PM第七讲项目成本管理
pmi第七版讲义
pmi第七版讲义PMI（Project Management Institute）即项目管理协会，其所发布的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）是项目管理领域最权威的标准之一。
目前，PMBOK已经更新至第七版（PMBOK® Guide – Seventh Edition）。
由于我无法直接生成完整的第七版讲义内容，但我可以提供一个大致的框架和关键内容点，帮助你理解和准备相关的学习材料。
PMBOK® Guide – Seventh Edition 讲义框架1. 引言•PMBOK® Guide 概述•项目与项目管理的重要性•项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系2. 项目运行环境•组织系统•事业环境因素•组织过程资产3. 项目管理知识领域•项目整合管理•项目范围管理•项目时间管理•项目成本管理•项目质量管理•项目人力资源管理•项目沟通管理•项目风险管理•项目采购管理4. 项目生命周期与项目管理过程组•项目生命周期•项目管理过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）5. 项目绩效域•价值驱动的项目绩效域•项目绩效管理系统6. 职业责任•项目管理专业人员的角色与职责•项目管理办公室（PMO）•项目治理7. 附录•术语表•参考文献关键内容点•项目定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
•项目管理原则：强调价值驱动，关注人的因素，采用整体和系统的观点，以及适应性和敏捷性。
•项目管理过程组：描述了项目管理活动如何随时间推进，包括启动、规划、执行、监控和收尾。
•项目管理知识领域：详细描述了项目管理的各个专业方面，如范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。
•项目绩效域：关注项目绩效的四个关键领域：范围、时间、成本和质量。
为了获得完整和准确的第七版PMBOK® Guide讲义，建议直接参考PMI 官方出版的教材或授权的培训材料。
这些资源将提供详细的内容、案例研究、练习和最佳实践，帮助你全面理解和掌握项目管理的核心知识和技能。
项目成本管理的过程和内容
项目成本管理的过程和内容什么是项目成本管理项目成本管理是指在项目执行期间，对项目成本进行计划、预测、控制和记录的过程。
它是项目管理中的一个重要组成部分，涵盖了成本估算，预算制定，成本控制等方面。
项目成本管理的过程项目成本管理的过程通常包括以下步骤：1.成本估算成本估算是指对项目成本进行预估的过程。
在这个过程中，需要收集尽可能多的信息，对项目中涉及到的各个方面，如工期，资源，风险等进行详细分析，并进行针对性的估算。
2.成本预算成本预算是指对项目在整个生命周期内进行资金规划和费用申请的过程。
在这个过程中，需要确定各项成本预算的来源，制定详细的成本计划，并设定相应的成本阈值和质量目标。
3.成本控制成本控制是指在项目执行期间对成本进行监控和调整的过程，以确保项目的质量和成本的控制在可接受范围内。
在这个过程中，需要对项目成本进行不断地分析和评估，依照成本计划进行调整和修改，力求使项目达到最优成本效益。
4.成本记录成本记录是指对项目成本管理和控制过程中各个阶段的相关数据进行记录和归档的过程。
这些数据包括成本估算、成本预算、成本控制记录等。
项目成本管理的内容项目成本管理的内容主要包括以下三个方面：1. 成本计划成本计划是指在项目规划阶段对项目成本进行详细规划和制定工作。
这个过程需要收集和分析相关数据，以确定项目所需的人力、物力、资源等成本，并进行详细的成本计划，包括财务考虑因素在内。
2.成本控制成本控制是指在项目执行期间对项目成本进行监控、管理，以避免成本超预算。
在这个过程中需要不断地对成本进行评估，并对不合理成本进行矫正和控制。
3.成本估算成本估算是指在项目策划的初期，对项目成本进行估算，以便在后续项目管理过程中对成本进行监控和控制。
在成本估算的过程中，需要对项目中涉及到的各个方面进行详细评估和分析。
项目成本管理是一个全面而重要的过程。
在项目管理中成本管理是其中一个重要方面，其重要程度不亚于时间和质量管理。
PMBOK 复习提纲
PMBOK 复习提纲你是否知道下列术语是什么意思？PMBOK， PM，PMT， PMP，PMP[项目管理计划]，PMO，WBS，PBS，SOW，RFP，RFQ，PMIS，Milestone，Portfolio，Program, Project，Stakeholder, tradeoff, Life Cycle, Phase, Deliverable，Sponsor。
第一章引论1.理解：对于任何一个项目，项目管理团队负责决定‘项目管理知识体系’中的哪些东西是适用于他们的具体项目的。
2.什么是项目，项目的三个特征是什么？3.项目和日常运作[operational work]有什么不同？有什么相同？4.项目和组织的战略规划有什么关系？5.什么是项目管理？项目管理的五大过程是什么？谁是负责实现项目目标的个人？6.描述项目管理的三角约束理论。
7.什么是‘按项目方式管理 [management by projects]’举例说明哪些组织中会使用这种方式？（比如报社，一期报纸作为一个项目。
）8.项目管理团队至少需要知道5个专业知识领域的知识，哪五个？9.标准和规章制度有什么不同？10.说明战略规划项目组合项目集项目子项目分别是什么，它们之间的关系如何？11.什么是项目管理办公室，主要职能是什么？第二章项目生命期与组织1.什么是项目生命周期？项目的生命周期和项目管理的5大过程是否一样？2.项目生命周期中的趋势分析：人力投入和费用？风险和不确定性？项目利害关系人对项目最终交付的产品的影响程度？纠正错误的成本？3.什么是交付物？4.什么是阶段关卡、或控制关口？5.项目的生命周期和产品的生命周期由什么不同？6.什么是项目利害关系者？并请举例说明。
