人力资源管理7绩效管理(ppt 156页)
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人力资源管理(绩效管理).pptx
三、内容结构
第一至第三章，主要介绍基本概念，第四至第九章，主要介绍人力资
源管理主要职能及环节，第十章，概括及总结。
四、教材编写
首先提示学习要点，然后以案例情景导入内容介绍，内容介绍注重系
统及条例，最后有小结及思考，并提供附加阅读材料。
2
第一部分
第八章 工作考评
学习目标 1.把握工作考评的定义； 2.理解企业绩效与员工绩效的关系； 3.说明员工绩效管理与工作考评的联系与区别； 4.理解员工绩效指标的含义与内容结构； 5.掌握员工绩效指标的建立方法； 6.说明影响员工绩效的主要因素； 7.认识员工绩效改进的途径和办法; 8.理解员工考评的难点问题及其产生原因; 9.把握考评体制的含义和建设要点; 10.认识常用的员工考评方法。
13
第八章 工作考评
人力资源中心
第二节 员工绩效考评
（三）员工绩效的控制途径： 1、对于工作者的指标和激励； 2、提供工作机会和改变工作环境。 二、员工绩效改进 （一）工作改进的员工动因；行为动机； （二）工作改进的组织影响： 1、以开发员工需求为特点； 2、以塑造行为规范为中心； 3、以加强自我控制为目的。 （三）工作改进的实现方式：角色认知、绩效标准、奖酬方式等；
人力资源中心
8
第八章 工作考评
人力资源中心
第一节 员工绩效管理 五、绩效管理的过程
绩效计划：
绩效指标的制定
绩效反馈：
绩效激励与改进
绩效实施：
绩效指导和记录
绩效考核：
绩效测量与评估
9
第八章 工作考评
人力资源中心
第一节 员工绩效管理 六、员工绩效管理 （一）员工绩效的性质：二重性，具有双重角度； （二）员工绩效的地位：在绩效管理中处于基础地位； （三）员工绩效的管理：
人力资源管理与绩效管理PPT课件讲义
5、员工培训与开发：
企业提高绩效能力的重要途径 领导：投资观与成本观的平衡 员工：获取个人稀缺性、竞争能力的途径 新观点：受训者选拔、系统培训。
6、提高员工绩效动机的关键手段
（1）薪酬、福利对绩效动机的强化 （2）员工职业发展对绩效动机的强化
（1）以公平、公正的、有针对性、特许性 的薪酬、奖金、福利分配政策强化员工的绩 效动机，解决“肯不肯”、“愿不愿”的动 机问题。
工作内容 工作职责 工作关系 工作环境 工作设备 任职资格
招聘 培训 职业发展 绩效考核 薪酬设计 劳动保护
新方法：360度岗位分析
4、人员招聘：
新观点：有绩效执行力者（员工） “釆购系统”的人才质 量把关口。
新手段：用科学方法、手段、程序甄选人才
有绩效执行力的人的特点 ：
强烈的成就动机 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性——对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈
资
战略
金
组织绩效
、
人
员
适合战略的
组织目标
部门绩效
、
组织
技
术
、
部门设置和 形成 部门目标
信
职能
息
员工个人绩 效
支
持
岗位定位和 形成 员工个人目标 目标的实
职责
现
图示：绩效管理是实现组战略目标的控制机制
图示：绩效管理是人力资源管理的核心
人力资源规划
组织战略
区别化福利 设计
工作分析
绩效管理
薪酬体系
人员招聘
对企业所具有的价值不同的工作（岗位）应当不同酬。
2、外部公平
3、新观点：机会和程序公平更重要。（岗位评价在保证 程序公平性上的作用）
人力资源管理 绩效管理 PPT
多因性是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，既有员工个体的因素，如知识、能力、价值观等， 也有企业环境因素，如组织的制度、激励机制、工作的设置和场所等。
多维性
多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的， 员工的工作结果和工作行为都属于绩效的范围。一般地， 我们可以从工作业绩、工作能力和工作态度三方面 的维度来评价员工的绩效。不同的维度在整体绩效 中的重要性是不同的。
（三）绩效计划的工具
1、关键绩效指标 关键绩效指标的基本内涵 关键绩效指标与传统关键绩效指标的区别 关键绩效指标的绩效指标体系的设计 2、平衡计分卡 战略地图 平衡计分卡 A、财务层面 B、客户层面 C、内部流程层面 D、学习与组织层面
