(最新)标杆企业万达研究之一万达商业模式研究课件
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万达商业模式研究（共5篇）
万达商业模式研究（共5篇）第一篇：万达商业模式研究万达商业模式研究如果前几年提到万达，人们对他最多的印象可能就是万达足球；但随着万达广场从大城市向三四线城市的迅速布局。
今天，他已经成为中国最大商用物业持有者；万达广场晋升中国商业地产第一品牌；万达影城成为全亚洲最大的院线……“一座万达广场，一个城市中心”、“万达在哪里，中心在哪里”，足见万达的影响力。
坊间关于万达的传说更多：万达和绿地囊括了中国几乎所有的商业人才、万达是商业地产的神话，王健林也成为各地政府招商引资的“香饽饽”。
但万达模式是如何打造的、万达的核心竞争力在哪？万达模式是否可以复制？精顺研究院通过深入了解全国多城市万达广场给予全方位剖析。
一、万达的商业发展历程1、做商业的缘由万达是做地产起家的，当然前期主要是住宅，后期陆续涉足机电、制造业、酒业、药业、餐饮、外贸等。
到2000年前后，其他产业逐渐淡出，明确了住宅地产、商业地产开发为支柱产业；到2008年再次明确酒店、文化产业、百货、商业地产为支柱产业。
最后两次转变的原因可能大家都很清楚，但目前许多企业还没意识到这是个问题：中国土地交易单价年增长幅度很大，但住宅资产的升值被散户享受，开发商一个项目开发完毕赢利往往不够再拿同样面积的土地用于开发。
当然没有意识到这个问题的企业，就随着国家队住宅的调控不断起伏，而万达对于宏观调控的反映就相对没那么敏感。
2、万达三代产品进化史如果研究万达商业的发展历程就离不开对于万达三代产品进化特点的深入了解。
虽然看到现在的第三代产品有模有样，但走到今天这过程是相当艰难的，用“摸着石头过河”、“在黑暗中艰难前行”来形容这个历程一点都不为过。
1）万代第一代产品——单店模式万达的第一代店包括：济南、长沙、南昌、长春、南京、青岛、沈阳等店，这些店基本上拿地都在2002年，在03年开工，04年开业。
第一代店所有项目都在当地最繁华的商圈。
万达当时奉行“地段、地段、还是地段”的选址标准。
解读万达商业模式
万达商业模式为什么万达广场能在短短的9年内遍布中国？为什么每个万达广场都能形成城市新中心？为什么万达广场开工之前就能完成复杂的主力店招商？为什么万达广场能实现满铺开业并且基本没有培育期？为什么进入万达广场的商家都能赚钱？万达集团是中国商业地产的龙头企业，万达广场也成为中国商业地产的第一品牌。
万达广场在造就城市繁荣的同时，也向世人展现了代表未来方向、最具生命力和竞争力的商业模式，定义、代表、诠释着中国商业中心。
（一）零风险的“订单商业地产”模式商业地产开发程序复杂，对于企业的融资、产品定位、开发和运营管理能力都是严峻考验，一招不慎，则可能满盘皆输。
而且商业地产是以租金为现金流来源的长期不动产投资，不能靠卖商铺来平衡现金流，所以万达广场都采取只租不售的经营方式，开发难度不是住宅可以比拟的。
在这么困难的情况下，万达广场能做到又好又快的发展，奥秘就在于万达首创的“订单商业地产”模式，它使万达广场在设计之初就确定了大部分主力店及联合发展伙伴，最大限度保证租金收益的实现。
“订单商业地产”有五个秘诀：一是联合发展。
万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，约定好双方的权利和义务。
与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店，确保了万达广场大部分可租赁商业面积的效益。
二是技术对接。
在万达广场的设计阶段，万达集团和各主力店商家就有专人负责进行技术层面的对接，保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费。
三是平均租金。
万达和各主力店商家约定，全国城市分为两档，北京上海一档、其余城市一档，分别给出一个平均租金，不再就单个项目租金水平进行谈判，保证发展速度和租金收益。
四是先租后建。
由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，购物中心只要开业，马上就能收到租金，而且绝大部分商业面积都是能产生租金的有效租赁面积。
万达商业模式分析.ppt
锁商业等的探索： • 拓展长线、稳定收益的业务领域
• 2、企业转型、摸索、调整阶段 • 1999 年，傍大款“沃尔玛”“订单地产”的最初
模式思考
• 2001 年，万达第一个商业地产项目建成 • 2002 年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、
天津、武汉、沈阳等15 个大中城市展开投资 • 2002 年5 月，与港资（新鸿基公司）、太平洋百货
• B.公关能力： • a:就业工程 • 购物中心里最大可以新增 1 万人就业 • b:税收工程 • 购物中心每年几千万的纳税 • c:提升城市商业水准 • 500 强企业引进 • d：提升城市形象
• 新地标，购物中心再加五星级酒店、写字 楼，相当于小型的商务区
4.完善的项目管控体系
• 总结： • 1、万达集团组织架构按照业务发展流程，划分入
八、发展战略
• 1.整合产业链条上游的资源，打造竞争力 • A.产业链上游： • a土地：黄金位置—低地价—地价款分期 • b资金：核心部分（销售回款+银行资金+自
有）+借助外力（麦格理私募+建银国际私 • 募） • c品牌：连锁品牌+企业品牌+单体项目大体量 • d资源：订单模式—整合土地资源、商户资源 • e规 划设计：国际一流设计机构设计
• 新城市战略：
• （1）以二类地区中心城市为重点的区域发 展战略