7.举例说明项目利害关系者可能对项目施加的正面影响和负面影响，项目团队应该如何应对负面影响？8.组织会在哪五个方面对项目产生影响？[组织制度、组织文化、组织的结构、组织中是否有项目管理办公室、项目的项目管理系统]9.什么是职能型组织？适用于什么情况？如果在这种组织中运作项目，有什么优点？有什么缺点？10.什么是项目型组织？适用于什么情况？如果在这种组织中运作项目，有什么优点？有什么缺点？11.什么是弱矩阵型组织？适用于什么情况？如果在这种组织中运作项目，有什么优点？有什么缺点？12.什么是强矩阵型组织？适用于什么情况？如果在这种组织中运作项目，有什么优点？有什么缺点？13.什么是平衡矩阵型组织？适用于什么情况？如果在这种组织中运作项目，有什么优点？有什么缺点？14.什么是复合型组织？适用于什么情况？如果在这种组织中运作项目，有什么优点？有什么缺点？15.职能型组织中是否也会设立‘项目管理办公室’？在图2-6中，分析设立项目管理办公室的可能性的趋势。
pmp项目成本管理 成本基准与成本偏差
pmp项目成本管理成本基准与成本偏差成本基准与成本偏差是项目成本管理中重要的概念，对于项目的成功实施起着至关重要的作用。
本文将从定义、计算方法及应用等方面对成本基准与成本偏差进行详细介绍。
一、成本基准成本基准是指项目在规定的时间范围内的计划成本，是项目成本管理的核心。
它是通过对项目各项工作的成本进行估算，以及综合考虑项目范围、进度、质量等因素后得出的项目成本的预期值。
成本基准通常由项目管理团队在项目计划阶段确定，并在项目执行过程中进行监控和控制。
成本基准的确定需要考虑多种因素，包括但不限于以下几个方面：1. 项目的工作分解结构（WBS）：需要对项目的各项工作进行细化，并确定每个工作包的成本。
2. 项目资源：需要对项目所需资源进行评估，并确定资源的成本。
3. 项目进度计划：需要考虑项目的时间要求，将成本与进度进行适当的匹配。
4. 项目风险：需要对项目的潜在风险进行评估，并考虑风险对成本的影响。
二、成本偏差成本偏差是指实际成本与计划成本之间的差异。
成本偏差的计算方法一般有两种：成本偏差率（Cost Variance, CV）和成本绩效指数（Cost Performance Index, CPI）。
成本偏差率（CV）的计算公式为：CV = EV - AC其中，EV为挣值（Earned Value），表示已完成工作的预算成本；AC为实际成本，表示已完成工作的实际成本。
当CV大于0时，表示项目的实际成本低于预算成本，反之则表示实际成本高于预算成本。
成本绩效指数（CPI）的计算公式为：CPI = EV / ACCPI反映了项目每花费一单位成本所能获得的价值。
当CPI大于1时，表示项目的成本绩效良好，每花费的成本能获得相应的价值；当CPI小于1时，表示项目的成本绩效不佳，每花费的成本获得的价值较低。
成本偏差的计算结果可以为项目管理团队提供重要的信息，帮助其评估项目的成本控制情况，并及时采取相应的措施进行调整。
项目成本管理的目标
项目成本管理的目标前言项目成本管理是项目管理的重要组成部分，它关注项目的预算和成本控制，以确保项目能够按计划完成，并且在预算范围内。
本文将详细探讨项目成本管理的目标，包括预算制定、成本估算、成本控制等方面。
1. 预算制定的目标预算制定是项目成本管理的第一步，它的目标是为项目确定一个合理的预算。
预算制定的目标包括：1.1 确定项目范围和需求在制定预算之前，需要明确项目的范围和需求。
只有了解项目的具体要求，才能制定出符合实际情况的预算。
1.2 识别项目成本预算制定的目标之一是识别项目的成本，包括直接成本和间接成本。
直接成本是指与项目直接相关的费用，如人工成本、材料成本等；间接成本是指与项目间接相关的费用，如设备租赁费用、管理费用等。
通过识别项目的成本，可以更好地理解项目的经济性。
1.3 制定项目预算预算制定的最终目标是为项目制定一个合理的预算。
预算应考虑项目的所有成本及其分配情况，并确保预算能够满足项目的需求。
1.4 获得预算批准一旦预算制定完成，需要获得相关方的批准。
预算的批准是确保项目得以顺利进行的重要一步。
2. 成本估算的目标成本估算是项目成本管理的重要环节，它的目标是为项目提供一个合理的成本估计。
成本估算的目标包括：2.1 确定估算方法成本估算的第一步是确定估算方法。
不同的项目可能需要采用不同的估算方法，如专家判断法、比较估算法等。
选择合适的估算方法是确保估算结果准确可靠的前提。
2.2 收集项目信息成本估算需要收集项目的相关信息，包括项目的范围、进度、资源需求等。
只有了解项目的具体情况，才能进行准确的成本估算。
2.3 进行成本估算成本估算的核心是进行成本计算。
成本计算包括直接成本和间接成本的计算，以及对风险成本和储备成本的考虑。
成本估算的目标是提供一个合理可靠的成本估计结果。
2.4 分析估算结果成本估算完成后，需要对估算结果进行分析。
分析估算结果可以评估估算的准确性，并为后续的成本控制提供依据。
PMBOK学习笔记--7.项目成本管理
导读：本系列主要是为了学习《PMBOK®指南》的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。
项目成本管理的思维导图：项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
（类似与产品的生命周期管理）成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。
在项目成本管理的实践中，通过对挣值管理 (EVM)的扩展，引入挣得进度 (ES)这一概念。
裁剪考虑因素：知识管理。
组织是否拥有易于使用的、正式的知识管理体系和财务数据库，并要求项目经理使用？估算和预算。
组织是否拥有正式或非正式的，与成本估算和预算相关的政策、程序和指南？挣值管理。
组织是否采用挣值管理来管理项目？敏捷方法的使用。
组织是否采用敏捷方法管理项目？这对成本估算有什么影响？治理。
组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南？7.1 规划成本管理What：是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
Why：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
When：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性。
在成本管理计划中规定：计量单位。
需要规定每种资源的计量单位，尽量使用国际单位。
