万达模式不是万能的学习万达商业模式的失败世联研究9P
万达商业模式研究（共5篇）
万达商业模式研究（共5篇）第一篇：万达商业模式研究万达商业模式研究如果前几年提到万达，人们对他最多的印象可能就是万达足球；但随着万达广场从大城市向三四线城市的迅速布局。
今天，他已经成为中国最大商用物业持有者；万达广场晋升中国商业地产第一品牌；万达影城成为全亚洲最大的院线……“一座万达广场，一个城市中心”、“万达在哪里，中心在哪里”，足见万达的影响力。
坊间关于万达的传说更多：万达和绿地囊括了中国几乎所有的商业人才、万达是商业地产的神话，王健林也成为各地政府招商引资的“香饽饽”。
但万达模式是如何打造的、万达的核心竞争力在哪？万达模式是否可以复制？精顺研究院通过深入了解全国多城市万达广场给予全方位剖析。
一、万达的商业发展历程1、做商业的缘由万达是做地产起家的，当然前期主要是住宅，后期陆续涉足机电、制造业、酒业、药业、餐饮、外贸等。
到2000年前后，其他产业逐渐淡出，明确了住宅地产、商业地产开发为支柱产业；到2008年再次明确酒店、文化产业、百货、商业地产为支柱产业。
最后两次转变的原因可能大家都很清楚，但目前许多企业还没意识到这是个问题：中国土地交易单价年增长幅度很大，但住宅资产的升值被散户享受，开发商一个项目开发完毕赢利往往不够再拿同样面积的土地用于开发。
当然没有意识到这个问题的企业，就随着国家队住宅的调控不断起伏，而万达对于宏观调控的反映就相对没那么敏感。
2、万达三代产品进化史如果研究万达商业的发展历程就离不开对于万达三代产品进化特点的深入了解。
虽然看到现在的第三代产品有模有样，但走到今天这过程是相当艰难的，用“摸着石头过河”、“在黑暗中艰难前行”来形容这个历程一点都不为过。
1）万代第一代产品——单店模式万达的第一代店包括：济南、长沙、南昌、长春、南京、青岛、沈阳等店，这些店基本上拿地都在2002年，在03年开工，04年开业。
第一代店所有项目都在当地最繁华的商圈。
万达当时奉行“地段、地段、还是地段”的选址标准。
解读万达商业模式
万达商业模式为什么万达广场能在短短的9年内遍布中国？为什么每个万达广场都能形成城市新中心？为什么万达广场开工之前就能完成复杂的主力店招商？为什么万达广场能实现满铺开业并且基本没有培育期？为什么进入万达广场的商家都能赚钱？万达集团是中国商业地产的龙头企业，万达广场也成为中国商业地产的第一品牌。
万达广场在造就城市繁荣的同时，也向世人展现了代表未来方向、最具生命力和竞争力的商业模式，定义、代表、诠释着中国商业中心。
（一）零风险的“订单商业地产”模式商业地产开发程序复杂，对于企业的融资、产品定位、开发和运营管理能力都是严峻考验，一招不慎，则可能满盘皆输。
而且商业地产是以租金为现金流来源的长期不动产投资，不能靠卖商铺来平衡现金流，所以万达广场都采取只租不售的经营方式，开发难度不是住宅可以比拟的。
在这么困难的情况下，万达广场能做到又好又快的发展，奥秘就在于万达首创的“订单商业地产”模式，它使万达广场在设计之初就确定了大部分主力店及联合发展伙伴，最大限度保证租金收益的实现。
“订单商业地产”有五个秘诀：一是联合发展。
万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，约定好双方的权利和义务。
与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店，确保了万达广场大部分可租赁商业面积的效益。
二是技术对接。
在万达广场的设计阶段，万达集团和各主力店商家就有专人负责进行技术层面的对接，保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费。
三是平均租金。
万达和各主力店商家约定，全国城市分为两档，北京上海一档、其余城市一档，分别给出一个平均租金，不再就单个项目租金水平进行谈判，保证发展速度和租金收益。
四是先租后建。
由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，购物中心只要开业，马上就能收到租金，而且绝大部分商业面积都是能产生租金的有效租赁面积。
解读万达商业地产模式
解读万达商业地产模式万达商业地产模式是由中国最大的商业地产开发商和运营商之一，万达集团所创建的一种商业地产开发和运营模式。
该模式的核心是将商业地产开发与运营相结合，打造一个集购物中心、主题公园、酒店、写字楼、住宅等多种业态的综合地产项目，旨在为消费者提供一站式的购物、娱乐、餐饮、居住、办公等多元化的商业服务和生活体验。
万达商业地产模式的核心理念是打造生活中心。
它通过优质的地理位置和便利的交通条件，将购物中心等商业场所建立在人流量大的区域，为周边社区居民和游客提供便利的购物和娱乐场所。
同时，万达商业地产模式注重打造一个集中、方便、舒适的购物环境，通过高品质的服务、多样化的品牌和产品，吸引消费者前来购物，迎合消费者的多变需求。
万达商业地产模式的成功离不开优质的租户合作伙伴。
万达商业地产通过与全球知名品牌和本地优质品牌的合作，引入优质的租户，提供多样化的产品和服务。
这些租户包括国际一线奢侈品牌、百货公司、国际连锁餐饮品牌等。
与此同时，万达商业地产也注重与当地文化和品牌的合作，推广本土优秀品牌和文化。
万达商业地产模式还注重运营和管理。
为了提供更好的服务和体验，万达商业地产建立了完善的运营和管理体系，包括商场管理、品牌合作、市场推广、客户服务等。
通过实施严格的管理措施和提供个性化的服务，万达商业地产致力于满足消费者的不同需求，提供高品质的购物和娱乐体验。
