工程项目目标成本管理及运用

工程项目目标成本管理及运用一、管道二公司开展目标管理工作的现状管道二公司非常重视目标成本管理工作，始终把成本控制作为公司经营管理的重点，自九八年开始摸索目标成本管理模式，二000年在吐哈球罐工程施工中，较好地组织开展了一次全过程目标成本管理工作，从中受到了较大的启发。

在西气东输工程施工中，我公司将目标成本管理工作纳入公司经营责任制实施方案中进行考核。

为加强工程项目目标成本管理力度，全面完成管道局下达的经营管理指标，今年公司经营责任制明确规定，各项目部必须开展目标成本管理工作并根据目标成本节余额进行考核兑现，节奖超罚。

同时，责成公司有关部门对各项目部上报的目标成本实施方案的各项指标进行审核。

各项目部按公司的统一部署全面推行了目标成本管理，在加强经营管理、控制成本费用、提高经济效益方面取得了显著成效。

西气东输11标段项目部，按公司要求及时编制上报了项目部目标成本实施方案。

在主体工程即将结束时，为了更好地了解、掌握项目部目标成本实施控制情况，对项目部目标成本开展情况进行调查，以便使公司的目标成本管理工作真正落到实处，同时，也为适应局全面开展工程目标成本管理打下良好的基础。

二、西气东输11标段项目部目标成本管理工作的开展（一）工程概况：1、工程简介：西气东输11标段线路全长为119.6公里。

合同工期2003年3月15日---2004年12月31日，项目部计划将于03年11月底主体完工。

西气东输11标段全线在宁夏回族自治区的中卫县境内，西起中卫县甘塘镇营盘水，东至中卫中宁县界。

全线以黄河为界分为东西两段；东段大部分地区为农业较发达地区，人口稠密，交通发达，水网灌溉田、乡村道路、河渠众多；西段为沙漠、戈壁地区，社会依托条件差。

给施工带来了极大的困难。

2、地形地貌：11标段地形地貌极其复杂，基本涵盖了管道施工的全部地形，其中包括约40公里戈壁沙漠，10公里山区丘陵、40公里水田，果树林及河道30公里。

沿途共穿越包兰铁路2处、宝中铁路1处，穿越各种等级公路及乡间土路74处、穿越高架水渠3处、泻洪渠4条、七星渠2处、山河1处以及其它中小型河渠170多处，穿越明代古长城1处，穿越光缆36处，穿越地下管线31处、埋地构筑物若干处，地震断裂带4处。

穿越管段单独试压7处。

3、施工主要难点：（1）沙漠地段进管布管难。

本地段运输设备无法进入施工作业带，防腐管只能通过二次或三次倒运后，用自制爬犁或跑车拖运至施工现场。

特别是腾格里沙漠南缘的17公里管线，施工作业带与运输主干道间被包兰铁路相隔，防腐管只能通过唯一一个铁路涵洞（1953年修建）进入沙漠后，用自制的沙漠“炮车”逐根运送到作业带内。