• （2）两大地产产业统筹发展与互动的策略
• 一条线是把万达商业地产、住宅房地产、万 达商业三个支柱产业的品牌展战略统筹考虑， 形成联动，
• 第二条线是以中心城市的中心商业房地产为
龙头和核心，带动万达住宅房地产和商业的发 展。
十、总结
• F.建筑设计特点： • 1）多功能的城市开发 • 2）街坊式的街区布局 • 3）大型市民广场 • 4）地标式的城市建筑
• 2、企业转型、摸索、调整阶段 • 1999 年，傍大款“沃尔玛”“订单地产”的最初
模式思考
• 2001 年，万达第一个商业地产项目建成 • 2002 年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、
天津、武汉、沈阳等15 个大中城市展开投资 • 2002 年5 月，与港资（新鸿基公司）、太平洋百货
• B.公关能力： • a:就业工程 • 购物中心里最大可以新增 1 万人就业 • b:税收工程 • 购物中心每年几千万的纳税 • c:提升城市商业水准 • 500 强企业引进 • d：提升城市形象
• 新地标，购物中心再加五星级酒店、写字 楼，相当于小型的商务区
4.完善的项目管控体系
• 总结： • 1、万达集团组织架构按照业务发展流程，划分入
八、发展战略
• 1.整合产业链条上游的资源，打造竞争力 • A.产业链上游： • a土地：黄金位置—低地价—地价款分期 • b资金：核心部分（销售回款+银行资金+自
有）+借助外力（麦格理私募+建银国际私 • 募） • c品牌：连锁品牌+企业品牌+单体项目大体量 • d资源：订单模式—整合土地资源、商户资源 • e规 划设计：国际一流设计机构设计
• 新城市战略：
• （1）以二类地区中心城市为重点的区域发 展战略
• （2）两大地产产业统筹发展与互动的策略
• 一条线是把万达商业地产、住宅房地产、万 达商业三个支柱产业的品牌展战略统筹考虑， 形成联动，
• 第二条线是以中心城市的中心商业房地产为
龙头和核心，带动万达住宅房地产和商业的发 展。
十、总结
• F.建筑设计特点： • 1）多功能的城市开发 • 2）街坊式的街区布局 • 3）大型市民广场 • 4）地标式的城市建筑
万达商业模式分析PPT课件
业、连锁百货 • 在国内一二线城市拥有40 个大型城市综合
体项目，开业19 个 • 实现300 亿元的销售，净利润超过45 亿元
2019/12/25
4
二、发展历程
• 1、企业创立阶段： • 1988 年，进行住宅建设 • 1992 年，改制为万达集团股份有限公司 • 1994 年，进入足球领域，获得市政府支持，
9
• 三、其他 • 1. 商业管理公司 • 2010 年，2 亿的纯利润。 • 2.商业广场外墙、内部广告 • 上海商业广场每年广告收入超过1500 万
2019/12/25
10
四、产品定位
• 1.第一代产品： • A.产品模式：单体商业楼 • B.长春、长沙、南昌等城市的核心商圈 • C.总面积：5 万平方米左右 • D.业态：购物功能组合 • E.主力商家：超市+家电+影院
2019/12/25
18
2019/12/25
19
• 2.融资渠道：
• （1）银行资金
• 全国房地产金融改革试点企业+“总对总授 信”的协议
• （2）国内私募
• 与麦格理在2005 年完成9项商业物业的 24%股权转让，涉及资金高达32 亿元+引 进建银国际作为战略投资者（10亿左右）
• （3）销售回款对现金流的支撑
• 3. 项目获取的优势资源和商业操作
• A.地方政府优惠政策：a地价优惠、可分期 支付b:城市配套和项目建设工期
科学， • c租金过低，忽视经营， • d动线规划普遍较差，独立商铺销售价格
过高
2019/12/25
13
• 3.第三代产品：
• A.产品模式：综合体，盒子+街区+高层的 组合
体项目，开业19 个 • 实现300 亿元的销售，净利润超过45 亿元
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二、发展历程
• 1、企业创立阶段： • 1988 年，进行住宅建设 • 1992 年，改制为万达集团股份有限公司 • 1994 年，进入足球领域，获得市政府支持，
9
• 三、其他 • 1. 商业管理公司 • 2010 年，2 亿的纯利润。 • 2.商业广场外墙、内部广告 • 上海商业广场每年广告收入超过1500 万
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四、产品定位
• 1.第一代产品： • A.产品模式：单体商业楼 • B.长春、长沙、南昌等城市的核心商圈 • C.总面积：5 万平方米左右 • D.业态：购物功能组合 • E.主力商家：超市+家电+影院
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• 2.融资渠道：
• （1）银行资金
• 全国房地产金融改革试点企业+“总对总授 信”的协议
• （2）国内私募
• 与麦格理在2005 年完成9项商业物业的 24%股权转让，涉及资金高达32 亿元+引 进建银国际作为战略投资者（10亿左右）
• （3）销售回款对现金流的支撑
• 3. 项目获取的优势资源和商业操作
• A.地方政府优惠政策：a地价优惠、可分期 支付b:城市配套和项目建设工期
科学， • c租金过低，忽视经营， • d动线规划普遍较差，独立商铺销售价格
过高
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• 3.第三代产品：
• A.产品模式：综合体，盒子+街区+高层的 组合
万达商业地产盈利模式深度解析与二三线商业54页PPT
