分析电力企业绩效管理存在的问题与对策

分析电力企业绩效管理存在的问题与对策
摘要：绩效考核是人力资源管理的重要内容，也是绩效管理的核心环节，在现代企业管理中被普遍运用。

目前电力企业也已普遍实行了绩效管理，同事也得到大多数员工的认可，但在实施绩效管理过程中，出现绩效管理效果不理想，三公”“原则遭到质疑现象，本文分析了当前电力企业绩效管理中存在的主要问题，相应地提出了一些改进与完善绩效考核的具体措施，以期达到发挥绩效考核的效力，实现企业与员工双赢的最终目标。

关键词：电力企业；绩效管理；问题：解决措施
1前言
作为调动企业员工积极性和创造性、激励员工不断改进绩效，从而实现企业战略目标的绩效考核管理，在国内外企业中得到普遍运用。

然而，就当前企业绩效考核情况看，有些企业在实施绩效考核管理过程中，出现效果不理想，有时甚至出现负面结果。

因此，合理设定绩效考核指标，强化绩效考核结果应用，客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，提出有效解决措施，具有迫切现实意义。

当前电力企业绩效考核存在问题。

1.1 绩效考核指标设置不合理
有些企业现行的绩效考核甚少针对核心关键指标。

绩效考核制度为了所谓的公平，只能考核岗位之间相对共性的东西，忽略了岗位的专业功能，进而不能区分出每个岗位专业功能的特定性。

但现实生活中，在同一部门 (班组)内的员工，由于他们处在不同的岗位或同岗位而分工不同，有着不同的职能和工作内容。

当我们将目光聚焦在员工之间相对共性的东西，劳动纪律、性格品德、人际关系等因素上时，考评就已经逐渐偏离绩效考核的目的与意义。

因此，这种绩效考核的方式不仅没有起到激励员工和提高组织功效的作用，反而人为地加大了组织的内耗与不和谐。

1.2绩效考核设计标准量化不足
在企业中普遍存在工作职责界定宏观模糊，各部门或岗位之间的实际工作性质与工作内容又存在很大差距这种现实，致使有些企业绩效考核体系设计标准过
于模糊，难以准确量化。

①表现为考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性。

用模糊的考核标准或用相关性不大的标准对被考核者进行考核，导致缺乏客观的判断，被考核者不愿意接受考核结果。

②绩效考核缺乏明确的绩效目标时，员工不清楚如何做才能得到企业的认可，不知道该朝着哪个方向努力。

因此，造成不少企业在考核中出现一个普遍的现象只能是“走过场”。

1.3考核者主观意识主导考核结果
定性考核受人的主观意愿影响很大。

由于电力企业的经济优势、垄断形成的职业优越感造成人际关系网特别复杂，使员工之间对关系的处理非常敏感，考核评价往往受多种因素的影响而做出了失真判断。

如员考工的互评成绩可能出现偏高或相互竞争攻击；下级从自身的利益出发对上级做出较高的评价；考核者为照顾下属感情不愿得罪人；而个别被考核者自恃“背景”不严肃对待考核等，使考核随意性增加，最终导致考核结果不能反映真实业绩，绩效考核最终流于形式。

1.4部门绩效考核与员工绩效考核挂钩脱节使员工考核结果失真
在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效，部门整体绩效之和部等于企业整体目标时，部门的绩效考核结果和员工个体绩效考核结果具部有较强的显性相关性：因此，两个部门之间的业绩一旦具有可排序性，不同部门的员工之间就有可比性，可知：I部门排序权重×I部门甲个人排部序权重≈Ⅱ部门排序权重×Ⅱ部门乙个人排序权重时，甲乙二人将处在绩效考评的同一等级上。

但现实中有些企业将部门考核和部门内员工的考核视为两个独立的系统挂钩脱节，二者的内在相关性不强，造成员工造考核结果失真。

这样就会在实际的员工考核过程中，出现业绩优异部门排位稍微靠后的员工反而不如业绩不良部门的排位靠前的员工的现象。

这样不仅使得考核结果与实际绩效情况严重不符，绩效考核失去了应有的公允性；而且也不能起到充分调动员工积极性的作用，打击了业绩优异部门广大员工努力工作的积极性，鼓励了业绩不良部门少数员工或部门领导的渎职行为。

有的上级不按照岗位职责随意布置工作，造成个别造员工“做多错多，不做不错”结果，或进行绩效考核时敷衍了事，员工没有感到真正绩效压力。

1.5绩效考核结果束之高阁
对于不少电力企业基层单位来说，绩效考核主要是为了完成企业或上级提出的任务和要求。

因此，在考核过程中，考核形式单一化，草草了事走过场，之后绩效考核结果没有与反馈沟通、激励机制、薪酬制度、培训体系和人事决策挂钩，或奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩对效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬，尤其是对未来职位的调整升迁产生任何影响，导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。

