凤凰医疗集团商业模式_图文.ppt
医改“凤凰模式”：如何对接资本与医疗？
凤凰 医疗 的三大赢利渠道
供 应链 业务 ２ 年 间快速 上涨。 ２ ０ １ ３年是凤 凰集 团的“ 上 市之 年” 。年初 ， 董事会做 出决议 ： 在香港 主板 市场 上 市； 年末 ， 上 市成 功并在 Ｉ Ｐ Ｏ发行 中引入 中投 和社保 基 金 两大主权 基金作 为最 大 的 股东 ， 合 计认 购共 ４ ５ ０ ０万美元股 份。 “ 凤凰 的成功上市 与 医改 的政策机 遇 密不可分 ，尤 其是 国务 院关于促 进健康服 务业发展若 干意见 的出台 ， 对投 资者产 生 了极 大 的鼓舞 。” 梁洪泽称。 不过 ， 在 上市之前 ， 凤凰集 团 自身 已经积 累 了雄厚 的实力 。 ２ ０ １ ２ 年， 凤凰集 团的 医院 网络 已经拥 有超过 ３ ０ ０ ０张床位 ， 门急诊 总量 已经超过 ３ ０ ０万人次。据 Ｆ ｒ ｏ ｓ ｔ＆Ｓ ｕ ｌ ｌ ｉ ｖ ａ ｎ 报 告显示 ， 就 医院及诊所 网络 的运营床位数量和病 人就诊人 次而言 ， 凤凰 已成为 中国内地 最大 的 民营 医疗集 团。 同时， 凤凰 集 团亦具备 了充足 的盈利 能力 。 ２ ０ １ ２ 年， 凤凰 集 团的年收益 已经达到 ７ ． ５ ８ ０ 亿人 民币。其 中，来 自 健 宫医院的 医疗业务 收入和 药 品采购等供应链 业务收 入， 占据 了凤凰集 团收入 的 ９ 成 以上 。 健 宫医院是 一家营利 性二 级综合 医院 ，也是 目前凤凰 集 团唯 一通 过直接 控股 （ ８ ０ ％ 的股权 ） 运 营 的医院 。２ ０ １ ０到 ２ ０ １ ２ 年， 凤凰 集 团获得来 自健 宫医院业务 的收益 分别 为 ２ ． ８ ８ ４亿、 ３ ． ２ ４ ０ 亿和 ４ ． ０ ３ １ 亿元人 民币。 Ｆ ｒ ｏ ｓ ｔ＆Ｓ ｕ ｌ ｌ ｉ ｖ ａ ｎ 报告显示， 就 收 益而言 ， 健 宫医院在 ２ ０ １ ２ 年 已经成 为北京 市 最大 的营利性 医院。 凤凰 集 团的另 一主要收益来源供 应链 业务 ， 则经 历 了快速 上涨 的过程 。２ ０ １ ０ 到 ２ ０ １ ２ 年， 供应链 业务 收益分别为 ８ ９ ３ ０万、 １ ． ６ ６ １ 亿和 ３ ． １ ４ ６ 亿， 在 同期总收益 中所 占 的比例 也 由 ２ ２ ． ７ ％ 上升到 了 ４ １ ． ５ ％ 。 所谓 供 应链 业务 ， 是凤凰 集 团整合 所有 医院及 诊所 网络 的呆购 功 能 ， 在 集 团层 面 协调 和 管理 药品、 医疗器 械 、 医用耗 材、 设备 以及 非 医疗物 资 的采 购 与物流 ， 在执 行集 中招标采 购政策 的基础 上通过整合供 应链 获得 业务 收入 。 供应链 业务 的收益 与凤凰 集 团医院 网络 的规模关 系密切 。 梁洪泽表 示 ， 凤凰 有权 管理 旗 下 医院 的运 营 ， 能够控 制、 整合及 管理 医院和诊所 药 品、 器械和耗 材的采购 。 这样， 基 于所有 医院及诊 所 网络的采购 总量 与供应 商开展 协商 ， 能获得 比单个 医院更大 的折 扣和更优 惠的支付条款 。 除健宫医院外， 凤凰集 团还管理着 ｌ ０ 家综合 医院、 １ 家 中医院和 ２ ８家社 区诊所。 凤凰集 团与这 些 医院订 立协议进行 运 营管理 ， 并获得 管理 费收入 。这部分 收益 占凤凰 总收益 的 ４ — ５ 名 左右 。这也是凤 凰 医疗 的第三个赢利渠道 。 “ 医院管理和供应链是联系密切又相对独立的两个平台。 ” 凤凰集团副董事长张亮说， “ 在 医院管理这个平 台， 我们通过提高服务质量、 降低 医疗费用 ， 提供优质 的基本 医疗服
当前医药商业模式分析 ppt课件
381000（其中连锁门 店数134000）
5216 /22092 40000 630000 170000
1200家 三级医 院 +10000 家县级 医院的 终端规 模约占 中国药 品销售 规模的 41%
917 / 15％
