项目目标成本及动态管理办法(试行版)_[全文]
目标动态成本管理制度
目标动态成本管理制度一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业对成本管理的重视程度不断增加。
传统的成本管理模式已经不能满足企业的实际需要，因此，目标动态成本管理制度应运而生。
目标动态成本管理制度是一种以实现企业战略目标为导向，以灵活的方式对成本进行管理和控制的制度。
本文将对目标动态成本管理制度进行详细介绍，旨在帮助企业管理者更好地了解和运用这一管理制度，提高企业的竞争力和盈利能力。
二、目标动态成本管理概述目标动态成本管理是一种基于目标成本和动态成本的管理方式。
目标成本是企业在确定产品价格时所设置的成本目标，是根据市场需求和竞争状况等因素确定的目标成本。
动态成本是指企业在生产过程中所实际发生的成本，是根据实际情况确定的成本。
目标动态成本管理通过不断优化管理方式和控制手段，实现目标成本和动态成本的有效结合，以实现企业的战略目标。
目标动态成本管理的核心是成本管理和控制，通过设定目标成本，并以此为基础，通过动态调整管理措施，实现成本的灵活管理和控制。
目标动态成本管理还强调企业参与者的合作和沟通，通过设定共同的目标，实现有效的成本管理和控制。
三、目标动态成本管理制度的要素1.目标设定：目标动态成本管理制度的核心是目标设定。
企业应根据市场需求和竞争状况等因素，设定合理的目标成本，并以此为基础，制定成本控制和管理计划。
2.动态调整：目标动态成本管理制度强调成本的动态调整，企业应根据实际情况灵活地调整管理措施和成本控制模式，以实现成本的有效管理和控制。
3.绩效评价：目标动态成本管理制度需要建立科学的绩效评价体系，对成本管理和控制的效果进行定量化评价，及时发现问题，确保目标的实现。
4.信息系统：目标动态成本管理制度需要建立健全的信息系统，实现成本数据的及时收集和分析，为管理决策提供准确的数据支持。
四、目标动态成本管理制度的优势1.能够有效实现企业的战略目标。
目标动态成本管理制度以实现企业的战略目标为导向，通过设定目标成本，并灵活地调整管理措施，实现成本的有效管理和控制，进而实现企业的战略目标。
建设工程成本、目标成本管理办法
03 目标成本管理-职责
合约造价部职责
03 目标成本管理-职责
规划设计部
投资发展部
1.协助项目各阶段目 标成本的编制工作 。 2.负责在可行性研究 阶段提供项目规划 指标/强排方案。 3.负责在方案阶段提 供概念方案、项目 规划指标、完成开 发前期准备费中的 规划设计费测算。
1.协助项目各阶段目 标成本的编制。 2.负责在可行性研究 阶段提供规划条件 。 3.负责在方案及实施 阶段提供规划条件 及相关政策收费标 准。
• 内审完后报公司合约造价部进行公司部门内审。
• 合约造价部组织专题会议，就实施版目标成本进行汇报
专题会议 • 会议决策是否通过实施版目标成本
审批
• 专题会议决策通过后，报公司总经理办公会审议。
• 总经理办公会审议通过后，项目成本部在ERP系统发起线 上审批流程
03 目标成本管理-目标成本调整
• 实施版目标成本为最终目标成本，一般改变作为正常的成本动态变化在 动态成本中反映即可
调整情况 • 有下列情况之一者可调整目标成本：
因政策变化
因公司战略要求
因产品配置标准提 升使目标成本发生 变化
公司开发计划重大调整
03 目标成本管理-目标成本调整
目标成本总额不变、成本在一级及以下科目 间调剂 • 当单项或多项合约规划的动态成本超其目
标成本时，允许合理的从其他已定标或已 目•• 标结金调1目.若成算额剂标已本合给后成定总约超各本标额规目项以的的划标合内合调的成约时同整成本规，金：本 的划不额余合的论累量约动动计中规态态值调划成成控剂本本制一不总在定超额对数其是应量目否
2020/11/12
07 后评估、成本数据档案管理
07 后评估、成本数据档案管理
目标成本管理办法
目标成本管理办法 (众美集团)1.总则1.1.成本是项目经营思想的量化结果，通过管理实现。
1.2.所有开发项目的成本管理必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目实际成本控制在规定的范围内。
1.3.为保证对实际发生成本的有效监控，所有与项目开发相关的成本中，工程类成本必须经成本部门审核，非工程类成本必须经财务部门审核。
1.4.项目开发运作过程中，城市公司成本部门人员应持续参与各阶段工作，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。
2.项目目标成本确定目标成本的编制必须按《目标成本测算表》的统一格式及规定进行，在项目开发的不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，为区别项目目标成本的不同阶段和目标成本的精细度，每版目标成本用当期版本和日期作为标题区分。
3.项目实施过程成本管理3.1.城市公司必须依据已批准的不同阶段目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施。
3.2.城市公司成本管理部必须组织或参与所有影响项目成本的业务活动，包括但不限于：3.2.1 限额指标的控制管理；3.2.2 设计方案优化和施工图会审；3.2.3 业务发包；3.2.4 材料设备采购比价、限价；3.2.5 合同签订；文件编号ZMJT-XM-CB-006 最终版本A/1 页次2 / 203.2.6 设计变更与现场签证管理；3.2.7 合同付款管理；3.2.8 结算管理。
3.3.成本动态管理3.3.1 在成本动态管理过程中，需建立成本台帐，做好成本动态控制报表，控制好施工过程中的现场签证和设计变更工作。
3.3.2 成本核算与分析①城市公司必须按《成本费用核算管理办法》的规定，每季度或阶段进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成本的措施。
②城市公司成本核算与分析报告，作为城市公司《季度或阶段经营分析报告》的组成部分。
2021工程项目目标成本管理暂行办法
2021工程项目目标成本管理暂行办法第一章总则第一条为加强和改进工程成本管理,落实“两严三控”管理机制，实施成本领先战略，提高企业经济效益，依据国资委、财政部关于加强企业成本管理的有关规定，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司、子（分）公司工程项目部。
