假设和制约-段博原PMP项目管理
【项目管理知识】IT项目管理中的假设约束依赖和承诺
IT项目管理中的假设约束依赖和承诺项目中的假设约束依赖和承诺是制定项目计划的时候要确定的内容。
项目假设是我们先说严格意义的和非严格意义的：严格意义是在当前时间点根据当前拥有的各种工具无法确定的事物或事件，而且这些事件会对你的项目造成影响。
你的项目是在假设条件成立的情况下进行了。
由于假设是不确定因素，所有项目的所有假设都是项目的风险，只是风险的严重程度不同而已，对于关键的风险应该转化为项目的风险，在后续进行风险的分析和跟踪。
比如项目现状是没有测试人员，你可以假设项目在进入测试阶段的时候，能够招聘到两名技能符合要求的测试人员。
同时可以将该条假设转化为风险，即可能存在无法招聘到测试人员，而影响测试和整体进度的风险。
另外还想说的是非严格意思的假设，比如我们经常和别人讨论问题时候爱说假设你的说法是正确的，这个应该说是一种非严格意思的假设，因为在当时这个点究竟他的说法是否正确是可以通过其它评估方法或工具进行判断的，是一个确认的事情，而不是远期未确认的一个预测性的事情。
所以说对于根据自身或组织级的现有条件无法来评估的现在的某一个事物或事件。
这也可以做为假设。
在项目开始时候，我们可能并没有一套很体系化的评估和测评工具能够来测评我们每个项目成员的技能是否达到要求，所以可以做个假设，假设项目中的每个成员都达到了组织或项目要求的技能要求。
而约束，是指所有对你项目有制约性的内部或外部因素都可以做为约束。
约束有技术方面的约束如系统的开发必须采用分布式技术，约束也可能是非技术性的，如项目的资源或成本方面的约束。
约束应该是一个在项目过程中不会发生变化的客观因素，因此比如项目中有新员工技能不能满足要求这就不应该做为项目的约束，因为这个约束是报考变化的，在项目的进行过程中由于新员工技能的提高，这个约束可能就不会成立了。
另外约束也可以转化为风险进行跟踪，如项目可能存在某项约束不能满足的风险。
项目的依赖和承诺都分为项目内部的项目外部的。
PMP考试临时抱佛脚之精华概要
记忆原则
根据工作环境理解记忆
总结学习，理解差异，例如共性（129个工具/技术
）
专家判断（19个过程中提及---人力资源，质量没有出
现）
整合都有 范围1个（定义范围） 时间3个（定义活动，估算活动资源，估算活动时间） 成本2个（估算成本，制定预算） 沟通1个（识别干系人）
风险管理4个（识别风险，实施实施定性风险分析，实施定量
风险分析，规划风险应对） 采购2个（规划采购，实施采购）
记忆原则
储备分析
时间管理1个（估算活动持续时间） 成本管理2个（估算成本，制定预算）
风险管理1个（监控风险）
沟通方法
沟通管理5个过程中出现（规划沟通，发布信息，管
<3>风险触发器与风险事件：风险触发器通常是风险识别过程中发现，并需要在风险监 控过程中监视的突发事件。如果监控到风险触发器，表明风险事件已经或即将发生，需 要马上准备风险应对措施。如我们监控到供应商那里刮台风（触发器）了，这意味着供 货将延迟（风险），我们需要准备应对风险了。 <4> 风险起因与风险触发器：存在风险原因不意味着风险一定发生；但只要监控到风险 触发器则表明风险已经发生或者即将发生。
2
答题策略
PMP考试共有200道题，4选1，答对137题即可通过。
题目
十足把握 五分把握 没有把握 合计
100 50 50 200
概 率% 100 50 25
答对题 目 100 25 13
138
PAS S!!!