（2）作业带狭窄施工难。

在11公里的铁路固沙林场，地表灌木丛和草本植物生长旺盛。

为保护植被，最大限度减小环境破坏，将施工作业带由原来的28米压缩到18米，设备只能按顺序移动。

（3）水网灌溉田施工难。

此段地下水位较高，地质以流沙为主，土质松软承载力低，重型设备只能凭借浮板行走；管沟成型难，下沟更难，只能用沉管法进行，而且有些地段需要“二次沉管”才能下沟。

（4）山区段施工难。

11公里的山区地段高差起伏大，需要经过爆破、降坡处理后设备才能进入，爆破的土石方工程量很大，而且山区无进管便道，设备的移动及搬迁和管材的拉运极其困难。

（5）征地难。

宁夏中卫县人均可耕土地稀少，可耕土层薄。

其中铁路固沙林场、沙坡头自然保护区、山区裸果木、山区煤矿、水稻田等地段。

虽然项目部投入了很大的精力，同时也得到了当地政府的大力支持。

但在施工过程中经常遇到一些难以想象的这样或那样的阻挡，增加了施工难度。

特别是进入冬灌后征地工作更是雪上加霜。

（6）气候恶劣增加施工难度。

本地区属于干旱气候区，风大沙多，8级以上的大风天数年平均为29天，施工进度经常因为大风而受阻。

（二）劳动组织机构及人员设备情况11标段项目部从2月份开始进行设备搬迁及施工前的准备工作，3月27日全线开工。

项目部设立了一个NOREAST全自动焊机组、3个半自动焊接流水机组及机械、土建、防腐运输、阴极保护机组。

施工高峰人员最多达298人（不含零点工）、设备达211台套，其中公司内部设备160台套外租机械运输设备达51台套。

6月26日全自动焊机组撤往新疆参加西气东输四标段的施工。

目前，项目部有三、五两个半自动焊机组及辅助生产的机械施工处、运输处、电仪处、路桥等单位配合，保持着项目正常、紧张、有序的施工。

（三）项目目标成本概况及组织实施、控制、管理情况项目部根据施工总体部署，首先成立以项目经理为主，各职能部门负责到人的目标成本控制管理小组。

并按照归口分级管理的要求，采用“谁耗用，谁负担”的原则，将项目部总目标层层分解、下达并建立了由各部门负责的责任控制中心。

开展全过程的目标成本控制、管理体系。

1、目标成本概况：合同工程量：121.1174公里。

改线后工程量：119.6公里。

合同工程造价：施工费为11426.23 万元,主材为29201.87万元。

目标预算成本：11254.65万元预测实际目标成本：7000.52万元预测成本降低额4254.13万元合同工期：2003年3月15日至2004年12月31日目标工期：2003年3月1日至2004年4月31日施工机组：安装一机组、安装二机组、安装三机组、安装五机组、机械维修机组、运输机组、土建施工机组、电仪处及项目部机关九个核算单位机组总人数：整个工期约累计达到2700多月/人次，工程紧张时达到300余人/月。

设备及车辆台数：整个工期月平均达到220多台套。

2、核算模式：采用项目———机组二级核算体系。

3、目标成本的制定：（1）以项目经营部为责任人的预算目标成本控制中心，以月为单位，负责编制11标段工程的工程预算成本，以及各单位、各施工机组的预算成本。

并根据项目部施工组织设计，制定项目部总的预算成本计划。

（2）以劳资部门为责任人的人工费目标成本控制中心，制定项目部人工费目标控制计划，及各单位、各机组人工费目标控制计划。

负责职工人数、工资、补贴、奖金等人工费目标成本的控制管理。

（3）以物资部门为责任人的材料费目标成本控制中心，制定物资采购控制计划，限额领料控制计划，负责物资采购、保管、发放等材料费用目标成本的控制管理。

（4）以设备部门为责任人的机械费用目标成本控制中心，制定项目部和各机组的设备消耗费用计划及控制措施，负责机械设备的维修、保养、租赁、折旧等机械费用目标成本的控制管理。

（5）以质量安全部门为责任人的HSE和质量成本控制中心，负责编制质量和HSE 的安全措施费用计划及控制措施。

（6）以工程技术部门为责任人的施工技术控制中心，负责编制项目部施工组织设计，严格执行施工技术规范，负责施工技术改造，全面优化施工流程。

（7）财务部是目标成本总控制中心，负责归集各责任部门制定的控制目标成本计划，编制项目部总目标成本，以及制造费用、其它直接费、差旅费、办公费、业务招待费、水电费、外部协调等的实施、控制、管理。