（四）绩效计划的基本过程
绩效目标大致可以有三个主要来源：一是上级 部门的绩效目标，二是职位职责，三是内外部客户 的要求。管理人员在指定绩效计划时一定要综合考虑 以上三个方面的来源，一般来说绩效计划包括三个阶段： 准备阶段、沟通阶段、绩效的审定与确定阶段。
（三）绩效管理的意义 1，绩效管理有助于提升企业的绩效。
企业绩效是以员工个人绩效为基础而形成的，有效的 绩效管理系统可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企 业的整体绩效
2，绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致。
由于绩效考核指标对员工的行为具有导向作用，因此通过设 定与企业目标一致的考核指标，就可以将员工的行为引导到企业目标 上来。
（二）与员工持续沟通
1、通过持续沟通对绩效计划进行调整 2、通过持续沟通向员工提供进一步的信息为员工绩效完成奠定基础 3、通过持续沟通让管理人员了解相关信息
（三）辅导与咨询
（四）收集绩效信息
四 绩效考核
（一）绩效考核过程模型
确立目标
多维性
多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的， 员工的工作结果和工作行为都属于绩效的范围。一般地， 我们可以从工作业绩、工作能力和工作态度三方面 的维度来评价员工的绩效。不同的维度在整体绩效 中的重要性是不同的。
（三）绩效计划的工具
1、关键绩效指标 关键绩效指标的基本内涵 关键绩效指标与传统关键绩效指标的区别 关键绩效指标的绩效指标体系的设计 2、平衡计分卡 战略地图 平衡计分卡 A、财务层面 B、客户层面 C、内部流程层面 D、学习与组织层面
（四）绩效计划的基本过程
绩效目标大致可以有三个主要来源：一是上级 部门的绩效目标，二是职位职责，三是内外部客户 的要求。管理人员在指定绩效计划时一定要综合考虑 以上三个方面的来源，一般来说绩效计划包括三个阶段： 准备阶段、沟通阶段、绩效的审定与确定阶段。
（三）绩效管理的意义 1，绩效管理有助于提升企业的绩效。
企业绩效是以员工个人绩效为基础而形成的，有效的 绩效管理系统可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企 业的整体绩效
2，绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致。
由于绩效考核指标对员工的行为具有导向作用，因此通过设 定与企业目标一致的考核指标，就可以将员工的行为引导到企业目标 上来。
（二）与员工持续沟通
1、通过持续沟通对绩效计划进行调整 2、通过持续沟通向员工提供进一步的信息为员工绩效完成奠定基础 3、通过持续沟通让管理人员了解相关信息
（三）辅导与咨询
（四）收集绩效信息
四 绩效考核
（一）绩效考核过程模型
确立目标
7第七讲人力资源绩效管理PPT课件
多维性。员工的绩效是体现在多个方面的， 工作结果和工作行为都属于绩效的范畴。
动态性。在主客观条件发生变化的情况下， 员工的绩效会发生变化。
10
2.1工作绩效模型 P=f(SOME) 绩效 ; 技能 ; 机会 ; 激励 ; 环境 (performance;skill;occasion;motivation; environment) 员工本身的工作能力;员工的工作态度,工 作积极性和价值观等; 工作的客观条件,包括物质条件,制度条 件,人际条件等;机会是指可能性或机遇。
Borman & Motowidlo(1993)则提出了绩效的二维模型， 认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中， 任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的 行为;关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有 关的行为。
9
2.绩效的特点：
多因性。员工的绩效是受多种因素共同影 响的。
Bernardine把绩效定义为:在特定的时间里， 由特定的工作职能或活动产生的产出记录。把 绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相符 合，便于人们理解:同时结果作为绩效在进行绩 效衡量时操作性强，有利于明确具体的指标， 如生产总量、次品率、销售量等等，容易保持 客观性。