3
试题类型
记忆 Recall
应用 Application
分析 Analysis
组织过程资产和事业环境因素
PMP学习总结5】第7章 项目成本管理
第7章项目成本管理规划成本管理规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
成本管理计划无成本。
事业环境因素（输入）：发布的商业信息。
经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息。
精确度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度.准确度：为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%)，其中可能包括一定数量的应急储备。
计量单位：需要规定每种资源的计量单位。
控制临界值：可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。
它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差。
通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
绩效测量规则：固定公式（50/50，0/100），完成百分比等等你的发起人宣称你的项目又拿到了一大笔资金，接下来你应该？A.修改风险管理计划B.修改范围管理计划C.修改进度管理计划D.修改成本管理计划估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。
通常用某种货币单位（如美元、欧元、日元等）进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。
应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。
在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。
粗略量级估：-25%到+75%确定性估算：-5%到+10%项目进度计划对成本的影响1. 项目预算中包括融资成本（如利息），或者，资源消耗取决于活动持续时间的长短（如管理费）；2. 成本估算中包含时间敏感型成本，如价格随季节波动的材料估算成本的工具与技术专家判断类比估算：以过去类似项目的实际成本为依据，来估算当前项目的成本。
（粗略、早期）参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量进行项目工作的成本估算。
自下而上估算：单个工作包或活动的成本估算；向上汇总或“滚动”到更高层次。
PMP课程笔记-第11章
目录项目风险管理 (2)风险管理七个过程 (2)风险的属性 (2)风险敞口 (3)单个项目风险&整体项目风险 (3)变异风险 (4)模糊性风险 (4)整合式风险管理 (5)风险分类 (5)风险分解结构 (6)相关方的风险态度 (7)识别风险 (7)头脑风暴法 (7)德尔菲法 (7)根本原因分析 (8)核对单分析 (8)假设分析 (8)鱼骨图 (9)系统流程图 (9)专家判断 (9)假设条件和制约因素分析 (10)制约因素 (10)假设条件 (10)SWOT分析 (11)SWOT进阶分析 (11)提示清单 (11)战略框架 (12)层级图 (12)风险定性分析 (13)风险定量分析 (14)蒙特卡洛法 (14)敏感性分析 (14)决策树 (15)影响图 (16)风险应对工具和技术 (17)应急计划plan B (17)弹回计划for back plan (17)权变措施 (17)风险和资源的关系 (18)风险应对流程 (18)风险应对策略 (18)负面风险 (18)正面风险 (19)选择应对策略的影响因素 (20)风险与项目周期的关系 (20)风险管理学习要点 (20)项目风险管理风险管理七个过程1、规划风险管理2、识别风险3、实施定性风险分析4、实施定量风险分析5、规划风险应对6、实施风险应对7、监督风险风险的属性在风险管理当中，风险不仅仅是坏事，也可能是坏事，不确定性就是风险，甭管好事坏事，风险只有两个属性：概率和影响。
风险敞口没有被保护的区域就叫做风险敞口，风险敞口也是正常的，我们没有办法做到把所有的地方都保护得严严实实，万无一失。
适当地保持一个正常的风险敞口也是我们项目风险管理的一个正常思路。
单个项目风险&整体项目风险用田忌赛马为例来说明单个项目风险与整体项目风险之间的关系在调整马出场顺序后，虽然有一场比赛（田忌下等马对齐威王上等马比赛）必输无疑，但是三局两胜，整体的比赛田忌赢了。
PMP知识点讲解
PMP知识点讲解PMP (Project Management Professional)是由美国项目管理协会（PMI）颁发的全球认可的项目管理证书。
获得PMP证书可以证明项目经理具备了相关的知识、技能和经验，能够在各种项目环境中成功管理项目。
PMP考试涉及的知识点主要包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目相关方管理等。
下面将对这些知识点进行详细的讲解：1.项目整体管理：项目整体管理是项目管理的核心，它包括项目的发起、规划、执行、监控和收尾等各个阶段。
项目经理需要制定项目章程、项目管理计划，进行范围管理、风险管理、质量管理等，确保项目顺利实施。
2.项目范围管理：项目范围管理包括需求收集、范围定义、范围确认和范围控制等过程。
项目经理需要明确项目的目标和可交付成果，制定详细的工作分解结构（WBS），并控制范围的变更。
3.项目时间管理：项目时间管理包括制定项目进度计划、定义活动、排列活动顺序、估计活动资源、估计活动持续时间和制定项目进度等过程。
项目经理需要合理安排时间，控制项目的进度。
4.项目成本管理：项目成本管理包括制定预算、估算成本、制定成本基准和控制成本等过程。
项目经理需要合理预算项目的成本，通过控制成本和监控预算变化来控制项目的成本。
5.项目质量管理：项目质量管理包括质量规划、质量保证和质量控制等过程。
项目经理需要制定质量管理计划，确保项目交付的成果符合质量要求。
6.项目人力资源管理：项目人力资源管理包括制定人力资源计划、组建项目团队、管理项目团队和控制项目团队等过程。
