦城交流,使他人了解你,使A向B扩展,即X轴下移,缩小隐私区和皆盲区。

2.征询意见的重要性,多征求他人意见,A向C扩展,即Y轴右移,缩小自盲区和皆盲区。

3。

实践与反馈的重要性,多实践,通过反馈,缩小皆盲区。

从上述四扇窗口的变化来看,其存在是永恒的,变化的差异反映其区域面积的大小,从中可以看到绩效考核的重要性。

绩效考核的目的就是要增加公开区A的面积。

因为有自盲区C的存在,所以需要征求他人意见,要“民主评议”,认识自己的优点与不足,“人贵有自知之明”。

因为有隐私区B的存在,所以德能勤绩中的“德”是比较难考核的,这比认识物质对象要难得多,需要在考核中多与他人沟通、交流,让他人了解自己,所以需要“述职”。

绩效考评常见的六种误解

绩效考评常见的六种误解

绩效考评常见的六种误解临近年末,企业里都开始搞年终绩效考评。

可在实际操作中,对绩效考核尚存许多误解,归纳起来,大致有六种。

误解一:绩效考评就是对人进行考核绩效两字,英文原意是“表现”。

也就是说,现代企业管理当中的绩效考评,本意应该是对工作表现的考核。

这就意味着在考核对象方面打破了传统。

传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核,这是从行政部门的考核中延伸过来的,它实际上考核的是人,而不是人的工作表现。

而现代的绩效考评则强调:我们不是考核人。

对一个人来说,组织并不是他生活的全部。

作为组织,对一个人进行考核,也并不需要考核他的全部,只需考核这个人与组织目标相关的部分。

过去我们在搞考评的时候,经常会听到这样一种评价,如某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。

按照现在绩效考核的要求来讲,这话几乎等于废话。

为什么这样说呢?现在的绩效考核只考核他和组织目标相关的部分,至于你勤勤恳恳、任劳任怨,那首先要看是否跟组织目标有关系。

误解二:绩效等于业绩既然绩效考评是对工作表现的考核,有些管理者又走入了另外一个误区,就是把绩效等同于业绩,把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核。

这就错了。

对一个员工的绩效考评,并不是简简单单一二个财务指标的完成情况,它应该包括很多内容,至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。

只有这样,才能比较全面、正确地评价一个人对于组织的贡献和价值。

误解三:考评就是为了发奖金为什么要考核?这是企业经常会忽略的问题。

最多的回答是:“考核是为了年底发奖金嘛!”从国际企业通行的情况来看,绩效考核有两大目的:第一:绩效发展。

即绩效考核要帮助员工的绩效发展,促进员工在绩效方面的不断提升和改变;第二:为人事决策提供依据。

也就是说,绩效考核的结果,是用来与奖金、薪酬、人员的任用、晋升等人事决策挂钩的。

目前企业中存在的问题,是绩效考核的结果和人事决策挂钩不紧。

比如说某公司在年初制定了一套绩效考评制度,也下发到了各个部门,到年末要发奖金时,一算,发现有的部门奖金很高,有的部门特别少,担心部门之间摆不平,于是老总就开始搞平衡:奖金拿得多的,要牺牲一下,照顾一下其他人;另外,你们工作之所以有成绩,是和其他部门的支持分不开的。