8
1.3关于绩效是行为的定义
11
技
内
能
因
激
励
环
外
境
因
机
会
工作绩效
12
二、绩效管理的含义：
制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的 信息，定期对员工的绩效目标完成情况做 出评价和反馈，以改善员工工作绩效并提 高企业整体业绩的制度化过程。
绩效管理是指为了达成组织的目标，通过 持续开发的沟通过程，推动团队和个人做 出有利于目标达成的行为，形成组织目标 所预期的利益和产出。
动态性。在主客观条件发生变化的情况下， 员工的绩效会发生变化。
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2.1工作绩效模型 P=f(SOME) 绩效 ; 技能 ; 机会 ; 激励 ; 环境 (performance;skill;occasion;motivation; environment) 员工本身的工作能力;员工的工作态度,工 作积极性和价值观等; 工作的客观条件,包括物质条件,制度条 件,人际条件等;机会是指可能性或机遇。
Borman & Motowidlo(1993)则提出了绩效的二维模型， 认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中， 任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的 行为;关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有 关的行为。
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2.绩效的特点：
多因性。员工的绩效是受多种因素共同影 响的。
Bernardine把绩效定义为:在特定的时间里， 由特定的工作职能或活动产生的产出记录。把 绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相符 合，便于人们理解:同时结果作为绩效在进行绩 效衡量时操作性强，有利于明确具体的指标， 如生产总量、次品率、销售量等等，容易保持 客观性。
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1.3关于绩效是行为的定义
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技
内
能
因
激
励
环
外
境
因
机
会
工作绩效
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二、绩效管理的含义：
制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的 信息，定期对员工的绩效目标完成情况做 出评价和反馈，以改善员工工作绩效并提 高企业整体业绩的制度化过程。
绩效管理是指为了达成组织的目标，通过 持续开发的沟通过程，推动团队和个人做 出有利于目标达成的行为，形成组织目标 所预期的利益和产出。
人力资源管理-绩效管理(精品ppt-156页)
员工发展
员工 薪酬
发展 与激
励机 制
绩效 管理
员工招聘
员工职业发展计划
组织设计 关键能力素质和关 键职位职责 结构和体系 文化
绩效管理 绩效衡量指标 绩效评价
薪酬与激励机制
目标分解 目标传递 目标认同 信息沟通
绩效 伙伴
组织 上司
我
施加压力 评价反馈 认可尊重 完善提高
最终目的
企业竞争优势 员工个人发展
财务部 人力资源部
数据供应商 变革管理者
建议财务面的 提供资源
KPI
提供培训
提供绩效历史 控制评价进
数据
度
建议财务面 薪资与KPI KPI衡量方法 挂钩
为各部门提供 制定个人发 必要的绩效管 展计划机制 理信息/数据 制定内部沟
通计划
1. 平均主义的赏罚调剂阶段 2. 主观评价阶段 3. 定性的德、能、勤、绩评价阶段 4. 定量化考核与目标考核阶段
与工作者自身
相关的绩效 C
绩效明白
不受工作者直接影 响与工作系统相
关的绩效
1. 工作流程 2. 绩效管理过程 3. 绩效管理过程中的角色分工
组织目标分解 工作单元职责
企业KPI 部门KPI 职位KPI
绩效计划
绩
活动：与员工一起
效
确定绩效目标，发
期
展目标和行动计划
间
时间：新绩效期间
绩效反馈面谈 的开始
引导案例
小白为什么辞职?
