WBS有效的工作分解结构

WBS有效的工作分解结构前言本文目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需要。

旨在帮助项目经理和项目规划者改善项目结构，有效的启动项目，并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。

本书体现了多年来WBS、新项目的范围界定和计划的发展经历，介绍了已经被大家普遍认可的WBS及其在应用中的一些概念，其中许多更详尽的概念是我提出的。

此外还提供了许多例子。

在项目管理中，WBS不是一个新概念，但是它经常被误解，没有得到正确使用，达不到其最大的有效性。

像做任何计划一样，WBS的使用也需要训练与思考。

开始做一项工作，看上去通常比做一个工作计划要简单些。

本书共分为六章：●第一章，WBS的概念，定义了主题，简单介绍了WBS概念的历史，定义了一些术语，并明确了在项目管理过程中WBS概念的作用。

●第二章，WBS逻辑基础，讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面的问题。

●第三章，生命期计划：项目群和阶段，提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有自己的WBS的项目。

●第四章，项目运营中的WBS，阐述了PMBOK®①九大领域中的每一部分与WBS的关系及其应用。

●第五章，WBS的例子与描述。

包括对几个不同类型项目的WBS例子的描述，以及第二章中的WBS基本原理的普遍应用的方法。

●第六章，WBS原理、步骤和审查表。

包括对WBS原理以及推荐给项目经理用来开发项目的WBS的一系列特定的、注重实效的步骤的总结。

●PMBOK®是美国项目管理协会的商标，该商标在美国和其他一些国家注册。

第章WBS概论本章提供了有关WBS的概念、背景以及WBS在项目管理过程中的地位的一些信息。

项目问题和解决方案开始一个新的项目就像是要开始写一本书，你已经有了想要写些什么的思路，但还不确定怎样开始。

就像许多项目计划者和经理们一样，许多作者发现写大纲通常是一种开始写作的最有效的方法。

大纲既是一种组织材料的方法也是一个写作计划。

写大纲有许多方法，尤其是有一种基于研究的方法。

一般地，规划一个调查研究或数据收集，并决定每一章要讨论的内容及附录是十分必要的。

此外，起草章节、收集一批专家的关键评论、以及与评审证明和出版文件有关的实际步骤等，都是必要的。

第5章中有一个简单的以WBS形式写书的大纲的例子。

有这样一个被经常使用的比喻，这是一个古老的问题，问：“你怎样吃掉一头大象？”回答当然是：“一次吃一口。

”所以，准备大纲的第一步是对“每一口”进行定义和分类。

“每一口”都是很重要的，因为有效的工作是一步一步完成的。

对一个项目来说，头脑风暴法能够帮助我们自下而上的定义“每一口咬什么”的活动，或者采用自上而下的“分解”过程将一个项目（或整头大象）细分为几个主要部分（如图1-1所示）。

