项目管理成熟度模型在我国的探索研究
企业项目管理成熟度模型的构建与应用研究
企业项目管理成熟度模型的构建与应用研究1 绪论所谓项目管理成熟度(Project Management Maturity)就是为了达到组织的战略目标，一个组织在选择和管理项目上所表现出的整体能力。
项目管理成熟度模型(Project Management Maturity Model，PMMM)就是用来帮助项目管理组织评估和改进自身项目管理水平的一种方法和工具。
项目管理成熟度模型为使用者提供了丰富的知识来了解项目管理及其成熟度等相关方面，并给出了对照标准作为自我评估的工具来确定组织当前的项目管理状况及存在的薄弱环节，进而又指导组织为改善现状而制定改进计划。
简而言之，该模型为组织提供了一种开发项目管理能力的工具。
项目管理就是要在规定的费用和时间内，开发并交付满足客户某些需求的产品和劳务。
可见，项目管理最终就是要实现三大目标：一成本目标、进度目标和质量目标。
质量，体现了项目管理最终可交付成果的状况；而成本和进度，则体现了项目管理过程中的效率和所付代价。
只有当项目管理这三大目标全部实现时，一个项目才能真正被称之为成功的项目。
结合前文对予项目管理过程组成的讨论，项目管理这些目标从最初形成到后来的执行以及最终实现的这一条发展线路，它是与项目管理过程紧密的重叠和嵌套在一起的。
项目管理目标的发展线路和项目管理过程，这二者之间的关系可以直观的反映在下面的图1中：点击图片查看大图图1 项目管理目标与项目管理过程之间的关系虽然，项目管理失败最直接的表现为三大目标部分或全部没有被实现，而且失败的原因有很多种，但是所有这些失败原因最终都可归结为一类——“过程失败”。
也就是说，项目失败是因为项目管理过程不合适或做得不好。
例如，项目失控的主要原因可能是：不正确的可行性分析、较差的计划而引起的不切实际的预算和进度安排、执行过程产生的偏差没有很好的修复与控制等等，绝大多数原因都归结为项目管理过程的失败。
因而，对于一个组织，要想提高项目管理水平，使组织的项目管理不断成熟，应该把目光着重聚焦在项目管理过程这个基础上。
建筑施工企业项目管理成熟度模型课题研究的初探
１研 究背 景
最 近 几 十 年 来 ，美 国 有 许 多 企 业 为 得 以 完 成 工 作 已在 使 用 项 目管 理 的 原 则 ，其 它 国 家也 逐 步 地 引入 了项 目管 理 。 然 而 到 目前 为止 ，只有 寥 寥 无 几 的 企 业 试 着 把 项 目管 理 作 为 该 企 业 一 种 核 心 竞 争 力 ，导 致 了项 目的 成功 率 不 高 ，许 多 企 业 的 项 目管 理 能 力 也 比较 低 下 。而 随 着 全 球 经济 一 体 化 、市 场 竞 争 的越 发 激 烈 ，以 及 越 来 越 多 的 企 业 实 行 按 项 目进 行 管 理 或 多 项 目管 理 ，项 目管理 不 再 只 是 处 在 企 业 中层 的项 目经 理 所 应 关 注 的 ，也 应 该 为 企 业 的 高 层 如 ｃＥ０ 和董事 会 所关 注 ， 使其 成 为企 业战 略规 划 的 一 个 重要 部 分 。而 要使 企业 的项 目管 理 从 不成 熟 走 向成 熟 乃 至 卓 越 ， 过 通 项 目管 理 成 熟 度 模 型分 析是 一 种 非 常 恰 当 的类 似基（ ｅ ｃ ｍａ ｋｎ ） 方法 。 Ｂ ｎ ｈ ｒ ｉｇ 的 在 经 济 全 球 化 的 环 境 中 ，各 种 组 织 都 面 临 着 全 方 位 的 竞 争 。 一 方 面 是 外 部 赛 场 ，我 们 将 不 得 不 和 自己不 甚 了 解 的 组 织 或 者 是 在 自 己 不 很 熟 悉 的 领 域 去 参 与 竞 争 ，为 此 组 织 必 须 了解 竞 争 对 手 的 优 势 和 劣势 ， 悉 外部 环境 的竞 争标 尺 ｔ 熟 另一 方 面 是 内部训 练 ， 织 需 要 了解 自己 的能 力 ， 组 给 自己进 行 定位 ，因 此 也 需 要 有 一 个 测 定 和 改 进 能 力 的标 尺 。组 织 要 想 在 市 场 中保 持 持 续 的 竞 争 力 、 赢 得 优 势 ，没 有 内部 和 外 部 的 基 准 ，用 于 比 较 和 持 续 的 改 进 自己 的 能 力 ，是 根 本 不 可 能 的 。 内部 基 准 类 似 于 参 加 校 内进 行 的 十 项 全 能 运 动 ， 可 以通 你 过 观 看 十 项 全 能 运 动 友 谊 赛进 行 学 习 ，外 部 基 准 则 类 似 于 参 加 非 校 内 的锦 标 赛 。 只 有 这 时 ， 才 有 了学 习和 持 续 改进 的 机 会 ， 你 这 一 点 对 于 任 何 想 要 获 胜 的 参赛 选 手 都 是 十 分 重 要 的 。研 究 建 筑 施 工 企 业 项 目管理 成 熟 度就 是 通 过 制订 这样 一 个 标 准 ，适 用 于 不 同大 小 和 形 式 、不 同 行 业 和 文 化 的 各
建筑工程项目管理成熟度研究
施工工程项目管理成熟度模型的应用研究摘要：本文首先阐述了项目管理成熟度模型概念和定义，分析了目前国内施工工程中项目管理所遇的问题，并在分析各种模型构建方法的基础上提出了项目管理成熟度在施工工程中的应用的建议。
关键词：施工工程项目管理成熟度模型施工工程是将钢结构、电梯、消防、给排水、空调、通风、模板脚手架、线路、管道、建筑门窗、幕墙、防腐、弱电、防水、涂装等容为一体的大型项目的一项工作，这就决定了其工程项目管理是在土木建筑（或机电安装）工程总承包综合管理下的专业管理。
由于工程项目是一次性的，工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、监督、控制与协调，因此对整个施工项目过程要进行成熟度管理，优化项目管理过程，才能更好的实现项目目标。
项目管理成熟度（project management maturity model简称PMMM)将作为项目管理业界内的ISO9000的升级标准，会在较长时间内对项目管理的研究、培训、推广应用等产生重要影响。