精确度。
根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度。
准确度。
为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%），其中可能包括一定数量的应急储备。
组织程序链接。
工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制。
在项目成本核算中使用的 WBS 组成部分，称为控制账户（CA），每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。
控制临界值。
可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。
项目成本管理
项目成本管理项目成本管理是指在项目的整个生命周期中，对项目成本进行有效的规划、控制和监督的过程。
项目成本管理的目标是确保项目能够在预算范围内完成，并提供项目的成本效益。
一、项目成本管理的重要性项目成本管理对于项目的成功至关重要。
它能够帮助项目团队在项目执行过程中更好地掌控项目的资金流动，确保项目的成本控制在合理的范围内，从而保证项目的顺利进行。
同时，项目成本管理还能够帮助项目团队更好地评估项目的投资回报率，为决策提供依据。
二、项目成本管理的过程1. 成本估算成本估算是项目成本管理的第一步，它是根据项目的范围、进度和资源需求等因素，对项目的成本进行估算和预测。
成本估算可以采用多种方法，如类比估算、参数估算和三点估算等。
通过成本估算，项目团队可以初步确定项目的预算，并为后续的成本控制提供依据。
2. 成本预算成本预算是在成本估算的基础上，制定项目的详细成本计划。
成本预算需要考虑项目的各项成本，包括直接成本和间接成本等。
在制定成本预算时，项目团队需要对项目的各项工作进行详细的分解，确定每个工作包的成本，并对成本进行预测和控制。
3. 成本控制成本控制是项目成本管理的核心环节。
通过成本控制，项目团队可以监督和管理项目的成本执行情况，及时采取措施进行调整和纠正。
成本控制需要对项目的实际成本进行跟踪和分析，与预算进行比较，及时发现偏差，并采取相应的措施进行调整。
4. 成本变更管理在项目执行过程中，可能会出现成本变更的情况。
成本变更管理是指对项目成本变更进行管理和控制的过程。
成本变更管理需要对成本变更进行评估和审批，并及时更新成本预算和成本控制措施。
三、项目成本管理的工具和技术1. 成本估算工具成本估算工具可以帮助项目团队对项目的成本进行估算和预测。
常用的成本估算工具包括类比估算工具、参数估算工具和三点估算工具等。
2. 成本控制工具成本控制工具可以帮助项目团队对项目的成本进行跟踪和控制。
常用的成本控制工具包括成本绩效分析工具、挣值管理工具和成本曲线工具等。
项目成本管理
项目成本管理项目成本管理是指在项目的整个生命周期中，对项目成本进行有效的规划、控制和监督，以确保项目按时、按质、按量完成，并在预算范围内达到预期的成本目标。
项目成本管理的目标是实现项目的经济效益最大化，最大限度地利用项目资源，提高项目的竞争力和可持续发展能力。
项目成本管理包括以下几个主要方面：1. 成本规划：在项目启动阶段，制定项目的成本管理计划。
成本管理计划应包括项目的预算、成本控制的方法和工具、成本估算的方法和依据、成本变更管理的流程等内容。
成本规划的目标是确保项目有足够的资金支持，合理分配项目资源，为项目的实施提供经济保障。
2. 成本估算：在项目启动阶段和项目执行过程中，根据项目的工作范围、资源需求和时间计划，对项目的成本进行估算。
成本估算可以采用多种方法，如类比估算、参数估算、三点估算等。
成本估算的目标是为项目的预算编制提供依据，为项目的决策提供参考。
3. 成本预算：在项目启动阶段和项目执行过程中，根据成本估算结果，制定项目的成本预算。
成本预算应包括项目的总成本、各个工作阶段的成本、各个资源的成本等。
成本预算的目标是为项目的实施提供经济保障，确保项目的成本控制在合理范围内。
4. 成本控制：在项目执行过程中，对项目的成本进行控制和监督。
成本控制包括对项目的实际成本进行跟踪和分析，与成本预算进行比较，及时发现和解决成本偏差问题。
成本控制的目标是确保项目的成本控制在预算范围内，及时采取纠正措施，避免成本超支。
5. 成本变更管理：在项目执行过程中，如果项目的工作范围、资源需求或时间计划发生变化，可能会导致项目的成本发生变化。
成本变更管理包括对成本变更进行评估、审批和控制。
成本变更管理的目标是确保项目的成本变更符合项目的目标和需求，避免无效的成本增加或减少。
6. 成本绩效分析：在项目执行过程中，对项目的成本绩效进行分析和评估。
成本绩效分析包括对项目的成本效益、成本效率和成本效果进行评估，找出成本控制的优势和不足之处，为项目的决策提供依据。
PMP项目管理：PMBOK第7章项目成本管理
1、以下哪句话最能适合描述成本预测？A、拟制概率评估、不确定性、以及项⽬期间可能发⽣的通货膨胀的未来⾛势的过程B、集合并预测项⽬⽣命期间成本的过程C、建⽴可以⽤来评估和管理项⽬投资成本的预算、标准和监控系统的过程D、⼀个连续的收集、累计、分析、监控、汇报、管理成本的过程2、在成本预算过程中考虑项⽬进度计划A、可以确认项⽬因素，然后进⾏成本分配B、允许把成本分配到产⽣成本的时间段C、提供另外⼀种帮助评估和监控成本执⾏情况的⽅法D、 A和B3、以下哪⼀项不是在编制项⽬计划时必须做出的权衡决策？A、使⽤熟练还是不熟练的劳动⼒B、⽐较供货⽅应该获得的利润和其他供货⽅以前收到的利润C、⾃造还是把⼯作承包给分包商D、成本/质量的重要性4、以下哪种估算技术可以使⽤原型法？A、参数B、外推C、类⽐D、历史结果5、⽣命周期成本预算概念阶段的四类成本是：A、运营/维护、报废、直接、可变B、间接、辅助、开发、⽣产C、运营/维护、开发、⽣产D、间接、辅助、间接、直接6、以下哪类折旧⽅法在税收⽅⾯最为不利？A、双重余额递减B、直线C、年度位数总和D、残值7、以下哪项是最为保守的⼯作完⼯原则A、50/50原则B、0/100原则C、20/80原则D、100/100原则8、应该由谁负责确定项⽬成本偏差可接受幅度A、职能经理B、部门领导C、⾼层管理D、项⽬经理9、如果完⼯⽐例是60%，完⼯预算是20000美元，实际成本（实际成本或已完成⼯作实际成本）15000美元，则成本偏差（CV）和进度计划（SV）偏差是多少？