总之，万达商业地产模式是一个以购物中心为核心，多元化业态布局，与租户合作和优质服务为基础的商业地产开发和运营模式。
该模式通过多样化的业态布局，引入优质的租户合作伙伴，并通过严格的管理和个性化的服务，为消费者提供一站式的购物、娱乐、餐饮和居住体验，满足消费者的不同需求。
这一模式在中国的万达商业地产项目中取得了巨大的成功，并在全球范围内产生了广泛的影响和复制。
内部人士揭秘万达运营模式
内部人士揭秘万达运营模式万达是怎样炼成的？内部人士揭秘万达运营模式2014-05-03收藏我——刘晓午2013年，万达集团营业收入突破2000亿元，成为中国民营企业中的佼佼者，万达的董事长王健林也成为中国首富。
很多人对万达有不同的看法，如有人怒斥其为“土豪”——以26亿美元收购美国AMC院线、以1.72亿元从海外买下据说是毕加索的一幅不知名的作品；有人对其百货业务不屑一顾，戏称其为“中老年百货”；有人对其大手笔进军文化、旅游产业，开发长白山、武汉汉街、青岛影视城等褒贬不一；有人对其以“大数据”为噱头的电商业务充满疑虑；街头巷尾的人们在茶余饭后谈论着王健林与马云的1亿元赌注（已经以王健林“毁约”而终结）……尽管如此，不可否认的是，每年接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，而且“开一座火一座”，正如万达广告所说“万达广场就是城市中心”。
很多供应商，包括一些国际一线品牌，都长期跟着万达走。
万达已成为中国商业地产第一品牌、亚洲最大的不动产企业、亚洲最大的滑雪场、中国最大的文化企业、亚洲最大的商业管理企业、全球最大电影院线运营商、中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司、中国最大的连锁百货企业之一……万达取得的这些成绩是实实在在的。
以我长期从事管理研究工作以及曾经在万达工作的经历来看，万达取得这些成绩并非偶然。
一、王健林每一个成功企业的背后都有一个伟大的企业家（创始人）：联想有柳传志、海尔有张瑞敏、华为有任正非、苹果有乔布斯是的，万达有王健林。
事实上，管理学家吉姆•柯林斯在《从优秀到卓越》一书中总结了一些长期卓越企业的成功经验，发现这些企业都有伟大的领导者（柯林斯称之为“第五级领导人”）。
换言之，先有成功的企业家，才会有成功的企业。
企业家的高度、格局决定了企业能取得多高的成功、多大的格局，企业家的瓶颈就是企业发展的瓶颈。
在业界和万达内部曾流传着一句话：“在万达，只有一个大脑，那就是王健林。
”这句话虽然有些夸张，但谁也无法否认王健林对万达的影响。
《王健林与大连万达》原句摘抄
《王健林与大连万达》原句摘抄：1. 要成事儿，除了的聪慧和努力、自然环境，十分重的一点便是敢闯敢干。
2. 创新者绝大多数变成先烈，一小部分变成优秀。
可是就是由于有成功人士的这个概率，鼓励着之后人持续去攀爬，持续去创新，期待变成那一个极个别的成功人士。
3. 人生就是那样，有追求完美就过得丰富，就算有痛楚，后边产生的愉快就更宝贵，要是没有这个东西，大伙儿感觉没风险性。
4. 商业运营模式最主要的一点是创新！创新的最大方面是商业运营模式与组织结构的创新。
传统式的物品即使流程优化不一样，也会出现极大的经济收益。
5. 中国如今最高的问题还并不是经济发展快一点慢一点，较大的问题是企业家精神的缺失。
许多完成的企业家，或是小小的取得成功的企业家，移民投资，乃至是卖出自身企业到海外海边去度假享有。
这也是十分不行的状况。
当大部分企业家都不会再有拼搏精神，都卖出企业去享有得话，那这一我国就完了。
6. 只需万达进到的领域，别的企业都没机遇做大哥。
7. 杰出的企业并不是造成于成长以后，反而是造成于问世之时，一个企业如果有理想，有追求完美，有延展性，一定能健康成长。
8. 中国的购物广场并不是卖出去的，是吃出來的。
9. 亲密政府部门避开政冶。
10. 人生道路做所有的事儿，要没一种咬紧牙的精神，要没一种一直坚持不懈的这类精神，是无法完成的。
11. 每个人有获得成功的机遇，最先你需要科学研究跟他人不一样的地方，要有创新的精神。
更主要的是要有固执的精神，要不害怕不成功，要百炼成钢、不屈不挠。
12. 要做你自己喜歡的事儿，千万不要为了更好地自主创业，为了更好地取得成功，做一个自身又不太喜欢，又无所谓了的事儿。
13. 之后大家点评我，感觉我是一个真真正正的社会发展企业家，我便很符合了。
所说社会发展企业家，便是将社会发展奉献作为自身的第一义务，并且勤奋去贯彻这种规范，这是我追求完美的。
西方国家对企业家最高级别的点评便是社会发展企业家。
例如像比尔·比尔盖茨、股神巴菲特，挣很多钱，可是赚钱的目地最终是捐赠社会发展。
万达商业地产的发展模式
万达商业地产的发展模式
1.多元化投资模式：万达商业地产通过多元化的产业投资模式，将商
业地产与酒店、文化旅游等产业相结合，实现了产业链的全面融合。
公司
在国内外投资兴办了许多商业综合体项目，如万达广场、万达文化旅游城等，以实现产业升级和效益最大化。
2.运营管理模式：万达商业地产注重运营管理的重要性，采取专业化、标准化的管理模式。
公司建立了一系列有效的内部管理流程和标准，包括
租户选择、市场营销、物业管理等方面，以提高商业地产的运营效率和盈
利能力。
3.大众化消费模式：万达商业地产致力于满足大众化的消费需求。
公
司在规划和设计上注重实用性和便利性，提供了丰富多样的商业和娱乐设施，如购物中心、电影院、餐饮区等，以吸引大量消费者的到来。
4.整合式供应链模式：万达商业地产建立了完整的供应链体系，将商