一、绩效管理的概念 1. 绩效的定义：工作效率、效果、相关能力与态度 2. 绩效管理的定义：达成组织目标 3. 绩效管理与传统绩效考核
管理过程中局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效管理《人力资源管理》PPT课件
提高营销人员技能，使人均销售额提高**万元
权重
0.3 0.2 0.2 0.1
0.1 0.1
（3）工作(绩效)计划编制
Ø 对已确定目标的清晰表述——绩效计划表 Ø 目标承诺工具——绩效计划（目标设定）表：
应包括的内容：目标、指标、权重、完成期 限、措施、相关责任部门、数据来源
目标设定表(绩效计划表)
第二节 绩效评价方法
本节重点
Ø 绩效评价方法： Ø 关键绩效指标体系 Ø 平衡计分卡体系 Ø 目标管理法 Ø 360度评估反馈法
第二节 系统的绩效管理方法
Ø 模式的选择是一个灵活而权变的过程。 Ø 目标管理(MBO) 与关键业绩指标体系(KPI) 是现时
国内最常用的绩效管理类型，其次为BARS（行为导 向）和BSC
Ø 2、洋葱模型（Boyatzis） Ø （二）激励motivation（机会）：
绩效与薪酬，工作条件、氛围、同事关系 Ø （三）态度
Ø 思考： Ø 国内企业为什么实施绩效管理常常失效？
五、企业在个人绩效管理中面临的困难
1、实施绩效管理对企业战略目标执行的价值无法体现 2、绩效方案员工认同，但指标难以量化或不能有效反
Ø 就在你的耐心开始被失望代替时，总裁召开紧急会议， 宣布公司从7月1日起开始业务重组，组织结构从按产 品分变成按客户分，这意味着2/3的员工面临变化： 或部门，或主管，或职责。当然还有约8%的员工面 临解雇。
Ø 预测这家企业的前景，其绩效管理中是否存在问题？
六、高效的员工绩效管理体系构建要点 Ø 1、把握绩效管理方案的出发点和归宿： Ø 战略目标实现和员工发展
映员工的真实工作状况,引发员工不满 3、中层管理者及员工不认同考核方案，考核过程走过
人力资源管理7绩效管理ppt课件
二、绩效辅导与监控
（一）持续的绩效沟通 1、持续绩效沟通的内容 ——绩效计划阶段，沟通主要目的是管理者 和员工对工作目标和标准达成一致契约。 ——绩效实施阶段，沟通目的主要有两个： 一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的 问题向管理者求助，寻找帮助和解决办法； 另一个是管理者对员工的工作与目标计划之 间出现的偏差及时进行纠正． 2、沟通方式。分为正式和非正式的沟通， （二）绩效信息的记录和收集
绩效评价是一个按照事先确定工作目标， 工作时间和衡量标准，考察员工实际完 成的绩效情况的过程。
一、员工绩效评价的内容 二、绩效评价的实施 三、绩效评价结果的应用
一、员工绩效评价的内容
（一）工作能力 包括体能，知识，智能和技能等内容。 （二）工作业绩 工作业绩是指员工的工作成果和效率。 （三）工作态度 主要指纪律性，积极性，服从，归属， 敬业和团队精神等
第三节 绩效评价
绩效评价是一个按照事先确定工作目标， 工作时间和衡量标准，考察员工实际完 成的绩效情况的过程。
一、员工绩效评价的内容 二、绩效评价的实施 三、绩效评价结果的应用
第四节 绩效评价方法
★绩效评价方法简介 基于劳动的三种形态：潜在、流动、凝固 1、阿吉斯的三种方法。 2、HR管理师中的三种方法。 一、行为导向型主观考评方法 二、行为导向型客观考评方法 三、结果导向型考评方法
5、绩效的“三横三纵”层次
劳动的三种形态：潜在、流动、凝固 ★潜在形态：指劳动者所具有的脑力、体力、 知识、技能等。 ★流动形态：劳动者从事的各种劳动或工作， 是潜在形态与特定劳动工作岗位的结合过程。 ★凝固形态：劳动者取得的劳动业绩、成果。
绩效纵向层次：个人、部门、组织 绩效横向层次：素质、行为、绩效
绩效管理循环流程图
人力资源绩效管理PPT课件
只适合人数不多时
评价对象较多时相 互间差距不明显 各类间差异的内涵不清 人数太少时不清楚 标准人物难选择，易主观
缺乏可比性，受标准 建立和掌握者影响大
受评定者主观掌握 前期工作量大 重结果轻行为，费时费力
1-15
考评偏差及预防
考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 心理因素造成的考评误差
3个层次