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
万达商业地ห้องสมุดไป่ตู้盈利模式深度解析与二三 线商业
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
万达商业地ห้องสมุดไป่ตู้盈利模式深度解析与二三 线商业
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
(最新)标杆企业万达研究之一万达商业模式研究课件
理大 有连 限万 公达 司房 地 产 管
财 务 部
行 政 办 公 室
人 力 资 源 部
审 计 部
月 刊 编 辑 部
网 站 编 辑 部
院 线 部
投 资 部
法 律 事 务 部
有大 限连 公万 司达 商 业 发 展
万达集团实行严格的集权管理和制度化管理，各地的项目公司， 包括商业地产，酒店，百货，院线，均实行从上而下的垂直管理 体系。 战略委员会、提名委员会、审计委员会
万达
是竞争对手，也是学习榜样！
万达集团商业地产发展的年尺：
企业转型、摸 索、调整阶段 企业创立阶段
企业发展与 扩张期
• 2005-2009
• 2005 ：开始与麦格理合作
REITs探索，管理组织结构 调整
• 1998-2004
• 1988-1998
• 1988 ：万达公司成立
• 1992 ：改制为万达集团股
商业地产
商业地产是万达集团的第一支柱产 业，现已在全国开业27个万达广场， 计划到2012年开业80个万达广场
酒店业
万达集团拥有中国唯一的专业酒店 投资建设团队——万达酒店建设有 限公司，目前公司已经开业运营7家 五星级酒店，计划到2012年拥有45 家已开业的五星级或超五星级酒店
万达的四大支 柱产业
项目
万达的倒 金字塔管理模式
万达集团总裁王健林的履历：
1992—1993
1989 1986 1970—1982 1954
• 1992 年8 月， • 同年1月任西岗
区住宅开发公 司总经理(借钱、 老城改造掘首 • 1993 年3 月至 金——胆识过 今，任大连万 人) 达集团股份有 限公司董事长、 总裁 任大连万达房 地产集团公司 总经理
《万达调研报告》课件
此外，我们还将评估万 达集团内部存在的风险， 并提出改进建议，以提 高公司的管理和运营水 平。
总结
结论
通过对万达集团的调研和分析，我们得出了一些结论，总结了其优势和面临的挑战。
建议
针对万达集团的发展，我们提出了一些建议和战略方向，以推动其未来的发展。
展望未来
最后，我们将展望万达集团的未来发展，并对其持续成功提出了期望。
《万达调研报告》PPT课 件
这是一份关于万达集团的全面调研报告，涵盖了万达在不同行业的地位和发 展情况。通过本课件，我们将带您深入了解万达集团的背景、市场分析、财 务状况、SWOT分析以及风险评估等内容。
背景
万达简介
万达集团是中国知名的跨 国企业，业务涵盖房地产、 文化旅游、电影产业等领 域。
研究要点
位，其开发的住宅和商业项目遍布全
国各地。
3
万达影业市场占有率
万达影业是中国最大的电影公司之一，
在国内电影市场占有也有着积极的布 局和发展，其体育产业子公司已成为
行业重要参与者。
财务分析
万达集团的财务状况概述
通过对万达集团的财务报表分 析，我们能够了解其总体财务 状况和盈利能力。
机会和威胁
同时，我们还将评估万达集团面临的机会和 威胁，以应对市场变化和竞争压力。
风险评估
1 政策风险
2 行业风险
政策变化可能对万达集 团的业务产生影响，我 们将评估其面临的政策 风险，并提出应对措施。
万达集团所在行业具有 一定的风险，我们将分 析并提出预防措施，以 减轻行业风险。
3 公司内部风险
参考文献
• 报告主要引用的文献和资料进行了总结和整理，提供了对于万达集团 的深入研究和分析支持。
Q&A
总结
结论
通过对万达集团的调研和分析，我们得出了一些结论，总结了其优势和面临的挑战。
建议
针对万达集团的发展，我们提出了一些建议和战略方向，以推动其未来的发展。
展望未来
最后，我们将展望万达集团的未来发展，并对其持续成功提出了期望。
《万达调研报告》PPT课 件
这是一份关于万达集团的全面调研报告，涵盖了万达在不同行业的地位和发 展情况。通过本课件，我们将带您深入了解万达集团的背景、市场分析、财 务状况、SWOT分析以及风险评估等内容。
背景
万达简介
万达集团是中国知名的跨 国企业，业务涵盖房地产、 文化旅游、电影产业等领 域。
研究要点
位，其开发的住宅和商业项目遍布全
国各地。
3
万达影业市场占有率
万达影业是中国最大的电影公司之一，
在国内电影市场占有也有着积极的布 局和发展，其体育产业子公司已成为
行业重要参与者。
财务分析
万达集团的财务状况概述
通过对万达集团的财务报表分 析，我们能够了解其总体财务 状况和盈利能力。
机会和威胁
同时，我们还将评估万达集团面临的机会和 威胁，以应对市场变化和竞争压力。
风险评估
1 政策风险
2 行业风险
政策变化可能对万达集 团的业务产生影响，我 们将评估其面临的政策 风险，并提出应对措施。
万达集团所在行业具有 一定的风险，我们将分 析并提出预防措施，以 减轻行业风险。
3 公司内部风险
参考文献
• 报告主要引用的文献和资料进行了总结和整理，提供了对于万达集团 的深入研究和分析支持。
Q&A
浅析万达城市综合体模式课件
新型城镇化建设与城市规划的融合
新型城镇化建设
随着中国新型城镇化建设的不断推进 ，万达城市综合体模式需要更好地融 入这一进程，为新型城镇化建设提供 更好的支持和服务。
城市规划融合
万达城市综合体需要与城市规划相融 合，合理利用城市资源，注重城市空 间的规划和利用，提高城市的整体形 象和品质。