A、信息不充分，⽆法计划CV和SVB、 CV=SV=-3000美元C、 CV=-3000美元、SV=+3000美元D、 CV=-3000美元、信息不充分⽆法计划SV10、资源柱状图（频率图）显⽰出：A、关键路径活动的预期需求B、根据⼯作包进⾏资源安排C、根据活动进⾏资源安排D、按照时间段的预期资源使⽤状况11、⽣产每台设备的可变成本是100美元，所以固定成本是2500美元，那么在⽣产⼗台设备的成本为多少？A、3500美元B、1000美元C、25000美元D、1500美元12、以下哪个⼯具可以⽤于分析设计、确定其功能、以及评估如何在成本合算的情况下提供这些功能A、帕累托图B、 KanbanC、配置管理D、价值分析13、内部回报率是项⽬预期利润的评定标准，可以把它看作：A、向政府汇报的税后利润B、在投资⽣命期利⽤的没有项⽬损失的资⾦应该⽀付的利率C、完⼯估算（EAC）减完⼯预算（BAC）D、贴现收⼊和贴现成本的⽐率14、完⼯估算是---------的定期评估A、完成⼯作的成本B、已完成⼯作的价值C、项⽬完⼯时的预期总成本D、完成⼯作需要花的成本15、双重余额递减法是⼀种：A、减速折旧B、直线折旧C、加速折旧D、⽣命其成本计算16、类⽐估算：A、使⽤⾃下⽽上估算技术B、常⽤于项⽬执⾏阶段C、使⽤⾃上⽽下估算技术D、使⽤实际历史成本17、成本绩效指数（CPI）为.89的意思是：A、⽬前我们预期总成本超过计划的89%B、项⽬完成是我们将超⽀89%C、你的项⽬现在已经进⾏了计划的89%D、你项⽬投⼊的每⼀美元只收到89美分的效果18、以下哪项是参数估算的例⼦？A、回归（还原）分析B、学习弯曲（Learning bend）C、⾃下⽽上D、关键路径法（CPM）19、如果项⽬A的净现值为30000美元，项⽬B的为50000美元，那么选取B的机会成本是多少？A、23000美元B、30000美元C、20000美元D、50000美元20、已批准预算为100000美元，如果估算为90000-125000美元，这是哪⼀类估算？A、数量级B、预算C、近似法D、限定法21、成本预算的输出是：A、成本基准计划B、项⽬预算C、挣值D、确定估算22、收益/成本⽐率为3.2的意思是：A、每单位美元利益为3.2美元B、每美元利益为3.2美元C、每单位产品利润为3.2美元D、每单位美元利润为3.2美元23、完⼯成本预测计算不包括：A、 EAC=AC=（BAC-EV）B、 EAC=BAC-CVC、 EAC=AC=（BAC/CPI）D、 A或B24、为了建⽴预算，必须评估下列所有的需要，但除了-------以外A、应急费⽤B、沉淀成本C、直接成本D、间接成本25、沉淀成本是：A、管理储备中还没有⽤于投资的资⾦B、根据项⽬活动，总量相对于固定成本发⽣变化的成本C、劳动⼒成本的另⼀个名称，因为这些成本都已经预算过了。
项目成本管理ProjectCostManagement
预算估算
-1下的估 算/类比估算 详细估算/WBS
确定性估算 -5～+10%
计划编制阶段
估 算 / 控制 估 算
五、挣值（ EARNED VALUE）管理
挣值管理（EVM）是综合了范围、进度计划和资 源，对项目绩效进行测量的方法。六个概念： 计划值(PV/BCWS):应该完成多少/计划工作预算成本 挣值(EV/BCWP):完成了多少预算工作/完成工作预算成本 实际成本(AC/ACWP):完成工作的实际成本 完工预算(BAC):全部工作的预算是多少?(完工预算) 完工估算(EAC):全部工作的成本将是多少?(完工估算)
完工估算分析
EAC=实际支出
＋对未来所有剩余工作的新估计
这种方法通常用于当过去的执行情况显 示了原有的估计假设条件基本失效的情 况下或者由于条件的改变原有的假设不 再适用。
完工估算分析
EAC = 实际支出＋剩余的预算
这种方法主要适用于现在的变化仅是一 种特殊的情况，项目经理认为未来的实 施不会发生类似的变化。
竣工费 用差异
AC
CV
PV EV
SV
竣工进 度差异
时间
挣值管理概念举例
某项目组计划用两天的时间把房间的墙面 刷一遍新漆。 进度安排：每天完成50%的工作量 预算：800元，每天400元 一天后，项目组： 实际完成工作量为40% 实际发生的成本为360元 请按照EVM对一天的工作绩效进行测评。
戚安邦《项目管理学》完整版 第七章 项目的成本管理
第7章 项目的成本管理【本章导读】本章将全面讨论有关项目成本管理的内容。
本章讨论的重点是项目资源计划的制定、项目成本的估算、项目成本的预算、项目成本的控制和项目实施成本的报告与预测。
本章较深入地讨论了项目成本预算的确定和控制的作用、原理和方法。
其中，有关“挣值”管理的讨论是近年发展起来一种全新的项目成本和工期集成管理的方法。
第1节 项目成本管理的概念项目成本管理是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。
项目成本管理也是为确保项目在既定预算内按时、按质、经济、高效地实现项目目标所开展的一种项目管理过程。
长期以来，我国在项目成本管理方面的认识基本上停留在对于工程项目的成本确定和控制上。
随着现代项目管理对项目本身内涵的拓宽，人们开始认识各种其他项目的成本管理规律和方法，这对不断深化和发展项目成本管理的内涵起到了很大的推动作用。
这种对于项目成本管理认识上的发展主要表现在两个方面。
其一是现代项目成本管理包括各种各样项目的成本管理（工程建设项目的成本管理只是一个组成部分），其二是现代项目成本管理的方法与传统的工程项目成本管理方法有很大不同。
1、 项目成本管理的内容现代项目成本管理首先考虑的是以最低的成本完成项目的全部活动，但同时也必须考虑项目成本对于项目成果和质量的影响，这是现代项目成本管理与传统项目成本管理的重要区别。
例如，在决策项目成本时，为了降低项目成本而限制项目辅助管理或项目质量审核工作的要求和次数，就会给项目成果和质量带来影响，甚至最终可能会提高项目的成本或增加项目用户的使用成本。
同时，项目成本管理不能只考虑项目成本的节约，还必须考虑项目带来的经济收益的提高。
特别是对一些特殊项目，如资本投资项目、新产品开发项目、信息系统建设项目等，预测和分析项目产出物未来的经济价值与收益是项目成本管理重要的核心工作之一。
在项目成本管理中还需要运用像投资回收期分析、现金流量表分析、收益回报分析等方法去管理好项目的成本和收益。