个人——组织成员工作状况评价 团队——团队任务在数量、质量、效率方面完成的情况 组织——组织任务在数量、质量、效率方面完成的情况
1-6
工作绩效模型
工作绩效模 型
内 因
P=F(SOME)
外 因
技能 技能
技能 技能
特点： 1.多因性—绩效优劣受多种因素影响 2.多维性—沿多方面去分析与考评 3.动态性—全面发展多角度权变绩效
所有人都失败
决定是否改变工作要求 ，调换员工或解雇员工
1-28
交叉组织反馈(又称360度反馈)
上级考评
本部门同事评定
专家考评 员工自评 同级考评 其他部门相关人员评定
下级考评
上级 下级 同事 自己 顾客
组织外相关人员评 定（顾客等）
1-29
绩效考评中应避免的问题
组织领导者不重视绩效考核制度 考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 受评者对考核漠不关心 考核结果不加以运用
1-18
反馈面谈的几种技巧
对事不对人 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划
1-19
几种典型面谈情况的处理
对优秀的下级 与前几次比未显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级
评价对象较多时相 互间差距不明显 各类间差异的内涵不清 人数太少时不清楚 标准人物难选择，易主观
缺乏可比性，受标准 建立和掌握者影响大
受评定者主观掌握 前期工作量大 重结果轻行为，费时费力
1-15
考评偏差及预防
考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 心理因素造成的考评误差
3个层次
个人——组织成员工作状况评价 团队——团队任务在数量、质量、效率方面完成的情况 组织——组织任务在数量、质量、效率方面完成的情况
1-6
工作绩效模型
工作绩效模 型
内 因
P=F(SOME)
外 因
技能 技能
技能 技能
特点： 1.多因性—绩效优劣受多种因素影响 2.多维性—沿多方面去分析与考评 3.动态性—全面发展多角度权变绩效
所有人都失败
决定是否改变工作要求 ，调换员工或解雇员工
1-28
交叉组织反馈(又称360度反馈)
上级考评
本部门同事评定
专家考评 员工自评 同级考评 其他部门相关人员评定
下级考评
上级 下级 同事 自己 顾客
组织外相关人员评 定（顾客等）
1-29
绩效考评中应避免的问题
组织领导者不重视绩效考核制度 考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 受评者对考核漠不关心 考核结果不加以运用
1-18
反馈面谈的几种技巧
对事不对人 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划
1-19
几种典型面谈情况的处理
对优秀的下级 与前几次比未显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级
人力资源管理——绩效管理
绩效管理
薪酬政策 人力资源开发
人力资源管理概论
组织机构原理
绩效评估方法
选拔、激励和 培训员工的方法
如何激励员工
绩效管理方法
图：绩效管理是人力资源管理的 核心内容
人力资源管理概论
三、绩效管理的意义 1、绩效管理有助于提升组织的绩效。有效的绩效管理系统可以 改善员工的工作绩效，进而有助于组织的整体绩效。 2、绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致。 员工工作努力程度
人力资源管理概论
二、绩效管理 1、绩效管理的含义与内容 绩效管理:是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关 的信息,定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反 馈,以改善员工工作绩效并最终提高组织整体绩效的制 度化过程. 绩效管理的内容:
绩效计划
绩效沟通
绩效反馈
绩效考核
人力资源管理概论
人力资源管理概论
2、绩效管理的目的 为了改善员工的工作绩效并最终提高组织 的整体绩效。 3、绩效管理的作用 （1）、它是整个人力资源管理系统的核心。 （2）、它是奖金分配的依据。 （3）、它是组织管理的工具。