业地产与供应商进行紧密合作，实现优质物流和供应商资源的共享。
这种
整合式供应链模式能够降低成本、提高效率，从而增加商业地产项目的竞
争力。
5.创新发展模式：万达商业地产注重创新，不断推出新的商业模式和
经营理念。
公司积极发展电商业务，与互联网企业合作开展“线上线下融合”业务，将线上消费和线下体验相结合，以满足消费者多样化的购物需求。
总的来说，万达商业地产的发展模式是多元化投资、运营管理、大众
化消费、整合式供应链和创新发展的综合体。
这种模式使得万达商业地产
在商业地产行业中具有一定的竞争优势，成为中国商业地产市场的领导者之一。
万达哲学读后感
万达哲学读后感在朋友的极力推荐下，我翻开了这本。
说实话，一开始我并没有抱太大的期望，毕竟商业类的书籍在我印象中总是充斥着枯燥的数据和生硬的理论。
但没想到，读着读着，我竟然被深深吸引住了。
王健林的万达哲学，没有那种高高在上的说教，而是实实在在的经验之谈。
书里讲述了万达一路走来的点点滴滴，有成功的辉煌，也有面临困境时的挣扎。
这让我仿佛看到了一个真实的、有血有肉的企业成长历程。
其中让我感触最深的，是万达对于创新的执着追求。
在如今这个竞争激烈的时代，创新似乎是个被说烂了的词，但万达却把创新真正落到了实处。
比如说万达广场的模式，从第一代的单店到如今的城市综合体，每一次的变革都是对市场需求的精准把握和大胆突破。
这让我想起了我家附近的那个万达广场。
以前，那里只是一片荒凉的空地，偶尔有几辆车经过，扬起一阵尘土。
谁能想到，几年之后，一座宏伟的万达广场拔地而起。
刚开业的那几天，简直可以用人山人海来形容。
大家都怀着好奇和期待的心情，涌入这个全新的商业世界。
我清楚地记得第一次走进那个万达广场的情景。
一进去，就被那宽敞明亮的环境所震撼。
一楼是各种时尚的品牌店，那些精美的橱窗陈列让人目不暇接。
我忍不住一家一家地逛过去，欣赏着那些漂亮的衣服、鞋子和包包。
走着走着，就来到了中庭。
那里正在举办一场精彩的活动，有歌舞表演、魔术秀，还有小朋友们喜欢的卡通人偶互动。
人们围在周围，不时爆发出阵阵掌声和欢笑声。
我站在人群中，也被这欢乐的氛围所感染，心情格外舒畅。
上到二楼，是各种各样的美食店。
从传统的中餐到精致的西餐，从麻辣鲜香的火锅到甜蜜可口的甜品，应有尽有。
那香味扑鼻而来，让人垂涎欲滴。
我和朋友在一家川菜馆里坐了下来，点了一份毛血旺和夫妻肺片。
不一会儿，菜就端上来了。
那红红的辣椒油，看着就让人食欲大增。
尝一口，麻辣的味道在舌尖上绽放，太过瘾了！三楼是电影院和娱乐设施。
电影院的环境非常舒适，音响效果也特别好。
我在那里看了一场期待已久的电影，那种沉浸式的体验让我仿佛置身于电影的世界中。
万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法探讨
万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法探讨万达商业地产作为中国知名的商业地产开发运营商，一直以来在商业领域拥有着较高的知名度和影响力。
随着市场竞争日益激烈和商业模式的不断变革，万达商业地产在商业开发运营模式上也面临着一些问题。
本文将就万达商业地产的商业开发运营模式存在的问题进行探讨，并提出相应的提升方法。
1. 单一业态导致销售疲软万达商业地产在商业开发建设时更多地偏向于单一业态，比如大型购物中心、主题公园等，导致商业内部的交叉营销缺乏，部分业态的销售疲软。
2. 租金负担过重由于万达商业地产在一些核心商圈拥有大量物业，所以租金成为商户们的负担，高昂的租金也导致商户的成本高企，难以与其他竞争对手抗衡。
3. 缺乏创新的商业模式随着商业模式的不断变革，万达商业地产的商业模式相对较为保守，缺乏创新的商业模式导致了竞争力的下降以及消费者的流失。
4. 管理体系不完善在商业开发运营过程中，管理是关键的一环，但是万达商业地产在管理体系上并不完善，导致一些管理漏洞的出现，影响了商业的运营效率。
二、提升方法探讨1. 多元化业态布局为了解决业态单一导致销售疲软的问题，万达商业地产可以在商业开发过程中进行多元化的业态布局，引进更多的休闲娱乐、餐饮等业态，激发更多的消费需求，提升商业内部的交叉营销。
2. 合理控制租金水平在租金方面，万达商业地产可以适当地放宽商户们的租金负担，合理控制租金水平，降低商户的成本压力，从而促进商业的发展和经营稳定。
3. 创新商业模式为了提升竞争力和留住消费者，万达商业地产可以在商业模式上进行创新，引进新的商业模式和经营理念，结合科技创新和消费升级趋势，为消费者提供更多的价值和体验。
万达商业地产在商业开发运营模式上存在着一些问题，需要及时解决和提升。
只有不断地创新和改善商业开发模式，提升商业运营质量，才能在市场竞争中立于不败之地，赢得更多的消费者和商户的青睐。
希望本文提出的提升方法能够对万达商业地产的未来发展产生一定的借鉴和启示。
万达创新模式分析方案
万达创新模式分析方案万达集团是中国最大的地产公司之一，也是一家多元化的企业集团。
为了适应市场竞争和实现持续发展，万达集团需要不断创新其经营模式。
下面是一个700字的万达创新模式分析方案。
首先，万达集团可以通过加强科技创新来提升其竞争力。
目前，万达集团在酒店、商业地产等领域已经取得了很大的成功。
但是，随着科技的发展，消费者对于产品和服务的需求也在不断变化。
万达集团可以利用新技术，比如人工智能、大数据分析等，来提高其产品和服务的质量和效率。
比如，可以通过人工智能技术来提供个性化的酒店服务，通过大数据分析来预测消费者需求，从而提前调整产品和服务。