第二章健全成本管理责任体系第三条集团公司、子（分）公司建立以总经理直接领导，“三总师”分管负责，项目经理（指挥长，下同）为第一责任人，各级成本管理部（中心）组织实施，各职能部门分工负责，齐抓共管，全员参与，全过程控制的成本管理责任体系。
第四条集团公司、子（分）公司为利润中心，实施目标利润管理，是成本管理的决策层；工程项目部（指挥部，下同）为成本（费用）中心，实施目标成本控制，是成本管理的控制层；施工队（专业队、劳务队或班组）为责任成本中心，执行责任成本预算，实施责任成本核算，是责任成本管理的执行层。
第五条集团公司、各子（分）公司（以下统称“公司”）设立成本管理部，成员由中级技术职称以上人员组成。
其主要职责：制定企业成本管理制度；编制和修订内部施工定额；测算核定或调整项目目标成本（费用）、目标利润；编制成本管理分析报告和定期报表；考核评价成本管理执行效果，审查劳务或专业分包合同、招标采购合同等。
第六条工程项目部为成本（费用）控制中心，应配齐管理与核算人员。
项目经理对实施项目成本控制，实现目标利润，完成上交货币资金指标，兑现职（民）工工资，清收工程款、保证金等负总责；项目总工程师对施工方案优化、工程数量控制等负责；项目总经济师或分管领导对健全责任成本体系、成本管理基础工作、考核分析等负责。
1、项目经理必须在工程开工令下达一个月内，组织制定本项目成本控制责任体系，明确责任主体、责任范围、责任目标、奖罚规定，用列表或绘图法将成本控制责任体系以书面形式列示。
2、项目经理必须按照部门职责和可控性原则，明确控制责任、工作标准和可控成本金额。
项目每项成本费用支出必须有负责人控制，凡不能明确具体责任人的责任预算，全部由控制中心承担。
目标成本及动态管理办法
项目目标成本及动态管理办法（试行版）1目的1.1加强项目成本控制，追求最大的经济合理性，确保项目经营目标的顺利完成，目标成本及动态管理是实施项目成本事前、事中控制的重要手段，同时也是进行项目可行性研究和评估的依据，是项目方案选择和工程设计的基础；1.2明确目标成本编制及过程动态管理的相关原则，执行流程及各级职责，使成本控制合理、有序、规范，并确定全员参与意识的全过程管理，最终形成行业成本优势，提升产品竞争力。
2范围2.1指集团公司下属的所有项目公司；3述语和定义3.1目标成本是公司基于市场状态，并结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标；3.2目标成本文件分为二部分《项目目标成本测算表》、《项目动态成本信息报告》。
4职责4.1成本合约部4.1.1负责收集资料、类似工程的经验数据来支撑测算。
4.1.2 在项目开发前期，参与并审核项目投资成本估算。
4.1.3在设计阶段，参与初步设计和扩充图设计的评审，对设计概算进行审核，在指标控制方面与相关部门提供相关建议，为后续的成本控制作准备。
4.1.4负责目标成本中工程成本项目的目标编制：包括前期费用（除报批报建费用）、主体建安费用、公共管网配套费用、小区景观费用、小区公建配套费用。
4.1.5负责目标成本的动态跟踪和分析，造价分析。
4.1.6负责汇总目标成本，并报公司审批4.1.7在公司批准项目成本控制目标建议后，以公司名义正式下发项目公司。
4.1.8指导项目公司对目标成本进行分解。
4.1.9负责本管理办法的制订、修改、指导、解释与检查落实；4.2设计部4.2 1参与可行性研究，提供详细的初步设计及概念设计方案。
4.2.2协调政府及相关规划配套部门的要求,设计符合国家及地方性设计规范。
4.2.3提供各类规划指标、设备选型、装饰标准及工程作法的相关书面材料。
4.2.4编制前期各类设计相关的费用。
4.3营销策划部4.3.1提供项目获取阶段的可研报告、项目的市场定位策划报告及分析报告。
目标及动态成本管理制度
目标及动态成本管理制度目录前言 (I)1 范围 (2)2 术语和定义 (2)2.1 目标成本 (2)2.2 动态成本 (3)3 职责 (3)3.1 区域成本管理中心 (3)3.2 区域财务管理中心 (4)3.3 区域研发设计部 (4)3.4 区域营销管理中心 (4)3.5 城市公司/片区成本管理部 (4)3.6 城市公司/片区财务管理部 (4)3.7 城市公司/片区研发设计部 (4)3.8 城市公司/片区营销管理部 (4)4 目标成本编制及审批管理 (5)4.1 启动版目标成本 (5)4.2 方案版目标成本 (5)4.3 施工图版目标成本 (7)4.4 预结版目标成本 (8)4.5 目标成本测算模板 (9)4.6 目标成本管控要求 (9)5 动态成本管理 (12)5.1 成本信息系统化 (12)5.2 动态季报 (12)6 成本总结 (14)7 附录 (14)附录 1 目标成本测算模板 (14)附录 2 动态成本季报 (14)附录 3 成本前置表 (14)附录 4 结算成本分析模板 (14)附录 5 目标成本审核意见内联单 (14)附录 6区域公司目标成本报审注意事项统计表 (14)附录 7 区域公司分级分档限额指标表 (14I)前言本制度明确了目标成本管理权责划分，规范了目标成本管理操作程序，建立了目标成本审批路径，为项目成本管理开展提供了制度依据。
本制度自发布之日起实施，根据公司业务发展情况适时修订。
本制度由***起草并归口管理。
目标及动态成本管理制度1 范围本制度对目标成本和动态成本管理的权责划分、操作流程、审批权限进行了明确和规范，是开展目标成本管理的主要依据。
本制度适用于永恒集团及下辖城市公司、片区公司。
2 术语和定义2.1 目标成本本制度的目标成本是指，项目的土地成本、建造成本、资金成本以及间接成本中的税费等全部成本。
目标成本的制定是为了保证项目利润目标的实现，基于项目产品定位，针对项目开发过程中的不同阶段，对项目成本进行的测算、概算与预算，作为对成本日常工作指导和管控的要求与目标。
《项目管理办法》(试行)定稿
