战略规划：万达商业模式专题研究
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战略规划 ——万达商业模式专题研究
万达标杆研究：万达集团经历了十年探索走上商业地产为核 心业务的发展道路，迄今为止已成为我国最大的商业不动产 运营商
2010年，万达集团资产达到
商业领航
1000亿元，年销售额600亿元。 计划到2012年，企业资产超过 1500亿元，年销售额1000亿元， 年纳税80亿元，成为世界级的 企业集团
展
展
99-至今，多业
态
竞争力
88-05年，学习、模 仿
05年-至今，知识 型
外部环境、企业自身能力及企业家个性特点使万达集团在逐步 探索与发展过程中，最终确立了商业地产不动产商的定位
产品形态“探索”
积累了近600万的住 宅开发经验后，进 军商业地产，住宅 与商业地产“两条 腿走路”
2001年
产品形态“倒向”
• 连锁品牌+企业品牌+单体项目大体量
•订单模式——整合土地资源、商户资源 •效果 1：招商前置，不仅解决了开业压力，同时将招商成效转变为产业链上游竞争优势。 •效果 2： “订单模式”的“做对程序” ，成为万达商业模式的核心之一。
• 商业部分、五星酒店等持有部分，国际一流设计机构设计，提升项目品质 经验积累，产品业态组 合规划、人流动线设计日趋成熟
同时得到地方政府的支持
自身能力积累： 在商业地产开发过程中，万达首创的“订单模式”有力促进了商业地产的发展，同时自
身在商业运营、招商等方面积wenku.baidu.com一定的能力，在国内商业地产商中具有比较优势
企业家个性特 万达早期在住宅开发的同时，曾历经电梯厂、制药厂等商业的探索，希望拓展长线、稳
点：
定收益的领域，企业家的这种思维模式引领万达逐渐向商业地产领域考虑并壮大
• “国际商业品牌战略合作伙伴”+“国内一线品牌”+“万达自主商业产业” • 效果 1：对地方政府、小商户、置业投资者产生较强吸引力 • 效果 2：有效支持开业，缩短商业孵化期 • 只租不售——购物中心；必须销售——住宅、部分写字楼、社区商铺 • 效果 1：只租不售部分，整体经营，增强商业的吸引力 • 效果 2：第三代产品的销售部分相对前两代显著增加，解决资金链问题 • 效果 3：核心位置、城市综合体，销售部分成本低、利润高
• 明确的工期要求和项目执行标准 • 效果 1：保证工程质量；效果 2：提高资金周转率
• 自主招商、商业运营团队，对后期业态调整形成较大支持 • 商业运营团队、能力仍有待加强
万达非常强调城市综合体对地方经济的现实带动作用，其项 目必然获得地方政府优惠政策的支持
政府优惠政策支持
一方面是地价优惠、地价可分期支付； 另一方面，在城市配套和项目建设工期
➢ 当前，对销售现金流，万达 的内部要求是： 1. 抓好销售工作，抓好销 售回款，这是保证现金 流的主要来源； 2. 要重视工程付款，在任 何情况下都要保证工程 进度； 3. 科学安排现金流； 4. 提高资金周转率。
将“土地、资金、资源、品牌”前置到商业地产开发的产业 链上游，是万达打造核心竞争力的关键
店管理公司、万千百
2000年，确立“住宅” 货，涉足高端旅游
与商业地产两条腿走 运营中心迁至北京
路
CBD
2001年，第一个商业
项建目成19长98春-2沃00尔1年玛万达
两轮20私02募年融-至资成今功
发展阶段 业态变化
多元化发展时
期 88-93年，单业
态
94-98年，双业 态
专业化发
业务转型发
阶段划分
产 业 链 上 游
产 业 链 中 游
后期经营
产业链环节 土地 资金 品牌 资源
规划设计 招商
销售 建设 商业运营
产业链环节竞争力
• 黄金位置——低地价——地价款分期 • 效果 1：前期启动资金压力小，支持连锁扩张；效果 2：成本低，可低租金吸引商家
• 核心部分（销售回款+银行资金+自有）+借助外力（麦格理私募+建银国际私募） • 效果 1：借助外力，摆脱了资金链紧张局面； • 效果 2：借助销售回款“现金流滚资产”模式，商业地产打开了“通路”局面
上，政府也予以大力支持。
万达商业项目的四大工程
就业工程：购物中心里最大可以新增 1 万人