项目成本管理方法的基本步骤
项目成本管理方法的基本步骤
项目成本管理是确保项目在预算范围内有效运作的关键过程。
基本步骤包括：
1.成本估算，在项目启动阶段，需要对项目的各个方面进行成
本估算，包括劳动力、材料、设备、以及其他资源的成本。
这需要
对项目范围、时间表和质量要求有清晰的了解。
2.成本预算，一旦完成成本估算，就需要制定项目的成本预算。
这意味着将成本分配给特定的任务或阶段，并确保总预算不超支。
3.成本控制，一旦项目开始进行，就需要进行成本控制。
这包
括持续监控项目的实际成本与预算成本的差异，并采取必要的措施
来纠正偏差。
这可能需要调整资源分配、重新评估成本估算或者重
新安排项目进度。
4.成本记录，在整个项目过程中，需要准确记录所有成本相关
信息，包括支出、收入、预算和实际成本等。
这有助于对项目成本
的实时了解，并为未来类似项目提供参考。
5.成本分析，最后，项目成本管理需要进行成本分析，以便了解项目成本的分布情况，找出成本节约的潜在机会，并为未来项目提供经验教训。
这些基本步骤构成了项目成本管理的核心，确保项目在预算范围内高效运作。
同时，这些步骤也需要与项目的其他管理活动相结合，以确保项目的整体成功。
00-PM课程_入门
4. 项目整体管理2
5. 项目范围管理 6. 项目进度管理
12. 项目采购管理
职业道德 总结与回顾
PMP
0-2
PMP考前培训课程
PMP考试分析
PMP
0-3
PMP考试分析——形式
考试题量: 200道随机产生的单项选择题，英语为唯一正式考试语言， 中国大陆：纸笔考试，一年4次，中英对照
考试时间：每年4次笔试，分别在每季度最后一个月的下旬。考试时 长4个小时(9:00~13:00)。（大约每题一分钟，剩余40分钟检查）
考试教材：项目管理知识体系指南（PMBOK Guide）第四版(2008版) 为唯一教材
通过标准：200道题中175道属于计分题，答对175道中的106道试题视 为通过考试。200道题中有25道是预备题，预备题不计分，随机分布 在整套试题中 。考试之后6-8周公布成绩
PMP 0-4
PMP考试分析——内容
考试内容按照项目管理知识体系指南(PMBOK2008版)编写 有些试题可以直接通过PMBOK的知识点找到答案(60%) 有些试题结合具体的案例作出回答，考察对实际问题的处理方法
情景题：给出项目管理过程中的情景，根据对PMBOK理解，选最佳答案 关于挣值判断、项目选择、购买或租赁决策、某合同类型的计算
0-6
备考资料
书籍：PMBOK2008版； 电子资料：
电子书：电子版PMBOK2008中文版 (已标记重点) EXCEL表： PMBOK2008版42个过程 组集中整理表
辅助资料：
配套习题
PMP
0-7
PMP
PMP课程
主讲: 中培教育PMP辅导组
2012年
如何进行项目成本管理
如何进行项目成本管理在项目管理中，成本管理是一个至关重要的环节。
有效的项目成本管理可以帮助项目团队实现预算控制、资源优化和目标达成。
本文将介绍如何进行项目成本管理的步骤与方法。
一、成本估算在项目启动阶段，需要对项目的成本进行估算。
成本估算是项目计划的重要组成部分，可以帮助项目经理制定合理的预算和资源分配计划。
在进行成本估算时，需要考虑项目的各项活动、资源需求以及相关的风险因素。
可以采用专家判断、类比估算、参数估算等方法进行成本估算，以得出合理的成本预算。
二、成本控制成本控制是项目成本管理的核心环节。
在项目执行阶段，需要对项目的成本进行实时跟踪和控制，以确保项目能够按照预算和计划进行。
成本控制包括以下几个方面：1. 预算管理：制定项目预算，并进行预算管理，跟踪预算执行情况，及时调整预算计划。
2. 成本变更管理：及时识别和评估成本变更的影响，并根据变更的重要性和紧急程度进行调整和控制。
3. 成本核算：对项目成本进行核算，及时了解项目的实际成本情况，并与预算进行对比分析，发现偏差和问题。
4. 成本监控：通过建立成本监控系统，实时监控项目进度和成本情况，及时发现并解决成本超支和资源浪费的问题。
三、风险管理在项目成本管理中，需要重点关注风险因素对成本的影响。
项目经理需要评估项目的风险，并采取相应的措施进行规避和应对。
风险管理可以帮助项目团队在项目执行过程中控制成本，并避免因风险造成的不可控成本增加。
四、资源优化资源优化是项目成本管理的另一个重要方面。
在项目执行过程中，项目经理需要合理调配和利用项目资源，以达到成本最低化和资源最优化的目标。
资源优化可以通过合理的资源分配、资源共享和资源回收等手段来实现，从而降低项目成本。
五、绩效评估项目绩效评估是项目成本管理的评估和总结阶段。
通过对项目成本的绩效评估，可以及时发现问题和偏差，并对成本管理过程进行总结和改善。
项目绩效评估可以通过成本绩效指标、绩效报告和绩效反馈等手段来实现，从而不断提升项目的成本管理水平。
PMP项目经理如何管理项目成本和预算
PMP项目经理如何管理项目成本和预算项目经理在现代项目管理中扮演着至关重要的角色，他们需要在项目的各个方面保持高度的专业素质和技能。
项目成本和预算管理是项目经理职责中非常重要的一部分，它涉及到项目的经济效益、资源分配和团队的协作。
本文将介绍PMP项目经理如何有效地管理项目成本和预算，以实现项目的成功。
一、成本管理计划在项目启动之初，项目经理必须制定成本管理计划。
成本管理计划是项目成本管理的指导方针，其中包括项目的预算、成本控制策略以及监控成本的方法等内容。
项目经理需要明确项目的资金来源和使用范围，并与相关方沟通并达成共识。
成本管理计划应该被视为项目的蓝图，为后续的成本控制工作提供基础和依据。
二、成本估算成本估算是在项目开始时进行的活动，它是预测项目所需资源和费用的过程。
项目经理需要综合考虑多个因素，如人力资源、物料采购、设备租赁等，以及项目规模和时间要求等因素，对项目的成本进行合理的估计。
成本估算可以帮助项目经理制定合理的预算，并为成本控制提供基准。
三、成本控制成本控制是项目过程中最为关键的一环，它确保项目在预算范围内按计划进行，并及时采取纠正措施以避免超支。
项目经理需要实时监控项目的成本执行情况，与预算进行对比分析，并及时发现和解决成本超支的问题。
在成本控制过程中，项目经理还要与财务部门和项目团队密切合作，确保成本数据的准确性和透明度。
四、变更控制在项目实施过程中，变更是难以避免的。