其次，万达集团可以通过拓展新业务领域来寻找增长机会。
目前，万达集团主要以地产、文化旅游等领域为主要业务。
但是，随着社会的发展和人们对于生活品质的要求提升，万达集团可以考虑进军新的业务领域，比如健康产业、环保产业等。
通过拓展新的业务领域，万达集团可以实现多元化发展，降低市场风险，并找到新的增长点。
第三，万达集团可以通过与其他企业进行合作创新来提升竞争力。
随着全球化和市场竞争的加剧，单打独斗的时代已经过去。
万达集团可以与其他企业进行合作创新，共同开发新产品、共享资源、分享市场。
比如，可以与科技公司合作，开发智能商业地产，与文化公司合作，打造创意科技旅游项目等。
通过合作创新，万达集团可以借助其他企业的技术、资源和市场优势，提升自身的竞争力。
最后，万达集团可以通过注重品牌建设来提升其市场影响力。
品牌是企业的核心竞争力之一，也是企业与消费者之间建立信任和忠诚度的重要手段。
万达集团可以通过提供高品质的产品和服务，加强品牌宣传和推广，提升其品牌知名度和美誉度。
比如，可以通过赞助体育赛事、文化活动等方式来提升品牌形象，通过开展品牌营销活动来吸引消费者。
综上所述，万达集团可以通过加强科技创新、拓展新业务领域、与其他企业进行合作创新、注重品牌建设等方式来创新其经营模式，提升竞争力和市场影响力。
万达商业模式浅析
万达商业地产模式浅析中国指数研究院【发布时间】：2010-10-14大连万达集团万达集团成立于1988年，经过20余年的发展，从一个大连的本地房地产企业逐渐发展成为全国知名并首屈一指的商业地产企业。
按照万达集团董事长王健林话讲，这期间万达集团也走过许多弯路，比如中间也开过制药厂、电梯厂，搞过酒店、外贸等，其实这都是在探索企业未来的发展方向。
最终，伴随着90年代房地产业的迅猛发展，万达集团确立了房地产开发的主业，走上了房地产开发商的道路。
然而，敏锐的万达集团在王健林董事长的带领下发现中国的商业地产还处于一个空白的领域，眼光长远的投入商业地产领域，经过多年的历练与开拓，建成了今天的万达商业地产集团，成为行业内的领军企业和学习榜样。
现今的万达集团已成为中国民营企业的龙头企业，以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大产业为支柱，企业资产达到1000亿元，年销售额600亿元，年纳税超过50亿元。
万达集团现已在全国开业27个万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店。
计划到2012年，企业资产超过1500亿元，年销售额1000亿元，年纳税80亿元，成为世界级的企业集团。
根据万达集团官网的资料，目前万达集团已开业与在建的万达广场项目已达到63个，分布于全国24个省区、直辖市，进驻了42个城市。
开业与在建的高档酒店达到27家，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。
开业的影城达到50家。
万达集团已成功的树立了行业内的领先地位。
万达已经进入4个直辖市，且均有已有成功经营的万达广场项目。
除浙江省杭州还未进入外，已进入19个省的省会城市，均有在建或开业的万达广场，估计杭州一旦有万达适合的土地项目，也会适时而动。
其余所进入城市也均为所在地区较为发达城市，如大连、无锡、绍兴等城市，其人均GDP水平均与一线城市不相上下。
万达集团的运营模式万达集团以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业。
万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法探讨
万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法探讨1. 引言1.1 背景介绍万达商业地产是中国领先的商业地产开发商之一，成立于1988年，旗下拥有众多商业地产项目。
随着中国经济的快速发展，商业地产行业也进入了高速增长的阶段，万达商业地产作为行业领军者承担着重要的市场角色。
在发展过程中，万达商业地产的商业开发运营模式也面临一些问题和挑战。
市场竞争日益激烈，传统的商业模式已经难以适应消费者需求的变化和市场环境的变化，导致一些项目的经营状况不佳。
随着城市化进程的加快，城市规划与商业开发之间的融合也日益重要，但万达商业地产在这方面还存在一定的欠缺。
本文旨在分析万达商业地产的商业开发现存问题，并提出一些可行的提升方法，希望能够为其未来的发展提供一些参考和建议。
1.2 研究目的本文的研究目的是针对万达商业地产的商业开发运营模式存在的问题进行深入剖析和探讨，从而为该领域的相关研究提供可靠的理论支持和实践参考。
通过对该公司商业开发现存问题的分析，探讨其中存在的主要问题，并提出创新的提升方法，旨在为万达商业地产及其他同类企业在商业开发运营方面提供有益启示和建议。
通过本研究，希望能够促进商业地产行业的健康发展，提高企业经营效率和竞争力，实现经济效益和社会效益的双赢局面。
也为学术界对商业开发运营模式的研究提供新的案例和视角，填补相关领域的研究空白，为学术研究和实践经验的交流和共享搭建桥梁，推动商业地产行业的进步和发展。
1.3 研究意义本次研究对万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法进行深入探讨，具有重要的理论和实践意义。
万达商业地产作为国内知名的商业地产开发运营公司，在行业内具有一定的影响力，是商业开发领域的佼佼者。