就业，最小的也有 6、7 千人就业， 这符合 中国国情， 尤其是现在中央政府号召就业优 先， 价值就更突出了。
借助“现金流滚资产”的盈利模式，享受房地产开发和资产 溢价的双重利润
“现金流滚资产”——万达地产盈利模式的精髓
➢ 在万达“现金流滚资产”中， 销售回款占据了非常重要的 作用。
➢ 关于销售对现金流的支撑， 万达的定位是——“完成销 售指标是万达集团的生命线， 关系着万达集团发展战略的 持续性和长远性” 。
万达以现金流滚动资产、整合产业链条上游的多重资源打造 核心竞争力，形成订单模式与商业模式配合为核心的盈利模 式
1
价值链
2
区域
3
产品
➢ 房地产开发+商业自 持出租或经营+物业 管理
➢ 房地产开发补贴商业 经营：商业部分自持 经营或只租不售，公 寓式写字楼和住宅部 分只售不租
➢ 住宅开发反哺商业开 发
国家对住宅市场 宏观调控，万达 增加大量商业项 目土地储备，业 务重心向商业地 产转移
2004年
万达最终选择商业地产的原因：
产品形态“明晰”
再次在国家市场调控中 “逆市扩张”，频频 “抄底”土地市场，仅 四季度就增加50亿的商 业项目土地储备，是万 达商业地产扩张最快的 一年
2008年
外部环境： 国家对住宅市场频繁调控，万达在项目选择时向商业地产项目倾斜，能够规避政策风险，
雄踞滨城
奠定基础
万达集团成立，以住 宅建设为核心业务， 产品质量有口皆碑
1988-1991年
旧城改造项目 股份改制 入主足球俱乐部
1992-1997年
“订单地产”方式
跨区发展
与麦格理合作融资， 成立投资部
花巨资做品牌咨询与 调查
退出足球俱乐部
与华纳合作成立院线 成立万达规划院、酒
➢ 重点开发区域: 东部 及东南沿海地区；中 西部地区；环渤海区 域
➢ 城市：省会、直辖市 或中心城市
➢ 位置：城市副中心、 新区中心和城市节点 位置，周边人口密集 地段优先考虑
➢ 开发大型城市综合体， 多业态组合（酒店、 影院、百货、知名大 型零售商、名牌主力 店、附中小型餐饮、 娱乐设施，写字楼、 住宅、公寓），与大 型零售商、酒店管理 集团战略合作，注入 自有品牌（万达酒店、 万达影城、万千百货）
万达标杆研究：万达集团经历了十年探索走上商业地产为核 心业务的发展道路，迄今为止已成为我国最大的商业不动产 运营商
2010年，万达集团资产达到
商业领航
1000亿元，年销售额600亿元。 计划到2012年，企业资产超过 1500亿元，年销售额1000亿元， 年纳税80亿元，成为世界级的 企业集团
展
展
99-至今，多业
态
竞争力
88-05年，学习、模 仿
05年-至今，知识 型
外部环境、企业自身能力及企业家个性特点使万达集团在逐步 探索与发展过程中，最终确立了商业地产不动产商的定位
产品形态“探索”
积累了近600万的住 宅开发经验后，进 军商业地产，住宅 与商业地产“两条 腿走路”
2001年
产品形态“倒向”
• 连锁品牌+企业品牌+单体项目大体量
•订单模式——整合土地资源、商户资源 •效果 1：招商前置，不仅解决了开业压力，同时将招商成效转变为产业链上游竞争优势。 •效果 2： “订单模式”的“做对程序” ，成为万达商业模式的核心之一。
• 商业部分、五星酒店等持有部分，国际一流设计机构设计，提升项目品质 经验积累，产品业态组 合规划、人流动线设计日趋成熟
同时得到地方政府的支持
自身能力积累： 在商业地产开发过程中，万达首创的“订单模式”有力促进了商业地产的发展，同时自
身在商业运营、招商等方面积wenku.baidu.com一定的能力，在国内商业地产商中具有比较优势
企业家个性特 万达早期在住宅开发的同时，曾历经电梯厂、制药厂等商业的探索，希望拓展长线、稳
点：
定收益的领域，企业家的这种思维模式引领万达逐渐向商业地产领域考虑并壮大
• “国际商业品牌战略合作伙伴”+“国内一线品牌”+“万达自主商业产业” • 效果 1：对地方政府、小商户、置业投资者产生较强吸引力 • 效果 2：有效支持开业，缩短商业孵化期 • 只租不售——购物中心；必须销售——住宅、部分写字楼、社区商铺 • 效果 1：只租不售部分，整体经营，增强商业的吸引力 • 效果 2：第三代产品的销售部分相对前两代显著增加，解决资金链问题 • 效果 3：核心位置、城市综合体，销售部分成本低、利润高