本文将对项目管理成熟度及其模型做介绍，再分析目前国内施工工程面临的问题，然后讨论项目管理成熟度在施工工程中的应用。
1、项目管理成熟度模型的概念项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。
严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。
项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。
项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，由低到高依次是:混乱级，简单级，规范级，精益级和战略级。
形成一个逐步升级的平台。
其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。
借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目管理能力持续提高。
项目管理成熟度评价模型的构建研究
项目管理成熟度评价模型的构建研究项目管理是现代化的一种管理方式，已被逐渐应用到房地产企业的工作当中。
房地产项目管理水平直接影响着整体项目的成功与失败。
所以，对房地产项目管理能力进行评价，同时也是房地产企业实力的重要体现[1]。
在项目管理能力评价过程中，项目管理成熟度评价模型这一技术起着至关重要的作用。
结合房地产企业项目管理的特点与实际状况，对房地产项目管理成熟度评价模型进行研究，旨在对现有成熟度评价模型的缺陷进行弥补，以此促使房地产项目管理能力的逐渐提高，同时增强房地产企业的竞争力，为其社会及经济效益目标的实现创造有利的条件和基础。
一、成熟度评价模型的概念项目管理成熟度评价模型表达的是企业组织按照预定条件及目标，可靠实施项目所具备的一种能力。
成熟度评价模型具有整套的科学体系与方法，是企业项目管理能力及项目实施成功率提升过程的一种表征。
项目成功与否除受投入资源的影响外，同时与项目运营管理方式有着密切联系[2]。
项目管理成熟度评价模型恰恰是项目运作过程中表征和改善计划管理水平的指标及方法。
房地产企业在处理多个项目的过程中，借助成熟度评价模型可对一系列规范进行建立，有利于企业项目管理的改进及发展。
二、不同成熟度评价模型的表述项目管理成熟度评价模型由三个重要部分组成，包括管理能力提升、项目管理组织能力、结果的评估能力，不同模型的表述方式存在差异[3]。
表1为比较流行的几种项目管理成熟度评价模型。
上表横向与纵向对比，每个模型管理水平随成熟度等级的提升而升高。
杂乱无章的最初级状态发展至最高级持续改进级，不断促使着循环系统优化。
其中MF-PMMM与CMM均为五个等级，而OPM3为四个等级。
可见级别的划分越详细，说明项目管理水平成熟度的区分就要更加详细。
三、房地产项目管理成熟度评价模型的构建（一）成熟度结合企业房地产项目管理特点与运营环境状况，对房地产项目管理的成熟度进行划分，以此等级对管理水平进行评定。
成熟度划分等级包括：管理起步、管理成长、管理提升、管理成熟及持续改进五个阶段。
项目管理成熟度模型的发展研究
项目管理成熟度模型的发展研究作者：陈玉婷来源：《管理观察》2010年第30期摘要:本文对近20年来的成熟度模型发展情况进行了梳理,总结出了成熟度模型种类、功能、结构和内部要素以及测评体系的发展特点。
关键词:项目管理成熟度模型1.引言项目管理成熟度模型,是项目管理的战略规划的一个工具。
从根本上说,成熟度模型通过建立一种标杆来评价组织当前项目管理的优势和劣势、比较类似组织的项目管理绩效、评估组织的项目管理水平和实际项目绩效之间的相关性,来提供一种改进组织绩效的框架。
成熟度模型产生已有20年。
近年来,为了满足各个行业组织的需求,成熟度模型越来越多。
本文对近20年来的成熟度模型的种类、功能、结构以及测评体系的发展情况进行了梳理与分析。
2.溯源成熟度的概念源于产品的质量管理原则。
在20世纪30年代,Walter Shewart提出统计质量控制原理。
在此基础上,Crosby在他的著作《Quality is Free》中提出一个5阶段式的成熟度框架。
该框架描述了组织质量管理的实践水平由低到高的发展过程。
之后,Deming和Juran在他们的著作中进一步深化了Crosby的成熟度框架,并且提出了质量管理过程持续改进的方法。
实际上,对成熟度模型的大量研究源于1993年卡内基-梅隆大学软件工程研究所提出的能力成熟度模型(CMM)。
能力成熟度模型为软件企业提供了如何控制软件开发和维护的控制方法以及如何通过持续改进获得成功的途径。
自此之后,越来越多的成熟度模型被提出。
同时,成熟度的概念也逐渐被广泛用于软件行业以外的其它行业和特定领域。
3.成熟度模型的种类现有的成熟度模型大体可以分为以下几类:3.1普适性的成熟度模型在能力成熟度模型的基础上,能力成熟度集成模型被提出,用来指导组织提高其管理产品或服务的研发、收购以及维护的过程。
Kwak和Ibbs [1]在2002年提出项目管理过程成熟度模型,用来评估组织与其他类似组织相比相对的项目管理水平。
项目管理成熟度模型在我国的探索研究
２０ ０ ７年 ｌ ２月
广 西 轻 工 业
第 １ 期（ ２ 总第 １ ９ ） ０ 期
Ｇ Ａ Ｇ ＩＯ Ｒ Ａ ＦＬ Ｈ Ｄ ＳＲ Ｕ Ｎ Ｘ ＪＵ Ｎ ＬＯ Ｉ ＴＩ ＵＴＹ Ｇ Ｎ
经济与管理
项 目管理成熟度模型在我国的探 索研究
级， 重点在于低级层级的探讨方面做 了研究。
【 关键词 】 项目 理； 管 管 项目 理成熟 度模型 【 中图分类号 】 Ｆ６． ０２ ４ 【 文献标识码 】 Ａ 【 文章编号 】 １０—６３ ０７ ２ ００ — ３ ０３２７（ ０） — １４ ０ ２ １
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构建适合 中国管理实践的项 目管理成熟度模型在项 目管
理中十分必要 ，是提高组织战略管理能力的重要 的有效手段 。