绩效管理不等于绩效考核

绩效管理不等于绩效考核
3联系
题, 树立管理出绩效 , 而非考核出绩效的观念。绩 效一定是管理出来 , 而非考核出来的。 建立 P —C —D —A的绩效管理循环系统。所 1概 念 谓 P —C —D —A循环即是计划 、 实施 、 检查、 调整。 1 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进 . 1 落实到绩效管理上就是设定绩效目标、 持续不断 行的双向沟通的—个过程。绩效管理是在 目 标与 的过程沟通、 做文档记录 、 绩效考核、 绩效管理的 如何达到目 标而达成共识的过程 , 以及增强员工 诊断与提高的五步一循环。 成功地达到目标的管理方法。 在这个过程中, 经理 通过这样五步一循环的操作 , 真正建立起企 与员工在沟通 的基础上,帮助员工订立绩效发展 业的绩效管理体系,将绩效 的关注点落脚在管理 目标 , 然后通过过程的沟通, 对员工的绩效能力进 提高上, 融入到管理活动的过程中, 在企业管理者 行辅导,帮助员工不断实现绩效 目标 。在此基础 中树立绩效管理不是额外的工作 ,而是工作方法 上, 作为一段时间绩效的总结 , 经理通过科学 的手 和管理方式的改变的观念。使管理者明白通过实 段和工具对员工的绩效进行考核 ,确立员工的绩 施绩效管理是为了建立管理者与员工的 绩效合作 效等级, 找出员工绩效的不足 , 进而制定相应的改 伙伴关系, 而不是为了制造对立 , 通过完善的绩效  ̄f J , l 1帮助员工改进缺陷和不足 , - 0 使员工朝更高 管理体系的操作 , 一定能在很大程度上消除管理 的绩效 目标迈进。该过程是由员工和他的直接主 者与员工之间的对立,营造—个共同创造绩效良 管之间达成的承诺来保证完成 ,并在协议中对下 性循环的管理环境。 面有关的问题有明确的要求和规定。 确立绩效管理的远期 目 , 标 着眼于未来求发 总结一句话 , 绩效管理是经理和员工 的对话 展。战略性地看待绩效管理, 绩效管理在短期内可 过程, 目的是为了帮助员工提高绩效能力 , 使员工 能受不到什么明显的效果,甚至可能出现一些不 的努力与公司的远景规划和 目标任务一致 ,使员 良的反映, 受到—些外来的阻力。但是企业的管理 工和企业实现同步发展。 层一定不能浅尝辄 盲目下结论、 目 盲 判断。给 l 绩效考核是对员工一段时间的工作 、 2 绩 绩效管理 3 年的观察期 ,以足够的耐心和爱心去 效目 标等进行考核, 是前段时间的工作总结 , 同时 理看作是一件孤立的工作,认为它只是反映过去 培育它的成长 , 也许到了 3 年的时候 , 你想放都放 考核结果为相关人事决策( 晋升 、 解雇、 加薪 、 奖 的绩效, 而不是未来 的绩效 ; 认为它与管理者 日常 刁 了。 吓 金) 等提供依据。 的业务和管理工作毫不相干 , 与员工发展、 绩效改 参 考文献 2区别 进、 组织 目 、 标 薪酬管理等工作没有联系 , 它仅仅 【佥延平. l l 人力资源管理【 哈 尔滨: . 东北财经大学 2l绩效管理是—个完整的系统 ,绩效考核 成 了一种摆设 ,这样人们认为它毫无意义也就不 出 版 社 . o 3 2o. 只是这 个 系统 中的一部 分 。 足 为怪 了 。 翻 高强.突破 目标考核六大误 区 叫.中外管理, 2 2绩效管理是—个过程, 注重过程的管理 , 0 41 . 所 以, 在企业具体操作绩效管理时 , 取 2 0 , 0 断章 而绩效考核是—个阶段陛的总结。 门心 思 地设 责 任编 辑 : 依 凡 袁

浅谈高职院校绩效管理问题

浅谈高职院校绩效管理问题


高职 院校绩效管理 的意义
高校绩效 管理包含两个方面的含义 :一是组 织绩效 ,指高等学校里 各级组织根据高等教育的 目标和发展规律 ,从事教育管理活动的业绩和 成效 。二是个人绩效 ,是指教职工个体依据个人岗位 目 标在实践工作中 取得 的工作业绩和效率 。 建立科学、高校 的绩效管理体系 , 对于提高学校行政管理水平 、 稳定 师资队伍 , 促进教师队伍建设,吸 ̄ I Zy l - 等方面将起到极其重要的作用。
能的 有 机整 体 。

考核结束 ,考核结果应及 时反馈给教职员工。考核可 以使每一位 教 职员工都能明白如何改善和加强 自身的工作 ,以便 能更好 的旅行 自己的 职责 。当时部分高职 院校往往只是 为了应付考核而进行考核 ,没有重视 考核分析与考核结果 ,不能够充分地利用考核结果来加强工作 ,导致考
标。
( 四 )合 理 运 用 考 核 结 果 。
过程不同 关注事件因素不同
贯穿管理活动的垒过程 关注未来绩效
只出现在特定的阶段 关注过去绩效
( 二 )重视部 门绩效考核 ,轻视教职 员工个人绩效管理 目前 ,大部分高职院校初步构建 了二级管理模式下 的高职院校系部 层面 以及系部所属员T层面绩效考核指标体系。绩效管理体系则分为组 织绩效 、部门绩效 、员工绩效三个层次 。组织 目 标通过组织绩效管理得 以实现 ,部门 目 标通过部 门绩效 管理得 以实现 ,员l T目 标通过员T绩效 管理恶意实现。只有实现 了员工 目标 ,部 门目标才有可能实现 ;只有 部 门目标实现了,组织 目标才能最终得 以实现。 而在现实中,往往是管理 目标不 明确 ,重视部门绩效考核 ,轻视教 职 员工个人绩效管 理。在根据学院 目 标确定了部门的 目 标后 ,没有结合 员T个体的T作岗位 和丁作职责 ,制订个人的绩效计划 ,明确个人的绩