3、东中西部县级城市分布
中部地区有8个省级行 政区，分别是山西、吉林、 黑龙江、安徽西、河南、 湖北、湖南；
诊疗人次（亿次）/ 入院人数（万人） 终端规模（亿元） 份额 /份额 /份额 2636 / 43％ 1550 /25％ 1296 / 10％ 2623 / 21％ —— 225 / 2％ 3808 / 30％ —— ——
5
12.7 / 24％
4569 / 36％
415 / 7％ 557 / 9％ 1487 / 24％ 182 / 3％
诊所
50个 大中 城市
2.0亿人
（300～600万人/ 大中 城市城区） 1.5亿人 （30～60万人/城区） 2.5亿人 （5～10万人/城区） 1.5亿人
700家三级医院
+5000家其它医院 500家三级医院 +3000家其它医院 10,000家医院 —— 20万个 —— —— 4.5万个 6.5万个 5216/220 92 —— 17 万个 ——
第 三 终 端
新医改医疗体 系的“桥头堡”
社区医疗机构
县级医院（县人民医院+县中医院）
基层 医疗 体系
新农合医疗机构
第 二 终 端
零 售 市 场
“完善城市医院对口支援农村制度。每所城市三级医院要与3所左右县 级医院（包括有条件的乡镇卫生院）建立长期对口协作关系”
来源：
ppt课件
8
医疗大健康行业研究ppt课件
2015.9 B轮
2017.1 B轮
2016.11 B轮 2015.4 B轮
5000万人民币 3700万美元 2亿人民币
数千万美元 2100万美元 5000万人民币 数千万人民币 1亿人民币 1.6亿人民币 1亿人民币 数千万人民币
3000万人民币
数千万人民币
数千万人民币 数千万人民币
医疗器械商业计划书模板ppt
2015
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投资回报
目 录
CONTENTS
真 电子邮件 联 系 人 信息技术有限公司二OO四年二月制 第九章 目 录目 录 第一部分 投资背景分析 第二部分 宗旨与目标 第三部分 行业分析
2022年凤凰医疗行业三大转型模型分析
2022年凤凰医疗行业三大转型模型分析凤凰医疗已经显露出多方面的转型迹象，包括增加综合医院服务，调整业务结构;向京外地区扩展，增加市场份额;从单体医疗机构管理，转向区域化、体系化运营;以医疗基础向养老产业拓展，探究医养结合。
而且凤凰医疗已经不再仅仅是轻资产的托管模式，重资产的医院改制成为新近合作项目的突出特点。
从中国医疗器械行业进展前景猜测报告了解，改制是当下公立医院改革领域的焦点话题之一，因触及深层次的体制、利益问题而显得错综简单。
虽然公立医院改制正在渐渐成为趋势，但依旧阻力重重。
正因如此，包括煤炭总医院在内的安监总局下属两家医院的改制便迅即成为焦点。
领先上市的凤凰医疗在新年伊始抛出的转型布局，将带来怎样的结果?而这是否也是医疗服务市场某种新趋势的表现?“你是不是要走?”得到确定的答复后，保安徒手将横在通道上的车推开。
还顾不上安排它，保安转身对着刚刚迫不及待开进院子的司机喊道，“就停这!”很快，刚刚空出来的车位就被填上了。
煤炭总医院位于北京市朝阳区西坝河南里，四周分布着柳芳、西坝河、光熙门、和平里等几个社区，在北京五环内不再允许新建大型公立医院的大背景下，这个三环内的位置是个标准的“黄金地段”。
上午10点，在医院门诊楼前的院子里已停满了来看病的车。
看起来，就诊的患者中道远的还不少，医院四层高的门诊楼就在眼前，开车看病的却仍旧要等。
这是新年过后的第一个工作周，医院则已然在全力运转。
从外面看，门诊楼门口挂着的牌子特殊惹眼，应当是近期刚刚更换的。
与有着22年历史的建筑相比，显得特殊新。
当然，煤炭总医院的大楼22年前刚刚落成的时候也曾“青春焕发”过，医院的建设工程获得了当时煤炭部优秀设计的二等奖。
不过，如今的煤炭总医院也有值得傲慢的地方。
院长王明晓在2022年的新年贺词中就提到，煤炭总医院2022年各项医疗工作指标均创建院以来最好水平，而2022年的目标则是成为一所现代化的三级精品医院。