如何结合中国项 目管理的实际水 平 ， 探讨构建我 国项 目管理成
熟度模型（ Ｎ Ｐ Ｃ — ＭＭＭ） 也十分必要。
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传统管理模式仍然或多或少地 存在于部 分国有企 业和 民营企
业 中， 它们希望变革但 又害怕变革 ， 因此对外 常常采取 封闭的 态度。 而其他几种基础模型的评价通常需要了解组织的整个业 务流程 ，需要深入到组织进行调查 ，必然会给评估带来 阻力。
图 ２ 分 层 原 因调 查 结 果 图
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１ 基础模型 的选 择
选择科兹纳博士 的项 目管理成 熟度模型（ — ＭＭＭ） ＫＰ 为基 础模型， 建立适合我 国的项 目管理成熟度模型。理 由如下： （１） 目管理与战略管理相结合。Ｋ Ｐ 项 — ＭＭＭ模型把项 目 管理成熟度模型与战略管理紧密结合起来 ， 反映了当今管理理 论和组织发展的基本规律。 战略管理是构建与保持组织竞争优 势 的一个重要方 面， 而项 目是以组织战略为指导的 ， 它通过 诸 多具体 的、一次性的项 目的达成来实现实现组织的战略 目标。
项目管理成熟度模型及其评估方法研究
项目管理成熟度模型的作用和意义
帮助组织识别其项目管理能力水平 为组织提供了一个持续改进的框架 指导组织在项目管理方面进行有效的决策 为组织提高项目管理绩效提供了保障
Part Three
项目管理成熟度模 型的构成
项目管理成熟度模型的框架
组织能力
战略规划
项目管理流 程和标准
项目执行能 力
项目知识管 理
持续改进困难：成熟度模型的应用需要持续改进和优化，但许多组织缺乏相应的机制和资源， 难以实现持续改进
项目管理成熟度模型的未来发展趋势和方向
数字化和智能化：利用大数据、人工智能等技术提高项目管理效率和精度 敏捷和灵活：适应快速变化的项目需求和市场环境，具备高度灵活性和敏捷性 跨界融合：结合多学科领域知识，实现跨行业、跨领域的融合创新 可持续性：关注项目管理的社会和环境影响，推动可持续发展目标的实现
项目管理成熟度模型及 其评估方法研究
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
目录
01 添 加 目 录 项 标 题 03 项 目 管 理 成 熟 度 模 型 的 构 成 05 项 目 管 理 成 熟 度 模 型 的 应
用和实践
07 结 论 和 总 结
02 项 目 管 理 成 熟 度 模 型 的 概 念和意义
增强企业竞争力：通过提高项目管理成熟度，企业可以更好地应对市场变化和客户需 求，增强自身竞争力。
促进企业可持续发展：项目管理成熟度模型的应用可以帮助企业建立长期、稳定、可 持续发展的项目管理能力，为企业的长期发展奠定坚实基础。
项目管理成熟度模型在政府机构中的应用
提高政府机构的项目管理能力 实现项目管理标准化和规范化 优化资源配置和降低成本 促进跨部门合作和沟通协调
项目管理成熟度模型及其应用研究_詹伟
第20卷第1期2007年3月北京航空航天大学学报(社会科学版)Journal of Beijing University of Aeronautics and Astronautics (Social Sciences Edition )Vol .20 No .1March ,2007项目管理成熟度模型及其应用研究詹 伟,邱菀华(北京航空航天大学经济管理学院,北京100083)摘 要:项目管理成熟度模型不仅可以用来对企业的项目管理能力进行评级,而且可以通过评估企业当前项目管理的水平,找出不足与差距,为企业提供持续改进的方法与途径。
文章回顾了项目管理成熟度模型的发展历史,对国际上应用比较广泛的几种项目管理成熟度模型进行了对比研究,在此基础上分析了项目管理成熟度模型在中国企业的应用现状,最后指出建立适合中国企业的项目管理成熟度模型需要解决的主要问题。
关键词:项目管理;项目管理成熟度模型;企业项目管理中图分类号:F279.23 文献标识码:A 文章编号:1008-2204(2007)01-0018-04 收稿日期:2005-12-30 基金项目:国家自然科学基金资助项目(70372011) 作者简介:詹伟(1973-),男,河南郑州人,博士研究生,研究方向为项目管理.Theory and Application of Project Management Maturity ModelZH AN Wei ,QIU Wan -hua(School of Economics and Management ,Beijing Universit y of Aeronautics and As tronautics ,Beijing 100083,China )Abstract :Project Management Maturity Model is used for assessin g the level of enterprise project management capa -bility as well as providing methods for continuously improving by benchmarking .This paper firstly reviews the develop -ment of project management maturity model ,then studies several overseas models and at last ,anal yzes some problems about the application of project management maturity model in local firms through generalizing the state of the art of the application of PMMM in local firms .Key words :project management ;Project Management Maturity Model ;enterprise project management一、引言20世纪90年代以来,随着全球经济一体化进程的加快,项目及项目管理的发展与应用也进入了一个全新的时代,项目管理的理念和方法也有了新的发展。