• 明确的工期要求和项目执行标准 • 效果 1：保证工程质量；效果 2：提高资金周转率
• 自主招商、商业运营团队，对后期业态调整形成较大支持 • 商业运营团队、能力仍有待加强
万达非常强调城市综合体对地方经济的现实带动作用，其项 目必然获得地方政府优惠政策的支持
政府优惠政策支持
一方面是地价优惠、地价可分期支付； 另一方面，在城市配套和项目建设工期
➢ 当前，对销售现金流，万达 的内部要求是： 1. 抓好销售工作，抓好销 售回款，这是保证现金 流的主要来源； 2. 要重视工程付款，在任 何情况下都要保证工程 进度； 3. 科学安排现金流； 4. 提高资金周转率。
将“土地、资金、资源、品牌”前置到商业地产开发的产业 链上游，是万达打造核心竞争力的关键
店管理公司、万千百
2000年，确立“住宅” 货，涉足高端旅游
与商业地产两条腿走 运营中心迁至北京
路
CBD
2001年，第一个商业
项建目成19长98春-2沃00尔1年玛万达
两轮20私02募年融-至资成今功
发展阶段 业态变化
多元化发展时
期 88-93年，单业
态
94-98年，双业 态
专业化发
业务转型发
阶段划分
产 业 链 上 游
产 业 链 中 游
后期经营
产业链环节 土地 资金 品牌 资源
规划设计 招商
销售 建设 商业运营
产业链环节竞争力
• 黄金位置——低地价——地价款分期 • 效果 1：前期启动资金压力小，支持连锁扩张；效果 2：成本低，可低租金吸引商家
• 核心部分（销售回款+银行资金+自有）+借助外力（麦格理私募+建银国际私募） • 效果 1：借助外力，摆脱了资金链紧张局面； • 效果 2：借助销售回款“现金流滚资产”模式，商业地产打开了“通路”局面
上，政府也予以大力支持。
万达商业项目的四大工程
就业工程：购物中心里最大可以新增 1 万人
就业，最小的也有 6、7 千人就业， 这符合 中国国情， 尤其是现在中央政府号召就业优 先， 价值就更突出了。
借助“现金流滚资产”的盈利模式，享受房地产开发和资产 溢价的双重利润
“现金流滚资产”——万达地产盈利模式的精髓
➢ 在万达“现金流滚资产”中， 销售回款占据了非常重要的 作用。
➢ 关于销售对现金流的支撑， 万达的定位是——“完成销 售指标是万达集团的生命线， 关系着万达集团发展战略的 持续性和长远性” 。
万达以现金流滚动资产、整合产业链条上游的多重资源打造 核心竞争力，形成订单模式与商业模式配合为核心的盈利模 式
1
价值链
2
区域
3
产品
➢ 房地产开发+商业自 持出租或经营+物业 管理
➢ 房地产开发补贴商业 经营：商业部分自持 经营或只租不售，公 寓式写字楼和住宅部 分只售不租
➢ 住宅开发反哺商业开 发
国家对住宅市场 宏观调控，万达 增加大量商业项 目土地储备，业 务重心向商业地 产转移
2004年
万达最终选择商业地产的原因：
产品形态“明晰”
再次在国家市场调控中 “逆市扩张”，频频 “抄底”土地市场，仅 四季度就增加50亿的商 业项目土地储备，是万 达商业地产扩张最快的 一年
2008年
外部环境： 国家对住宅市场频繁调控，万达在项目选择时向商业地产项目倾斜，能够规避政策风险，
雄踞滨城
奠定基础
万达集团成立，以住 宅建设为核心业务， 产品质量有口皆碑
1988-1991年
旧城改造项目 股份改制 入主足球俱乐部
1992-1997年
“订单地产”方式
跨区发展
与麦格理合作融资， 成立投资部
花巨资做品牌咨询与 调查
退出足球俱乐部
与华纳合作成立院线 成立万达规划院、酒
➢ 重点开发区域: 东部 及东南沿海地区；中 西部地区；环渤海区 域
➢ 城市：省会、直辖市 或中心城市
➢ 位置：城市副中心、 新区中心和城市节点 位置，周边人口密集 地段优先考虑
➢ 开发大型城市综合体， 多业态组合（酒店、 影院、百货、知名大 型零售商、名牌主力 店、附中小型餐饮、 娱乐设施，写字楼、 住宅、公寓），与大 型零售商、酒店管理 集团战略合作，注入 自有品牌（万达酒店、 万达影城、万千百货）