通过上述各职能控制中心的运作，经项目部反复预测确立了本项目部目标成本如（1）人工费、公共费的控制措施对人员实行动态管理，根据施工组织的实际需要，合理恰当地调配施工人员，实行定岗、定人、定工作任务的岗位制度，对离开项目部工地的人员，迅速将其工资关系转原单位；以经济责任制为主，充分调动职工劳动积极性，提高工作效率，有效地减少人工费及公共费用的支出。

（2）设备折旧及租赁费的控制措施严格价格管理，及时签订内外部设备租赁合同。

内部租赁车辆、设备统一执行公司的租赁价格；外租车辆、设备租赁事前申报项目部主管领导同意，报公司领导审批。

经双方确定租赁价格及租赁时间后，办理车辆、设备的租赁手续。

工程结束，由项目部机动员及时与机组长办理设备停止租赁手续。

（3）材料及油料的控制措施：1）定额控制：以施工预算定额为依据，尽量使材料消耗量控制在定额内。

2）实行限额领料制度：辅助材料和消耗材料实行限额领用，随领随用。

严格按照程序办事：材料领用由各机组长确认采购申请单，然后报项目经理审批后，项目部材料员采购。

依据“谁领用，谁承担”的原则，做好原始记录，并以此作为材料耗用的依据。

在成本控制中，油料管理一直是工程的重点，工程用油采用定点加油方式，实行统一管理。

由项目部材料员签发加盖公章的一式三联油料领用单，每月项目部材料员与加油站根据双方的领用单对帐，确认无误后由财务统一结帐。

这样既保证油品质量，又加强了内部控制、管理；在配件采购方面，实行专人管理由项目机动员或材料员具体负责，根据多家供货单位报价，择优选择。

（4）其他费用的控制1）业务招待费的控制：招待费用实行限额制，每月按定额核定给各机组定额标准，在指标内控制使用并尽可能安排食堂作好各方面的接待工作，严格控制招待费。

2）电话费的控制：各业务部门负责人的手机费实行月限额报销，固定电话采用IP卡管理方式，由文控人员统一保管并进行通话时间登记。

3）办公用品的控制：办公用品购买由各机组上报项目部，经项目经理审批后由项目部统一购买。

三、项目部目标成本管理工作中存在的问题:项目目标成本管理是一个静态指标，如何将静态指标与动态发展的现场管理结合起来，需要随时对目标成本执行情况进行监控，定期对目标成本的执行情况进行分析，把事前的目标成本静态指标与事中的动态施工状况有机地结合起来，一静一动，既保证了目标成本指标的严肃性，又充分考虑了施工现场的灵活性。

但在实施过程中，有些管理环节还存在不足，主要表现在：1、预测的数据缺乏科学的理论依据。

在项目成本预测中，多数成本项目是按经验估计测算，同时对施工生产难点估计不够。

如材料费等预测主要依据是根据其他类似工程实际发生的材料费用预测的，致使在材料费预测中造成缺项，导致目标成本和实际成本相差较大。

2、施工设计变更与索赔的不确定性。

设计变更或施工可获得的额外补偿属于签证和索赔范围，而这部分工程收入往往得不到及时的确认，但在当期成本已经发生，有些项目的变更增加量很大，对成本影响也很大，需要在目标成本的分析中予以区分。

可往往因为收入的不确定，使目标成本的考核发生偏差，不能如实反映成本控制的成果。

3、目标成本的考核效果未能跟分配制度直接挂钩。

由于特殊的企业性质、长期的野外施工作业形式，导致在施工生产中以追求进度为主而忽略了成本；加之西气东输特殊的奖励政策----以考核完成工程量为主，给项目目标成本管理工作也带来了负面的影响。

部分施工单位、机组间还存在重视进度，而轻视成本，对目标成本管理考核兑现不清的现象。

如：我公司对各项目部的考核是以完成上缴费用和利润指标进行奖惩的，但多数施工现场对各机组考核是以完成工作量与工资、奖金挂钩，而成本的降低额与工资及奖金的联系不直观。

4、成本控制指标不能真正分解落实到机组、个人。