大型建设工程项目管理成熟度模型研究
四、详细探讨大型建设工程项目管理成熟度模型中的指标选取原则和方法
1、指标选取原则： a)全面性：指标体系应涵盖项目管理的各个方面，如时 间、成本、质量等，以便全面反映项目管理的实际情况。 b)可操作性：指标应 具有可操作性，数据易于获取且计算方法简单明了。 c)差异性：不同成熟度等 级的指标应具有差异性，以便区分项目管理能力的不同水平。
大型建设工程项目管理成熟度 模型研究
基本内容
随着社会经济的发展和科技的进步，大型建设工程项目日益增多，项目管理 面临着前所未有的挑战。为了提高大型建设工程项目的管理水平，许多学者开始 研究项目管理成熟度模型。本次演示将介绍大型建设工程项目管理成熟度模型的 概念、研究现状、构建方法及其应用，并针对现有研究的不足提出改进建议。
感谢观看
3、指标体系不完善：现有的大型建设工程项目管理成熟度模型指标体系存 在一定的局限性，可能无法全面反映项目管理的实际情况。
三、阐述大型建设工程项目管理成熟度模型的构建
1、构建重要性：大型建设工程项目管理成熟度模型的构建有助于企业了解 自身项目管理的能力水平，明确改进方向，提高项目管理效率。
2、构建方法：可以采用文献综述、案例分析、专家访谈等多种方法进行建 模。首先，需要对大型建设工程项目管理的内涵和特点进行深入分析，确定影响 项目管理成熟度的关键因素；其次，结合项目管理实际情况，将关键因素细化为 具体的指标，建立初步的模型框架；最后，通过专家评审、实地调查等方式对模 型进行修正和完善。
七、总结前人研究的主要成果和不足虽然大型建设工程项目管理成熟度模型 的研究取得了一定的成果，但仍存在一些问题和不之处。首先，对于模型的构 建尚缺乏统一的标准和规范；其次，现有的实证研究还不足以支持模型的广泛应 用；最后，指标体系仍需进一步完善和发展。
工程监理企业项目管理成熟度模型研究
工程监理企业项目管理成熟度模型研究我国工程监理企业正处于关键的转型期,面临着激烈的市场竞争,提高自身项目管理水平对于工程监理企业来说至关重要。
项目管理成熟度模型作为一种新的项目管理技术在国外已经取得巨大的价值,本文尝试将项目管理成熟度模型应用到工程监理企业,构建工程监理企业项目管理成熟度模型。
本文在对项目管理成熟度相关理论和国内外已有模型研究的基础上,结合我国工程监理企业项目管理的特点、现状及未来发展趋势,运用归纳演绎法、对比分析法以及建模方法等,对工程监理企业项目管理成熟度模型进行了研究。
本文在工程监理企业项目管理成熟度模型研究中取得的进展主要有：(1)明确了项目管理成熟度模型的概念、基本理论以及功能,归纳总结了国内外主流的项目管理成熟度模型,论证了工程监理企业应用项目管理成熟度模型的可行性和必要性。
(2)探讨了工程监理企业项目管理的内涵,剖析了工程监理企业的项目管理的特征。
(3)构建了涵盖“两个体系、三个维度、四个要素”的工程监理企业项目管理成熟度模型外部框架,并对模型范畴、模型维度、模型要素及内部结构进行了深入分析。
(4)以成熟度等级评定和持续改进路径设计为核心构建了工程监理企业项目管理成熟度的评价体系,确定了模型各个要素的具体内容,设计了成熟度提问单,并明确了模型的应用步骤。
本文的研究成果对于我国工程监理企业的发展有一定的理论指导意义,同时有待在实践中进一步完善。
科研项目管理成熟度模型构建及应用研究
科研项目管理成熟度模型构建及应用研究当前,我国已经处于科技驱动的历史新阶段,发展科技是我国实现可持续发展的根本途径,国家和社会都意识到了科技发展的重要性。
所以,科研受到了国家的大力支持,科研的资金投入以及覆盖的研究范围不断得到改善。
由于我国当前在资源方面存在着不足的实际情况,所以在加大投入的同时,实现资源的有效使用十分重要。
项目管理成熟度评价是一种特殊的测评方法,用来评价企业的项目管理能力,该方法还可以帮助企业改善提高项目管理水平。
这一方法是由国外学者研究开发的,并得到了国外业界和学界较为普遍的认可与使用,但该模型的本土化使用仍需要较多的工作。
就科研项目而言,项目管理成熟度模型在该领域的研究成果较少,这对于将该理论引入科研项目管理之中产生了一定的阻碍作用。
因此,我们必须充分考虑我国的实际国情以及科研项目管理所具有的种种特性,有针对性地构建科研项目管理成熟度模型,以提高其科研项目管理能力。
论文首先介绍了相关概念和基础理论。
其次,论证了项目管理成熟度对于提升科研项目管理能力的可行性和重要性,并通过对比分析,选择适合的项目管理成熟度模型;最后,采用文献研究法和专家访谈法确定了本文模型的指标体系和指标权重,并进行了实际案例分析。
建设工程项目管理成熟度模型探讨
２１ ０ ２年 第 １ 期 ９
中 国古 代 管 理 思 想 来 源 与 体 系评 述
李 青 李 毅
（ 青海 民族大 学工商管理 学院， 青海 西宁 ８ ０ ０ ） １ ０ ７
摘 要 ： ２ 近 Ｏ多年 来 ， 于 东 方 管 理 模 式 的研 究 悄 然 成 风 。 对 学界 关 于 中 国 古 代 管 理 思 想 的研 究从 两 个 方 面 进 行 了 关 初 步 归 纳梳 理 ： 古 代 管 理 思 想 的 根 源 （ 即 内嵌 于 传 统 文 化 ） 相 应 的 体 系 。 及
第 初 该 影 响 建 设 工 程 项 目管 理 的 因 素 有 很 多 ， 们 必 须 结 合 个 等 级 ： 一 级 ： 始 级 ， 级 表 明 建 设 工 程 项 目 管 理 是 无 我
Ｎ ｏ．１ ２ ９， ０１２
现 代 商 贸 工 业 Ｍｏ ｅｎＢ ｓ ｅ ａｅＩｄ ｓ ｙ ｄｒ ｕｉ ｓ Ｔｒｄ ｕｔ ｎｓ ｎ ｒ