项目经理需要合理分配资源，培养和激励团队成员，提高团队的工作效率。
7.项目沟通管理：项目沟通管理包括沟通规划、信息发布、绩效报告和管理相关方参与等过程。
项目经理需要制定沟通管理计划，确保项目信息的及时流通和沟通畅通。
8.项目风险管理：项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对和风险控制等过程。
【项目管理知识】IT项目管理中的假设约束依赖和承诺
IT项目管理中的假设约束依赖和承诺项目中的假设约束依赖和承诺是制定项目计划的时候要确定的内容。
项目假设是我们先说严格意义的和非严格意义的：严格意义是在当前时间点根据当前拥有的各种工具无法确定的事物或事件，而且这些事件会对你的项目造成影响。
你的项目是在假设条件成立的情况下进行了。
由于假设是不确定因素，所有项目的所有假设都是项目的风险，只是风险的严重程度不同而已，对于关键的风险应该转化为项目的风险，在后续进行风险的分析和跟踪。
比如项目现状是没有测试人员，你可以假设项目在进入测试阶段的时候，能够招聘到两名技能符合要求的测试人员。
同时可以将该条假设转化为风险，即可能存在无法招聘到测试人员，而影响测试和整体进度的风险。
另外还想说的是非严格意思的假设，比如我们经常和别人讨论问题时候爱说假设你的说法是正确的，这个应该说是一种非严格意思的假设，因为在当时这个点究竟他的说法是否正确是可以通过其它评估方法或工具进行判断的，是一个确认的事情，而不是远期未确认的一个预测性的事情。
所以说对于根据自身或组织级的现有条件无法来评估的现在的某一个事物或事件。
这也可以做为假设。
在项目开始时候，我们可能并没有一套很体系化的评估和测评工具能够来测评我们每个项目成员的技能是否达到要求，所以可以做个假设，假设项目中的每个成员都达到了组织或项目要求的技能要求。
而约束，是指所有对你项目有制约性的内部或外部因素都可以做为约束。
约束有技术方面的约束如系统的开发必须采用分布式技术，约束也可能是非技术性的，如项目的资源或成本方面的约束。
约束应该是一个在项目过程中不会发生变化的客观因素，因此比如项目中有新员工技能不能满足要求这就不应该做为项目的约束，因为这个约束是报考变化的，在项目的进行过程中由于新员工技能的提高，这个约束可能就不会成立了。
另外约束也可以转化为风险进行跟踪，如项目可能存在某项约束不能满足的风险。
项目的依赖和承诺都分为项目内部的项目外部的。
PMP考试答题对策之锁定关键词
PMP考试题目的题干中如果出现某些关键词，往往可以根据关键词选出对应的正确答案，不仅提高答题速度，也能确保答题的正确率。
现将PMP考试中一些常见关键词及其对应的正确选项汇总如下，以飨读者。
PMP考试技巧——关键词1、题目中出现“新任项目经理”——选项中找“项目章程”2、题目中出现“项目完成”或“终止”——选项中找“经验教训”3、题目中出现“团队成员能力不足”——选项中找“提供培训”4、题目中出现“可接受行为”——选项中找“基本规则”5、题目中出现“叙述性描述”——选项中找“项目工作说明书”6、题目中出现“是否值得投资”——选项中找“商业论证”7、题目中出现“根本原因”——选项中找“因果图、石川图、鱼骨图”8、题目中出现“两个因素的关系”——选项中找“散点图”910111213141516171819202122、题目中看到“风险”“不确定性”——选项中找“三点估算”23、题目中看到“早期”“详细信息不足”“粗略的”——选项中找“类比估算”24、题目中看到“数据库”“模型”“统计方法”——选项中找“参数估算” 25、题目中看到“虚拟团队”——选项中找“沟通管理计划”或“规划沟通”26、题目中看到“争吵”“对立”——选项中找“震荡阶段”27、题目中看到“开始建立信任”——选项中找“规范阶段”28、题目中看到“像一个组织有序的单位”——选项中找“成熟阶段”29、题目中看到“风险管理过程的有效性”——选项中找“风险审计”30、题目中看到“风险应对措施的有效性”——选项中找“风险审计” 313233353637383940414245、题目中看到“使用全新技术或方法”——选项中找“开拓”46、题目中看到“外包”“买保险”——选项中找“转移”47、题目中看到“更多测试”——选项中找“减轻”48、题目中看到“团队绩效差”——选项中找“识别根本原因”49、题目中看到“强调一致性”——选项中找“缓解/包容”50、题目中看到“一定程度满意”——选项中找“妥协”51、题目中看到“公开对话”——选项中找“合作/解决问题”52、题目中看到“全部权力”——选项中找“项目型”53、题目中看到“比较大的权力”——选项中找“强矩阵”5455565758596061626364656667、题目中看到“主要问题、主要缺陷、给缺陷排序”——选“帕累托”68、看到“会议有问题”——找规则，包括会议规则和基本规则69、看到给“风险排序”、“识别主要风险”——找“风险定性分析”70、看到“人工费率”或“材料费率”——选“工料合同(T&M)”71、考合同类型的题目中，出现“利润”——选“成本补偿合同”72、怀疑潜在卖方报价——选“独立估算”注意，上述规律是一般情况，题目中出现文字会稍有不同，考试中需要结合题目具体描述灵活使用。
pmp第六版知识点
pmp第六版知识点
PMP（Project Management Professional）是由美国项目管理
协会（PMI）认证的项目管理专业人士资格认证。
第六版PMP考试内
容主要包括以下知识点：
1. 项目管理框架，包括项目经理角色、项目经理的责任和技能、项目经理的职业道德等方面的知识点。
2. 项目整合管理，包括项目章程、项目管理计划、项目文件、
变更控制等内容。
3. 项目范围管理，包括需求收集、范围定义、工作分解结构（WBS）等范围管理相关知识点。
4. 项目时间管理，包括进度计划、网络图技术、进度控制等时
间管理相关知识点。
5. 项目成本管理，包括成本估算、成本预算、成本控制等成本
管理相关知识点。
6. 项目质量管理，包括质量规划、质量保证、质量控制等质量管理相关知识点。
7. 项目沟通管理，包括沟通需求分析、沟通计划、沟通执行等沟通管理相关知识点。
8. 项目风险管理，包括风险管理计划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析等风险管理相关知识点。