绿色建筑与可持续发展理念的推广
01
02
定义：万达城市综合体 是一种集住宅、商业、 文化、娱乐等多种功能 于一体的城市开发模式 ，以“城市中心”的概 念，将城市中的各种资 源进行整合，形成一种 综合性的城市生活中心 。
特点
03
04
05
1. 综合性：万达城市综 合体涵盖了多种功能， 如住宅、商业、文化、 娱乐等，为城市居民提 供了全面的生活服务。
公共关系管理
政府合作
与当地政府建立良好的合 作关系，参与城市规划和 发展战略，共同推动城市 综合体的建设和运营。
社会责任感
注重履行企业社会责任， 关注公益事业，积极参与 社会公益活动，提升企业 形象和公信力。
媒体关系
与媒体建立良好的合作关 系，及时传递企业信息和 形象，加强与公众的沟通 和互动。
04
万达城市综合体模式的社会影 响与可持续发展
对城市发展的影响
提升城市形象
万达城市综合体通常作为城市的地标性建筑，其高端设施和综合性功能可以提升城市的国际形象和知名度。
促进区域发展
万达城市综合体通常位于城市中心或发展潜力大的区域，其建设和运营能带动周边商业、文化、娱乐等产业的发展， 进而促进整个区域的经济繁荣。
北京万达广场总建筑面积达到数十万平方米，涵盖了购物中心 、写字楼、酒店等多种业态。
北京万达广场以租赁和销售为主，通过引入国际知名品牌和高 端餐饮娱乐等业态吸引客流，实现商业价值。
《商业模式》》课件
04
商业模式的设计与实施
设计原则与步骤
客户导向
深入了解客户需求，以满足客户需求为 出发点。
VS
创新性
打破传统思维，寻求独特的商业模式。
设计原则与步骤
可持续性
确保商业模式的长久稳定发展。
盈利性
实现商业模式的盈利目标。
设计原则与步骤
确定目标市场和客户群体。 分析行业趋势和竞争环境。 确定核心资源和能力。
详细描述
成本结构包括生产成本、销售费用、 管理费用等。企业需要优化成本结构 ，以降低成本并提高效率，从而更好 地实现客户价值主张并获取竞争优势 。
03
商业模式的创新
创新的动力与方式
创新动力
市场需求变化、技术进步、竞争 压力等是推动商业模式创新的主 要动力。
创新方式
包括产品创新、过程创新、组织 创新和市场创新等，这些方式可 以单独或组合应用。
详细描述
阿里巴巴是一家全球领先的综合电商平台，通过搭建一 个线上交易平台，为买家和卖家提供了一个便捷、安全 的交易环境。
总结词
强大的技术支持
详细描述
阿里巴巴拥有强大的技术团队和先进的技术支持，通过 大数据、云计算等技术手段，实现了高效的商品匹配、 交易流程优化和用户体验提升。
总结词
多元化的业务布局
详细描述
案例五：亚马逊的商业模式
总结词
全球领先的综合性电商巨头
详细描述
亚马逊是一家全球领先的综合性电商巨头，通过不断拓 展业务领域和创新商业模式，成为了全球电商市场的领 导者。
总结词
持续的技术创新和应用
详细描述
亚马逊持续在技术上进行创新和应用，如推出亚马逊 Prime会员服务、推出亚马逊Web Services等，为用 户提供了更好的购物体验和服务。
万达商业地产盈利模式深度解析及二三线商业(PPT52页)
1.增加了室内步行街，贯穿项目各主力店 2.强调购物空间的舒适度与便利性 3.业态布局更加丰富多彩 4.人流内部共享性显著增强
万达三代产品的突破与成熟
代表作
上海五角场万达广场
主要主力店情况： 沃尔玛购物广场：约2.8万平米 香港巴黎春天百货：约4.3万平米 第一食品广场：约2.1万平米 万达国际影城：共10个放映厅 其余主力业态有：新华书店、黄金珠宝城、和
核心解读
对政府的吸引力: ◇每个综合体为社会新增近万个就业岗位 ◇每个综合体每年创造几千万甚至超亿元税收 ◇城市综合体是一站式消费场所,全方位满足群
众的消费需求 ◇每个城市综合体都创造一个城市新中心 ◇改善城市产业结构
二.商业规划与定位
三.建筑规划设计
建筑规划设计
建筑规划设计
建筑规划设计
购物中心成功的核心要素
运营工作的主线
客户关系
服务准则
一. 以客为师 二. 以客为尊 三. 以客为亲 四. 以客为友
直接带来效果
运营管理评价的核心指标
购物中心运营管理的工作模块
THE END
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.1 0.1420. 10.14W ednesday, October 14, 2020
乐国际家居广场、青少年购物中心等
目前60%的合作品牌商家是通过这个项目积累起来的。
代表作
鄞州万达广场
主要主力店情况： 沃尔V、万达影城、银泰百一.选址策略
二.商业规划与定位策略（万达2010年开 始，改变开发公司为主导的情况）
• 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。14-Oct-2014 October 202020.10.14
• 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异 纸上画饼充饥，无补于事。Wednesday, October 14, 202
万达三代产品的突破与成熟
代表作
上海五角场万达广场
主要主力店情况： 沃尔玛购物广场：约2.8万平米 香港巴黎春天百货：约4.3万平米 第一食品广场：约2.1万平米 万达国际影城：共10个放映厅 其余主力业态有：新华书店、黄金珠宝城、和
核心解读
对政府的吸引力: ◇每个综合体为社会新增近万个就业岗位 ◇每个综合体每年创造几千万甚至超亿元税收 ◇城市综合体是一站式消费场所,全方位满足群
众的消费需求 ◇每个城市综合体都创造一个城市新中心 ◇改善城市产业结构
二.商业规划与定位
三.建筑规划设计
建筑规划设计
建筑规划设计
建筑规划设计
购物中心成功的核心要素
运营工作的主线