所 达 到 的 成 熟 度 等 级 。ＯＰ Ｍ３模 型 是 美 国 项 目 管 理 学 会 成 熟 度 分 为 五 个 等 级 ： 用 术 语 、 用 过 程 、 一 方 法 、 准 通 通 单 基
项目管理成熟度模型及其评估方法研究
项目管理成熟度模型及其评估方法研究项目管理成熟度模型及其评估方法研究摘要：随着项目管理在组织中的重要性日益受到重视，项目管理成熟度模型成为评估和提升组织项目管理能力的重要工具。
本文对项目管理成熟度模型的演变和发展进行了概述，详细介绍了CMMI（能力成熟度模型集成）和P3M3（项目、程序和企业管理成熟度模型）两种常见的成熟度模型，并分析了它们的评估方法和应用案例，旨在为组织选择和应用适合的项目管理成熟度模型提供参考。
一、引言项目管理是组织在实施战略和实现目标时的核心活动，对于确保项目交付高质量的成果、有效管理资源和风险，以及提高项目成功率具有重要意义。
然而，许多组织在项目管理实践中仍然存在一系列挑战，如项目延期、超出预算、目标不明确等问题。
因此，评估和提升组织的项目管理能力成为组织发展的重点。
二、项目管理成熟度模型的演变和发展1. 项目管理成熟度模型概述项目管理成熟度模型是评估组织项目管理能力的框架，它将项目管理能力划分为不同的层级或阶段，通过评估和改进各个层级的能力，实现组织项目管理能力的提升。
项目管理成熟度模型可帮助组织识别问题、制定改进计划、培训项目管理人员，并提供一种共享和持续改进的框架。
2. CMMI成熟度模型CMMI（能力成熟度模型集成）是美国软件工程研究所（SEI）开发的一种广泛应用的成熟度模型。
CMMI模型将项目管理能力分为五个层级，从初始级别到最高级别，逐步提升组织的项目管理能力。
CMMI模型采用了能力级别和实践域的双重评估方法，通过评估每个实践域的成熟度等级，确定组织的项目管理能力。
3. P3M3成熟度模型P3M3（项目、程序和企业管理成熟度模型）是针对项目、程序和企业管理能力的综合成熟度模型。
P3M3模型将项目、程序和企业管理能力分为五个层级，从初始级别到最高级别，逐步提升组织的管理能力。
P3M3模型通过评估组织在九个维度上的能力，包括组织和战略架构、管理过程、人力资源管理、风险管理等，综合评估组织的项目管理成熟度。
试论项目管理成熟度模型研究论文
试论项目管理成熟度模型研究论文试论项目管理成熟度模型研究论文论文摘要：本文首先阐述了项目管理成熟度模型的定义，介绍了项目管理成熟度模型在我国的发展概况。
并在分析各种模型构建方法的基础上，提出了对综合指标评价法的改进方案，包括进一步完善评价指标体系和改进蛛网模型。
论文关健词：项目管理成熟度模型综合指标评价法蛛网模型一、项目管理成熟度模型的概念面对市场需求的变化和竞争的日益激烈，企业在推进项目管理的同时需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此需要有一个测定和改进能力的标尺。
项目管理成熟度模型正是要建立这样一个标准，来指导企业培育和提高项目管理能力。
项目管理成熟度模型是一种项目管理评价方法。
用以衡量组织按照预定目标和现有的条件成功地、可靠地实施项目的能力。
它不是一个数学解析式或一个图标，而是一整套科学的体系和方法，也是表征一个组织项目管理能力从低级向高级发展、项目实施的成功率不断提高的过程—“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。
’‘项目管理成熟度模型通过建立不同级别的成熟度等级来表征项目管理的成熟度水平，一般分为五个等级，由低到高依次是:混乱级，简单级，规范级，精益级和战略级。
二、项目管理成熟度模型在国内发展概况1，关键过程域法项目管理成熟度模型中的每个等级都由几个关键过程域组成，关键过程域是指为达到该成熟度级别，企业应该完成的一些关键活动，关键过程域具体表现为一组目标，这几个关键过程域共同形成一种项目管理等级水平。
通过测定关键过程域的完成水平来判别成熟度的等级。
该方法的关键是恰当的选取关键过程域。
这种方法简洁明了，操作简便。
但定性的描述多而缺乏定量分析，主观判断多而客观分析少。
因此关键过程域是一种比较模糊和笼统的项目管理成熟度的测定方法。
精确性比较差:往往与其他方法结合使用。
2.层次分析法针对项目管理中的每一个等级.通过专家问答的方式获得评估值，再根据评估值的大小来判断是否达到本等级，如果达到了这一等级的要求，再进行下一等级的测定，当评估值不能达到卞一等级的要求时，则本等级就是该项目管理的成熟度等级。
建设工程项目管理成熟度模型研究
目潮：
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目潮：
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河北工业大学 硕士学位论文 建设工程项目管理成熟度模型研究 姓名：张宪 申请学位级别：硕士 专业：技术经济及管理 指导教师：陈敬武 20071101
河北工业大学硕士学位论文
建设工程项目管理成熟度模型研究 摘 要
项目管理已成为项目导向型企业的核心竞争力，而项目管理成熟度模型则是评估企业 当前项目管理能力的一种主要工具。建设工程企业是典型的项目驱动型企业，建设工程项 目管理已成为该类企业提高竞争力的中心环节。如何建立适合中国特色的建设工程项目管 理成熟度模型， 并用其了解企业当前建设工程项目管理存在的缺点与不足， 制定改进计划 ， 提高企业项目管理水平，增强企业的竞争力，已成为我国建设工程企业亟待解决的现实问 题。 本文对建设工程项目管理成熟度模型的构建作了研究，以现有更符合中国特色的建设 工程项目管理理论和规范为指导，在消化吸收国内外项目管理成熟度研究和应用成果的基 础上，采用了规范研究和实证研究相结合，定性研究和定量研究相结合等方法，构建了建 设工程项目管理成熟度模型，提出了基于模糊综合评判的建设工程项目管理成熟度评价方 法。 首先，通过规范研究，对建设工程项目管理的特点和国内外关于项目管理成熟度模型 的研究作了文献综述和对比分析，揭示了目前的项目管理成熟度模型不适合用来评价我国 建设工程项目管理成熟度。 其次，通过规范研究和实证研究，分析了建设工程项目管理成熟度影响因素，以更适 用于中国建设工程项目管理的建设部《建设工程项目管理规范》 （GB/T 50326-2006）为蓝 本，将复杂的建设工程项目管理成熟度影响因数分解归类，把这些因数按层次关系分组成 递阶层次结构， 并对其进行定量化描述， 构建了建设工程项目管理成熟度评价要素和指标 。 最后，根据建设工程项目管理成熟度评价复杂性和模糊性的特点，在对国内外项目管 理成熟度模型的对比分析的基础上，建立了一个基于模糊综合评判的建设工程项目管理成 熟度模型，为建设工程项目管理成熟度评价提供了一套科学的评价方法与工具。并通过应 用案例分析证明了模型应用的可行性。
