成长期企业如何突破瓶颈持续增长？以红蜻蜓为例

自从华为任正非花一年利润请IBM咨询的故事公开后，许多企业主感慨：一个优秀的企业发展往往更乐于借助于外部力量的推动。

现实中，真正睿智的企业家总是更能够借助外脑智囊来帮助自己。

这其中也不乏许多浙江企业。

那么他们在成长过程中，究竟碰到什么问题，如何与顾问合作来解决的？了解背后的故事，有助于我们打开视野，理解经营的逻辑。

如果说IBM解决的是华为组织太庞大后如何继续前行的问题，那属于人力资源管理问题；但是对于今天大多数企业来说，将产品营销升级到品牌营销，建立体系化的运作，充分利用品牌影响力来获得企业持续发展，业绩提升，是他们面临的突出问题。

由于管理咨询行业的保密限制，这个案例在数年后才能公开，但企业发展的规律是相通的。

如果你现在所处的阶段正好是当年红蜻蜓的阶段，即成长阶段，那么下面这个案例幕后故事的讲解，一定对你很有启发。

案例背景：在我们接触红蜻蜓时，红蜻蜓的身上早已有了许多成就和荣誉。

作为中国著名的专业鞋业制造商，“红蜻蜓”被中国皮革协会认定“中国十大真皮鞋王”。

董事长钱金波具有与众不同的文化企业家的特点：优雅、风趣、生动。

这也许与他早年曾经当过演员有关。

但钱金波风度翩翩的外表下却有着特别朴素平实的作风，这一点却是为大多数外人不了解的。

这位企业家与温州所有的企业家一样，都是从站柜台、蹲车间一点一滴地干出来的。

但是，车间出身的企业家与做分销出身的企业家又有个很大的不同：后者的起步历史，决定了他的成长轨迹始终是以营销为核心的。

红蜻蜓正是这样一个以分销网络为核心战略成功发展的企业。

今天，她已拥有覆盖全国的20大营销分公司、40余个办事处、3000多家专卖店（厅），营销管理人员500多人，导购人员10000多人，被公认为是当今中国最完整和最齐全的营销管理团队、最具竞争力和发展潜力的营销网络实体之一。

显然这时一个已经进入成长期的企业。

成长期的企业与创业期的企业碰到的问题自然是不一样的。

那么红蜻蜓当时碰到了什么问题呢？
成长中的红蜻蜓不断地解决矛盾，又不断地涌现出新的矛盾。

当向来以务实、亲和为第一文化的钱金波董事长，在中国皮革协会理事大会上听到了蔡丹红老师的演讲后，立即谦虚诚恳地邀请蔡老师到公司给营销系统讲课。

当年西南分公司的营销年度会议上，众多的营销人员与经销商一致反馈：这是红蜻蜓请外脑作培训以来最成功的一次。

于是一发不可收拾，接着的几场培训使红蜻蜓的上上下下都认识了蔡老师，认识了蔡丹红的营销咨询团队，也了解了蔡丹红老师的营销理念。

这是一种如何让自己的团队与外脑有机结合的模式，可谓是水到渠成。

十分了解如何协调团队成员接受咨询服务的董事长钱金波从合作一开始，就表现出他与一般企业家不同的政治素养。

而项目的实施成功则要大大地归功于营销公司的总裁汪建斌。

这位科班出身、政府官员下海的职业
总经理在红蜻蜓服务的时期里，带领着营销团队不断地实现突破，业绩飞速发展，其营销运作的模式不断地成为整个温州皮鞋行业的学习榜样。

而他却永远是温和、宽厚、大雅，其内在的精神力量让每一个与他相交的人信服。

这样一种儒雅宽厚的品德与董事长钱金波身上所蕴涵的文化精神是高度一致的，它使得红蜻蜓永不骄傲，不断地突破自我，也是我们双方能够合作成功的关键原因。

快速成长中的红蜻蜓面临着这样一些问题：
红蜻蜓皮鞋的市场定位是大众，款式偏经典、保守。

而皮鞋市场的发展，已进入细分阶段，红蜻蜓增加选择了儿童、少女、少男三个细分市场，推出了红蜻蜓儿童皮鞋、火辣辣少女皮鞋、捷路运动鞋三个新品牌。

这些新的产品品牌与现有的红蜻蜓皮鞋的分销网络如何实现资源共享，用最少的付出获得最大的收益？
公司现有的品牌布局合理吗？它对公司的资源占用、企业战略是否吻合？如何规划每一个品牌的核心价值、文化与个性？
尽管终端的运作十分成功，但营销的组织体制还是有跟不上网络的发展的问题。

以总部为集权中心的决策机制是否有“船大难掉头”的问题？如何增加决策的灵活性，在组织体制上如何改革？
高度灵活敏变的红蜻蜓营销系统如何在保证既有的特色的基础上增加管理的深度和广度。

如何提高营销系统与生产系统、产品采购系统的协作，建立以市场为导向的管理机制，根据新的策略进行营销业务流程的重新整合和设计？
解决方案：关于多品牌战略与渠道资源共享的问题。