通过对其商业开发现存问题进行剖析，有助于进一步完善商业地产开发运营模式，提高整体产业水平。
本研究旨在从创新业态引进、提升品牌价值、优化商业运营管理和加强与城市规划的融合等方面提出提升方法，对于促进商业地产领域的发展具有重要的参考价值。
商业模式创新案例的失败教训有哪些
商业模式创新案例的失败教训有哪些在商业世界中，创新是企业发展的关键驱动力。
然而，并非所有的商业模式创新都能取得成功，许多尝试以失败告终，给企业带来了巨大的损失和深刻的教训。
以下是一些商业模式创新案例的失败教训：一、未能准确把握市场需求许多企业在进行商业模式创新时，没有深入了解市场的真正需求，仅凭主观臆断或跟风潮流，导致产品或服务与市场脱节。
例如，曾经有一家科技公司看到智能手机市场的火爆，决定推出一款具有独特功能的智能手表。
然而，他们在设计和开发过程中，没有充分考虑到消费者对于智能手表在续航、操作便捷性和外观设计等方面的核心需求。
结果，该产品上市后，因续航能力差、操作复杂以及外观不够时尚等问题，未能获得市场的认可，销售业绩惨淡。
这一失败教训告诉我们，在进行商业模式创新之前，必须进行全面、深入的市场调研，了解消费者的痛点和需求，以确保创新的方向与市场需求相契合。
二、忽视核心竞争力的培养有些企业在追求商业模式创新的过程中，过于注重形式上的创新，而忽视了自身核心竞争力的培养和提升。
比如，一家传统制造业企业试图转型为互联网服务提供商，但其在技术研发、人才储备和运营管理等方面的能力明显不足。
由于缺乏核心竞争力，该企业在面对激烈的市场竞争时，无法提供优质的服务和产品，最终导致转型失败。
企业应该清楚地认识到，商业模式创新需要建立在自身的核心竞争力之上。
只有不断强化和提升核心竞争力，才能为商业模式创新提供坚实的基础和保障。
三、资金链断裂风险商业模式创新往往需要大量的资金投入，包括研发、市场推广、基础设施建设等方面。
如果企业在创新过程中没有合理规划资金，或者过度依赖外部融资，一旦资金链断裂，创新项目将难以为继。
有一家新兴的共享经济企业，在快速扩张的过程中，大量投入资金用于市场拓展和补贴用户，却没有建立稳定的盈利模式。
当资本市场对其失去信心，融资变得困难时，企业由于资金短缺无法维持正常运营，最终走向倒闭。
这提醒企业在商业模式创新时，要制定合理的资金预算和融资计划，确保资金的稳定供应，并尽快实现盈利，以降低资金链断裂的风险。
商业系统失败最常见的原因
商业系统失败最常见的原因商业系统失败最常见的原因有许多，下面将会详细介绍其中最重要的几个原因。
首先，不合理的商业模式是导致商业系统失败的一个常见原因。
商业模式是企业的核心策略，它决定了企业如何创造价值并获利。
如果商业模式的设计不合理，企业无法有效地满足市场需求，就很容易失败。
例如，一些企业在制定商业模式时没有考虑到消费者的需求和竞争对手的存在，导致产品无法与竞争对手区分开来，最终导致市场份额下降和利润下滑。
其次，技术问题也是商业系统失败的一个主要原因。
随着科技的不断发展，许多企业都采用了各种先进的技术来改进和优化自己的商业系统。
然而，如果技术不稳定或者无法满足业务需求，就会导致商业系统无法正常运行。
例如，企业在实施新的商业系统时没有对技术进行充分评估和测试，结果导致系统频繁出现故障或者无法实现预期的业务目标。
第三，管理问题也是商业系统失败的一个常见原因。
管理层的能力和决策对企业的发展起着关键作用。
如果管理层缺乏经验或者决策不明智，就会导致企业在商业系统的规划和实施过程中出现问题。
例如，企业在制定商业系统规划时没有充分考虑到经济环境和市场趋势的变化，导致系统无法适应新的市场需求。
此外，组织文化和人员问题也是商业系统失败的一个重要原因。
组织文化是企业的核心价值观和行为模式，它对企业的发展和运营起着重要的影响。
如果企业的组织文化不利于商业系统的实施和运行，就会导致系统失败。
例如，企业在实施商业系统时没有得到员工的积极支持和参与，导致系统无法得到有效的应用和推广。
最后，市场竞争和不确定性也是商业系统失败的一个主要原因。
不同行业和市场的竞争激烈程度不同，企业需要不断适应市场的变化来保持竞争力。
如果企业无法及时调整商业系统来适应新的市场需求，就容易被市场淘汰。
此外，市场的不确定性和风险因素也可能导致商业系统的失败。
例如，经济的不稳定和政策的变动可能对企业的商业系统产生负面影响。
总之，商业系统失败的原因多种多样，但是不合理的商业模式、技术问题、管理问题、组织文化和人员问题，以及市场竞争和不确定性是最常见的原因。
万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法探讨
万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法探讨作者：方永胜来源：《中国房地产业》 2019年第13期【摘要】相比于国外商业地产,中国的商业地产起步晚。
经过几年的高速发展,现阶段的商业地产发展已经较为成熟。
但是,商业地产在开发运营的方面还是存在很多问题。
这些问题值得本咨询项目去剖析和研究。
【关键词】房地产;运行模式;问题;解决方法1、万达商业地产面临相关问题资金来源单一。
目前,项目资金来源主要依赖自有资金和银行贷款。
一般而言,商业地产开发所需的资金高达几十个亿。
对于这样的资金压力,“家大业大”的万达集团也是背负巨大压力。
比如:2017 年7 月19 日,万达商业将中国七十七个酒店转让给富力地产,又将十三个文旅项目91% 股权转让给融创集团。
以此来达到迅速变现的目的,减少银行贷款。
目前,万达商业地产拥有自己的专业商业运营管理团队。