人力资源管理概论
绩效管理在人力资源管理中 的地位人力资源管理模式
工作岗位说明 目标确定 工作岗位评估
高
低
努力方向 高 与组织 目标的 一致性 低
组织绩效大幅度提高 组织绩效降低
组织绩效有所提高 组织绩效无明显变化
组织绩效与员工努力程度的关系
人力资源管理概论
3、绩效管理有助于提高员工的满意度。 （1）、通过有效的绩效管理，能够不断改善和 提高员工的工作绩效，从而满足自我实现的需 要。 （2）、通过完善的绩效管理，员工不仅参与管 理过程，而且还可以得到绩效反馈，从而可以 满足尊重的需要。 4、绩效管理有助于实现人力资源管理其他决策 的科学合理。
绩效计划与绩效评价(ppt 156页)
责 任
薪 酬
战 略
人 才
职 业
奖 惩
分 目福目 配 培 升
析 标利标 置 训 降
要 求 做 好
促 进 建 立
公 平 确 定
支平 持衡 战发 略展
有 利 做 好
推 动 开 发
公 正 实 施
绩效管理
6.效度
效度：考核出的绩效与实际绩效的吻合 程度。
绩效考核 结果
实际工作 绩效
污染
效度
缺失
7. 信度
信度：稳定程度
如果 过分 延期 将会 失去 主要 客户
……
权重
潜在 障碍
25% 买方 价格 过高 及竞 争的 限制
40% 用新 机器 的开 支增 加雇 员的 抵制
…… ……
绩效目标
可能绩 效指标
对所有零 件招标竞 价，找到 至少三家 新的供应 商
任务完 成提高 的百分 比
9月1日前 错过最
安装一线、 后期限
二线自动 的产品
建议财务面的 提供资源
KPI
提供培训
提供绩效历史 控制评价进
数据
度
建议财务面 薪资与KPI KPI衡量方法 挂钩
为各部门提供 制定个人发 必要的绩效管 展计划机制 理信息/数据 制定内部沟
通计划
四、绩效管理在我国企业20年来的发展
1. 平均主义的赏罚调剂阶段 2. 主观评价阶段 3. 定性的德、能、勤、绩评价阶段 4. 定量化考核与目标考核阶段
主 提出年度目标和长 要 期目标 工 制定自己的KPI 作 分解下放KPI
对下属进行评价
提供绩效支持
制定个人发展计划
进行内部沟通
推动绩效管理
各职能部门 负责人 主角
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二、影响绩效管理的因素
P=f（S，O，M，E） 其中：S—技能 O—机会 M—激励 E—环境
A
工作环境
绩效明白 工 作 报 酬 与工作者自身 相关的绩效
工作者
开始 工作 结束 工作 绩效明白
C
工作方法 管理机制
B
绩效明白
不受工作者直接影 响与工作系统相 关的绩效
三、绩效管理的流程
1. 工作流程 2. 绩效管理过程
薪 酬 福 利 公 平 确 定
战 略 目 标 支 持 战 略 平 衡 发 展
人 才 配 置 有 利 做 好
职 业 培 训 推 动 开 发
奖 惩 升 降
公 正 实 施
绩效管理
6.效度
效度：考核出的绩效与实际绩效的吻合 程度。
绩效考核 结果
实际工作 绩效
污染
效度
缺失
7. 信度
信度：稳定程度
（不同）评价者信度与再测信度。
被管理者应提供的信息
对工作目标和如何完
的期望 员工的工作标准、完 成期限
成工作的认识 对工作的疑惑和不理 解之处 对工作的计划和打算 在完成工作中可能遇 到的问题和需申请的 资源
制定绩效计划中的参与和承诺
参与：一个人在形成某种态度时卷入的程度，即是否
参与态度形成的过程。 承诺：一个人为某种态度所进行的公开表态，即正式 承诺。 被试组 无承诺组 弱私下承诺组（写字板） 强私下承诺组（写字纸） 公开承诺组 改变最初意见的比例 24.7% 16.3% 5.7% 5.7%
3. 绩效管理过程中的角色分工
组织目标分解 工作单元职责 绩 效 期 间 绩效反馈面谈 活动：主管人员 就评估的结果与 员工讨论 时间：绩效期间 结束时
企业KPI 部门KPI 职位KPI 绩效计划 活动：与员工一起 确定绩效目标，发 展目标和行动计划 时间：新绩效期间 的开始
绩效管理循环
绩效实施与管理 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈； 就问题与员工探讨， 提供指导、建议 时间：整个绩效期间