客户关系
服务准则
一. 以客为师 二. 以客为尊 三. 以客为亲 四. 以客为友
直接带来效果
运营管理评价的核心指标
购物中心运营管理的工作模块
THE END
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.1 0.1420. 10.14W ednesday, October 14, 2020
乐国际家居广场、青少年购物中心等
目前60%的合作品牌商家是通过这个项目积累起来的。
代表作
鄞州万达广场
主要主力店情况： 沃尔V、万达影城、银泰百一.选址策略
二.商业规划与定位策略（万达2010年开 始，改变开发公司为主导的情况）
• 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。14-Oct-2014 October 202020.10.14
• 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异 纸上画饼充饥，无补于事。Wednesday, October 14, 202
万达管理模式ppt课件
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2
制度要好用，能堵漏洞
1、要搞能用的制度。 制度修订是万达的大事，从我开始到总裁、副
总裁以及各个部门全部参加，每年9月开始修订，12 月完成，历时3个多月。现在万达各个系统的制度加 起来有200多万字，但制度不是字数越多越好，尽管 业务不断发展，但我们要求字数不增加，还要把事 说清楚。
万达制度的最大特点是能用、好操作。比如万达
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20
严格奖惩，让人服气
二是所有考核量化。要做到公平公正，不以主观 取人，关键是考核指标量化。万达要求所有考核指标 量化，不能凭主观感觉。经营部门每年签决策文件， 各项考核指标清楚。非经营部门，如人力资源中心， 我们会根据项目开发计划，列明每年需要多少高管、 多少员工，储备多少干部，用人有什么要求，多长时 间到位，做到指标量化。企业文化中心从企业官网流 量、新闻报道、员工文化活动、公共关系等方面进行 量化。
界范围看都容易出事，设备招投标、安排施工队伍、
材料采购都是容易犯错的部门。我们在多年前就着
重建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设
备品牌库，工程有工程品牌库，行业排名前三的企
业才能进入万达品牌库，只有品牌库里的企业才能
参加万达的招投标。 -
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制度要好用，能堵漏洞
2、不给员工犯错机会。 万达每年仅电梯采购就是十几亿，集中采购要
4
制度要好用，能堵漏洞
2、不给员工犯错机会。
万达制度设计注重堵漏洞，而不是事后处罚。 我十几年前就常讲，“不靠忠诚度靠制度”。现在 社会诱惑多，忠诚度也会随时间发生变化，制度设 计必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。
万达每年投资超过十亿，每年开业二十几个广
场、十几个酒店，在建的项目更多。建设行业全世
万达组织机构及商业运作研究共77页
万达组织机构及商业运作研 究
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 ห้องสมุดไป่ตู้避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 ห้องสมุดไป่ตู้避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
第四章 商业模式PPT课件
?可编辑课件ppt万达的三代产品第一代第二代第三代产品种类纯商业纯商业商业酒店写字楼住宅选址核心商圈黄金地核心商圈黄金地段城市副中心城市的开发区及cbd规模5万平方米15万平方米4080万平方米业态购物功能组合购物功能组合24小时不夜城集成功能组合主力商家超市家电影院超市建材家电影百货超市家电影院建筑形态单个盒子式组合式综合体盒子街区高层的组合案例长沙南昌青沈阳天津宁波上海北京成准确定位定地位定客户定规模招商在前规划设计成本控制物业管理可编辑课件ppt第1单元为什么研究商业模式第2单元什么可谓商业模式第3单元如何创新商业模式第4单元如何构建商业模式第5单元如何应用商业模式可编辑课件ppt商业环境变化发展机会人口结构变化收入增长消费理念和行为变化存量资源能力制造能力产供销资源人力资源管理资源和技术研究开发资源能力金融系统金融工具日益丰富金融市场类型多样互联网企业定位和商业模式第1单元为什么研究商业模式可编辑课件ppt第1单元为什么研究商业模式可编辑课件ppt10第1单元为什么研究商业模式企业商业系统理论的发展可编辑课件ppt11商业生态系统詹姆士穆尔jamesfmoore1996年出版的竞争的衰亡所谓的商业生态系统businessecosystem就是由组织和个人所组成的经济联合体其成员包括核心企业消费者市场中介供应商风险承担者等在一定程度上还包括竞争者这些成员之间构成了价值链不同的链之间相互交织形成了价值网物质能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环
可编辑课件PPT
27
商业模式6
价值管理
价值保护
价值支撑
价值 分析
价值 发现
价值 主张 或 定位
价值 资源 配置
价值 创造
价值理念
可编辑课件PPT
价值 传递
价值 实现
可编辑课件PPT