但是随着日益更新的消费需求和迭代的消费升级,运营团队也需与时俱进、不断提升自身能力服务商业活动来满足各式各样的消费需求。
2、主要开发运营商业模式2.1 单纯出售模式出售模式又可分为整体出售、统一经营和各自经营。
整体出售。
这种模式下,甲方仅仅是负责项目的建设。
一般而言采取这种模式,甲方往往是对此项目不熟悉或者资金实力稍弱的开发商。
这种开发优点是没有太大的资金压力,投资风险小,并且适合刚刚涉足商业地产的开发商。
缺点是失去项目的所有权,没有真正进入商业地产核心营运领域。
统一经营。
即项目划分为若干个商铺后出售,购买者可以拥有商铺之后自行经营或者转租给其他人,但是运营方掌握所有商铺的管理权。
优点是:开发商可以快速回笼资金,拥有统一的管理权。
缺点是:物业被分割若干份后统管理难度增加。
各自经营。
这种模式的与上一张的区别在于不再掌握统一的管理权,由商铺自行管理项目。
优点是资金回笼快;缺点是:整体性差,缺乏主力店,适合档次低、规模较小的商业街。
因此,单纯出售模式相较于单纯出售模式而言,优势在于甲方可以在短期时间内快速回笼资金。
[本科毕业论文]万达商业模式分析幻灯片PPT
![[本科毕业论文]万达商业模式分析幻灯片PPT](https://img.taocdn.com/s3/m/665e0769680203d8cf2f249c.png)
• F.优势：选址+规模+商户+政策 • G.不足： • a建筑形式单一，业态单一， • b目的性消费业态为主，业态组合上的不科
学， • c租金过低，忽视经营， • d动线规划普遍较差，独立商铺销售价格过
高
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• 3.第三代产品： • A.产品模式：综合体，盒子+街区+高层的组
合 • B.宁波、上海、北京、成都的城市副中心、
• 2002 年5 月，与港资（新鸿基公司）、太平洋百货 原管理团队合股成立大洋百货集团
• 2003年12月，沈阳沃尔玛万达项目遭遇开业后的停 业风波
• 2003-2004年，遭遇房地产宏观调控、以及商业地产 信贷限制，万达的资金链紧张
•
2005 年进入收缩调整期，停止所有新项目，聚焦于 在建项目
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权的分散。它的法律依据是新《公司法》第四十
三条规定：“股东会会议由股东按照出资比例行
使表决权；但是，公司章程另有规定的除外”。
（新公司法在许多条款中增加了“公司章程另有
规定的除外”的表述，提高了股东自治权利。）
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• 受限股权融资解决了风险和管理权 的矛盾。出于资金安全的需要，真 实持有股权优于股权质押的贷款形 式。但融资方并不希望出资方像真 正的股东一样干预项目经营、管理。 通过公司章程中对外来股权的约定， 限制出资方的表决权，即可排除项 目可能受到出资股东干涉的担心。
• 2.项目获取途径： • 第一、二代产品的土地，基本是与政府洽
谈，以招商形式完成。销售部分即使打7 折， 也有的赚。 • 3. 项目获取的优势资源和商业操作 • A.地方政府优惠政策：a地价优惠、可分期 支付b:城市配套和项目建设工期
[VIP专享]商铺投资失败案例- 沈阳万达商业广场建成三年就拆迁
![[VIP专享]商铺投资失败案例- 沈阳万达商业广场建成三年就拆迁](https://img.taocdn.com/s3/m/7f456acbb9d528ea81c7795b.png)
商铺投资失败案例- 沈阳万达商业广场建成三年就拆迁沈阳万达商业广场，由大连万达集团在2002年投巨资兴建，总投资达到20亿元人民币，是当时万达集团在全国兴建的9大商业广场之一。
但在2003年底万达商业广场一期开业之前，宣传中的欧倍德等几大主力店没能按期进驻，导致万达面临集体诉讼。
万达方面这两年拿出了8亿元对屡遭失败的沈阳万达广场进行回购，回购的对象是之前被打散出售的精品街铺位，但是由于种种原因部分业主不肯“松手”，导致回购过程异常艰难，不得已，万达走“行政路子”取得当地政府支持，将之前散售的商铺定性为“非法临建”，动用了最后一招——拆迁，并让评估公司对商铺产权价值做了估价，参照此估价进行回购。
比拆迁现场由万达方面出示的评估报告显示的2万/平米的均价，和当初购买这些商铺时业主所付出的高达6万/平米的成交均价，巨大的悬殊再加上这3年的惨淡经营让业主们蒙受的利息损失。
不难看出，“回购价格谈不拢”肯定是最终被迫拆迁的重要原因，同时也对万达的品牌及在全国的扩张和发展带来了极大的负面影响，自此后，王健林提出不再“散售”商铺。
整个拆迁过程需要拆除5331个非住宅建筑，这些铺位在沃尔玛、百盛背后，都是三层的独立商铺，类似街铺，每条街100米左右，散售之后经营一直非常糟糕，后来一度由万达支付业主租金收回来统一经营，效果还是不好。
在这次拆迁之前，回购已经持续一段时间了，但是很艰难，最终万达定性“非法建筑”动用拆迁重建拿回产权。
拓展阅读1：四年轮回沈阳万达商业广场拆除重建的背后 从9月28日拆掉沈阳万达商业广场精品商铺（下称万达广场）中间步行街天棚的第一根横梁开始，日夜赶工至今，这个曾在2002年叱咤风云的地产项目，拆除工作已进行过半。
万达集团一位高管透露，拆迁后的土地，连同一直未开发的万达广场二期，将建设成一个类似于北京或成都万达商业广场一样的“城市综合体”。
万达沈阳改错 2003年底，万达广场建设完成。