无论用任何方法，目的都是开发一种项目所图1-1显然，大象的每个部分还可以继续分解（细分）。

例如，头部可以分解为脸、耳朵、象牙、象鼻，四条腿也可以分别独立识别，身体的各个部位可被确定；尾巴和尾巴上的毛也可以分别尾巴腿身体头确定。

项目的WBS结构遵从同一概念。

WBS是工作的一个总结，而不是工作本身，工作是构成项目的许多活动的总合。

一个WBS既可以从一个非正式的活动列表开始，也可以从一种非常结构化的方法着手，这取决于项目及其约束，并且它可以在计划者希望结束的地方结束。

WBS的目标就是建立一个有用的框架，以帮助定义和组织工作，然后开始做这项工作。

例如，在写书的大纲中，几乎总是会发生一些意想不到的事情，这些事情超出了大纲编写过程的规则。

首先，要定好本书内容的边界，准备大纲时要让作者定义主题、各部分和各章节。

开发项目的WBS是同样的事情。

但人们经常会过多的考虑其假设和限制，而不是直接关注项目大纲。

建立一个WBS分为4个步骤：① 确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果。

②准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。

③ 识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。

④ 进一步细分步骤②和③的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。

关键定义本书中经常使用的大多数项目管理术语都是在项目管理领域通用的。

下面这些定义是项目管理协会（PMI）在PMBOK®中的定义。

活动（Activity）：在项目过程中实施的一项工作的组成部分，在标识描述中包含一个表示其动作的动词。

一个活动通常有一个期望的持续时间、期望成本、期望资源需求。

活动经常被细分为任务。

可交付成果（Deliverable）：任何一项可以测量的、有形的、可证实的结果或可见效果，或者一件为完成整个部分的项目所必须产出的制品。

当用于外部可交付成果时含义更加狭窄，必须是经项目发起人或客户接受的可交付成果。

最终产品（End Item）：通常指交付顾客或者构成项目经理对顾客承诺的一部分的硬件、服务、装备、设施、数据等。

组织分解结构（Organizational Breakdown Structure）：能够将工作包与项目组织单元联系起来的对组织安排的一种描述。

项目群（Program）：以一种协作的方式管理的一组相关的项目。

项目群通常包括正在进行的工作元素。

项目（Project）：为了创造独一无二的产品、服务或结果而进行的一次性工作。

责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix）：一种将项目组织结构与WBS联系起来的结构。

可帮助确保项目工作范围中的每一个元素被分配到某个责任人。

子项目(Subproject)：PMBOK®将其定义为整个项目中的一个较小的部分。

通常，一个子项目是能够作为半独立的项目元素来管理的一个WBS元素，可由一个人或一个组织负责。

任务(Task)：工作的一般内容，它没有被包括在WBS中，但可能是某项工作进一步分解的组成部分，这种分解是由对该项工作负责的个人来做的。

其用来描述项目最底层的工作。

WBS字典（WBS Dictionary）：用来描述在每一个WBS元素中执行的工作的文档。

WBS元素（WBS Element）：WBS中的一个条目，在任何一级都可以存在，用一个名词或者名词加形容词来描述。

工作分解结构（Work Breakdown Sturcture）：一种面向可交付成果的项目元素分组，这个分组组织并定义了全部的项目工作范围。

每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。

工作包（Work Package）：WBS中最低级的工作，为定义活动或特定的向个人和组织分配责任提供了逻辑基础。

工作包也指要求完成的一项具体工作组成部分或过程，如一个报告、一个设计或一个文档的全部需求或其中的一部分、一个硬件或一项服务。

在项目的早期阶段，开发一个仅有二到三级的WBS是可行的，因为详细的工作可能还没有被定义。

然而，随着项目进入项目定义阶段或者计划阶段，计划就变的详细多了。

这时，WBS就能够被逐级细分到更低级别。

在我们前面所说的“吃大象”或者进行项目工作中，最终的子项目或工作包就是“一口”。

这个细分化过程的产品就是完成了的WBS。

⏹第1步定义项目目标：建造一个能停放一辆车的车库，并美化现有场地，车库里外都应该有灯，还有水管。

⏹第2步确定特定的产品、服务或结果（可交付成果或最终产品）：车库和美化的场地。

⏹第3步确定其他的工作范围以确保100%的工作被识别：这是一个需要完成如下事情的项目管理职能，如编制施工计划、获得许可、签定分包合同。

至此，该项目的WBS如图1-2所示。

第一级是总项目，第二级是进一步分解成的最终产品（车库和美化场地）以及与项目相关的或辅助性的工作（如项目管理）。

项目的总范围由第二级的三个部分工作之和来表示。

二级⏹第4步进一步细分元素，直到适于计划和控制的层级：图1-3表示每个二级元素的下一级细分。

有些三级元素还可以进一步分解。

表1-1表示一个到达工作包表格中的数据都是字典必须包含内容。

然而在一些组织的实际应用中会收集到更多的数据，诸如预算数据、计划数据、交付数据、挣得值管理数据，都可能是特定的WBS元素中的一部分。

这些数据对工作包是有用的，但是对总结或更高级的元素可能用不到。

下面是一个对一个名为“培训”的WBS的典型WBS字典描述，可能会在第二级中出现。

WBS1.4培训。

这个元素包含可交付成果的培训服务、手册、附件、培训帮助和培训设备，用来指导客户最大效率地学习怎样操作和维护系统。

这个元素包括所有与设计、开发、可交付成果、可交付的培训设备的生产，以及可交付成果列表中定义的师生指导和可交付培训服务。

WBS字典的优势之一是用文字描述每个元素的工作规范。

简短、总结性的WBS元素描述经常是模糊的或容易引起误解的，而WBS字典能够消除可能产生的任何误解。

有些计划人员发现使用字典中已实施活动的术语来描述WBS 元素十分有效。

其优点是不需要WBS字典也能够明确元素中的工作。

然而，活动术语的使用也会引起混乱，并可能会失去一个基于名词——产品WBS所需要的规范。

使用基于活动的WBS元素描述的另一个缺点是很难评估是否违背了百分之百规则。

用来描述每个元素工作的WBS字典能够方便的转变为对项目或子项目的综合性工作陈述，字典的作者可以确信WBS字典涉及所有要执行的工作。

因此，全部项目范围也就被清楚和易于理解地定义了。

工作包WBS的最低级被定义为“工作包”级，这一级为定义活动或者给特定的人或组织分配任务提供了一个逻辑基础。

WBS 结构的主要目的就是确保项目中要执行的所有工作都被确定。

WBS 只分解到工作包一级，但是，如果超出WBS 的范围，工作就必须被细分到可以充分实施计划和控制的点。

在工作包下面的活动级（作业级）是网络计划执行的层次。

每一个活动都有特定的和预期的持续时间、资源、成本、绩效要求和产出，这些都被概括在工作包中。

（这将在“使用WBS 开发活动”部分详细讨论。

）每一个工作包都应该有一个指定的个人或组织对所执行的工作负责。

工作包是一个特定组织所执行的活动的集合，通常一个特殊的WBS 元素有一个特定的成本帐户号，这可能是一个大的分包工作包。

工作授权表中要确定预算水平、起始和终止日期、责任组织和要执行的工作的简要陈述，工作授权表及其等价文件通常用来批准工作包中要执行的工作。

图2-9说明了项目X 的WBS 、工作包以及活动之间的关系。

二级三级四级： 工作包TEST五级：在计划表或网络图中 测试工作包的活动图2-9 WBS 、工作包和活动之间的关系由于很难收集到实际成本数据，所以在活动级控制成本通常不太实际。

然而，通常可以在实际成本数据能够累计的工作包级或更高级控制成本。