探索建筑项目管理的发展及成熟度
探索建筑项目管理的发展及成熟度摘要：项目管理的应用是比较普遍的，它是一种稳固企业长远发展的管理手段。
因为我国市场竞争压力日益加剧，应用项目管理是维持企业生存的主要方式，因此本文主要对项目管理的发展及成熟度为切入点进行分析。
结合当下项目管理的发展现状，从成熟模型的分类、企业发展与项目管理成熟度之间的关系、我国项目管理成熟度模型这三方面进行深入探索与研究，主要目的是提升企业对项目管理的能力以及增加企业的战略质量。
关键词：项目管理；发展现状；成熟度；调查研究引言：所谓项目管理成熟度是指企业所要达到的目标的基本框架，主要体现的是企业项目工程的整体变化。
通过对企业的内部进行对比，来确定最终的管理方向，充分将项目管理的特性发挥到最大。
我国建筑项目是确保我国建筑行业全面发展的基础，此类项目的管理出来具有普通项目管理的特征之外，还需要具有独特的特点，对其划分为独特性、资源特约行、一次性、开放性以及组织临时性。
所以，建筑类的项目管理对于建筑行业发展具有至关重要的意义。
一、建筑项目管理的发展现状（一）在当前，我国大多数建筑项目管理都是以项目能够顺利实施为目的，对建筑工程的实际管理有极大的帮助，建筑工程企业可以有效的完善人力资源在执行、设计等一些项目管理的制度。
如今这个社会是以网络信息化为主，以经济全球化为时代发展，但全球化的建筑单位在竞争有限的经济资源下的压力与日俱增。
基于信息化，社会经济发展对当前建筑企业提出更多更高的要求，要求建筑单位对经济资源进行全面合理运用，在实际上要求建筑单位可以对成本费用进行全方位的控制，同时对于项目时间以及质量进行严格控制。
除此之外，建筑单位在实行经营管理活动中，首先要以市场目标为发展方向，将其主要的价值观念作为指导思想。
项目管理方式的存在正是体现出了当下时代的需求。
有更多的中小型建筑单位对自身的一些传统项目实施管理，通过对项目管理方式的引用。
来科学规范的实行建筑企业的经营活动。
然而，对一些大规模的建筑单位而言，怎样科学有效的应用项目管理手段来实行大量的建筑活动，是当前亟待解决的问题。
【项目管理知识】项目管理成熟度模型在我国建筑企业的应用
项目管理成熟度模型在我国建筑企业的应用建设项目作为常见的项目，其主要特点是建设周期长，耗用资源量大，且容易受多方面因素的干扰，实施过程的风险大。
而建筑企业为保证经济效益的实现，往往只重视对投入要素和质量、进度、成本等目标的管理，而对建设过程因素重视不够，从而使过程因素逐渐成为制约建设项目可靠性的瓶颈。
而这种不重视过程因素的做法不能成为成功的项目管理。
现代意义上的“项目成功”，是一个非常苛刻的标准，著名的项目管理学家HarodKerzner博士对项目成功的定义做出了新的诠释，就是不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足具有少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件.由此可见，建筑企业不仅需要强大的技术力量和资源力量，还需要成熟的管理能力来保证建设过程达到成功，提高项目的成功率。
因此，项目管理能力也是评价、比较建筑企业竞争力的重要方面。
而目前世界上正在开展的项目管理成熟度模型的研究为建筑企业提高项目管理能力和水平提供了科学的方法。
1、项目管理成熟度模型的概念和意义项目管理成熟度模型（PMMM，ProjectManage.mentMamri~Mode1）表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定的目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。
“成熟度”意味着在发展过程中不断地充实和改善项目管理的能力，从而提高项目的成功率。
“模型”意味着从低级向高级的发展过程和阶段。
因此成熟度模型不是一个数学解析式或一个图表，它是一整套科学的体系和方法，也是表征一个企业项目管理能力从低级向高级发展、项目实施的成功率不断提高的过程J。
在适当的计划期间和成本内实现项目的目标，完成顾客要求的成果，这是项目成功的标志。
项目成功与否不仅和投入资源相关，更和项目的运营与管理方式及其形成产品的项目组织运作过程密切相关。
而PMMM恰是表征和改善企业项目运作过程计划管理水平的重要指标和方法。
国内外项目管理成熟度模型研究综述
国内外项目管理成熟度模型研究综述[摘要]随着项目管理理论体系的发展，项目管理成熟度模型已经在不同行业、不同组织的项目活动中得到了广泛应用和验证，并逐步成为一种衡量和改进组织项目管理水平的重要工具。
文章通过分析对比国内外学者项目管理成熟度模型的研究成果，了解和掌握该领域的研究现状及方向，旨在为从事该领域理论研究和实证研究的学者提供参考。
[关键词]项目管理；成熟度模型随着经济全球化的发展，越来越多组织意识到项目管理在行业竞争环境中的重要性，他们开始寻求一种有效的方法或工具来改善和提升组织自身的项目管理水平，实现组织的战略目标，从而稳固竞争地位。
为了帮助组织提升项目管理水平，不少组织和学者开始对项目管理成熟度模型进行了理论和实证研究，这也使之逐渐成为了当今项目管理领域的重点课题。