9. 项目采购管理，包括采购计划、采购策略、采购执行、合同管理等采购管理相关知识点。
10. 项目相关方管理，包括相关方识别、相关方参与计划、相关方管理等相关方管理相关知识点。
以上是PMP第六版考试内容的主要知识点概述。
除了上述知识点外，考试还会涉及伦理道德、专业责任等方面的内容。
备考PMP 考试时，需要全面掌握这些知识点，并且能够在实际项目管理中灵活运用。
希望以上内容能够帮助到你，如果有其他问题，也欢迎继续提问。
PMP：项目管理过程
PMP：项目管理过程项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
为了实现对这些知识的应用，需要对项目管理过程进行有效管理。
项目管理过程定义：为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。
过程由输入、工具与技术、输出三部分构成（ITTO）。
每一个过程都应考虑事业环境因素和组织过程资产。
事业环境因素限制项目的灵活性。
组织过程资产为裁剪过程提供指南和准则。
示例：两大类过程项目管理过程（PMPBOK指南的对象）=》保证项目顺利进展=》用五大过程组来定义=》适用于所有项目，具有管理的共性产品导向过程（产品的技术实现过程）=》定义并创造项目的产品=》由项目生命周期来定义=》因应用领域而异，需要特定领域的知识、技术与工具五大过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组1、项目管理过程间的相互作用过程组在整个项目期间相互交叠若项目划分为若干阶段，每个阶段内也相互作用2、项目管理过程组3、启动过程组定义：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程目的：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，明白他们在项目和阶段中的参与，实现他们的期望。
内容：=》由项目发起人来启动项目=》定义初步范围和落实初步财务资源=》识别内外部干系人=》选定项目经理=》一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权涉及概念：项目边界：一个项目或项目阶段从获得授权的时间点到得以完成的时间点。
PMPBOK假设商业论证评估、批准和出资都是在项目边界之外进行。
4、规划过程组定义：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
目标：制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件作用：为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案及路线要点：=》随着收集的信息增加以及重大变更，可以引发进一步规则过程甚至启动过程=》项目管理计划的逐渐细化也称为“渐进明细”=》项目团队应征求所有干系人的意见，鼓励所有干系人的参与5、执行过程组定义：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程内容：协调人员与资源，管理干系人期望以及整合并实施项目活动要点：=》执行的结果可能引发计划更新和基准重建=》执行的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的管理应对措施=》项目的大部分预算将花费在执行过程组中6、监控过程组定义：跟踪、审查和调整项目进展和绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程作用：定期（或特定事件、异常情况下）对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差=》控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施=》对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动=》对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有经过批准的变更才能被执行要点：=》持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况，并识别需要特别注意的方面=》为降低和控制管理费，应合理运用异常管理程序7、收尾过程组定义：完结所有项目管理过程组中所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程也用于正式处理项目提前结束的情形内容：=》获得客户或发起人验收，已正式结束项目或阶段=》进行项目后评价或阶段结束评价=》记录裁剪任何过程的影响=》记录经验教训=》对组织过程资产进行适当更新=》将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用=》结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结=》对团队成员进行评估，释放项目资源8、项目信息工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察记录和测量值=》工作完成百分比、质量与技术绩效测量值、进度活动开始和结束日期、实际成本、实际工期、缺陷数量、变更请求数量等工作绩效信息：从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据=》可交付成果的状况、变更请求执行情况、预测的完工估算等工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件=》状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见、情况更新等9、知识领域。
《PMPBOK指南》47个过程组
访谈：与干系人直接交流，通常是一对一
焦点小组会议：有主持人，分主题、分小组讨论
引导式讨论会：跨职能人员讨论.