一般情况下，品牌战略所要回答的问题是：一个品牌如何在特定的顾客群体的心灵中占据位置，产生心灵震荡。

因此，它主要研究企业所提供的产品或服务，如何通过各种营销手段对消费心理产生影响。

与品牌战略解决的问题不同的是，多品牌战略则以解决如何扩大市场，增加利润，提升企业整体的经济效益和社会效益为核心目标。

目前中国民营企业大多是在完成主打品牌的创建后，为了更大程度地利用已建立的市场基础、渠道基础和团队进行品牌延伸。

企业往往在这时出现迷茫：到底品牌延伸往哪里去。

新的品牌与现有的网络是怎样一种关系呢？
多品牌战略下，分销网络的设计往往更多地是考虑能否实行资源共享。

因为，分销网络本质上也是企业市场投资的一个重要组成部分，企业必然要考虑用最少的投资成本换回最大的效益。

因此，如果一个企业的分销网
络符合其他品牌的要求，原则上必须考虑共享。

如果有矛盾，这个网络资源就不可能共享。

而品牌本质上是研究如何在特定的顾客群体心灵中占据位置，因此，它本质上是精神的，是建立在消费心理学及社会行为学基础上的。

如果我们将这个消费群体的心理搞清楚，我们就可以判断企业实行多品牌的情况下是否在网络上可以实行资源共享的问题。

根据这样一个思路，我们通过人口统计学的结构性要素——经济收入、社会阶层、年龄、性别等角度对购买行为进行分类研究，分别考察其在购买的渠道上的不同要求。

进而发现，定位在青少年运动品牌的捷路休闲鞋，和定位在儿童的红蜻蜓皮鞋，不适合利用现有的红蜻蜓分销网络共享，而定位在少女的火辣辣却是可以利用原有的渠道。

但是，目前的品牌群与市场空间之间还存在着更好的战略机会，细分市场上存在着几个更容易突破、更有成长性的市场。

如果红蜻蜓能够抓住这个市场，将比现有的品牌群达成更有利的市场成果。

我们针对这些新的市场机会提出了新的品牌规划。

为每个细分市场新品牌进行品牌战略设计，是继品牌群规划后的进一步工作。

通过对红蜻蜓“一年四季都是情”的品牌核心价值的解析，发现红蜻蜓原品牌核心价值已完成她的历史使命，作为目标市场的群体消费心理已经呈现追求自我价值的特征，而“一年四季都是情”所展现的更多的是亲近、自然的文化，她所产生的战斗力还可以提升。

因此核心价值：“自然、自由红蜻蜓”呼之欲出，这得到了红蜻蜓领导层的高度认同，并一直被沿用至今。

（参加红蜻蜓集团营销会议情景，右4位董事长钱金波）
营销的组织体制是执行新形势下红蜻蜓多品牌战略的重要组织保证。

方案经过对红蜻蜓集团总部——区域——专卖店终端大量的翔实的调查，发现原组织架构的设计上，存在功能不够完善、管理框架设计以人为核心展开。

没有形成以事为核心，多人参与，从事的多个角度分工协作完成，以提高每一事的专业化程度和相互监督的流程体系的科学管理体系。

为此，提出了建立以顾客为导向的研发体系，将以利润为导向的采购中心，改革为以市场与服务为导向的OEM管理中心，设立品牌经理负责制和销售管理中心，改革并完善营销公司的市场管理中心职能，建立以区域分公司为中心的营销组织体系等七大举措。

方案同时充分考虑了现有红蜻蜓人力资源状况和人事结构，设计了过渡时期的品牌管理方法和组织架构。

（与时红蜻蜓营销总裁汪健斌共同下市场调研）
方案实施：红蜻蜓的方案一如红蜻蜓一向的务实的作风。

从多品牌战略到营销组织体制设计及流程设计，每一个环节，身为红蜻蜓集团副总裁兼营销公司总经理、在红蜻蜓立下赫赫战功的汪建斌，没有一点浮躁的心态，每次总是亲自带领属下仔细研究，与专家深入探讨，并在过程中逐步地加以实施。

因此，一边方案还在设计中，一边调查中所揭示的问题就在不断地改进。

特别值得一提的是，方案实施过程中，为了排除改革阻力，钱金波董事长放下其他工作，重新亲自担当集团的总裁，亲自指挥改革的实施工作，为此特地专程到杭州与专家组进行深入探讨。

正是在钱董的大力支持和汪
总的努力下，方案中因考虑暂时的人事问题而设计的过渡性组织结构，仅仅不到一年就完成了其历史使命，转入到我们设计的正式组织架构中。

尾声：2005年，红蜻蜓与蔡丹红公司再次签定合作协议，共同推进方案在各地分公司的实施，确保新的组织体制与业务流程能够在终端得到有力地贯彻。

2006年，集团又特别邀请国内著名的知识管理电子商务咨询公司将我们设计的管理体系进行电子化提升。

我们相信通过此项工作，我们的方案定会得到更大程度的贯彻。

而红蜻蜓的管理水平也将因此进入到一个新的历史时期。

红蜻蜓的成功更是执行上的成功。

他们不断地以其务实的精神书写着新的篇章。

杭州丹焱品牌营销管理咨询有限公司（前身为杭州蔡丹红营销管理咨询有限公司）,成立于1998年，是中国本土专业的、具有创新能力、富有
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