建议财务面的 提供资源 KPI 提供培训 提供绩效历史 控制评价进 数据 度 建议财务面 薪资与KPI KPI衡量方法 挂钩 为各部门提供 制定个人发 必要的绩效管 展计划机制 理信息/数据 制定内部沟 通计划
四、绩效管理在我国企业20年来的发展
1. 平均主义的赏罚调剂阶段 2. 主观评价阶段 3. 定性的德、能、勤、绩评价阶段 4. 定量化考核与目标考核阶段 绩效管理支持企业战略发展阶段
绩效评估 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时 评员培薪资人 估工训酬金事 结发 调发变 果展 整放动 使计 用划
1.工作流程
2.绩效管理过程
不断提升 是我的任 务！ 计划 实施
绩效 考核
反馈 检查
绩 效 提 升
3.绩效管理过程中的角色分工
部 门 角 色 主 要 工 作 总经理 绩效管理体系的源 动力和带头人 提出年度目标和长 期目标 制定自己的KPI 分解下放KPI 对下属进行评价 提供绩效支持 制定个人发展计划 进行内部沟通 推动绩效管理 各职能部门 负责人 主角 制定年度KPI 分解下放KPI 收集结果 进行评价 提供绩效支 持 制定个人发 展发展计划 进行内部沟 通 财务部 数据供应商 人力资源部 变革管理者
六、完整的绩效管理系统的主 要内容
1.考评内容 2 .考评机构与主体 3 .考评频率 4 .考评操作程序 5 .考评结果的综合评价方法 6 .考评结果的运用 7 .申诉与处理
第二节 绩效计划
一、绩效计划的含义 二、绩效计划的程序
三、绩效计划的内容
一、绩效计划的含义
管理者应提供的信息
组织整体的目标 业务单元的目标 对被管理者（员工）
差
15 17 25 28 46 42 97
异
3.激励程度
奖酬 分配 绩效 改善 评价 招聘 考评 结果 应用
行为 引导
培训 发展 职位 变动
诊断 企业 职业 管理
4. 接受程度
操作难度与公平程度。
5.与其他工作的相关程度
企业发展 员工发展
职 位 分 析 要 求 做 好
责 任 目 标 促 进 建 立
引导案例
小白为什么辞职?
第一节 绩效管理概述
一、绩效管理的概念 1. 绩效的定义：工作效率、效果、相 关能力与态度 2. 绩效管理的定义：达成组织目标 3. 绩效管理与传统绩效考核
传统的绩效考核与绩效管理
管理过程中局部环节和手段 一个完整的管理过程 侧重于判断和评估 侧重于信息的沟通与绩效提高 只出现在特定时期 伴随管理活动的全过程 事后评价 事前的沟通与承诺 单向的 多维立体式 注重态度 注重能力、态度、绩效 评价性 引导性 主管像法官 主管像教练 人际关系式人情考核 目标导引式绩效考核 粗放型 分类分层考核 对策简单型 对策丰富型
每个职位目标
战略目标驱动下的绩效管理
组织设计 企业战略 组织设计
员工与岗 位匹配 职位 评价
关键能力素质和关 键职位职责 结构和体系 文化
员工 薪酬 发展 与激 员工发展 员工招聘 员工职业发展计划
励机 制
绩效 管理
绩效管理 绩效衡量指标 绩效评价
薪酬与激励机制
2.对工作和人的指引程度
引导管理者与下属结成业绩伙伴关系
人力资源管理
第七章绩效管理
教学内容
一、绩效管理概述 二、绩效计划 三、绩效评价内容设计 四、绩效评价 五、评价结果的应用
本单元教学目标
1. 理解绩效管理的基本内容和过程 2. 理解绩效管理与传统绩效考核的不同 3. 了解什么是有效的绩效管理体系 4. 根据绩效管理理论，结合企业实际，能够模拟 设计出相应的绩效管理制度及评估表格，并能 模拟对具体职位上的被考核对象实施评估，并 对评估结果进行应用。
目标分解
目标传递
目标认同 信息沟通
绩效 伙伴
引导下属提升业绩
施加压力
组织 上司 我 评价反馈 认可尊重 完善提高
引导的结果
最终目的 企业竞争优势 员工个人发展 实现目标
中间的
找出差距
监测系统
高绩效职工与职工平均绩效的差异（%） （美国学者亨特 1990年）
职
位 类 别 蓝领工人 办事员 工匠 事务性管理人员 专业技术人员 一般销售人员 保险销售人员
五、建立有效的绩效管理体系
有效的绩效管理体系的标准 1.对企业战略的支持程度高 2.指引程度高 3.激励程度高 4.接受程度高 5.与其他环节的相关度高 6.效度高 7.信度高
1.对企业战略的支持度
企业使命
资 金 人 员 技 术 制 度
企业发展战略
企业目标
业务单元目标
企业绩效 团队绩效 个人绩效