27
商业模式6
价值管理
价值保护
价值支撑
价值 分析
价值 发现
价值 主张 或 定位
价值 资源 配置
价值 创造
价值理念
可编辑课件PPT
价值 传递
价值 实现
商业地产标杆企业的商业模式——以万达“城市综合体”商业模式为例
停业，店面售价太高，出售不理想，主力店租金低却比例重， 租金回报率低。2003年～2004年万达在现金流回笼缓慢和银根 紧缩双重压力下，新开工项目全部暂停，进入产品调整期。
二、万达的商业模式调整
第二代产品的困境和“订单地产”初始状态的弊端，促使万达地产 在商业地产进入第二个五年时，重新思考商业模式和产品定位，持续加 强商业资源的整合能力。万达总结了三大调整思路，并进行大胆的尝 试。
（二）培养自主商业产业——组建大洋百货
为了拓展扩张版图、增强与战略合作伙伴的租金谈判能力，万达在 2002年杀入连锁百货业，于2002年与香港新鸿基、太平洋百货原管理团 队合股成立大洋百货，注资2亿，万达是40%的大股东。
由于次年遭遇资金瓶颈和避免在发行REITs的关联交易，本次合作 也很快终止了。但对万达开发第三代产品所需的商业业态调整、商家资 源的汇集、商业地产模式思路等关键要素上发挥了重要的“学师”作 用。
（二）产业链整合模式
商业地产开发房企的五难：定位难、规划难、招商难、管理难、资 金难，难题不破解就只能收缩担当业主，否则必须依靠产业链的资源整 合进行系统解决，并由此获得复制商业模式的核心竞争力。
万达在产业链整合上梳理出自身的优势：政府招商优势、选址优 势、规模优势、商户资源优势、商业模式优势，籍此进行了长期系统的 商业资源整合。
一个平台租售者的角色。
（二）第二代产品
1、 时代背景：2002年西方商业街区以步行街的模式流行于国内， 万达顺应变化，本想对第一代产品进行创新，从中国人习惯的 百货大楼改良为商业组合店，但由于缺乏现代商业运营经验， 第二代产品在设计上存在重大缺陷： 设计上全部是室外动线，室内没有步行街，项目仿佛一个人 没有灵魂； 门店之间的联系被割裂，人流动线设计不符合消费者习惯； 基本为纯商业定位，没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业 态作为支撑。 零售类比例占总经营面积80％以上，相当是专业小商品市场 的翻版。
二、万达的商业模式调整
第二代产品的困境和“订单地产”初始状态的弊端，促使万达地产 在商业地产进入第二个五年时，重新思考商业模式和产品定位，持续加 强商业资源的整合能力。万达总结了三大调整思路，并进行大胆的尝 试。
（二）培养自主商业产业——组建大洋百货
为了拓展扩张版图、增强与战略合作伙伴的租金谈判能力，万达在 2002年杀入连锁百货业，于2002年与香港新鸿基、太平洋百货原管理团 队合股成立大洋百货，注资2亿，万达是40%的大股东。
由于次年遭遇资金瓶颈和避免在发行REITs的关联交易，本次合作 也很快终止了。但对万达开发第三代产品所需的商业业态调整、商家资 源的汇集、商业地产模式思路等关键要素上发挥了重要的“学师”作 用。
（二）产业链整合模式
商业地产开发房企的五难：定位难、规划难、招商难、管理难、资 金难，难题不破解就只能收缩担当业主，否则必须依靠产业链的资源整 合进行系统解决，并由此获得复制商业模式的核心竞争力。
万达在产业链整合上梳理出自身的优势：政府招商优势、选址优 势、规模优势、商户资源优势、商业模式优势，籍此进行了长期系统的 商业资源整合。
一个平台租售者的角色。
（二）第二代产品
1、 时代背景：2002年西方商业街区以步行街的模式流行于国内， 万达顺应变化，本想对第一代产品进行创新，从中国人习惯的 百货大楼改良为商业组合店，但由于缺乏现代商业运营经验， 第二代产品在设计上存在重大缺陷： 设计上全部是室外动线，室内没有步行街，项目仿佛一个人 没有灵魂； 门店之间的联系被割裂，人流动线设计不符合消费者习惯； 基本为纯商业定位，没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业 态作为支撑。 零售类比例占总经营面积80％以上，相当是专业小商品市场 的翻版。
万达商业地产模式研究
产品种类
特点
单体建筑，万达进入商业 地产的起步阶段
案例
长沙、南昌、青岛
产品变迁
第二代
纯商业 选址 规模 业态 主力商家 建筑形态 核心商圈黄金地段 15 万㎡ 购物功能组合 超市+建材+家电+影院 组合式 存在缺陷： 一是没有室内步 行街 ；二是除了商业之 外没有文化、娱乐、体育、 酒店等别的业态 ；三是 零售类比例偏大 沈阳、天津
效益分析
提升城市形象 结构调整升级 刺激周边地价 提供就业机会
社会 效益
效益分析
降低土地成本 提升产品竞争力
降低投资风险 形成优良资产
提供大量现金
经济 效益
The end
谢谢聆听
产品种类
特点
案例
写字楼、娱乐、 住宅 选址 规模 业态 主力商家 建筑形态 城市副中心、城市的开发区 及 CBD 40万㎡以上 商务办公+生活消费+居住 百货+超市+家电+高级酒楼+ 影院+KTV+电玩 盒子+街区+高层的组合
特点
核心商业部分只租不售，但 大型综合体中的住宅与小 型商业、写字楼的销售， 有效解决了资金支持问题。
万达商业地产模式研究
城市综合开发部
目
录
状 态 金 品 源 益 概 选 模 变 经 分 况 择 式 迁 验 析
现 业 资 产 资 效
现状概况
创立时间：1988年，2001年进入商业地产领域。 公司规模：资产1000亿元，年销售额600亿元。
经营情况：50个城市投资项目 27个万达广场（35个在建），持有的
万达广场商业地产专题研究报告PPT课件
资金问题/非核心商圈解决复制问题/金融技术引进解决复制问题/最终从经营商业获得长期稳定 的商业地产回报