案例分析:KSF如何取代KPI,成为绩效管理第一大法宝

案例分析:KSF如何取代KPI,成为绩效管理第一大法宝

案例分析:KSF如何取代KPI,成为绩效管理第一大法宝导语:企业不做绩效管理,等于没有管理。

但是,当前不少企业正在使用的KPI模式,却不能帮助实现高价值的绩效管理。

因为绩效评价,并不等于绩效管理。

真正能推动绩效增长的,不是KPI而是KSF。

KPI运用中的十个典型案例与深度剖析案例一:提高目标的绩效考核某工厂去年实现产值6000来万元,比上年下滑1000多万,而今年老板却定下目标8000万,列入KPI的K1考核指标。

各项指标同比去年均不同程度的提高。

点评:老板想做高目标、实现高绩效,这是老板的经营需求。

但是,如果老板的目标不能转化成为员工的目标,对员工而言,这只是自己不得不接受的工作任务。

员工只有被动任务,而没有主动目标,所以,员工的工作状态是被动的,由于内心不认可这个“目标”,也自然不会为目标倾尽全力。

案例二:奖少罚多的绩效考核某大型制造企业做了三年多的KPI,8项考核指标中有多达6项属于负指标。

所谓负指标,就是大家常说的负激励或压力管理。

这家企业的员工在一年12个月的时间里,只有1、2个月能拿到奖励,其余的月份都是扣罚。

这三年下来,员工对KPI怨声载道,不少能人志士离职而去。

点评:扣罚出效益的时代已经过去,社会在发展,人性业已得到更多的尊重。

很多老板的管理思维还停留在扣罚、打骂这种粗糙的传统方法上。

把优秀的人才考跑了,绝对不是考核的目的。

案例三:追求全面的绩效考核某电子生产企业,为了追求管理精细化、提升人才的综合素质,实行所谓全面的绩效管理,从“德勤绩能”四个综合维度进行考核,每个月和季度,都要做大量的考核、调研、数据,管理者都能成了“表哥、表妹”。

要命的是,业绩并没有改善,成本反而大幅上升,因为工作量大、岗位需求多。

点评:精兵简政、关键有效才是中小企业的经营重点。

不要盲目追求大而全,而是恰当的精与细、人和效。

绩效考核与行为考核、绩效评估不是一回事,绩效考核强调的是目标、指标和结果,逐月考核,而行为考核、绩效评估可以在季与年进行操作,而且不要与绩效考核混淆使用。

绩效考核管理的名言名句有哪些

绩效考核管理的名言名句有哪些

绩效考核管理的名言名句有哪些绩效考核管理的名言名句有哪些绩效考核管理是人力资源管理人员都需要了解的内容,然而大部分的人力资源管理人员不知道绩效考核管理的一些名言警句。