项目管理办法(试行)目录1 总则 (6)1.1 项目管理办法编制目的 (6)1.2 项目管理的方针和目标 (6)2 项目管理体系 (6)2.1 项目管理基本分工 (6)2.2 项目管理工作基本原则 (6)2.3 职能定位 (6)2.4 项目决策、监督管理 (7)2.4.1 ............................................ 决策管理72.4.2 ............................................ 监督管理72.5 项目管理组织机构、职责和分工 (8)2.5.1 .................................. 项目管理组织机构图82.5.2 ........................................ 项目管理职责82.5.3 .................................. 项目管理任务分工表123 项目管理 (13)3.1 项目合同管理 (13)3.1.1 ................................ 项目合同管理机构设置133.1.2 ................................ 合同管理的职责与权限133.1.3 ........................................ 合同管理实施133.1.4 .................................. 合同评审的一般规定143.1.5 .................................. 合同评审的主要内容143.1.6 ...................................... 合同审批与签约143.1.7 ............................................ 合同交底143.1.8 .................................. 合同管理的一般规定153.1.9 ........................................ 工程索赔管理173.1.10 ............................... 合同收尾与合同后评价183.2 项目成本管理 (18)3.2.1 ................................ 项目成本管理基本要求183.2.2 ............................ 公司管理层的成本管理职责183.2.3 ............................ 项目办（部）成本管理职责183.2.4 ........................................ 项目成本预测193.2.5 .................................... 项目成本实施计划193.2.6 ........................................ 项目成本控制203.2.7 ........................................ 项目成本核算213.2.8 ........................................ 项目成本分析223.3 工程进度管理 (22)3.3.1 .................................. 进度计划编制的原则223.3.2 ............................ 进度计划编制应注意的事项223.3.3 .................................... 工程进度计划编制233.3.4 .................................... 施工进度计划分类243.3.5 ................................ 进度计划编制工作流程253.3.6 ................................ 网络计划技术应用管理253.3.7 .................................. 进度计划的控制管理253.3.8 .................................. 上级部门的监督管理273.3.9 ........................................ 与相关方沟通273.4 项目质量管理 (28)3.4.1 .............................. 项目质量管理的一般规定283.4.2 .................................... 质量管理职责划分283.4.3 .................................... 项目质量管理流程293.4.4 ........................................ 质量管理策划293.4.5 ........................................ 质量控制管理303.4.6 ...................................... 工程质量的检查323.4.7 ...................................... 工程质量的验收323.4.8 .................................. 质量事故的调查处理333.5 项目技术管理 (35)3.5.1 ................................ 项目技术管理工作内容353.5.2 ............................ 项目技术管理工作一般要求353.5.3 ................................ 项目技术管理组织建设363.5.4 ................................ 项目技术管理工作实施363.5.5 .................................... 项目科技进步工作453.5.6 .................................... 技术经济分析评价453.6 项目安全管理与职业健康 (47)4 项目财务管理 (47)4.1 工程款支付管理制度（对内） (47)4.1.1 ............................................ 支付依据474.1.2 ...................................... 支付的基本原则474.1.3 ............................................ 支付职责484.1.4 ............................................ 支付程序494.1.5 ...................................... 