项目经理需要及时识别和评估变更对项目成本的影响，并与相关方进行沟通和协商。
变更控制是确保项目成本不受不必要的增加的重要环节，项目经理应该制定相应的变更管理程序，并确保变更的合理性和合规性。
五、风险管理项目成本管理与风险管理是密切相关的。
项目经理需要在项目计划中考虑风险因素，并为风险事件制定相应的控制措施和应急预案。
风险管理可以帮助项目经理在项目实施过程中尽早发现和应对成本相关的风险，并减少可能的损失。
六、利益相关方管理项目经理在成本管理过程中还要与项目的利益相关方进行有效的沟通和协作。
项目成本管理的方法
项目成本管理的方法项目成本管理是指对项目的预算、成本估计、成本控制和成本核算等方面进行管理，以确保项目在预定的成本范围内顺利实施。
在项目成本管理中，可以采用以下几种方法进行管理。
一、以项目为导向的成本管理方法：以项目为导向的成本管理方法是针对特定项目的成本管理方法。
这种方法主要包括以下几个步骤：1. 预算编制：根据项目的具体需求，制定合理的成本预算。
预算应涵盖项目的各项成本，如人力资源、物料采购、设备租赁等。
2. 成本估计：在项目开始之前，对项目的各个环节进行成本估计，以便能够预见到项目可能产生的成本，并做好相应的预案。
3. 成本控制：在项目执行过程中，通过制定合理的成本控制策略，确保项目的成本在可控范围内，并及时采取相应的控制措施。
4. 成本核算：在项目结束后，对项目实际产生的成本进行核算，与预算进行对比，以评估项目成本管理的效果，并为以后的项目提供参考。
二、以阶段为导向的成本管理方法：以阶段为导向的成本管理方法是指将整个项目划分为若干个阶段，并对每个阶段进行成本管理。
这种方法主要包括以下几个步骤：1. 阶段划分：根据项目的具体情况，将整个项目划分为若干个阶段，每个阶段都有明确的目标和成本要求。
2. 阶段预算：对每个阶段进行预算编制，制定出每个阶段的成本预算。
3. 阶段成本控制：在每个阶段进行成本控制，根据实际情况进行及时调整和调整，确保每个阶段的成本在预算范围内。
4. 阶段成本核算：在每个阶段结束后，对该阶段的成本进行核算，与预算进行对比，评估阶段成本控制的效果，并为下一个阶段的成本管理提供参考。
三、以活动为导向的成本管理方法：以活动为导向的成本管理方法是指将整个项目划分为若干个活动，并对每个活动进行成本管理。
这种方法主要包括以下几个步骤：1. 活动划分：根据项目的具体情况，将整个项目划分为若干个活动，每个活动都有明确的目标和成本要求。
2. 活动预算：对每个活动进行预算编制，制定出每个活动的成本预算。
项目成本管理技巧
项目成本管理技巧项目成本管理是项目管理中至关重要的一个方面。
准确掌握和管理项目成本，可以确保项目的预算合理、资源利用高效，从而提高项目的成功率。
以下是一些项目成本管理的技巧，帮助项目经理更好地管理和控制项目成本。
1. 制定详细的预算计划：在项目开始之前，制定一个详细而准确的项目预算计划。
这需要对项目的各个方面进行全面评估，包括人力资源、物料采购、设备租赁等。
在预算计划中，要考虑到项目的风险和不确定性因素，以便留出一定的预留金用于应对可能的额外费用。
2. 确定成本控制措施：制定一系列成本控制措施，以确保项目成本在可控范围内。
这些措施可以包括制定阶段性成本目标，建立明确的成本控制流程，设置预算监控和审批机制等。
通过严格控制成本，可以及时发现和纠正可能出现的超支情况。
3. 确保成本可见性：建立一个有效的成本跟踪与报告系统，确保项目成本的可见性。
这可以通过使用专业的项目管理软件或工具来实现。
成本可见性可以帮助项目经理及时了解项目的费用情况，并及时做出相应的调整和决策。
4. 管理供应商和合同：项目经理需要与供应商和合作伙伴进行紧密的沟通和协调，以确保项目成本的有效管理。
在与供应商签订合同时，要明确成本控制的要求和约定，并建立有效的监督机制。
同时，定期评估供应商的绩效，确保他们按时、按量提供所需的产品或服务，以避免额外的成本。
5. 风险管理与应对：项目成本管理中必须考虑到风险因素。
项目经理需要对项目的风险进行全面评估，并制定相应的应对措施。
这可以包括建立风险储备，用于处理可能的额外费用，以及制定风险管理计划，用于应对各种风险情景。
通过有效的风险管理，可以最大程度地减少项目成本的不确定性。
6. 定期监控与评估：项目成本管理是一个持续的过程，项目经理需要定期监控和评估项目的成本情况。
这可以通过定期进行成本对比分析，评估实际成本与预算成本的差异。
同时，要及时识别和解决可能导致成本偏差的原因，以便及时调整和改进。
7. 学习与经验总结：每个项目都是一个学习的机会。
PM基础知识 -管理资料
PM基础知识 -管理资料项目管理（Project Management）是指规划、组织、指导、控制项目及其资源的过程，以达成预期目标。
而项目管理的核心是关于如何管理“过程”、“资源”以及“风险”。
管理资料则是其中的一个重要内容。
什么是管理资料？在项目管理的整个过程中，必须记录和留存大量的信息和资料以保证项目的顺利进行。
管理资料是指在项目管理过程中产生的和使用的各种文件、记录、报告、分析、资料等内容。
管理资料的价值：管理资料是项目管理的重要组成部分，它所具有的重要价值在于：1.提供信息支持：为项目决策提供必要的信息依据。
2.帮助沟通协同：对项目工作的协调、合作、沟通和交流提供支持。
3.保证项目可靠性：为项目过程和项目成果的可靠性保证提供基础。
4.帮助知识管理：将项目经验、教训或成功模式总结记录下来，促进知识积累和传承,形成组织的知识资产。
管理资料分类为了更好地管理资料和便于使用，通常可以根据资料的类型和用途来进行分类。
项目计划资料项目计划资料涵盖了项目进展、进度安排、资源分配等内容，是项目计划工作的主要成果物。
具体包括：1.项目章程：定义项目的目标、范围、约束和业务需求等。
2.项目计划：包括时间表、里程碑、任务分配、风险管理等。
3.项目成本计划：对项目成本的规划和控制。
4.工作分解结构图（WBS）：项目计划的核心。
5.里程碑清单：记录关键性阶段完成的时间。
6.资源分配表：记录资源的使用情况。
项目执行资料项目执行资料涵盖了项目工作的具体实施过程和相关信息，主要作用是将工作和过程记录下来，便于监控和分析。
具体包括：1.问题日志：记录项目管理中的重点问题和难点。
2.变更日志：记录任何变更，包括范围、预算、进度、资源等。