下面为您精心推荐了绩效考核管理的名言名句,希望对您有所帮助。

绩效考核管理的名言1.没有绩效管理,谈不上企业管理。

2.员工需要的不是管理而是激励。

3.一切不能直接输出经营价值的管理行为都有可能是一种浪费。

4.结果导向、数据说话、效果付费。

5.企业真正愿意向员工购买的是以结果、效果为导向的显性价值。

6.不怕员工工资上涨,就怕员工价值不增。

绩效考核管理的警句1、绩效考核不等于绩效管理,绩效考核关注结果,绩效管理除了考核结果,同时对绩效达成的过程进行管理。

2、目标绩效管理是保证战略实现重要的管理工具。

它通过明确工作内容及标准,保证了经营管理的确定性,保证了目标实现的确定性。

3、正确地导入目标绩效管理项目,要解决四个问题:①人员思想不统一;②指标设置不系统;③考核分数人为打;④过程管理不严格。

4、绩效管理是全员参与的项目,主要涉及4个部门:总经理负责推行,人力资源部负责组织,考评以一线部门为主,执行以员工为主。

5、解决问题不如预防问题:绩效管理对于企业管理系统,就好比如仪表盘对于汽车那么重要。

显示整个企业的经营数据,对异常情况提出预警并作出及时调整。

6、目标绩效管理培训训后转化的方法:①企业内部组效管理小组自己推行,②与其它企业学员结成绩效研究小组,共同探讨解决方案。

③直接引进专家团队开展辅导。

7、针对管理层不可量化的职能部门如何来考核?不能量化的就流程化,不能流程化的就细化,不能定量的就定性,定性同样有方法。

8、目标与绩效管理体系对企业最重要的价值:①使企业目标达成具有确定性;②加强跨部门协作;③提升整体的执行力;④提升员工技能;⑤提高企业利润⑥合理分配多劳多得。

最终提升整体管理水平。

9、绩效考核的模式有三种:①基于结果的考核,即KPI;②基于过程的考核,即GS;③基于素质的考核,即KCI。

没有绩效考核就等于没有管理

没有绩效考核就等于没有管理

最终目的
实现目标
改善技能态度
最 终 直目 接 目 的 的
获 取
纠偏系统 监测系统
绩效考核有什么作用?
加深了职责与目标
对员工
对主管
帮助建立伙伴关系
《职位说明书》核心内容
-------职位职责 -------工作内容 -------任职条件
足球教练启示
绩效考核有哪些原则?


实用

传统绩效考核与现代绩效考核的区别
传统绩效考核 单向的 注重行为 注重惩罚
主管象法官
现代绩效考核 双向的
注重结果 注重改善 主管象教练
人事经理和直线经理职责区分
人事经理
直线经理
设计方案,培训主管,监 实施评估,绩效反馈,
督实施
绩效改善,
绩效考核与操作流程 (二)
绩效考核的PDCA循环流程
高级 中级 初级
管理内容
不同层次人员的考核内容比例
高级 中级 初级
绩效考核结果确定


CBA


DCB
EDC
A:优 B:良 C:合格 D:不足 E:欠缺
工作能力/工作态度
正态分布考核结果
5% 20%
A
B
50% C
20% 5%
D
E
绩效考核的知识
目的 作用
绩效考核
意义 原则
绩效考核是什么?
组织的各级管理者,通过某种手段对下属工作完成 情况进行定量与定性的评价过程。
绩效考核有什么意义?
绩效考核有什么目的?
---------发奖金 ---------辞退人 ---------奖勤罚懒 ---------选拔干部

绩效管理小贴士、激励话语

绩效管理小贴士、激励话语

1.赛马不相马,人人都是人才,绩效考核为伯乐。

2.实行绩效管理,促进组织和个人绩效的提升。

3.用数据说话,用业绩比赛,用结果证明,让道德与效绩共同提升。

4.实行绩效管理,促进管理流程和业务流程优化。

5.绩效考核是公司发展和个人进步的标杆和动力。

6.开展绩效考核活动,实现高绩效的工作。

7.做好目标管理与激励设计,从高价值岗位一开始做弹性薪酬,实现高绩效,
让员工有好收入;
8.定期召开《绩效管理会议》,检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的
改进。

9.绩效管理不等于绩效考核:靠激励,不靠惩罚;考核不要与待遇挂钩,要始
终考虑整体利益组合,不断改善成长环境。

10.公平,公正,公开,开展公司绩效考核。

11.绩效管理应是经理同员工一起完成的,没有员工参与的绩效管理,那就是填
表和交表,因此,认为这种过程毫无意义也就不足为奇了。

12.运用知识的能力而非相关知识的掌握,决定着管理的绩效。

13.企业管理的二十字方针:靠制度管人,按程序办事,凭业绩考核,用奖励激
励。

14.我们宣布讲究实绩注重实效,却往往奖励了那些专会做表面文章投机取巧的
人。

米契尔拉伯福。

绩效管理误区分析.pptx

绩效管理误区分析.pptx

强调逐年提升而忽视平稳发展
❖ 考核中一个凸显的、十分令各级管理者头痛的 问题就是:考核指标逐年提升,被考核者的绩 效指标年年加码,逐月上升,这样经过几年的 递增,最终导致目标无法达成。于是乎,考核 也就成了一种无奈的形式。
强调末位淘汰而忽视优秀底线
❖ 曾几何时,企业考核一片“末位淘汰”声,还生 搬硬套地搞起了什么“七二一”,凡是被列入“一 ”的员工,不问青红皂白一律淘汰。
强调被考核者而忽视了考核者
❖ 考核应该是“全员性”的,然而,很多企业在考 核中往往眼睛向下死盯基本员工,而忽视了对 手握考核权力的考核者的考核。难怪有的员工 常常抱怨说:“当官的就是权大嘴大,有嘴说 别人,无嘴说自己!”应该说,对考核者的考 核往往比对那些被考核者的考核更加重要。
绩效管理是人力资源部门的事情
强调最终结果而忽视过程督导
绩效考核不能片面强调“结果”,因为,一旦 成为结果就很难改变,尤其是坏的结果更加可怕
。既然如此,就应该换一种思维方式——强调督 导。
因为,领导者和管理者只有在“督”和“导”的过 程中发现问题、解决问题,才能保证结出一个好 的“果”来。
没有有效的激励措施 不知道奖惩什么 不知道如何奖惩 不知道何时奖惩 奖惩不到位,员工积极性受挫 目标无法实现
目标量化 层层细化 责任到人 双方认可
岗位责任协议书 目标明确了,绩效管理就成功了一半
3、系统性
“强调全局观念”
1、强调部门效益而层考核而忽视高层考核 4、强调被考核者而忽视了考核者 5、绩效管理是人力资源部门的事情
强调部门效益而忽视整体效益
❖ 原因分析:一提起绩效考核,好像这就是人力资源 部门的事儿,其实,这不光是人力资源部门的事, 而是各个直线部门、各个职能部门、各级领导、各 级管理者的“事儿”。