工程保修金退还514.1.6 ................................................ 其他524.2 其它项目财务管理制度 (52)5 行政管理制度 (53)5.1 公文管理制度 (53)5.1.1 ............................................ 公文种类535.1.2 ............................................ 公文管理565.2 文件资料会签管理制度 (57)5.2.1 .......................... 会签文件资料分类及时间要求575.2.2 ................................ 会签的程序和审核内容575.3 文秘管理 (59)5.3.1 ............................................ 岗位职责595.3.2 ................................ 办公内务工作操作流程595.3.3 .................................... 商务行程安排流程605.4.1 ............................................ 会议分类615.4.2 ............................................ 会议管理625.4.3 ........................................ 相关人员职责625.4.4 ............................................ 会议纪要645.4.5 ............................................ 会议纪律655.5 印章管理制度 (66)5.5.1 ............................................ 管理原则665.5.2 ................................ 管理的内容与管理部门665.5.3 .............................. 印章制作与销毁审批管理665.5.4 .......................................... 印章的保管675.5.5 .................................. 印章使用与截止使用675.6 考勤及请销假制度 (69)5.6.1 ................................................ 事假695.6.2 .......................................... 请销假程序695.6.3 ............................................ 其他内容695.7 行政办公管理制度 (70)5.7.1 ............................................ 办公环境705.7.2 ........................................ 办公设备管理715.7.3 ................................ 项目办（部）安全管理725.8 行政费用控制管理制度 (73)5.8.1 ........................................ 费用开支原则735.8.2 ................... 通讯费、交通费、业务招待费、差旅费735.8.3 ............................................ 行政费用735.9 车辆管理制度 (74)5.9.1 ............................................ 职责分工745.9.2 ........................................ 车辆安全管理755.9.3 ............................................ 车辆使用765.9.4 ............................................ 其他内容775.10 员工食堂管理制度 (77)5.10.1 ..................................... 采购与存储管理775.10.2 ........................................... 卫生管理785.10.3 ....................................... 食堂安全管理795.10.4 ..................................... 工作餐供应管理805.11 合同会签管理制度 (81)5.11.1 ......................................... 会签的程序815.11.2 ........................................... 审核内容835.12 办公用品管理制度 (85)5.13 档案管理制度 (85)5.14 绩效考核管理制度 (85)6 项目管理流程 (85)6.1 成本管理流程 (85)6.2.1 .................................... 项目进度管理流程87 6.2.2 .............................. 施工进度计划编制内容表89 6.2.3 .............................. 进度计划编制业务流程图89 6.2.4 .............................. 进度计划调整业务流程图91 6.3 质量管理流程 (93)6.3.1 .................................... 工序质量控制流程93 6.3.2 .................................... 项目质量管理流程94 6.3.3 .................................... 质量事故处理流程95 6.3.4 ................................ 