由于宣传攻势凌厉，这个有着500间精品商铺的广场，竣工前就已被350多个业户用6万元/平方米的天价（沈阳本地）买下。
万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法探讨
万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法探讨万达商业地产是中国知名的商业地产开发运营公司，拥有丰富的开发运营经验和强大的品牌实力。
然而在市场竞争日益激烈的背景下，万达商业地产的商业开发运营模式也面临着一些问题，需要进行深入的反思和探讨。
本文将从商业开发运营模式存在的问题入手，提出相应的提升方法，力求为万达商业地产在未来的发展中提供一些有益的建议。
一、商业开发运营模式存在的问题1. 周边配套不够完善万达商业地产在商业开发项目中，通常会考虑到商场、写字楼、酒店等建筑，但对于周边的配套设施如公园、学校、医院等却往往不够重视。
这样一来，项目周边的生活配套不够完善，影响了居民的生活品质，也减弱了商业地产的吸引力。
2. 经营管理不够灵活在商业地产运营过程中，万达通常采取统一的管理模式，无论是在招商、物业管理还是市场推广上，缺乏针对特定项目的灵活性。
这种统一管理模式难以适应不同项目的特点，也难以满足市场的个性化需求。
3. 商业模式单一万达商业地产的商业模式主要以购物中心为主，但随着互联网经济和消费升级的发展，传统的购物中心模式已经难以吸引更多的消费者。
线上线下融合的模式也成为了发展的趋势，而万达在这方面的布局和实践相对较少。
二、提升方法探讨针对周边配套不够完善的问题，万达商业地产可以在项目开发之初，就充分考虑到周边配套设施的建设。
比如可以与当地政府合作，引入公共设施项目，提升项目周边的居住环境和生活便利程度，从而更好地满足消费者和居民的需求。
在经营管理方面，万达可以逐步建立起基于项目特点的灵活管理模式。
针对不同项目的市场推广方式、物业管理流程等进行调整，以实现更好的项目适应性和市场响应能力。
在商业模式上，万达可以逐步拓展多元化的商业模式布局，比如加大对文化创意产业的投入，拓展数字化商业服务等方面，并逐步构建线上线下融合的商业生态圈。
这样一来，可以更好地适应市场需求和消费升级的趋势。
商业模式决定企业的成败
商业模式决定企业的成败——万达商业地产的思考和启示万达集团成立于1988年，历经22年发展，已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业，企业资产已达1000亿元，年销售额近600亿，年纳税50亿的大型企业集团，已成为中国商业地产行业绝对领先的龙头企业。
万达集团从一个以住宅开发为主的开发商一跃成为商业地产的领跑者，仔细分析他们的发展历程，无不贯穿一个核心理念——不断探索和创新企业的商业模式。
万达集团商业地产操作的演变过程，是一个商业模式的完善、升华的过程。
风靡全国的订单式商业地产是万达首创的商业模式，这是他们企业第一阶段独特的商业模式：即先与商业地产的用户签订合同，然后按用户要求设计、建造。
这种商业模式，他的好处第一是节约资金，业态布局、大堂、电梯、卸货区、设备要求均按用户的需要量身定做制，绝无浪费；第二是降低风险，根据事先签订的合同，项目竣工91天即开始收取租金。
这种模式使万达与其战略合作伙伴建立了长期的合作关系——万达走到那里，他们就跟到那里。
万达已与几十家国内外知名企业（包括沃尔玛、时代华纳、百胜和麦当劳等世界500强）签订了战略合作协议。
除了北京和上海外，万达与合作伙伴都确定了一个平均租金，进一步控制风险。
这样，万达自然而然走上了一条以这些强势战略合作伙伴入驻作为商业号召力，将一层分割成小面积商铺作为黄金商铺高价出售，二层以上均出租给合作伙伴的新路子。
这种商业模式一推出毫无疑问大获成功，一层的销售就能收回全部投资，还有商业面积的三分之二或四分之三可收取租金。
因此，万达进入了一个快速扩张期，一下就在全国布点了近十个类似项目。
但是他们忽略了商业地产的人气是需要长期培植的。
沃尔玛的人头攒动与一层小铺的冷清使那些“小业主”们的心理失去了平衡，沈阳、长春、济南等城市的万达广场相继出现停业、退铺甚至罢市等危机。
商铺产权分散在经营户和投资户中难于管理的问题日益凸显。
万达意识到不能走销售商铺回笼资金的路子，商业地产要想做大做强，只能走“只租不售”之路。
“万达模式”在城市中的利与弊
“万达模式”在城市中的利与弊摘要：本文依据以人为本，全面协调，可持续的科学发展观，充分考虑城市化发展进程中“万达模式”在城市发展进程中所起的作用，及今后会带来的一些影响，以西安市的“万达”为例深入探讨“万达模式”在城市中的利与弊。
关键词：万达模式；城市化；城市商业综合体一、引言随着我国经济市场化快速的发展，商业地产的迅速发展，缔造了中国商业地产发展速度传奇的“万达模式”一度成为了人们视线的焦点。
（这里谈到的“万达模式”主要针对万达广场和商业综合体对城市规划方面的影响而言，经济方面不做详细论述。
）毫无疑问万达广场在一些大城市的城市化进程中起着极其重要的作用，而“万达模式”也创造了具有中国特色的城市商业综合体，因此被不少开发商所模仿，也被不少城市建设者推崇。
作者在这里以一个城市规划者的角度站在城市全面可持续发展的立场，依据以人为本、全面协调的科学发展观对万达广场和商业综合体模式提出一些自己的微薄观点。
二、万达模式对城市发展的贡献首先这里要解释一个名词：商业综合体。
商业综合体全称为城市商业综合体，英文为HOPSCA，即豪布斯卡，其为当今地产模式的最高形式，它是伴随着城市功能的综合化、规模大型化和空间与流线组织复合化而顺应成长的一种全新的复合地产。