绩效考核的指导思想是什么

绩效考核的指导思想是什么

绩效考核的指导思想是什么绩效考核的指导思想第一,实现目标的绩效考核本质上是一种过程管理,而不仅仅是对结果的考核。

是将中长期目标分解为年度、季度、月度指标,不断督促员工实现和完成的过程。

有效的绩效考核可以帮助企业实现目标。

二、挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程,体现在整个绩效管理环节,包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环,这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

三、分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的,员工的工资一般都会为两个部分:固定工资和绩效工资。

绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关,所以一说起考核,员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

四、促进成长绩效考核的最终目的不是简单的利益分配,而是促进企业和员工的共同成长。

通过考核,发现问题,改进问题,发现差距,促进进步,最终实现共赢。

绩效考核的应用侧重于薪酬与绩效的结合。

薪酬和绩效是人力资源管理中不可分割的两个环节。

在制定薪酬时,薪酬一般分为固定薪酬和绩效薪酬,通过绩效来体现,员工的绩效考核也必须体现在薪酬上,否则绩效薪酬就失去了激励功能。

绩效考核的标准内容1、数量和时间一般不做为单独的考核标准在非量化的指标中,数量和时间一般不做为单独的考核标准。

所谓非量化是指追求的工作质量,而非数量,比如一个打字员,其工作标准为60个字每分钟、错误率在1%,在中个情况下员工就很可能把打字速度提高到120个字没分钟,但是错误率到了5%,像这样的打字只追求速度,而忽视了更重要的质量了。

和多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”,其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。

这会导致员工只求完成工作的速度,而容易忽视完成工作的效果,如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。

2、考核的内容一定要是自己可控的很多质量检测部门,质量**部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上,其实这个是错误写法,因为你所监管的部门的质量不是你所能**的,你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。

绩效考核不等于绩效管理

绩效考核不等于绩效管理

绩效考核≠绩效管理一、绩效考核是绩效管理体系的一个环节在企业的实际工作中,经常会将“绩效考核”与“绩效管理"混淆起来,或者用前者取代后者。

绩效考核与绩效管理不同之处在于,绩效考核只是企业整个绩效管理体系中的一个环节,是组织各级管理者通过某种手段,对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。

真正做好绩效管理,需要做许多绩效考核之外的工作,包括与之相关的公司战略、组织结构、岗位设置以及目标设定等。

二、绩效管理体系的定义与作用1.绩效管理体系的定义绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统,专注于建立、收集、处理和监控绩效数据.它既能增强企业的决策能力,又能通过一系列综合平衡的测量指标,帮助企业实现策略目标和经营计划。

相较绩效考核,绩效管理体系涉及的范围更广泛,包括与绩效相关的所有管理内容。

2.绩效管理体系对企业运营目标的作用绩效管理体系是企业运行中必须具备的.高效绩效管理体系,是企业实现运营目标的充分不可或缺的重要工具。

具体而言,绩效管理体系对企业实现其运营目标的作用表现在以下几个方面:将目标转化为标准对于企业而言,挂在墙上的目标通常不会起到有效的作用,通过绩效管理体系可以将理念转化为具体的、详尽的、可测量的做事标准。

将目标细化到员工的职责中运营标准的细化,实际上是将具体做事的标准通过绩效管理体系,落实、细化到指定岗位员工的工作职责中,使其明确企业目标,并为目标做贡献。

追踪绩效变化跨部门的绩效变化。

在现代企业中,单个部门的绩效通常取决于外部的制约,比如原材料、信息等支持方面.部门想要做好业绩,不能闭关自守,必须与其他部门乃至整个工作网络保持联系,以及控制和影响自己部门的上下端。