头脑风暴法：面对面，快，容易受别人影响；属于群体
创新技术
为实现项目目标 收集需求 而定义并记录干 （项目范围） 系人的需求的过
程
1、范围管理计划 2、需求管理计划 3、干系人管理计 划 4、项目章程 5、干系人登记册
过程
含义
输入
工具
输出
制定一份正式批 1、项目工作说明
准项目或阶段的 书
制定项目章程 文件，并记录能 2、商业论证
1、专家判断
（项目整合） 反映干系人需要 3、协议
2、引导技术
和期望的初步要 4、事业环境因素
求的过程
5、组织过程资产
பைடு நூலகம்
1、项目章程
输入和输出解释：
工具解释：
项目工作说明书（SOW）：对项目所需交付的产品或
制定项目管理 整合和协调所有 计划 子计划所必需的
（项目整合） 行动进行记录的
2、其他过程的输 出 4、事业环境因素
1、专家判断 2、引导技术
过程
5、组织过程资产
项目管理计划：各种管理计划（13个管理计划）、生 1、项目管理计划 命期和管理过程定义、配置、变更管理计划、3大基
准（范围、进度、成本）
可交付成果：产出的独特并可核实的产品、成果或服
1、专家判断 2、会议 3、变更控制工 具
变更请求应该由变更控制系统（CCS）和配置控制系
统中规定的过程进行处理
1、批准的变更请 配置管理系统：分为变更控制系统和配置控制系统。
求 2、变更日志 3、项目管理计划 更新
由一系列证书的书面程序组成，明确了核准和控制变 更所需的批准层级，对以下工作指导和监督： ①识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和 物理特征
PMBOK学习笔记--5.项目范围管理
导读：本系列主要是为了学习《PMBOK®指南》的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。
项目范围管理的思维导图：适应型生命周期，在每次迭代中，都会重复开展三个过程：收集需求、定义范围和创建WBS。
预测型项目中，这些过程在项目开始时开展，并在必要时通过实施整体变更控制过程进行更新。
适应型或敏捷型生命周期中，在每次迭代中，都会重复开展两个过程：确认范围和控制范围。
预测型项目中，确认范围在每个可交付成果生成时或者在阶段审查点开展，而控制范围则是一个持续性的过程。
预测型项目中，经过批准的项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的 WBS 词典构成项目范围基准。
只有通过正式变更控制程序，才能进行基准变更。
在开展确认范围、控制范围及其他控制过程时，基准被用作比较的基础。
适应型生命周期的项目，则使用未完项（包括产品需求和用户故事）反映当前需求。
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
输入：核实的可交付成果；输出：验收的可交付成果。
在项目范围管理过程中，收集、记录和管理相关方需求。
需求管理过程始于需要评估，需求管理过程结束于需求关闭，即把产品、服务或成果移交给接收方，以便长期测量、监控、实现和维持效益。
裁剪时需要考虑的因素：知识和需求管理；确认和控制；开发方法；需求的稳定性；治理。
敏捷方法特意在项目早期缩短定义和协商范围的时间，并为持续探索和明确范围而延长创建相应过程的时间。
把需求列入未完项。
5.1 规划范围管理What：是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，创建范围管理计划的过程。
Why：主要作用是，在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。
When：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
范围管理计划作为下列工作的管理过程的输入：①制定项目范围说明书；②根据详细项目范围说明书创建 WBS；③确定如何审批和维护范围基准；④正式验收已完成的项目可交付成果。
需求管理计划的主要内容包括（但不限于）：①如何规划、跟踪和报告各种需求活动；②配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限；③需求优先级排序过程；④测量指标及使用这些指标的理由；⑤反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。
PMBOK教材重点(根据石泉老师串讲整理)
PMBOK教材重点(根据石泉老师串讲整理)PMP考试教材重点1.2什么是项目项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
由于项目具有独特性，所以其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性或差异性。
1.3 什么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
47个项目管理过程，五大过程组。
平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：范围、进度、预算即“三重制约”。
项目成功：以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及呵护满意度来测量成功。
项目集管理重点关注项目间的依赖关系。
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。
资源冲突1.4.3 项目与战略规划市场需求；战略机会／业务需求；社会需要；环境考虑；客户要求；技术进步；法律要求。
1.4.4项目管理办公室支持型；控制型；指令型。
PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持。
指导、辅导、培训和监督；通过项目审计（项目后评价）监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度项目经理与PMO 追求不同的目标。
1.5.1 运营与项目管理在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。
1.6商业价值商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理。
1.7 项目经理的角色项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
2.1.3 组织结构表2-1 组织结构对项目的影响（考2~4道题）在很多组织结构中，都有战略层(发起人，CEO)、中级管理层（职能经理，项目经理，运营经理）和操作层（技术人员）。
2.1.4组织过程资产一、模板、政策、方针；二、数据库；三、经验教训知识库2.1.5事业环境因素客观存在，无法选择。
适应环境因素。
2.2.1 项目干系人项目经理，应该针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。
项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。
由于干系人的期望往往差别很大，甚至相互冲突，所以这项工作困难重重。
PMP考前必背知识点
PMP考前必背知识点1.项目经理是项目执行组织派来实现项目目标的个人2.项目经理应该满足与项目有关的任务需求、团队需求和个人需求3.项目团队遵循过程改进计划中的步骤来识别必需的改进，该任务在执行过程组中执行，因为识别项目必需的改进属于管理质量过程的活动4.相关方影响力、项目风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减5.项目管理办公室是组织中对所辖各项目进行集中协调管理的一个永久性部门6.PMO参与项目人力资源的选择和再派遣7.运营与运维有许多共同点除了在各阶段都需要不同的人员或组织参与8.项目生命周期的确定由组织的需求控制决定，与组织的既定方针、项目管理团队生命周期的选择、行业的通用做法有关9.成本与资源配备要求通常在中间阶段达到峰值10.对于明确的、特定的项目，矩阵型组织可提高组织横向沟通的能力，并降低纵向沟通的需求11.考勤制度、加班制度、工作授权系统、项目管理信息系统属于事业环境因素，组织对沟通的要求、财务数据库属于组织过程资产12.项目团队是从事项目的管理工作和执行工作的人员的集合13.在编制计划的过程中，要对假设条件做渐进明细14.组织的商业价值包括所有的有形资产和无形资产价值的总和15.监控过程不仅监控各阶段的工作，而且要监控各阶段之间的协调16.项目生命周期中风险早期是高发期，风险最大但影响最小，越到后面风险越小，但影响越大17.挣值管理分析的数据一般是预测和偏差数据，属于工作绩效信息18.项目的第一阶段是可行性研究，可行型研究阶段需要所有5个项目管理过程组19.项目发起人负责确定项目在公司的优先权20.在时间、范围、成本和质量等相互制约的因素中，由管理层决定三重制约因素的重要性21.项目团队的组成方式有专职团队和兼职团队22.项目管理计划确定了项目的执行、监控和收尾方式B由只要相关方的代表组成，负责审批项目基准变更24.在项目管理过程、项目阶段或整个项目完成时都会产出可交付成果25.客户提前终止了项目，需要进行项目收尾过程，项目经理必须与团队一起记录经验教训26.通常将范围、进度和成本基准合并为绩效测量基准，被用于挣值测量中27.项目管理团队通常要运用结构化的方法来编制项目计划28.项目所有的技术工作都已完成，下面要总结经验并进行行政收尾29.变更控制系统规定了变更管理流程及批准的权限30.假设条件是未知的，被认为是正确的、真实的或确定的因素，一旦不成立，项目将面临风险，要经常去验证假设条件31.矩阵型组织的优点：可以跨部门合作沟通"32.项目管理办公室是一个常设部门，可以给项目管理团队及项目经理提供培训""33.理论上要考虑所有项目相关方的需求，在执行过程中，重点会关注关键相关方的需求""34.平衡矩阵组织结构中，项目经理和职能经理权力一样大，需要双重汇报"35.项目经理应该参与变更管理，如果项目经理没有直接参与变更管理，说明权力太小，只是一个协调员或者联络员的角色36.项目团队的组成方式有专职团队和兼职团队37.引导式研讨会通过邀请主要的跨职能相关方一起参加会议，是快速定义跨职能需求和协调相关方差异的重要技术38.工作分解结构组织并定义了项目的总范围100%原则39.项目范围服务于产品范围，产品范围决定了项目范围，产品范围的变更势必引起项目范围的变化40.工作分解结构中的工作是指作为活动结果的工作产品或可交付成果41.规划范围管理在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向、收集需求为定义和管理产品范围与项目范围奠定基础42.项目工作说明书中只有对所需交付的产品或服务的描述，而没有对项目范围的描述43.确认范围需要在整个项目过程中定期开展，每个阶段都可能涉及范围确认44.创建工作分解结构过程的结果是团队意见统一45.确认范围和控制范围过程需要参考需求跟踪矩阵，这两个过程属于监控过程组46.假设日志记录项目生命周期中所有假设条件和制约因素47.总浮动时间TF，一条路径的总时差是该条路径上所有活动所能共享的总浮动时间。
PMP资格认证考试分类模拟题项目范围管理(五)
PMP资格认证考试分类模拟题项目范围管理(五)单项选择题1. 下列关于假设条件的说法，不正确的是______。