一、基本概念项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model，PMMM）是用于帮助组织评估项目管理绩效和改进项目管理水平的一种系统、全面的方法和工具。
项目管理成熟度模型代表着一个组织在项目管理过程的管理水平，它不单是评估项目管理过程的绩效工具，也是帮助组织改进项目管理水平的主要手段。
借鉴项目管理成熟度模型的评估框架，组织可以识别出自身项目管理过程与最佳实践（Best Practice）或竞争对手之间存在的差距及薄弱环节，并能为组织提供一套可行的、结构化的改进路线。
二、国外研究现状成熟度模型的研究最早开始于1987年，是由美国国防部、美国国防工业协会和美国卡内基·梅隆大学软件研究所（SEI）共同开发和研制的软件能力成熟度模型集成CMMI（Capability Maturity Model Integration，），其目的是帮助软件组织对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。
随着应用的推广与模型本身的发展，CMMI演绎成为一种被广泛应用的综合性模型。
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广西轻工业ＧＵＡＮＧＸＩＪＯＵＲＮＡＬＯＦＬＩＧＨＴＩＮＤＵＳＴＲＹ经济与管理２００７年１２月第１２期（总第１０９期）构建适合中国管理实践的项目管理成熟度模型在项目管理中十分必要，是提高组织战略管理能力的重要的有效手段。
如何结合中国项目管理的实际水平，探讨构建我国项目管理成熟度模型（ＣＮ－ＰＭＭＭ）也十分必要。
１基础模型的选择选择科兹纳博士的项目管理成熟度模型（Ｋ－ＰＭＭＭ）为基础模型，建立适合我国的项目管理成熟度模型。
理由如下：（１）项目管理与战略管理相结合。
Ｋ－ＰＭＭＭ模型把项目管理成熟度模型与战略管理紧密结合起来，反映了当今管理理论和组织发展的基本规律。
战略管理是构建与保持组织竞争优势的一个重要方面，而项目是以组织战略为指导的，它通过诸多具体的、一次性的项目的达成来实现实现组织的战略目标。
这是选择Ｋ－ＰＭＭＭ模型的首要原因。
（２）广泛的适应性。
与多数常用的项目管理成熟度模型相同，Ｋ－ＰＭＭＭ具有五个层次，但其评价范围与适用性更加广泛。
该模型对项目管理成熟度的评价除了涉及项目管理的九大知识体系，还将组织中的其他因素考虑进来，广泛适合于建设、不动产、ＩＴ业、服务业等各种行业，并不像ＣＭＭ模型一样比较适合ＩＴ或者信息产业。
（３）易于评价。
从中国的现状来看，大部分营利性组织都不愿意透露组织的详细的业务流程，以防核心能力的外泄。
同时，中国的计划经济体制虽然已经逐步为市场经济所取代，但传统管理模式仍然或多或少地存在于部分国有企业和民营企业中，它们希望变革但又害怕变革，因此对外常常采取封闭的态度。
而其他几种基础模型的评价通常需要了解组织的整个业务流程，需要深入到组织进行调查，必然会给评估带来阻力。
Ｋ－ＰＭＭＭ则采用问卷和访谈结合的方式，给了被评估者更多的自由选择的权利。
２中国项目管理成熟度模型———ＣＮ－ＰＭＭＭ２．１基本结构中国项目管理成熟度模型———ＣＮ－ＰＭＭＭ。
该模型被定义为六个等级层次。
与克兹纳博士的五级层次相比，本文中细化了模型的低级层级，如图１，这是由于我国现阶段的国情和我国的组织项目管理的现状所决定的。
图１项目管理成熟度模型２．２增加一个层次等级的理由新模型所提出的六层次结构，实际上是增加了一个最初的层级———混乱级。
这主要是考虑我国组织实施项目管理的现实水平和引导其逐步实施项目管理成熟度模型的缘由。
这样设计的理由是根据本文对于５０位企业管理或项目管理方面的专业人士的问卷调查所做出的。
这次调查共发出调查问卷５０份，收回５０份，回收率１００％。
调查内容侧重于组织对于项目管理九大知识领域的重要性和运用水平的情况，通过对于该问题设计问卷，寻求细化项目管理成熟度模型低级层次的原因。
图２分层原因调查结果图从图２以及调查结果可以看出：（１）５０位被调查者都选择了时间、质量和成本这三个项目管理的最基础的领域，可见这三个方面在项目管理中的基础性作用。
而项目管理模型的发展过程也证明了项目管理是从时间、质量和成本这三个约束指标开始的。
（２）采购管理的得分也比较高。
项目采购管理是项目管理的重要组成部分，与项目建设全过程有着密切的联系，是项目建设的物质基础。
当前项目管理都十分重视采购管理，这是因为采购物资的类别品种多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时对其质量、价格（成本）和进度（时间）都有着严格的要求。
稍【作者简介】赵琪（１９８０－），女，扬州工业职业技术学院经济管理系教师，管理学硕士，研究方向：项目管理，技术经济。
项目管理成熟度模型在我国的探索研究赵琪（扬州工业职业技术学院，江苏扬州２２５１２７）【摘要】随着全球性的竞争加剧，项目已逐步成为组织快速满足市场需求，抵御竞争威胁，获得持续竞争优势的一种重要手段。
本文着重依据我国的项目管理现状和项目管理成熟度模型的发展趋势，构建了我国项目管理成熟度模型，提出了新的层次等级，重点在于低级层级的探讨方面做了研究。
【关键词】项目管理；项目管理成熟度模型【中图分类号】Ｆ０６２．４【文献标识码】Ａ【文章编号】１００３－２６７３（２００７）１２－０１０４－０３１０４有失误，不仅会影响工程的质量、进度（时间）和费用（成本），甚至会导致项目的失败。
同时，时间、质量、成本与采购是项目管理的硬性方面的内容，有客观的衡量指标。
（３）其他五点内容：第一：人力资源管理是项目管理的重要组成部分。
项目的成功越来越有赖于项目管理专业人员的素质与努力。
每一个项目小组都是由成员组成的，只有充分发挥了各个组织成员的能力，协调好各个成员之间的关系，才能带领项目团队更快、更好地达到项目预定的目标；第二：范围管理越来越受到重视。
范围管理为项目实施提供任务范围框架，是对项目实施进行有效控制的基础；第三：风险管理普遍被认为是比较重要但却是目前项目管理中有待提高的方面。
项目风险管理是指为了最好地达到项目目标，识别、分配、应对项目生命周期内的风险的科学与艺术。