在这过程中,优秀的绩效管理体系就强调了量化指标在综合考虑其他部门基础上的变化。

跨时段的绩效变化。

通过绩效管理体系,企业在第一季度,就能够预计第三季度,甚至第四季度的工作,从而追踪跨时段的绩效变化。

及时分析达不到预期目标的原因对企业的经营、部门的运转而言,可以清晰地知道优势和出现问题的原因。

绩效管理与绩效考核异同

绩效管理与绩效考核异同

对待绩效考核,我们不能简单地把它等同于绩效管理,二者既有联系又有区别。

绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节,与其它四部分共同组成一个整体。

盲目地把绩效考核当作绩效管理,不但使绩效考核的作用大打折扣,而且也会对绩效管理产生抵触情绪,无法体现绩效管理的价值。

一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念1.绩效绩效包括组织绩效和员工个体绩效两个层面,我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。

目前关于员工绩效的定义主要有三种观点:一种观点认为绩效是结果;另一种观点认为绩效是行为:第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面,行为是达到绩效结果的条件之一。

实际上,在绩效管理的具体实践中,应采用较为宽泛的绩效概念,即对绩效进行管理时,既要考虑投入(行为),也要考虑产出(结果)。

因此,绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面,即工作中应该做什么和如何做。

2。

绩效考核绩效考核是依据既定的标准,通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序,以确定其工作成绩的一种管理方法。

3。

绩效管理绩效管理则是指为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织所期望的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为,即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。

二、绩效管理与绩效考核的联系1.绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分.通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料,帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性,使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平,帮助员工提高绩效能力,帮助企业获得理想的绩效水平。

在进行绩效考核时,一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核.如果采用这种方法的话,则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系.但是,在那些具有较好的绩效管理基础的组织中,绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的,也就是说,在这些组织中,绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定,已融合为一个过程。

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绩效考核≠绩效管理一、绩效考核是绩效管理体系的一个环节在企业的实际工作中,经常会将“绩效考核”与“绩效管理”混淆起来,或者用前者取代后者。

绩效考核与绩效管理不同之处在于,绩效考核只是企业整个绩效管理体系中的一个环节,是组织各级管理者通过某种手段,对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。

真正做好绩效管理,需要做许多绩效考核之外的工作,包括与之相关的公司战略、组织结构、岗位设置以及目标设定等。

二、绩效管理体系的定义与作用1.绩效管理体系的定义绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统,专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。

它既能增强企业的决策能力,又能通过一系列综合平衡的测量指标,帮助企业实现策略目标和经营计划。

相较绩效考核,绩效管理体系涉及的范围更广泛,包括与绩效相关的所有管理内容。

2.绩效管理体系对企业运营目标的作用绩效管理体系是企业运行中必须具备的。

高效绩效管理体系,是企业实现运营目标的充分不可或缺的重要工具。

具体而言,绩效管理体系对企业实现其运营目标的作用表现在以下几个方面:将目标转化为标准对于企业而言,挂在墙上的目标通常不会起到有效的作用,通过绩效管理体系可以将理念转化为具体的、详尽的、可测量的做事标准。

将目标细化到员工的职责中运营标准的细化,实际上是将具体做事的标准通过绩效管理体系,落实、细化到指定岗位员工的工作职责中,使其明确企业目标,并为目标做贡献。

追踪绩效变化跨部门的绩效变化。

在现代企业中,单个部门的绩效通常取决于外部的制约,比如原材料、信息等支持方面。

部门想要做好业绩,不能闭关自守,必须与其他部门乃至整个工作网络保持联系,以及控制和影响自己部门的上下端。

在这过程中,优秀的绩效管理体系就强调了量化指标在综合考虑其他部门基础上的变化。

跨时段的绩效变化。

通过绩效管理体系,企业在第一季度,就能够预计第三季度,甚至第四季度的工作,从而追踪跨时段的绩效变化。

及时分析达不到预期目标的原因对企业的经营、部门的运转而言,可以清晰地知道优势和出现问题的原因。

然而很多企业由于缺乏相应的辨别系统而始终处于模糊的状态中。

优秀的绩效管理系统,可以帮助企业及时发现问题,分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。

体现企业的关键能力和不足之处任何企业在战略执行过程中不可能面面俱到、攻守兼备,比如市场份额、高毛利、高质量的产品就不能同时降低成本。

企业想实现战略目标,就必须考虑自己的长处和短处,绩效管理对企业的关键能力和不足之处,可以通过具体的数据一目了然地显现出来。

为经营决策和执行结果提供有效信息企业在实施一项具体工作之后,通过绩效管理提供的支持信息,能够为企业经营决策和执行结果提供有效支持信息。

鼓舞团队的合作精神绩效管理能够使团队的每个成员得到公正的评价,使组织中每个员工的工作价值得到组织的认同,使其感受到尊重,鼓舞团队的合作精神,使组织中的每个人能够团队贡献力量。