5
简单的来看一下:万达走过的三代开发模式……
第一代
产品种类 纯商业
选址
核心商圈黄金地段
规模 业态
5万方 单体式
第二代 纯商业 核心商圈黄金地段
15万方 购物功能组合
第三代
商业、酒店、写字楼、住宅
城市副中心、城市的新开发区 及CBD 40-80万方
注册资金:500万元 成立时间:2007年 总经理:丁遥
11
最后：如今的万达是今非昔比了，曾经的万达不知道还有没有
人了解呢？
万达总部
让我们回头再走一遍万达成功的道路，了解一下万达集团是如果从一个小企业 发现到今天的帝国的呢？
12
看看：万达发展中一路走的历程……
1、企业创立阶段
1988 年，万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设掘得第一桶金 1992 年，改制为万达集团股份有限公司，脱离区属企业定位，向现代企业经营靠近 1994 年，万达进入足球领域，获得市政府支持，获得较好的社会资源 1995 年-1998 年，在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁 商业等的探
第三代城市综合体
宝庆寺地块
3
第三代城市综合体效果图——有何创新和优势？
聚集人气，带动周边商铺的旺盛
小户型居住/写字楼卖掉 视觉效果好,增强方向感,容易找到位置
得到的现金流能减轻整个项目的总投资，从而提高投资回报率
外围一圈商铺选择卖掉
只租不卖 万达自己管理
不同主力店的不同要求,与主力店进行枝术交接
从门口至少看到10个店铺,引进客户的购买欲
2011年持有的收租物业面积约 700万平方米，将于2012年持有的收租物业面积约1300万平方米
5
简单的来看一下:万达走过的三代开发模式……
第一代
产品种类 纯商业
选址
核心商圈黄金地段
规模 业态
5万方 单体式
第二代 纯商业 核心商圈黄金地段
15万方 购物功能组合
第三代
商业、酒店、写字楼、住宅
城市副中心、城市的新开发区 及CBD 40-80万方
注册资金:500万元 成立时间:2007年 总经理:丁遥
11
最后：如今的万达是今非昔比了，曾经的万达不知道还有没有
人了解呢？
万达总部
让我们回头再走一遍万达成功的道路，了解一下万达集团是如果从一个小企业 发现到今天的帝国的呢？
12
看看：万达发展中一路走的历程……
1、企业创立阶段
1988 年，万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设掘得第一桶金 1992 年，改制为万达集团股份有限公司，脱离区属企业定位，向现代企业经营靠近 1994 年，万达进入足球领域，获得市政府支持，获得较好的社会资源 1995 年-1998 年，在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁 商业等的探
第三代城市综合体
宝庆寺地块
3
第三代城市综合体效果图——有何创新和优势？
聚集人气，带动周边商铺的旺盛
小户型居住/写字楼卖掉 视觉效果好,增强方向感,容易找到位置
得到的现金流能减轻整个项目的总投资，从而提高投资回报率
外围一圈商铺选择卖掉
只租不卖 万达自己管理
不同主力店的不同要求,与主力店进行枝术交接
从门口至少看到10个店铺,引进客户的购买欲
2011年持有的收租物业面积约 700万平方米，将于2012年持有的收租物业面积约1300万平方米
万达广场产品模式研究(干货)
贷款额约为年租金的6倍，期限7-10年
第三代产品——产品分析
建筑规划——室内步行街
第三代万达组成示意
室内步行街规划要点
建筑平面规划上，通过室内步行街和中庭，经过科学合理的动线设计将万达百货、 国美电器、大玩家、大歌星、万达影城等主力店及其他品牌店有机地联系起来， 互相补充，人流共享。 可以说，这条室内步行街，是万达购物中心的灵魂。
第四代 第三代 第五代
在第三代基础上以轻 资产模式运营 时间：2015年起
时间： 2006-至今 产品种类：商业、酒店、办公、住宅 规模：40-80万㎡ 建筑形态：城市综合体 主力商家：百货+超市+家电+美食+影院
第一代产品
第一代产品——单体店
第一代万达——“商业大盒子”
总规模3-5万方，一般为地上4层，单层面积5000-10000方； 一楼分割销售，二三楼标配为沃尔玛超市，四楼标配为万达影院+大玩家电玩， 加上部分餐饮。
整体定位：在整体功能定位上，逐 渐强化生活化、休闲化、娱乐化、 体验化、家庭化、创新化、服务化。
规划设计：在强调商业氛围的同时，增加 文化元素、旅游元素等；室内步行街沿线 要富于变化；在现有第三代产品楼层的基 础上，再尝试整体或局部增加一层。
第四代 定位方向探索
金融产品化：当发展到一定规模，就可 以入股一家民营制银行，那与银行的跨 界合作内容就不仅限于贷款业务，还可 开发金融衍生品。
第四代产品——产品分析
发展趋势
更具有不可复制性 更受政策及地方政府 欢迎与支持
将成为城市名片
第五代产品
第五代产品——轻资产模式（立足于3.0版本）
“万达集团与快钱共同打造的物业众筹项目“稳赚1号”即将 上线公开发售，投资金额1000元，即可享受万达广场净物业收 入及物业增值双重收益，预期年化收益达12%以上。”
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• 2001：正式进入商业地产领 • 2009：加强土地储备
域，同年长春万达沃尔玛项 • 2010年 目建成
• 2002：第一代、第二代产品 • 2011年
投资高峰期，期间提出做百 年企业
• 2003：遭遇房地产宏观调控，
资金链开始紧张
• 2004：与华纳合资成立院线
万达集团的产业类型：旗下四大金刚