施工组织设计编制流程97 6.4 财务管理流程 (98)6.4.1 .................................... 费用报销管理流程98 6.4.2 .................................... 资金管理工作流程100 6.4.3 .................................. 工程款支付管理流程101 6.4.4 ............................ 工程决算（对外）管理流程103 6.4.5 ........................................ 借款管理流程104 6.4.6 ................................... 物资/设备支付流程105 6.5 行政管理流程.. (107)6.5.1 ................................ 合同文件会签管理流程107 6.5.2 ........................................ 公文发文流程109 6.5.3 ........................................ 印章管理流程109 6.5.4 ........................................ 公文收文流程111 6.5.5 ........................................ 会议工作流程113 6.5.6 .................................... 工作日志管理流程1141总则1.1项目管理办法编制目的为全面贯彻执行国家建设项目有关法律、法规和规范，进一步规范项目管理行为，不断提高项目管理水平，促进公司经济效益和社会效益稳步增长。
目标成本管理制定方法(试行)
目标成本管理办法前言1.流程概况2.工作程序2.1.资料准备阶段2.1.1.成本部收集以下相关资料：1)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。
2.2.编制阶段2.2.1.初步设计阶段的成本测算经评审确定后3日内，成本部组织设计部、营销部、工程项目部和财务部召开成本分析会，提出各项成本测算要求。
开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务部负责提供数据，土地费用由集团开发投资部提供，政府报建报批费用及政府行为收费标准信息由前期部提供数据，勘查设计费用由设计部负责提供数据，营销费用由营销部提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程项目部提供数据，其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。
2.2.2.测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。
2.2.3.原则上初步设计审批完成后30天内目标成本必须定稿，成本部编制完成后及时报集团领导审批，报董事长审定。
2.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。
2.2.5.成本部汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。
2.3关键环节描述2.3.1项目投资策划阶段——成本测算（可研版）【集团成本部主办】策划部提供土地信息、周边市政配套、政府收费情况。
设计部提供项目初步定位【初步产品建议书】。
设计部提供项目初步规划指标及建议。
成本部按照集团模板要求，依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据（但须在数据处标明来源），组织完成【成本测算（可研版）】的编制。
项目投资策划阶段目标成本（可研版），是【项目可行性研究报告】的组成部分，与【项目可行性研究报告】及其他资料一并报集团决策层审核/审批【目标成本（可研版）】用于控制目标成本（定位版）的编制，指导概念性方案设计。
2.3.2项目产品定位策划阶段——成本测算（定位版）【集团成本部主办】此阶段需要集团成本、设计、营销相关人员需紧密配合，各专业工作进行互动，实现“满足品质要求的性价比最大化”成本管理目标，提高工作及决策效率。
项目成本控制管理办法
项目成本控制管理办法在项目管理的过程中，成本控制是至关重要的一环。
合理有效地控制项目成本，不仅可以确保项目顺利进行，还可以为企业赢得竞争优势。
本文将介绍一些项目成本控制的管理办法，旨在帮助项目管理人员有效掌控成本、避免浪费。
一、前期成本评估在项目启动之前，进行前期成本评估是非常重要的。
通过收集项目所需资源的相关信息，对项目所需的成本进行评估和预测，并建立成本控制的基准。
这有助于制定合理的项目预算，并为后续的成本控制提供参考。
1.1 定义目标和范围明确项目目标和范围，清楚地定义项目的阶段和交付物，对于成本控制至关重要。
只有在明确目标和范围的基础上，才能准确评估项目成本，并进行后续的控制和调整。
1.2 收集资源信息在前期阶段，需要对项目所需的资源进行详细的调查和收集。
包括人力资源、物资采购、设备租赁等方面的信息，以便更加准确地评估项目成本。
1.3 成本评估和预测根据所收集到的资源信息，结合项目目标和范围，进行成本评估和预测。
通过对资源需求进行估算，并结合历史数据、市场价格等因素，得出较为准确的项目成本预算。
二、成本控制计划成本控制计划是项目成本控制的重要组成部分。
通过制定细致的成本控制计划，可以在项目执行过程中更加有针对性地进行成本控制。
2.1 确定成本控制的阶段和措施根据项目的不同阶段，确定相应的成本控制措施。
例如，在项目启动阶段，可以加强对资源的需求定价的管控；在项目实施阶段，可以利用成本偏差等指标评估项目执行效果。
2.2 制定成本控制的基准在项目开始时，制定成本控制的基准，并根据实际情况进行相应的调整和变更。
通过确立基准，可以更好地把握成本控制的方向和目标，及时调整策略，避免过度或不足的成本控制。
2.3 制定成本控制的规范制定成本控制的规范和指导方针，明确成本控制的具体要求和程序。
包括成本控制的责任人、控制周期、成本报告的格式和内容等方面的规定，确保成本控制的实施有章可循，有序进行。
三、成本监控与调整通过对项目成本进行监控，并及时进行调整，可以有效地控制项目成本，避免不必要的浪费，确保项目按计划进行。