为制定和执行员工激励机制提供工具企业对员工进行奖惩需要依据,绩效管理能够在工具上对员工的激励工作起到支持作用。

三、绩效考核在绩效管理体系中的位置绩效考核是绩效管理体系中的一个环节,在企业人力资源绩效管理体系中占据具体位置。

图1是人力资源绩效管理体系的局部示意图。

图1 人力资源绩效管理体系的局部示意图从图1可以看出,绩效考核不能脱离绩效管理的体系框架,它与框架中的其他因素存在一系列的逻辑关系。

绩效管理体系的相关因素包括:企业的战略规划设计、年度经营计划、组织结构体系、岗位、与岗位匹配的人员甄选、目标、薪酬等。

如果把目标管理比喻成整个体系的引擎,绩效考核是驱动,薪酬则是油门。

1.战略规划的设计时间跨度对不同规模的企业而言,战略规划设计所考虑的时间跨度是不一样的。

规模大的企业可以制定长远的规划,中小型企业要明确两到三年之内的发展目标,才具有现实意义。

在企业的绩效管理方面,设计战略规划的时间跨度通常在两到三年为宜。

评价指标企业的战略规划需要明确设计的角度。

很多企业将战略规划设计的重心放在财务方面而缺少其他目标体系,给企业内部的绩效管理带来很多负面影响。

因此,战略规划设计需要有一个结构化的思路。

具体而言,战略规划设计的基本评价指标包括:财务指标。

财务指标是企业规划中的一种导向,企业战略规划中常见的销售收入、资产规模、利润等,都属于财务指标。

财务指标的内容只是企业资本所有者最关心的问题,其目标的最大受益者是企业股东,因此,仅有财务指标过于片面,对员工也很难起到激励作用。

市场指标。

市场指标是指企业在市场当中的形象,企业在行业中的排名、在行业中的竞争力状况、在客户面前的受尊重程度,包括财务指标都是受到市场指标的支撑,企业之所以有优秀的财务表现,就是因为市场当中的控制力所形成的竞争优势。

财务指标和市场指标是企业中高层管理者最为关注的问题,有助于个人价值的提升,有助于在行业中的发展,然而对广大员工并没有太大的激励作用。

流程指标。

流程是指在企业整个业务管理中固化的、网络状、线性的程序,与所有岗位员工密切相关。

企业有业务、质量、财务等各方面的流程,最终形成有效的、与所有员工关系紧密的网络状态。

【案例】“日照柠檬酸”引领行业能耗标准柠檬酸是我国出口量比较大的有机酸,主要是从木薯干等含高淀粉的农产品中提取的,主要用于饮料添加剂和油管清洗剂,应用面很广泛,产量也在不断增加。

柠檬酸的生产已经形成了一定的行业集中度。

在该行业中,第一把交椅是名为“丰原生化”的上市公司,它主要以量取胜,年产量大概十几万吨。

通过分析,在业内真正对“丰原生化”产生威胁的是能耗指标,其始终领先于行业的平均水平的“日照柠檬酸”。

作为能源型的制造企业,“日照柠檬酸”的生产制造成本、技术、管理都具有很强的竞争力。

实际上,看似简单的耗能指标也是一个管理的综合指标。

“日照柠檬酸”之所以能够始终在行业能耗标准方面领先,与其在技术和管理方面的投入分不开。

在“日照柠檬酸”,车间主任一级都是本科生,并基本配备手机、电脑;基层员工都是来自原无锡轻院、天津轻院的高材生,技术指导也比较优秀。

从案例中不难看出,稳定的员工队伍,即高质量的管理人员以及杰出的技术创新者,是“日照柠檬酸”保持竞争优势的保障。

也说明企业里的流程指标,如煤耗、电耗、气耗、退货率、客户满意度等,散布在企业各个环节中,与各个岗位的工作密切相关。

可见,只有流程指标,才是与企业员工密切相关的指标类型。

员工成长指标。

员工的成长指标包括员工知识结构的调整、人员结构的调整、轮岗时间、合理化建议的采纳数量、员工的士气、员工流动率等。

只有员工队伍稳定了,才能保证产品的质量和交货期,最终提高财务收入。

要点提示战略规划设计的基本评价指标:①财务指标;②市场指标;③流程指标;④员工成长指标。

2.年度经营计划的设计在企业战略规划的框架中,更为具体和清晰的绩效管理就是年度经营计划。

制定年度经营计划时,需要有两个“注意”:数据“如果不能把某个工作数字化,说明还不能真正管理它”,年度经营计划需要从财务、市场、流程以及员工成长四个方面获得数据支持。