目录：
一：万达集团简介
二：万达的核心竞争力分析
三：万达的产品结构状况
四：万达背后对我们的启示
万达集团核心竞争力分析：
政策优惠
万千百货成立于2007年5月8日，是 万达集团四大支柱产业之一，是万 达集团第三代商业地产产品——城 市综合体的核心组成部分
文化产业是万达集团的支柱产业之 一，目前万达拥有影院36家，400 块电影银幕，计划到2012年拥有 1000块银幕
连锁百货
文化产业
万达在全国范围内的产业布局：万达目前进入国内32个重点城市， 投资40 多个项目，城市主要分布为国内沿海和东部经济发达的一、 二线城市的核心地段。
专业委员会 系统总部 职能部门
规划院、酒店总部、商管公司、百货、院线管理总部
商业地产研究部、项目管理中心、财务部
集团公司
管理重心上移 万达集团 公司
万达区域 公司
项目公司
前期： 拿地、规划设计、招商 中期： 施工 后期： 商业、百货、酒店管理 财务、审计 人力
成本控制的执行： 工程、营销、管理 业绩考核： 建筑进度、销售情况 区域市场反馈
南万科，北万达——万科集团与万达集团的对比：
万达
万科
战略Leabharlann 2000年后将战线收缩在以商业地 产为主的五大支柱产业，创造了 万达特色的商业地产模式。 几年时间，产品更新到第三 代， 目前正向第四代过渡。创造性地 开发了单 店、组合店、城市综合 体三代产品。 “现金流滚资产”的租售结合的 商业地产模式。 实现销售面积约万平方米，销售 金额约362亿元。
份有限公司
• 1999 ：开始订单地产式生
产——傍大款“沃尔玛”
• 2007 ：产品向第三代转型
• 2000 ：退出万达足球俱部，
确立商业地产，住宅地产两 • 2008：应对经济和地产调整， 企业进入短暂观望期 条腿走路
• 1994： 万达进入足球领域 • 1995-1998：在住宅开发的
同时，历经开办电梯厂、制 药厂、连锁商业等的探索， 希望拓展长线、稳定收益的 业务领域
万达
是竞争对手，也是学习榜样！
万达集团商业地产发展的年尺：
企业转型、摸 索、调整阶段 企业创立阶段
企业发展与 扩张期
• 2005-2009
• 2005 ：开始与麦格理合作
REITs探索，管理组织结构 调整
• 1998-2004
• 1988-1998
• 1988 ：万达公司成立
• 1992 ：改制为万达集团股
理大 有连 限万 公达 司房 地 产 管
财 务 部
行 政 办 公 室
人 力 资 源 部
审 计 部
月 刊 编 辑 部
网 站 编 辑 部
院 线 部
投 资 部
法 律 事 务 部
有大 限连 公万 司达 商 业 发 展
万达集团实行严格的集权管理和制度化管理，各地的项目公司， 包括商业地产，酒店，百货，院线，均实行从上而下的垂直管理 体系。 战略委员会、提名委员会、审计委员会
数据来源：万达集团官方网站
万达集团组织结构：为适应集团发展战略的需要，集团对组织 结构进行了较大幅度的调整，将原来的三层次结构优化为二层 次结构，从而实现了组织结构的扁平化，并清晰和强化了项目 开发和物业经营两类业务的运作流程和资源配臵
股东大会
董事会、监事会 董事长、总裁 高级副总裁 财务总监 高级副总裁 总裁助理 高级副总裁
• 同年7月响应国 • 15 岁（1970
年12 月）到沈 阳军区服兵役 家“百万裁军” 的号召转业任 大连西岗区人 民政府办公室 主任
• 生于四川成都
农村
• 28岁（1982 年）
被任命为正团 职干——后为 军队某部处长， 熟悉了财务管 理和行政管理
王健林性格特点：勤奋、勇于开拓、敢于创新、个人英雄色彩浓厚、自控能 力和控制力强、处事风格高调。做事非常勤奋，不抽烟、不喝酒，只要在公 司总是第一个上班。
某集团商业模式专项研究
项目发展部
目录：
一：万达集团简介
二：万达的核心竞争力分析
三：万达的产品结构状况
四：万达背后对我们的启示
万达集团的业界地位：中国商业地产第一
中国商业地产第一 中国第一家全国最大规模旧区改造的 企业 中国第一个商业地产 中国第一个订单地产 中国第一个房地产信托投资基金 亚洲最大的商业院线 ……
项目
万达的倒 金字塔管理模式
万达集团总裁王健林的履历：
1992—1993
1989 1986 1970—1982 1954
• 1992 年8 月， • 同年1月任西岗
区住宅开发公 司总经理(借钱、 老城改造掘首 • 1993 年3 月至 金——胆识过 今，任大连万 人) 达集团股份有 限公司董事长、 总裁 任大连万达房 地产集团公司 总经理
商业地产
商业地产是万达集团的第一支柱产 业，现已在全国开业27个万达广场， 计划到2012年开业80个万达广场
酒店业
万达集团拥有中国唯一的专业酒店 投资建设团队——万达酒店建设有 限公司，目前公司已经开业运营7家 五星级酒店，计划到2012年拥有45 家已开业的五星级或超五星级酒店
万达的四大支 柱产业
个人政治资本与管理风格
社会职务：中共17 大代表、全国政协常委、 全国工商联副主席、中华慈善总会荣誉会长； 同时担任中国企业联合会、中国企业家协会、 中国房地产业协会、中国商业联合会等机构 的副会长，显赫社会地位，削平与地方政府 地位的差距，为低价获取项目谋求政治资本。
一人的万达，独行的悍马！
受王健林个人影响，万达集团具有显著的军事化管理思维，王健林要求 员工必须认同其价值观，服从其军事化色彩浓重的管理制度。
早期确立了以经营房地产业务为 主，并涉及商业零售及工业制造 的大型股份制企业。 目前住宅产品已更新到第三代， 从最初获得“鲁班奖”的荔景大 厦到城市花园，四季花城再到金 域蓝湾，万科城等。 住宅快速滚动开发，追求IRR 实现房销售面积约320万平方米， 销售金额约368亿元。
产品
盈利模式
半年销售 对比