1.6绩效考核缺失反馈沟通
反馈沟通是绩效管理中最重要环节，是保障和提升绩效管理效果的重要纽带与策略。

通过绩效反馈，能够及时发现员工工作和企业存在的各种问题，如果绩效考核不能发现存在问题或及时落实改进，绩效考核就不能产生实际价值。

但绩效考核中最重要的沟通环节，偏偏在目前许多企业的绩效考核中被淡化了，有的企业甚至根本就没有反馈沟通，绩效考核只在人力资源部和考核人之间进行，成为暗箱操作。

原因：①没有相应的制度要求考核者和被考核者进行沟通；②企业领导者对绩效考核的支持不够，考核者没能真正理解绩效考核的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满；③有可能绩效考核结果本身没有令人信服的依据，考核者不敢面对绩效沟通：④员工存在沟通恐惧，领导“领导找谈话”很容易引起员工不安和恐惧情绪；⑤许多考核者习惯了传统的“纸上”考核，沟通前不认真充分准备，沟通时不注意技巧把握，要么泛泛而谈，缺乏对员工工作的辅导和帮助，只是在绩效反馈时把所有问题都只搬到一起与被考核者秋后算总账，在沟通时，通常这样很容易形成对峙通和僵局，且不利于员工素质的提高和绩效的改进。

内江电力企业绩效考核改革举措。

1.6.1科学设置岗位且全面分析工作
内江电力企业在贯彻省网公司人力资源职能战略基础上，结合人力结资源现状及管理实际，全面进行人力资源职能规划，重新设置管理架构和岗位，充分了解各个岗位所需要的知识、技能与能力、工作量情况后全面开展岗位工作分析，编制工作说明书，为实施绩效考核提供重要依据和前提。

1.6.2科学设置考核指标及评价标准
在部门(单位)指标方面，结合电力企业特点，分层级界定企业关键考核指标，建立安全管理类、可靠电力类、经营绩效类、客户服务类、综合支持类绩效考核指标库，如安全生产风险管理评级(分)、用户平均停电时间( h)、第三方客户服务满意度(分)、总资产内部报酬率(% )、直管范围内线损率 (%)等，并且按基准水平、国内领先水平、国际先进水平等确定企业战略目标，并定期实行红绿灯和内部排名制度。

在员工个体指标方面，通过客观的调研和分析，针对每个岗位将绩效考核指标具体化、个性化，根据员工岗位职责，找出考评关键指标，再分别设计出岗位绩效考核表。

如对“安全员”岗位实行“两票”合格率、电力生产事故及障碍、原因不明的事故及一类障碍、安全生产风险管理体系建设计划完成率、作业现场违章率等关键指标考核。

让绩效考核更具针对性。

将现在电力企业中的经营经济指标考核、安全生产考核、电网建设考核、行风建设与优质服务考核、干部能力及廉政建设考核等全部纳入绩效考核指标，不分党政或经营生产，合并为一个综合考核，既减少考核不合的次数，又减轻被考核部门的压力和工作量。

1.6.3以《年度绩效考核责任书》和《效合约》保证企业战略目标实现
对部门或基层单位以《年度绩效考核责任书》方式将企业年度战略目标逐级分解；以《绩效合约》形式将年度重点工作逐级分解到每个岗位和个人。

合理设置部门和员工之间的指标权重关系，在保证工作任务完在成的同时强化部门绩效考核与员工绩效考核之间的挂钩联系，在企业内部形成具有约束力的契约，促使员工以严肃的态度对待绩效考核。

1.6.4合理设置考核周期且尽量量化考核指标
①针对不同的岗位，设置不同的考核周期。

我们对二三级部门 (单位)实行年度考核，对部门专责岗位实行季度考核周期，对对班组一线员工实行月度考核周期；②参照交警交通处罚单形式不断完善绩效合约中加分类（扣减类）通用标准表，争取做到能量化，不能量化的尽量细化，从而提高操作性的同时也大大减少了考核者的主观定性偏向。

1.6.5加大绩效考核结果应用且强化绩效考核激励机制
经过近年来探索，我们在绩效中直接实行百分制考核，考核结果以百分制直接与绩效工资挂钩，在月度、度、度考核后兑现，并且强化绩效结果与薪酬、培训、人事决策挂钩力度，实行员工的年度绩效综合评估结果存入个人绩效档案制度，作为岗位调整、薪资调整、专业技术职务评聘、后备人才库建设等的重要参考依据。

1.6.6营造浓厚的绩效文化
通过制度规定在部门、班组会议和班长日志中记录员工绩效关键事件，作为员工绩效加扣分的依据。

同时配套正式的制度保障，规定考核者与被考核者必面谈绩效沟通，沟通结束后被考核者在绩效考核中签名确沟认，建立起浓厚的绩效文化氛围。

2结束语
在构建电力企业绩效管理的具体措施中，还可以从员工的激励机制管理、加大企业文化宣传、提高管理者对员工绩效管理的重视、完善考评体系、规范绩效管理制度等多方面着手，更好地服务电力企业在促进员工整体素质提升的同时，实现电力企业经济社会的双赢。