3.会议记录：记录会议的内容、结论和行动计划等。
4.工作记录：记录每个成员的工作内容、时间、以及任何决策或问题。
5.项目管理工具：例如甘特图、流程图、PERT图等。
项目闭环资料项目闭环资料涵盖了项目交付和验收过程，包括项目成果、验收记录、项目总结报告等，通常作为项目阶段或全部结束后的重要资料。
项目成本管理控制项目成本的关键技巧
项目成本管理控制项目成本的关键技巧在项目管理中，成本管理是一项至关重要的任务。
项目成本的合理控制对于项目的成功至关重要。
本文将介绍项目成本管理的关键技巧，以帮助项目经理有效地控制项目成本。
一、成本估算成本估算是项目成本管理的第一步。
在项目启动之初，项目经理需要根据项目的范围和需求，对项目的各项工作进行估算。
常用的估算方法包括类比估算、参数估算和三点估算等。
项目经理需要借助过往项目的数据和专业经验，结合当前项目的实际情况，进行准确的成本估算。
二、制定预算在对项目进行成本估算之后，项目经理需要制定项目预算。
预算是指在项目执行期间，为实现项目目标所需的资源和费用的计划。
预算的制定需要综合考虑项目的成本估算、风险因素以及项目的时限等因素。
制定合理的预算可以帮助项目经理在执行过程中更好地控制成本。
三、风险管理项目成本控制中的一个关键因素是对项目风险的管理。
项目风险可能导致成本的不确定性和增加。
项目经理需要对潜在的风险进行评估，并采取相应的措施进行防范和应对。
通过对风险的及时管理和控制，可以减少项目成本的风险，并提高项目的成功率。
四、变更管理在项目执行的过程中，难免会面临需求的变更和范围的扩大。
这些变更可能会对项目成本造成影响。
项目经理需要与相关部门和利益相关者密切合作，及时识别和评估变更对项目成本的影响，并制定相应的措施进行控制。
变更管理的有效实施可以帮助项目经理在项目执行过程中及时调整成本计划，减少成本风险。
五、效率提升提高项目执行的效率也是控制项目成本的一项关键技巧。
项目经理需要采取有效的措施来提高团队的工作效率，包括合理安排工作进度、优化资源分配、加强沟通协调等。
通过提高工作效率，可以减少项目的工作量和时间成本，有效控制项目成本。
六、成本监控项目成本的控制需要进行持续的监控和跟踪。
项目经理需要建立相应的成本控制系统，对项目成本进行实时的监控和分析。
及时了解项目的成本状况，可以及时采取相应的措施进行调整和控制。
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蒋侃 2004年4月 kelvn725@
7.0学习目标
理解良好的项目成本管理的重要性 理解、掌握基本的项目成本管理的原理、概念和 术语 理解资源计划、成本估算、成本预算和成本控制 过程 理解IT项目成本估算的内容 理解挣值分析并计算 计算机辅助项目成本管理
7.0 项目成本管理的重要性
7.5成本控制
监视成本执行以寻找出与计划的偏差； 确保所有有关变更都准确地记录在成本基准计划 中； 防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入成本基 准计划中。 将核准的变更通知有关项目干系人。
1. 输入 （ 依据 ) 输入（ 1. 成本基准计划 2. 执行情况报告 3. 变更申请 4. 成本管理计划 2 . 工具和技术 1. 成本变更控制 2. 执行情况测量 3. 补充计划编制 4. 计算机工具 3. 输出 （ 结果 ） 输出（ 结果） 1. 修订的成本估算 2. 更新的预算 3. 纠正措施 4. 完工估算 5. 教训
纠正措施和教训
纠正措施—为了将项目未来预期的成本执 行控制在项目计划范围内而采取的所有行 动都称为纠正措施。 教训—偏差的原因，所纠正措施的理由以 及从成本控制吸取的其他类型的教训都应 编成文档，以作为本项目以及执行组织的 其他项目可资利用的历史数据库的组成部 分。
成本估算是编制对项目定量成果的评估——为了提 供产品或服务，执行组织要付出多少成本。 报价是一种经营决策——这种产品或服务，执行组 织要收取多少成本。 成本估算仅为作出报价决策应该考虑的因素之一。
成本估算包括确定和考虑各种不同的成本估算 替代方案。
7.3.1成本估算的类型
估算类型 量级估算 估算时间 估算目的 估算精度
预算更新
预算更新是一种特殊的修改预算。预算更 新就是对已经批准的成本基准计划的修改。 这些数字一般只反映项目范围的变化时才 做相应的修改。在某些情况下，成本偏差 可能非常严重，所以需要“重新确定基准 计划”才能提供测量成本执行所需要的真 实数据。
完成估算
完成估算是根据项目执行情况对项目总成本的预测 （EAC）。最常用的预测技术就是下述方法的不同形式： EAC=截止目前的实际成本+经实际执行因子修改的剩余 项目的预算 EAC=截止目前的实际成本+所有剩余工作的新预算 EAC=截止目前的实际成本+剩余的预算
几个和成本管理相关的概念
直接成本和间接成本 沉没成本 学习曲线理论 储备金(备用金 备用金) 储备金 备用金
7.2 资源计划
在资源计划编制中必须了解拥有的并可使用 资源（人、设备、材料）的种类，详细数量 和具体水平。 实用工具：专家判断和可替代方案的可用性。 需要回答的重要问题：
执行项目中某一具体任务的难度 组织是否有执行类似任务的经历，成绩如何， 执行任务人员水平如何？ 为了完成工作，组织足够的人员、设备和物资？ 为了完成任务，是否需要更多的资源？是否需 要/能够外包？
7.5 项目成本控制措施
成本变更控制系统 绩效测量法（挣值） 附加计划法 计算机辅助控制法
挣值分析
Earned Value 挣值(EV)：即“实际工作的价值”这一参 数，来计算项目的成本差和进度差以及项 目的效率，达到在项目实施过程中，随时 掌握项目工作的成本、进度绩效的目的。 挣值分析涉及计算项目WBS的每项活动 或全部活动的三个值。
某商业系统更新项目预算估算及说明
项目 职员总数 工资 估算成本 13 说明 包括9个程序员，2个数据库分析师和2 个结构技术员 100.8万元 根据…..计算，假定….. 支持项目核算和分级执行的咨询需求 参与用户会议和外出培训相关费用 包括工作站、服务器和软件的平均折旧 培训、奖励和表彰，电话和办公费用
挣值分析