工程项目管理办法试行(施工)
施工类工程项目管理暂行办法第一章总则第一条为规范公司工程施工项目管理，促进施工项目管理科学化、规范化，结合公司实际情况，制定本管理办法。
第二条本办法适用于公司施工类工程项目管理,规范施工类工程项目管理行为,是考核与评价施工生产单位的基本依据。
第三条院各职能部门对项目管理工作进行全过程指导、监督和检查。
第四条施工生产部门（单位）应保证资源的优化配置和动态管理，执行和服从院对项目管理工作的监督和宏观调控。
第二章工程项目管理职责与内容第五条施工生产部门（单位）是施工类工程项目管理的责任主体，应制定具体的管理流程，对业务范围内的施工类项目进程序化、规范化管理，委派的项目经理应具有资质并符合项目要求。
第六条施工生产部门（单位）应维护公司利益，遵守各项制度，严格履行管理职责。
（一）宣传、贯彻执行国家有关工程建设的方针、政策、法律、法规和上级有关部门颁发的技术规范、规程以及公司各项管理制度。
（二）按照与业主签订的主合同要求科学组织、严格管理，圆满完成工程任务，对工程施工进行全方位的管理和控制。
（三）负责工程施工项目进度、质量、成本控制、安全生产、廉政建设、合同管理等工作。
（四）认真执行公司各项管理规定,并组织制定和落实各项制度、员工岗位职责。
（五）按照确定的成本预测目标，制定项目成本控制计划并严格执行，确保目标利润的实现。
（六）及时向业主办理工程计量支付和结算，并按照公司有关规定组织办理内部工程结算。
第七条工程项目实施（一）编制施工组织设计。
开工前，由施工生产部门（单位）组织编制施工组织设计，对项目管理从开工至交工验收进行指导。
（二）目标控制。
在项目实施的全过程中，应对质量、安全、进度和成本目标进行控制，以实现项目的各项约束条件。
（三）生产要素管理。
在项目实施的全过程中，应对劳动力、材料、机械设备、资金、技术等生产要素进行优化配置与动态管理，为项目目标的实现提供保证。
（四）合同管理。
在项目实施的全过程中，应履行施工合同和其他施工项目有关的合同作为管理手段。
企业成本管理体系 1、项目目标成本管理规定
项目目标成本管理第一章总则第一条为了规范集团目标成本管理，使开发项目的成本得到有效、合理的控制，实现项目利润最大化，降低成本管理风险，确保项目经济效益的实现。
第二条目标成本是指项目启动前，依据成控、工程、设计、审计等部门提供的资料数据，组织相关人员会审经集团审批确定的项目成本。
第三条动态成本是指项目实施过程中各阶段体现的已发生和预期发生的成本之和。
第四条本规定适用于全集团开发项目的目标成本管控工作。
第二章目标成本的确定第一条职责（一）项目公司：负责项目当地政府收费标准、价格信息的市场调研；调研、收集、整理同类项目相关成本的市场行情和历史价格，核对项目开发面积、容积率、前期的各种收费数据，编制申报《项目成本方案测算表》。
（二）子公司财务负责人：负责将事业部下达的目标成本指标存档，并下发到相应的部门和人员。
（三）设计中心：提供规划设计方案、业态、建筑面积、容积率等与建安成本有关的所有经济指标。
（四）成控中心:负责对项目当地政府收费情况及价格信息进行市场调研；根据工程量、市场行情、历史行情以及当地政策等，负责审核子公司上报的《项目成本方案测算表》并上报。
（五）运营中心:组织、收集、整合项目启动会资料，并上报。
对启动会目标指标分片分线下达到事业部各线负责人、子公司、财务负责人、审计部长。
（六）事业部财务总监:负责对运营中心提交的启动会资料进行审查；负责与项目责任人签订目标责任书。
（七）审计中心：参与建安成本的市场调研、审核《项目成本方案测算表》，监督全过程的执行。
（八）事业部总经理：指导、协调、监督、主持召开启动会前期各项准备工作会议，并组织相关部门对《项目成本方案测算表》的数据审核。
（九）集团分管成控领导：指导、协调、组织相关人员对项目启动会资料和《项目成本方案测算表》进行复审。
（十）总裁：指导、协调、监督、审核项目目标成本。
（十）集团董事长：指导、协调、主持启动会，确定项目目标成本。
第二条流程子公司申报→成控中心审核→审计中心复核→事业部总经理组织初审→集团分管成控领导审核→总裁组织复审→集团董事长审批→签订项目成本目标责任书→事业部运营中心下发到相应的责任部门及人员。
项目工程目标成本管理办法
工程工程目标本钱管理方法1．目的：以“工程本钱与产品定位合理匹配〞为宗旨，通过工程目标本钱的合理制订与严格执行，使工程的工程本钱在行业中具备一定的竞争力。
2．范围：工程目标本钱的管理范围包括：前期建安工程费、地基及根底工程费、主体建安工程费、园区配套工程费等四大类〔具体包含内容详见?工程工程目标本钱科目分类表?〕。
土地本钱、财务费用、管理费用、营销费用、税金等不包含在内。
3．职责：3．1 本钱管理部负责本实施方案的制订、修改、检查与落实。
3．2房产集团下属各工程公司负责贯彻实施。
4．执行与控制4．1工程工程目标本钱的含义4．1．1工程工程目标本钱是公司基于产品定位和当前市场本钱水平而预先确定的本钱控制标杆。
4．1．2工程工程目标本钱文件分为四个局部：?工程工程及材料设备发包总体方案?、?工程工程目标本钱测算表?〔包括执行阶段的调整稿〕、?工程工程目标本钱控制责任书?、?工程本钱季度评估表?。
4．1．3?工程工程及材料设备发包总体方案?反映工程公司对本工程工程的标段划分、发包范围、发包时间等的统筹安排。
4．1．4?工程工程目标本钱控制责任书?是目标本钱确定后，工程公司与房产集团总部签订的关于承诺在工程开发过程中严格按照已定目标，控制工程工程本钱及按公司统一的考核标准进行考核的书面文件。
4．1．5?工程工程目标本钱测算表?是反映工程工程总目标本钱和分工程标本钱金额的文件。
工程工程总目标本钱是工程工程本钱的控制线，由各分工程标本钱组成。
各分工程标本钱指各专业工程造价指标，是各分项本钱的参考控制线。
4．1．6?工程本钱季度评估表?是在工程进行过程中按季度反映本钱的动态变化，分析原因，提出本钱控制方法的书面文件。
4．2工程工程目标本钱管理原那么4．2．1市场导向原那么：工程工程目标本钱确实定以工程所在地市场为导向，表达市场的合理先进水平，并且确保目标利润的实现。
4．2．2操作性原那么：工程工程目标本钱的科目设置应符合公司统一要求和工程管理需要，本工程特点形成，各科目对应的目标本钱指标应范围明确，数据来源有充分依据，目标总本钱及各分项本钱均应为经过努力可实现的目标。