项目风险管理的目标是使潜在机会或回报最大化，使潜在风险最小化。
风险管理关系到项目的成功率，应该是组织积极准备的；第四：组织普遍对沟通管理的认识比较模糊。
本质上来说，沟通管理活动就是组织内部的有目的的人际沟通活动。
但同时也包含组织层面的沟通，也就是人际沟通技巧在组织结构之间的综合体现。
项目的沟通管理可以降低项目实施过程的模糊性，实现有效管理，满足员工对信息的需要，构建和谐的工作关系；第五：整体管理的认识有待加强。
项目整体管理包括项目整体计划的制定、项目整体计划的实施、项目变动的总体控制等。
所以，对于项目管理成熟度模型的第一个层次，在我国不能笼统地一次性地把九大知识领域的内容包容。
因此，本文根据调查结果从项目管理九大知识领域中挑选出时间管理、质量管理、成本管理以及采购管理这四个硬性方面的管理内容作为第一个层次的评价领域。
这样原先的项目管理成熟度模型的五级模型就修正为六级模型。
以下将重点探讨第一个层次等级———混乱级的评价方法。
３混乱级的项目管理评价方法３．１评价步骤（１）评估人员的选择。
可以由外部咨询专家和组织内部人员共同组成评估小组。
（２）调查对象。
由组织内部的高级管理层、中级管理层以及普通员工代表组成。
（３）评估的方式。
可以采用问卷式或问答式，或者两者兼而有之。
（４）问卷题目的选择。
从Ｋ－ＰＭＭＭ模型第一层级的调查问卷中挑选有关质量、成本、时间、采购方面的题目各５题，每题２分，共２０分。
３．２权重确定对于评估对象，如何确定高级管理层、中级管理层与普通员工代表的赋予权重的问题是需要仔细研究的。
本文采用专家咨询结合层次分析的方法确定权重以期做到真实性、操作性和普遍性三者的结合。
（１）构建层次结构模型为解决调查对象中高级管理层、中级管理层与普通员工代表的赋权问题，本文构建如图３所示的三级层次结构模型，其中第一级是目标层，第二层为准则层，第三层为方案层。
图３赋权的层次结构模型（２）建立判断矩阵针对上一层的元素，对下一层与之相关的元素，进行两两对比，并按其重要程度评定等级。
记ａｉｊ为ｉ元素比ｊ元素的重要性等级，表１列出了所要用的重要性等级及其赋值。
得出判断矩阵Ａ＝［ａｉｊ］。
（３）专家咨询发出专家咨询表９份，收回６份，回收率为６６．６７％，标准层的判断矩阵的结果汇总于表２，其中Ａ１表示真实性，Ａ２表示可操作性，Ａ３表示普遍性。
注：ａｉｊ＝｛２，４，６，８，１／２，１／４，１／６，１／８｝表示重要等级介于ａｉｊ＝｛１，３，５，７，９，１／３，１／５，１／７，１／９｝相应值之间时的赋值。
对于准则Ｄ１，其判断矩阵的结果汇总于表３，其中Ｂ１代表高级管理层，Ｂ２代表中级管理层，Ｂ３代表普通员工代表。
对于准则Ｄ２，其判断矩阵的结果汇总于表４，其中Ｂ１代表高级管理层，Ｂ２代表中级管理层，Ｂ３代表普通员工代表。
对于准则Ｄ３，其判断矩阵的结果汇总于表５，其中Ｂ１代表高级管理层，Ｂ２代表中级管理层，Ｂ３代表普通员工代表。
１０５（４）计算权重向量根据权重向量公式ｗ１＝ｎｊ＝１!ａｉｊｎｋ＝１!ｎｊ＝１!ａｋｊ（ｉ＝１，２，３）（１）求得上列诸判断矩阵的权重向量结果汇总如表６。
由ＷＤ１，ＷＤ２，ＷＤ３可组成权重向量矩阵（２）由合成权重向量公式ＷＴ＝ＷＤ×ＷＧ（３）可得合成权重向量如表７所示。
以上数据表明：（１）高层管理者能够从组织总体方向和环境着眼，最终的决策也是由高层管理者做出的，这就要求他们具有较高的项目管理的知识水平，同时他们对于组织项目管理的整体情况较有把握，因此而最能代表组织项目管理能力数据的真实性。
（２）中层管理者是具体项目或是其中一个方面的具体管理者。
他们通常对自己所管理的领域的项目管理有关方面的知识比较了解，但对于整体的把握不如高层管理者，因此，中层管理者最能代表操作性。
（３）员工代表是各个项目具体内容的具体执行者。
他们通常不具备很高的管理知识，虽然平时因为工作需要可能对项目某一方面的知识有所了解，但是对于整个知识体系的掌握程度较低。
员工的工作虽不直接影响组织的生存和发展，但是却在一定程度上影响项目执行的效率，特别是一些以知识为导向的组织。
因此，员工代表具有普遍性的特点。
本文取１０为总权重，根据以上计算可以获得高级管理层的权重为６，中级管理层的权重为３，普通员工代表的权重为１。
３．３评估值计算如前所述，时间管理、质量管理、成本管理与采购管理各部分都有５题，每题２分，共１０分，根据被调查者的问卷整理出分数值，把每一个被调查族群，如高级管理层的所有被调查人员的评估分值相加除以人数值，就得出了该族群对于某个管理方面的评估值。
然后，根据上文所确定的权重指标用加权平均法计算出每一个管理方面的评估值。
假设某组织项目成本管理方面的评估分值的计算方法，如表８所示。
假设案例研究中某组织第一层次四个方面的评估值如表９所示。
３．４评估结果分析（１）按１０分制计算，６分为合格线。
总平均分达到６分或６分以上者，说明被评估组织达到了该层次的要求。
如果总平均分少于６分，表明组织还未达到该层次的等级要求，可能存在项目管理的明显缺陷。
（２）各类都得到了６分或者６分以上的分数，说明该组织具备了一定的基础，被评估组织对于项目管理九大知识领域中时间管理、质量管理、成本管理和采购管理这四个方面的内容和基本原则有了相当的了解。
如果其中一类没有达到６分，而在其他各类中都得到了６分或者６分以上，那么说明被评估组织仍然拥有项目管理基本原则方面的知识，但存在某些方面的不足。
（３）如果在任何一类的分数都少于６分，组织显然没有达到该层次的基本要求。
如果任何一类分数都少于３分，则需要进行项目管理基本原则方面的严格培训，这样的组织在项目管理方面显得非常不成熟。
参考文献［１］五百井俊宏，李忠富．项目管理成熟度模型（ＰＭＭＭ）研究与应用［Ｊ］．建筑管理现代化，２００４，２：５－８．［２］哈罗德・科兹纳．项目管理的战略规划：项目管理成熟度模型的应用（张增华，吕义怀译）［Ｍ］．北京：电子工业出版社，２００２：５１－１７６．［３］李欣，白思俊．项目管理成熟度模型及其评估方法研究［Ｊ］．项目管理技术．２００４，４：２４－２６．１０６。