HOPSCA是由酒店、写字楼、公园、购物中心、会议中心、公寓等英文单词或词组的首个单词的首个字母构成。
每个商业综合体至少组合了上述功能中的三种，并在各部分间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，是一种功能为主、多功能配套的多功能、高效率的建筑群落，往往被称为“城中之城”。
而“万达模式”正是一种具有中国特色的商业综合体。
万达模式的发展对驱动一个城市的进化功不可没：无可置疑的是每个万达广场的建立都是在为城市增加一个新的商业中心，社交中心和地产中心，为城市提供了一个新的“名片”为许多城市发展成为多核新城提供了帮助，增加城市活力点。
综合了商铺、餐饮、休闲娱乐、写字楼、住宿多为一体的“万达模式”无疑是城市中较为亮丽的一到特殊的风景线，成为城市地标性的建筑群体。
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统一招商管理
商户控制
经营业态 盈利模式
学习改变命运,知 识创造未来
成立专门机构统一招商，统一管 理
严格甄选销售对象和招租商户
加强对后期招商、经营、管理、服务的力度，从 而有效的保障了项目后期的商业经营和商户的利 益
在这方面万达表现出更加严格和规范，对商户的 经营形式、信誉、经营品类、实力等方面有系统 的要求，为之后的经营管理打下了基础。
商铺分割上，以切西 瓜销售的方式，横竖 切割，一卖了之
学习改变命运,知 识创造未来
万达模式不是万能的学习万达商业模式的失败世联研究9P
万达模式失败因素之三：在招商方面，缺乏对 经营品类、业态的控制
客户
品类
业态
没有使主力店客层定 位与整个项目的客层 定位统一
大多数铺位定位为精 品百货，而沃尔玛确
是定值易耗商品
只提供基本的物业管 理和简单的招商指导
出售的商铺未实现统 一招商、经营，导致 租户的经营形式、信 誉、经营品类、实力 等方面差距明显，导 致市场短期内未形成 火暴局面时，经营户 往往不能够度过这个 难关，引起连锁反应
学习改变命运,知 识创造未来
万达模式不是万能的学习万达商业模式的失败世联研究9P
改进 统一规划
万达模式不是万能的学 习万达商业模式的失败
世联研究9P
学习改变命运,知 识创造未来
2021年3商业模式已经成为商业的一个常见模式，其优点和缺 点成为商业地产研究的对象，本案例详细分析了万达模式失败因 素以及万达模式的改进
学习改变命运,知 识创造未来
万达模式不是万能的学习万达商业模式的失败世联研究9P
万达模式失败因素之一：未充分考虑整体商 业的规划
重心
规划
铺位设置
将主要精力放在拿地 、融资、引进主力店 和销售上， 忽略了整 体规划
只顾及到了沃尔玛等 巨头的商业需求，未 充分考虑主力店人流 对商铺人流的带动
各店铺的选址上有失 误，单边临街会造成 背街、内铺的滞销和 招租不畅
根据档次及消费群体，严格控制 业态进驻
变销售赢利模式为租金赢利模式
保持业态互补
加强成本控制保证资金流转，公司重组战略股东 全部是500强，谋求海外上市，及设置房地产信 托投资基金
万达模式不是万能的学习万达商业模式的失败世联研究9P
由于业态控制的失误 ，主力店并未真正对 周边商铺起到价值提 升的作用
学习改变命运,知 识创造未来
万达模式不是万能的学习万达商业模式的失败世联研究9P
万达模式失败因素之四：在所有权与经营权 分离下，忽视后期的统一招商和经营管理
投资客
物业
招商经营
物业购买的主力客群 是投资客。过分追求 商铺销售利润的最大 化，而忽视了商户投 资经营收益的最大化
学习改变命运,知 识创造未来
万达模式不是万能的学习万达商业模式的失败世联研究9P
万达模式失败因素之二：过于“溺爱”主力 商家而忽视了个体商户的利益，导致利 益失衡
投入
租售价
铺位分割
主力店物业需求上百 依百顺，而减少了对 销售区域的考虑和投 入
把主力店的低廉租金 上的损失转嫁给购买 商铺的小商户，致使 商铺售价过高，商铺 客户风险加大
万达模式不是万能的学习万达商业模式的失败世联研究9P
万达模式——”订单式“
失败案例
沈阳万达开业六天以零营业额 被迫停业
济南万达广场一楼开业一个月 后，就有两家租赁户退出；两 个月后，又有近20户退出，剩 下的几家商户见成不了气候， 也在春节期间忍痛停业。
2004年2月5日，4家商铺顾不 上过元宵节，匆忙撤出长沙万 达购物广场。这家2003年6月 19日才开业的购物广场，此时 只剩下不到20家商铺在苦撑大 局。长沙万达大量商家要求退 铺，现状窘迫 。
统一经营
万达模式改进——原有模式并非天生缺
陷，在经营管理及招商方面的改进是关
键
体现点
细节
注重商业地产开发前期的定位和 布局
加大对商业物业自己持有的比例
组织专业人员对项目的商业定位、布局进行专业 的规划和设计。这样，项目的各项功能配套和设 备配套更加符合商业经营的需要，符合投资商户 经营的利益
持有70%以上的物业，减少单店，向组合店转变
学习改变命运,知 识创造未来
基本概况
和世界500强企业建立战略合作关系； 将二楼及以上楼层出租（或其它合作方式） 给世界500强的商业服务企业，如沃尔玛、欧 倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺和 内街铺，并对外出售； 又称“地产大鳄+商业巨头”模式。
优点
►项目品牌号召力的提升； ►项目商业价值的提升； ►投资开发风险的减小 ； ►商铺招商容易，回现快。