项目成本动态管理知识
项目成本动态管理知识项目成本动态管理办法一、目的规范子公司房地产项目开发过程中成本的管理过程，明确开发成本控制目标，加强成本控制，建立成本预警机制，降低经营风险。
二、范围适用于子公司房地产开发项目的成本动态管理、预算控制、项目成本评估和分析。
3、成本和费用项目管理的范围3.1土地征用及拆迁补偿费.3.2项目前期费3.3工程前期费3.4工程直接管理费3.5墙体材料及停机坪专项资金费用3.6三通一平及临时设施前期费用3.7建筑安装工程费用3.8基础设施及配套费用3.9装修工程费用3.10开发间接费用3.11物业维护资金3.12资本成本四、控制目标1确定合理的预算（目标）成本，控制成本发生和项目后评价（指在项目运营一段时间后，系统、客观地分析和总结项目的目的、实施过程、效益、功能和影响的经济活动）。
5、主要涉及的部门5.1流程所有者：成本控制中心（财务部）；5.2相关部门：董事长、总经理、副总、总会计师/管理层、项目发展部、成本合约部、项目部（工程技术部）、营销部、成本控制中心（财务部）；六、主要控制点6.1成本控制中心（财务部）负责组织各参与部门编制开发项目成本预算；编制成本预算（目标），将成本目标职责分解到相关业务部门；6.2成本控制中心（财务部）负责检查预算（目标）成本的控制执行过程，根据各部门责任成本的动态反馈信息，编制项目成本动态变化表，向公司管理层及各业务部门报告成本动态及成本运行情况。
6.3在项目后评价阶段，成本控制中心（财务部）对项目的整体成本运行情况进行客观评价，并对各业务部门的成本控制工作提出评价意见和成本控制改进措施。
7、管理控制过程7.1确定预算（目标）成本7.1.1成本控制中心（财务部）应满足项目成本管理的要求2发送内部邮件通知相关业务部门提交项目成本预算。
7.1.2相关业务部门按照《项目成本费用预算表》确认的内容编制各业务部门的项目成本费用预算，各业务部门预算（目标）成本管理内容划分原则是以部门管理职能为基础，以部门管理权限为界限划分核定其管理内容。
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项目目标成本及动态管理办法（试行版）成本合约部2007年6月1日项目目标成本及动态管理办法（试行版）目的13></a>.1加强项目成本控制，追求最大的经济合理性，确保项目经营目标的顺利完成，目标成本及动态管理是实施项目成本事前、事中控制的重要手段，同时也是进行项目可行性研究和评估的依据，是项目方案选择和工程设计的基础；1.2明确目标成本编制及过程动态管理的相关原则，执行流程及各级职责，使成本控制合理、有序、规范，并确定全员参与意识的全过程管理，最终形成行业成本优势，提升产品竞争力。
范围2.1指集团公司下属的所有项目公司；述语和定义3.1目标成本是公司基于市场状态，并结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标；3.2目标成本文件分为二部分《项目目标成本测算表》、《项目动态成本信息报告》。
职责4.1成本合约部4.1.1负责收集资料、类似工程的经验数据来支撑测算。
4.1.2 在项目开发前期，参与并审核项目投资成本估算。
4.1.3在设计阶段，参与初步设计和扩充图设计的评审，对设计概算进行审核，在指标控制方面与相关部门提供相关建议，为后续的成本控制作准备。
4.1.4负责目标成本中工程成本项目的目标编制：包括前期费用（除报批报建费用）、主体建安费用、公共管网配套费用、小区景观费用、小区公建配套费用。
4.1.5负责目标成本的动态跟踪和分析，造价分析。
4.1.6负责汇总目标成本，并报公司审批4.1.7在公司批准项目成本控制目标建议后，以公司名义正式下发项目公司。
4.1.8指导项目公司对目标成本进行分解。
4.1.9负责本管理办法的制订、修改、指导、解释与检查落实；4.2设计部4.2 1参与可行性研究，提供详细的初步设计及概念设计方案。
4.2.2协调政府及相关规划配套部门的要求,设计符合国家及地方性设计规范。
4.2.3提供各类规划指标、设备选型、装饰标准及工程作法的相关书面材料。
4.2.4编制前期各类设计相关的费用。
4.3营销策划部4.3.1提供项目获取阶段的可研报告、项目的市场定位策划报告及分析报告。
4.3.2组织项目论证及投资费用。
4.3.3编制相关计划销售费用。
4.4项目公司4.4.1.对集团公司下发的项目成本控制目标进行分解，并按审批的指标落实到项目公司相关职能部门。
4.4.2负责工程成本外的其他成本的编制，包括：开发前期的报批报建费用，配套费用、开发间接费中的项目部工程管理费。
4.5.财务审计部4.5.1掌握公司现金情况，提供成本合约部编制项目成本控制目标的相关资金信息。
4.5.2财务审计部负责工程成本外的其他成本的编制，包括：土地成本、资本化利息、物业完善费。
4.5.3编制项目现金流。
4.6总裁4.6.1提供项目的相关决策意见4.6.2最终审批成本合约部编制的项目目标成本目标建议。
5 执行原则5.1事前控制原则5.1.1目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
5.1限价设计原则：5.1.1设计部根据公司确定的目标成本指标进行委托设计任务；5.1.2设计部及时将各阶段的方案设计提供成本合约部，成本合约部在3到5天内完成设计方案的概算，并与目标成本进行对比，提出相关建议；5.1.3设计方案在效果、造价均满足要求下，将进行细化、深入；5.1.4限价设计主要用于装饰工程、景观园林工程等的方案设计阶段；5.2限价采购原则：5.2.1限价采购主要用于装饰性材料的确定及采购；5.2.3成本合约部根据公司审批确定的《新项目材料设备一览表---施工图阶段》的要求汇同工程管理部寻找合格的供货商，开展材料的招投标工作；5.3先算后干原则：5.3.1原则上工程必须先编制施工图预算，再进行施工；若设计等特殊原因，可边施工边编制预算；5.4审批原则：5.4.1各项设计、施工等业务工作的开展必须以公司的目标成本为限价的依据，从而保证总目标的顺利实现；5.4.2若由于特殊原因，选定项目将超过目标成本则必须填报《超目标成本审批表》，报公司领导审批后实施；5.5动态管理5.5.1在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本合约部定期出一份《项目动态成本信息报告》；5.5.2《项目动态成本信息报告》内容：5.5.2.1