与流程相结合流程决定企业在某一方面绩效的水准,企业每年会对流程进行若干调整,因此,年度工作计划需要与流程相结合。

3.组织架构体系的支撑企业的组织体系与年度计划的关系十分紧密,业务流程年度计划最终体现在企业的组织方面。

然而企业经常会出现搭建组织机构,又不按照既有方式运行的情况,因此造成了严重的后果。

企业进行组织架构体系的目的有以下方面:对难以量化的部门进行指标化企业的目标和流程是组织结构设立的依据,最终确定的组织结构要支撑整个年度目标和计划,通过各个部门在计划框架中需要完成的指标予以体现。

企业某些支持和服务的部门,由于指标很难量化,往往无法测量其对整个组织的贡献。

对难量化的部门进行指标化,是目前在企业绩效管理当中核心的核心。

处理这个问题的方法就在于“能够量化要量化,不能量化的要细化或者流程化”,并且注意过程的具体操作。

否则就无法衡量其工作质量。

明确组织架构的作用组织架构的明确,实际上是对整个绩效基础的设定,包括职责权力、管控、上下级汇报、目标的流动方向、业务流程的纵横向网络状的形成等,在确定整个组织架构的前提下,明确整个体系,最终发挥出对年度计划起到支撑作用的组织体系。

在此基础上,通过衡量其对整个目标的价值贡献比重,就可以明确一个部门的价值。

4.关键岗位在绩效管理的体系中,与组织紧密相关的是关键岗位。

树立岗位的动态观念按照现代企业管理的要求,计划与相应组织的调整,导致岗位经常变动,即使岗位本身不变,其职责范围也会有所调整,因此就要求企业对于岗位形成动态的观念。

确定关键岗位的方法与工具企业中的关键岗位可以通过以下的工具和方法来确定:工作分析。

通过工作分析明确关键岗位,有助于对岗位进行“体检”。

工作描述和职位说明书。

岗位设置不清、责权不明,是目前企业绩效管理和考核中的最大问题。

工作描述和职位说明书可以固化关键岗位的工作,对关键岗位的责权利进行定义。

岗位价值评估。

在企业中,岗位差异是关键但又难以说清楚的问题。

应该明确的是,岗位与岗位之间的差别在于价值差异,岗位价值评估就是要把企业内部各种岗位之间的价值差异区分出来,使其建立在工作分析的基础之上。

5.“人岗匹配”甄选人员人和岗位的匹配是企业管理的核心和主题。

企业追求的“岗要清楚、人要到位”也是企业绩效管理所追求的目标之一。

通过“人岗匹配”甄选人员需要遵循两个原则。

以岗定编,以岗设人员工和岗位的匹配性与其在整个绩效管理中承接目标的能力是紧密相关。

企业在设立目标时,首先考虑外部市场情况,往往忽略了企业内部的资源支持。

在目标执行的过程中,一个部门或者某个员工的能力不到位,将会导致整个目标的执行受到阻碍。

在整个指标体系运作过程中,人是其中的关键因素,只有在“以岗定编、以岗设人”的前提下,通过绩效考核评价并根据结果提升员工才会有真正的意义。

“内部培养”与“引入空降部队”的选择如果企业内部没有足够多与岗位匹配的人员,就人员陷入“外部引入空降部队”和“内部培养”的选择。

6.目标管理企业建立并运行目标管理体系的难度很大,在目标管理的基础上,可以应运用KPI体系,即关键业绩指标法,只有明确具体岗位的指标,才能对其进行相关的评估和考核。

7.薪酬体系薪酬的作用薪酬体系是企业绩效考核的一个支撑系统。

在企业管理体系中,若目标管理是引擎和方向,绩效考核就是其驱动,薪酬则是油门。

只有激励政策到位,企业整个绩效考核体系才会执行到位。

薪酬的分类薪酬可分为短期和长期两类。

激励手段最终要实现整个体系与企业战略规划的配套,即付出的劳动成本要合理,才能体现出绩效管理为企业战略服务的作用。

企业的绩效考核是在标准、岗位各方面都明确的基础上才可以执行的工作。

目前企业在绩效管理体系的其他方面没有建立和完善的情况下,只通过绩效考核这一单独环节实现绩效提升的目的是很难实现的。

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