A.假设条件是一些被看做是真实、正确或已经确定的因素B.假设条件会带来风险C.假设条件需要被不断确认D.假设条件会限制项目团队的选择答案：D[解答] A．假设条件的定义。
B．假设条件存在不能实现的风险。
C．随着项目情况逐渐明朗，需要不断确认假设条件，因为假设条件有可能变化。
D．正确答案。
制约因素才会限制团队选择。
[考点] 项目假设条件。
2. 项目范围管理旨在确保______。
A.做尽可能多的工作，使项目尽可能完美B.做而且只做为成功完成项目所需要的工作C.为客户提供额外的产品功能D.确定不包括在项目范围内的工作答案：B[解答] A．由于资源有限，资源只能用来做必须做的事。
如果尽可能多做，会造成资源浪费。
B．正确答案。
项目范围管理要求人们做且只做项目范围内的工作。
C．提供额外的产品功能，是镀金，会多耗费资源，造成资源的机会成本很高。
镀金的项目是失败的。
D．太片面。
既要弄清不包括在项目范围内的工作，更要明确项目范围内的工作。
[考点] 项目范围管理的目的。
3. 通常控制范围过程可以带来如下组织过程资产更新，除了______。
A.造成偏差的原因B.纠正措施及其选择理由C.经验教训D.财务数据库答案：D[解答] A．控制范围、控制进度、控制成本过程的组织过程资产更新都包含A、B、C三项。
B．同A。
C．同A。
D．正确答案。
这是控制成本过程的又一个组织过程资产更新。
[考点] 控制范围过程的输出。
4. 工作分解结构底层的要素是______。
A.控制账户B.规划包C.规划要素D.工作包答案：D[解答] A．不一定是底层的要素。
控制账户(Control Account)是工作分解结构某个层次的要素，可以是工作包(Work Package)，也可以是比工作包更高层次上的要素。
B．规划包(Planning Package)是控制账户之下，工作包之上的某个要素，不是底层的要素。
PMP考试难点之-假设和约束的区别？
PMP考试难点之 - 假设和约束的区别？
假设:assumptions 是指那些在制定计划时，被视为正确、真实或者确定的因素。
假设影响到项⽬规划的所有⽅⾯，是项⽬逐步完善的⼀个⽅⾯。
通常涉及⼀定的风险，它们⼀般是风险识别的输出。
约束constraint 就是那些制约项⽬管理班⼦可选项的因素，⽐如预先确定的预算；当项⽬在合同形式下执⾏时，其合同条款通常成为约束条件。
假设和约束的区别就是⼀个是确定的,⼀个是不确定的.假设最重要的是要出⼀个依据,这个依据对项⽬计划过程和项⽬⽬标的实现造成影响,但根据项⽬现在已知因素⼜⽆法确定这个依据是否是⼀定成⽴的.⽽约束则是这个依据⼀定是成⽴的,项⽬必须遵循这个依据。
PMP计划进程组文档
项目治理打算项目名称：预备日期：项目生命周期：项目治理进程和裁剪决策进程工具和技术误差和基准治理：项目子治理打算：基准：附上所有项目基准。
范围治理打算项目名称：预备日期：制定项目范围说明书：WBS：WBS词典：范围基准保护：范围变更：可交付功效验收：范围和需求整合：需求治理打算项目名称：预备日期：需求搜集：需求分析：需求分类：需求记录：需求排序：需求测量指标：需求跟踪结构：需求跟踪：配置报告：需求确认：需求配置治理：需求文件项目名称：预备日期：第1页/共1页需求跟踪矩阵项目名称：预备日期：第1页/共1页内部需求跟踪矩阵项目名称：预备日期：第1页/共1页项目范围说明书项目名称：预备日期：产品范围描述：项目可交付功效：项目验收标准：项目例外责任：项目制约因素：项目假设条件：第1页/共1页假设和约束日记项目名称：预备日期：第1页/共1页WBS词典项目名称：预备日期：第1页/共1页进度治理打算项目名称：预备日期：进度工具：进度报告信息和格式：进程治理活动清单项目名称：预备日期：第1页/共1页活动属性项目名称：预备日期：第1页/共1页里程碑清单项目名称：预备日期：第1页/共1页活动资源需求项目名称：预备日期：第1页/共1页活动持续时刻估算项目名称：预备日期：第1页/共1页持续时刻估算工作表项目名称：预备日期：第1页/共1页本钱治理打算项目名称：预备日期：本钱治理工具：绩效测量规那么本钱报告信息和格式：进程治理活动本钱估算项目名称：预备日期：第1页/共1页本钱估算工作表项目名称：预备日期：第1页/共1页自下而上的本钱估算工作表项目名称：预备日期：第1页/共1页质量治理打算项目名称：预备日期：质量角色和责任：质量计划方式质量保证方式：质量操纵方式：质量改良方式：第1页/共1页质量测量指标项目名称：预备日期：第1页/共1页进程改良打算项目名称：预备日期：进程描述：进程边界进程责任方:进程测量指标：改良的目标：进程改良的方式：角色和职责项目名称：预备日期：资源角色描述：职权：职责：资格；能力：第1页/共1页。
段博原老师介绍
段博原讲师简介毕业于西安电子科技大学本科/硕士资深项目管理顾问，项目管理实战型专家，多家公司咨询顾问，企业教练段老师服务于多家世界五百强，拥有14年项目管理实战经验，多年海外PMO管理经验，海外交付项目服务的客户包括卡塔尔沃达丰Qatar VDF、土耳其沃达丰Turkey VDF、阿联酋电信ET、沙特电信STC、沙特Mobily、土耳其电信Turkycell、苏丹电信Sudatel、埃及三牌ET等。
段老师长期从事项目管理工作，积累了丰富的实战经验，在华为PMP流程建立期间，对IBM项目管理方法论有深入研究。
段老师是国内唯一一名国际项目管理培训讲师，为助力国内企业进入国际市场做着不懈努力。
聚焦于项目管理最佳实践，课程少而精，只分享纯干货！《国际工程项目管理最佳实践》、《组织级项目管理体系专题研讨培训》、《向华为学习项目管理》项目管理体系的建设，不仅仅是项目管理部或项目经理的职责，它涉及到市场、采购、物流、售后服务交付、研发、产品销售等各个环节。