各项目的动态成本汇总反映，并阐述成本有较大变化的原因；5.5.2.2成本控制管理的专项分析；5.5.2.3成本控制的问题及建议；5.5.3成本合约部《项目动态成本信息报告》后报送公司总裁层及各相关部门经理；5.5.4收到《项目动态成本信息报告》，总裁组织召开项目动态成本信息报告汇报会，听取动态成本的情况，并解决信息报告中提出的问题；流程式项目定位阶段-----估算成本6.1依据6.1.1地块的综合情况资料；6.1.2项目总体定位和初步的规划设计、市场定位、建筑设计、装修设计、环境设计、配套设计的方案；6.1.3公司的经营利润要求；6.2流程6.2.1总师办提供地块的综合情况；6.2.2营销策划部提供可行性研究报告及市场定位报告，完成相关营销费用测算；6.2.3设计部提供地块的总体规划设计的各项经济指标及住宅单体的各项基本建造标准；6.2.4成本合约部收到设计部提供的资料后5个工作日内完成项目工程估算成本初稿；6.2.5财务部完成整个项目的成本估算中其他相关费用工作，汇同合约部根据公司利润及预期售价调整成本估算；6.2.6公司领导审核并确定估算成本，指导项目的初步设计；方案实施阶段-----测算成本6.3编制依据6.3.1立项阶段的项目估算成本；6.3.2设计部提供的初步建筑、景观设计方案；6.4编制流程6.4.1设计部提供完整初步设计、各项面积等指标；6.4.2设计部、工程管理部、成本合约部通过性价比确定装饰材料的材质及档次、限价，填报《新项目材料设备一览表---扩初阶段》报公司领导审批；6.4.3成本合约部收到设计部提供的完整的成本测算资料后，15个工作日内组织完成初步设计阶段的工程测算成本初稿；6.4.4成本合约部汇同财务部一起完成整个项目的测算成本工作，并与立项阶段的估算成本进行对比，找出成本的差异进行适当调整；施工图阶段-----目标成本6.5编制依据6.5.1主体工程的施工合同及施工组织设计；6.5.2初步设计确定的测算成本；6.5.3设计部提供的施工图及图纸会审纪要；6.5.4主体工程的施工合同及施工组织设计；6.6编制流程6.6.1设计部出施工图，成本合约部组织施工图预算的编制或审定，根据施工图预算价确定主体建安的目标成本；6.6.2成本合约部根据设计部和工程管理部填写的《新项目材料设备一览表---施工图阶段》进行装饰性材料的目标成本编制，并将成本信息反馈设计部；6.6.3项目部根据项目规划及政府部门的各项配套收费，与成本合约部共同讨论确定项目公共管网配套成本；6.6.4设计部、成本合约部共同讨论，根据景观设计图、产品的定位确定项目园林景观目标成本单价；6.6.5财务部完成除工程成本外项目的目标成本的编制；6.6.6成本合约部汇总目标成本初稿，组织向总公司分管副总裁汇报；6.6.7汇总各部门的意见，完成对项目目标成本的修改，送总公司总裁审批；6.6.8目标成本的编制一般在收到正式的主体施工图后二十五个工作日内完成；结算阶段-----最终成本6.7.1负责制定工程竣工结算办法与进度计划。
并按《招标管理实施细则》委托社会审价咨询机构承担审价工作。
6.7.2负责结算审价的配合协调，督促检查社会审价单位的工作进度与质量。
6.7.3成本合约部按结算进度计划了解、协调、检查结算审价进程，参与重大争议问题的谈判与决策。
6.7.4成本合约部负责在合同规定的时间内复核社会审价咨询机构提供的初审报告，并提出相关复核建议，完善后同意出具审计报告。
6.7.5负责项目指标执行情况；编制项目概算、决算指标对比表及成本完成情况报告，并向总裁报告。
7 目标成本的审批及修订7.1目标成本的审批7.1.1审批流程7.1.1.1成本合约部负责《目标成本确定审批表》的审批过程；7.1.1.2成本合约部负责完成目标成本的汇总编制，并对结果进行会签；7.1.1.3成本合约部将核定目标成本送公司总裁审批；7.1.1.4经公司总裁审批通过的目标成本将由成本合约部下发至各项目部门；7.2目标成本的修订7.2.1审批后的目标成本明细表将下发至项目部、设计部、工程管理部、财务部、成本合约部；7.2.2在执行过程中若对原目标成本进行修改，提出部门必须以书面形式报公司进行审批；7.2.3经公司同意后，成本合约部进行修改的费用测算，并填报《目标成本变更审批表》，报公司审批；7.2.4经公司总裁审批通过的目标成本变更将由成本合约部下发至各项目部门；8 目标成本科目分类根据开发产品按制造成本法设置成本项目。
目标成本项目一般包括下列十项：8.1开发土地费：指为取得土地开发使用权而发生的各项费用，主要包括以下内容：土地补偿费等；大市政配套费；其它费；8.2前期工程费费指在取得土地开发权之后、项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“三通一平”等前期费用。
主要包括以下内容：可行性研究费；规划设计及勘察费：监理及审价费：；“三通一平”费：测绘费：监测及试桩、桩测试费；招标管理费；人防费；住宅建设配套费；配套方案征询费；质监费；规划请照费；其他费；8.3基础设施费指项目红线内的各项水电煤等公共管网的配套项目。
主要包括：供水（经线内房屋外）；供电（经线内房屋外）；供煤气；通讯；环保设施环卫设施景观绿化工程费车库（兼人防）道路（总体工程）地下管线工程其他8.4主体建筑安装工程费指项目开发过程中发生的主体建安工程的各项费用。
主要包括：建筑结构工程；一般装饰工程；电梯工程；消防工程；有线电视工程；智能化工程；其他；维修基金；8.5配套设施费指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出；如建造幼托、邮局、图书馆、阅览室、健身房、游泳池、球场等设施的支出；8.6开发间接费8.7财务费用8.8销售费用销售前期费用推广费代理费8.9销售税金及附加8.10集团公司管理费支持性文件：《目标成本确定审批表》《目标成本变更审批表》《超目标成本审批表》目标成本确定审批表项目：建筑面积：项目名称项目范围目标成本项目总价：平米指标：附件目标成本明细确定审核相关部门会签成本合约部工程管理部营销策划部设计管理部总师办财务审计部分管副总裁总裁审批主管部门自我评估及说明目标成本变更审批表编号：项目名称提出部门变更原因主办人：部门经理：成本合约部原目标成本变更后目标成本分管副总裁公司总裁备忘超目标成本审批表项目：主办部门意见主办人：部门经理：成本合约部意见目标成本当前预测成本增减成本主办人：部门经理：分管副总意见总裁批示：备注该“审批表”同合同审批表同时上报。