在顶尖医疗机构云集的京城，煤炭总医院的这个目标可能并不惹眼。
医疗服务销售解析医疗行业的商业模式与设计
医疗服务销售解析医疗行业的商业模式与设计医疗行业作为一个关系到人们健康与生命的重要领域，商业模式与设计起着至关重要的作用。
本文将探讨医疗服务销售的商业模式与设计，以期为读者提供有关医疗行业商业模式的深入了解。
一、医疗行业商业模式的基本特征医疗行业商业模式的基本特征可以概括为以下几点：多元化的服务提供方、需求与供给的不对等、高度行业监管以及从卖药转向卖服务。
商业模式的设计需要考虑这些特征，以适应医疗行业的特殊性。
二、医疗服务销售的商业模式医疗服务销售的商业模式包括医疗机构、药品公司、医疗设备制造商等多个参与方。
医疗机构是医疗服务销售的核心，其商业模式可以涵盖诊疗、手术、康复等各个环节。
药品公司以及医疗设备制造商则通过销售药品和设备给医疗机构提供支持。
三、医疗行业商业模式的设计1. 服务定位：医疗机构可以根据自身定位选择提供特定领域的医疗服务，如妇科、骨科等。
针对不同人群的需求定制服务，有助于提高市场竞争力。
2. 价值链整合：医疗机构可以通过整合上下游资源，实现价值链的优化。
与药品公司合作，提供药品购买渠道；与医疗设备制造商合作，提供高质量设备；与保险公司合作，提供保险咨询等服务，均可为医疗机构带来利益。
3. 科技创新：医疗行业的科技创新对商业模式设计具有重要意义。
通过引入互联网技术、大数据分析等手段，可以提高医疗机构的效率，并改善服务质量。
4. 附加值服务：医疗机构可以提供一些附加值服务，如健康咨询、家庭医生服务等，以增加顾客粘性和忠诚度。
四、医疗行业商业模式的挑战与应对医疗行业商业模式面临一些挑战，如医疗资源分布不均，客户需求多样化等。
为了应对这些挑战，医疗机构可以采取以下措施：加强区域合作，充分利用资源；不断进行市场调研，了解客户需求变化；积极引入多元化的医疗服务，满足不同顾客的需求。
五、结语医疗服务销售的商业模式与设计对于医疗行业的发展和提升至关重要。
医疗机构需要根据自身特点和市场需求，设计出具有竞争力和长久生命力的商业模式，以实现可持续发展。
医疗行业分析和先进模式研究报告(ppt 92页)
•医疗行业基本概况 •医疗行业资源状况 •医疗服务概况
内环境
外环境
医疗行业目前存在的问题 医疗行业发展方向
医疗行业基本概况
•行业规模
•2002年，我国医疗行业市场规模达到4291.8亿，相比2000年的3454.97亿和1995年的1713.21 亿，正处于快速发展的阶段 •“如果年增长速度为１３％（健康支出要高于收入增长的幅度），那么到２００５年我国医 疗产业的总市场额为６４００亿元，照此计算，五年内平均增长额不少于１５００亿元。其 中门诊约为８００亿元，住院７００多亿元” •“如果五年以后我们能达到东欧国家８０年代中期的水平，那么五年中要新增床位５８０万 张，新增医生１２６万人”
46% 43.40% 40.30% 33.10% 31.30% 34.90%
20.00%
10.00%
0.00%
1985 1990 1995 2000 2001 2002
卫生部门医院、卫生院病床使用率(%)
医院 综合医院 卫生院
全国医院整体 的病床使用率
从1985年的 87.9%下降到 2002年的68.6%， 综合医院的病 床使用率情况 略好一些，但 是总体上也处 于下滑的趋势， 这表明我国卫 生部门的资源 利用效率较为
低下
• 资料来源：卫生部
我国医疗行业目前存在的问题（三）
• 医疗费用过快增长，财政和企业及有关单位都难以承受
•医疗费用的增长是要略大于GDP增长幅度的，因为随着生活水平的提高，人们用于健 康方面的消费大大增加了。一般来说，应高于GDP增长的一个百分点到两个百分点 •而医疗费用的实际增长大大超过了GDP的增长和人均劳动生产率及工资的增长。在 90年代初，平均每人次的诊疗费用是十多块钱，每人次的住院费用是四百多块；到 1997年这两项的支出分别提高到了六十多元和二千三百多元，增长了五倍和四倍多