计划工作预算成本，累计预算 BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) 已完成工作实际成本，累计实际成本 ACWP (Actual Cost of Work Performed) 已完成工作预算成本，实际工作价值 BCWP (Budgeted Cost of Work Performed)
7.2 资源计划的输入和输出
从项目的工作分解结构、范围说明书、历 史信息、资源信息和政策作为回答上述问 题（资源计划）的输入。 输出：资源需求清单 资源需求清单 注：该清单还为项目人力资源管理、项 目采购管理提供关键 信息。
7.3 成本估算
成本估算就是编制一个为完成项目各活动所必 须的资源成本的近似估算。 当项目根据合同进行时，应当注意将估算和报 价区别开来：
软件缺陷成本
缺陷发现时间 用户需求 编码测试、模块 系统测试 验收测试 完成后 纠正的典型成本（元） 100-1000 》1000 10,000 10，000--100，000 》100，000
几个和成本管理相关的概念
现金流分析：用来确定项目每年估计的成 现金流分析 本和收益的一种方法。 内部收益率IRR：净现值为O的折现率。 内部收益率 有形成本或有形收益：可以很容易用耗费 有形成本或有形收益 的资金数额衡量的那些价值。如为了获得 关于2003年全国笔记本电脑市场的分析报 告，委托赛迪传媒调查，需要10万元，如 果自己完成需要15万元，则有形成本10万 元，有形收益5万元。 无形成本和无形收益
7.1 成本管理基本过程
由于IT专业人员没有理解了解基本会计和 财务原理，许多IT项目根本无法得到批准 和启动。 对项目的分析不仅要有技术术语，还要能 够用财务术语反映项目的汇报，如CASH FLOW、NPV、IRR、ROI。
全寿命期成本计算
项目成本管理首先关心的是完成项目活动 所需资源的成本，但也应该考虑维护成本 和项目决策对使用项目产品的影响。例如， 限制设计审查次数可以降低项目成本，但 可能增加顾客的运营成本。项目成本管理 的这种广义的观点常被称为“全寿命期成 本计算”。
大多数不成功或失败的IT项目，分析其失 败的原因除了时间管理失控外，还有一个 重要的原因就是成本（费用）的管理，实 际的成本支出超过了预算，导致企业无力 承担，或者使原来估计的收益不能弥补成 本，使原本可以盈利的项目变成亏损的无 底洞。
7.0 项目成本管理的重要性
什么是成本？ 为了达到一个特定的目标而牺牲或放弃的 资源。 通常用交易中为了获得商品或服务而支付 的货币量。 成本是资源的一种损失，两种主要类型： 1、支出成本：过去的、现在的或未来的现 金流出； 2、机会成本：所放弃的将资源用于最佳用 途可能实现的收益。
4、挣值法（Earned Value) 挣值法（
BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额 BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额 ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额 BCWP-ACWP=CV:费用偏差 BCWP-BCWS=SV:进度偏差 BCWP/ACWP=CPI: 费用业绩指标 BCWP/BCWS=SPI: 进度业绩指标
7.4成本预算
成本预算涉及将项目成本随时间分配单个 工作，因此成本预算以WBS和项目进度计 划为基础。 成本预算过程的主要目标是为预算估算做 准备，制定一个成本基准计划以衡量项目 绩效。
成本基准计划
成本基准计划是一种按时间分段的预算，可以用 来测量和监控项目的成本执行情况。按时段把估 算的成本叠加起来即可求得成本基准计划。 许多项目，特别是大型项目需要许多成本基准计 划来测量成本执行情况的不同方面。（例如，开 支计划，现金流预测等）
7.3.3成本估算的输出
1、成本估算的结果 2、成本估算详细依据 估算工作范围的描述。 估算所依据的文档（估算是如何编制的）。 所做假定的文档。 结果误差范围说明。 3、成本管理计划：说明如何管理成本偏差 （例如，对大问题和小问题的应对措施是不 同的）。
7.3.4项目成本估算的典型问题
1、在充分理解和准确度量需求之前，很难精确 估算。 2、进行软件成本估算的人往往缺乏成本估算经 验。 3、存在低估成本的倾向。 4、不合理压低估算。
咨询和采购 42.5万元 服务费 差旅费 2.5万元 折旧 9.1万元 租金和租期 9.8万元 其他供应和 15.3万元 花费 总成本 180万元
7.5 成本控制
监控成本执行绩效，确定成本基准计划是否已 发生变化，对造成成本基准计划变化的因素施 加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展； 在实际变化发生时，对这种变化实施管理。
成本偏差
成本控制包括查找出现正负偏差的原因。 该过程必须同其他控制过程紧密结合起来。 例如，对成本偏差采取不适当的应对措施 可能引起质量或进度方面的问题，或引起 项目在后期出现无法接受的风险。
挣值分析
成本差异 CV (Cost Variance) CV=BCWP--ACWP 进度差异 SV (Schedule variance) SV= BCWP—BCWS 成本绩效指数CPI (Cost Performance Index) CPI=ACWP/BCWP 计划完工指数SPI SPI=BCWP/BCWS 预计完工成本 EAC (Estimated Actual Cost) --75% 3~5年 提供依据 项目完成前 将资金拨入 -10~25% 1~2年 预算计划 项目完成前 为采购提供 -5%~10% 不足1年 实际成本
预算估算
最终估算
7.3.2 成本估算的工具和技术
类比估算法，也称自上而下估算法，是指利用 以前类似项目的实际成本作为估算当前项目成 本的基本依据。 参数模型法，是指将项目特征参数用于数学模 型来预测参数。 自下而上的估算，这种方法先估算各个单位工 作的独立成本，然后将各个工作的估算自下而 上汇总估算出项目总成本。 计算机工具。
7.0 项目成本管理的重要性
IT专业人员对成本超支的态度 原先的估算偏低 成本控制是财务部门的工作，与自己无关 有了新技术和设备，当然要率先使用 主管、经理对成本超支的态度 成本超支能否控制在可接受的范围 使用或放弃新技术/商业模式是否存在风险， 收益如何？ 高级经理对成本超支的态度 项目的收益能否让董事会、股东满意 必要时放弃严重超支的项目