培训对象：1~3年项目管理经验的项目经理、项目负责人、项目管理专员、PMO 团队；来自企业各部门（市场、产品销售、服务交付、制造、质量、采购、人力、行政等部门）的参与项目组成员。
部分成功案例：阿尔卡特-朗讯、海信智能交通、海尔集团、中国移动、中国联通、中国电信、中海油、神州数码、软控、电波22所、中国南车四方机车、神华集团、华为技术有限公司等。
授课风格实战经验丰富：具有14年国内、国际重大项目的项目管理经验。
全部实际案例：长期项目管理一线的亲身投入，保证了课程中的案例摆脱“学院派”，均为最佳实践，真实、可参考、有说服力。
培训量身定做：针对企业内训，深入企业一线，了解其所处行业、内部组织、内部项目管理现状，并对其进行详细分析；走访企业高层管理者、项目管理者，准确把握客户需求。
量身定做相应课程，有的放矢，培训效果立竿见影。
项目管理5个阶段,每阶段要做好3件事
项目管理5个阶段，每阶段要做好3件事一样的风2019-02-12 16:25:04一般来说，项目管理分成启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，每个阶段都有一些要点值得项目经理重点关注。
做到知己知彼，能让项目管理工作更有章法。
一、启动阶段Initiating1.澄清项目目标，找准项目背后的问题所在；2.找准项目干系人，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量；3.风险评估，结合公司内外部的环境，做出风险预案。
二、规划阶段Planning1.组建项目的核心小组，成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求。
2.完成任务分解，根据“横向到边，纵向到底”的原则，使项目的颗粒度足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度。
3.设置进度安排，为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。
特别提醒注意的是，项目经理要有从公司外部整合资源（人及财物），以及适当“外包”项目工作的意识，要有超越公司边界的全局意识。
三、执行阶段Executing1.带好团队，通过基于事和基于人的方式对团队进行激励；2.管理项目进度，通过会议、文档及相关的项目管理工作，使项目有序推进；3.处理好沟通协作的问题，特别是跨部门、跨部门的沟通问题，争取让各方都能在协作中实现各自价值。
这里我想特别提醒一下，协作的基础是价值共享，项目经理要争取让协作各方能够获得或物质、或荣誉、或情感上的回报，这样的协作关系才持久。
四、监控阶段Monitoring & Controlling1.识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，因势而变。
2.用好控制工作，包括费用表、人员负载量表等，使项目资源与项目进度相匹配。
3.设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。
五、收尾阶段Completing1.总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，并做完整交付。
2.项目复盘，要深入分析项目目标、项目里程碑与最终成果之间的差距，分析得失，固化经验。
PMP培训教材PMBOK之五大过程组
PMP培训教材PMBOK之五大过程组PMP考试的主要内容就是五大过程组，以下是对PMP培训教材PMBOK 中五大过程组的说明。
PMBOK五大过程组是：启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。
启动过程组：启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人。
从上图中可以看到启动过程组主要有两个项目过程：制定项目章程和识别干系人。
规划过程组：规划过程组包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。
规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。
由于项目管理的多维性，就需要通过多次反馈来做进一步分析。
随着收集和掌握的项目信息或特定不断增多，项目可能需要进一步规划。
所以，项目规划也是反复进行的一种持续性过程。
作为规划过程组的输出，项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面做出规定。
具体项目过程参见上图。
另外，在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当鼓励所有相关干系人参与。
规划过程组内各过程之间的其他关系取决于项目的性质。
执行过程组：设定并管理所有利害关系者的期望，确保对工作的共同理解，执行原先的项目管理计划或因变更而更新的项目管理计划，完成工作包，收集并书面记录经验教训，建立并管理沟通渠道，评估团队的有效性，执行经批准的变更、纠正行动、预防措施和缺陷补救，执行质量保证程序。
监控过程组：监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
这一过程组的关键作用是持续并有规律地观察和测量绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。
监控过程组的作用还包括：1、控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施。
2、对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的项目活动。