苏宁易购的战略转型：打通供应链的优势
苏宁易购电子商务模式分析
苏宁易购电子商务模式分析2业务模式分析2.1商品供应链管理模式XXX采用了直接采购和合作采购两种方式，实现了商品供应链的优化管理。
直接采购可以降低成本，合作采购可以增加商品种类和库存量。
同时，XXX还通过建立自己的物流配送中心，实现了快速配送和准确的订单处理。
2.2营销模式XXX在营销方面采用了多种方式，如打折促销、满减活动、积分兑换等，吸引了大量消费者。
同时，XXX还与银行、运营商等合作，推出信用卡、话费充值等服务，提高了用户黏性和消费频次。
3技术模式分析3.1网站建设和优化苏宁易购网站采用了先进的技术和设计，使得用户体验更加流畅和便捷。
同时，XXX还注重网站的SEO优化，提高了网站的搜索排名和流量。
3.2移动端应用XXX还推出了移动端应用，方便用户随时随地进行购物和订单跟踪。
移动端应用的推出也增加了用户的消费频次和便捷性。
4管理模式分析4.1人力资源管理XXX注重人力资源的培养和发展，通过建立完善的培训机制和激励机制，吸引和留住了一批优秀的员工。
同时，XXX还注重员工的福利和工作环境，提高了员工的工作积极性和效率。
4.2风险管理XXX在风险管理方面采取了多种措施，如建立完善的风险管理体系、加强数据保护和信息安全等，确保了企业的稳定和安全运营。
总之，XXX作为一家B2C电子商务企业，通过优化供应链、营销、技术和管理等方面的模式，实现了快速发展和持续创新。
同时，XXX的成功也为其他电子商务企业提供了宝贵的经验和借鉴。
1.3 苏宁易购的价值网络定位XXX作为一家互联网+零售企业，其价值网络定位在于为消费者提供便捷、高效、优质的购物体验。
该公司致力于打造一个集购物、娱乐、社交为一体的综合性电商平台，以满足消费者多元化的需求。
XXX的经营模式XXX的经营模式主要以线上销售为主，线下实体店为辅。
该公司通过建立完善的供应链体系，实现商品的快速采购和配送，同时通过线上营销推广和线下门店销售，不断扩大其市场份额。
苏宁物流战略SWOT分析
三、物流战略SWOT分析（内部资源和外部环境）S优势：1.强大的融资能力具有强大的融资能力，可以支撑苏宁易购坚持下去，解决了苏宁易购招揽人才、网络信息化平台建设中存在的资金问题。
苏宁易购可以靠苏宁电器作强大后盾，保证其正常运作，实现良性循环。
有了强有力的基础，加之规范的商业操作，苏宁易购有条件实现预期的商业目的。
2.苏宁易购拥有具有竞争力的领导班子和管理团队。
以张近东和苏为民为核心的领导班子是与国美、大中等大卖场的激烈竞争中不断进步，逐渐发展到今天的规模，具有丰富的管理经验和竞争能力。
3.苏宁易购物流配送链不断建设和发展。
经过10多年的磨练和积累，如今的苏宁不但拥有着优秀的物流管理队伍，而且已有40多个物流配送中心，其中还有一个占地40亩的中央立体式的配送中心。
近期又选择南京、北京和杭州三地作为一期投资地点，对三地的投资额度基本均等。
北京物流中心的选址初步意向定在通州，整个中心占地60亩，库存面积近4万平方米。
该物流中心建成后，将辐射东北、山西和京津冀地区。
目前，该物流中心不日即将开工建设。
自此，苏宁商品的物流配送彻底告别租赁时代。
为了加速产品流通，苏宁建立了自己的智能配送中心，以配送中心为核心，上与供应商相联，下与连锁超市相接，建立起了自己的企业联盟，并把它们纳入自己的供应链中加以管理，从而使产品可以实现及时生产、及时交付、及时配送、及时送达到消费者手中。
4.苏宁完善的信息系统。
苏宁在信息中心、供应链的完善等方面也进行了相应的投资，通过ERP系统不仅实现了企业总部、分部、配送中心以及售后服务等企业内部的信息共享，而且实现了信息的“BTOB”，吸引了包括三星、索尼、海尔、海信等企业并实现了与他们的信息系统无缝链接。
苏宁与国内外著名供应厂商摩托罗拉、诺基亚、索尼、海尔达成协议，基于国际电子行业通用的数据交换准则ROSETTANET协议，建立订单、发货、入库和销售汇总的数据处理流程。
这一平台的搭建成功，使中国家电和消费电子类产品的供应链管理已经从上游厂商的制造环节，延伸到零售渠道环节，构建共同的销售信息平台，决定采购供应和终端促销。
苏宁运营管理模式
苏宁运营管理模式引言随着电子商务和互联网的快速发展，企业面临着越来越激烈的竞争。
苏宁作为中国领先的零售企业之一，不断探索创新，构建适应当前市场环境的运营管理模式。
本文将介绍苏宁运营管理模式的特点和优势。
1. 顾客至上苏宁秉承“顾客至上”的经营理念，将顾客需求放在第一位。
它通过建立完善的客户关系管理系统，积极收集和分析顾客的购买行为和偏好，为顾客提供个性化的产品和服务。
苏宁还倡导员工全员参与顾客服务，确保每位顾客都能感受到周到的关怀和优质的购物体验。
2. 多渠道销售苏宁采用多渠道销售的方式，将线上线下销售渠道有机结合。
通过线上电商平台和线下实体店，苏宁能够更广泛地触达顾客并提供更便捷的购物体验。
顾客可以在线上浏览和购买产品，也可以到实体店体验产品并立即购买。
此外，苏宁还在一些重要区域设立了苏宁易购社区店，为顾客提供更贴心的社区服务。
3. 供应链优化苏宁注重供应链的优化和管理。
它与供应商建立了密切的合作关系，以确保供应链畅通和产品质量。
苏宁还借助先进的物流系统和技术，实现了高效的订单处理和快速的配送服务。
这不仅提高了顾客的满意度，也降低了企业的运营成本。
4. 数据驱动决策苏宁充分利用大数据技术，将数据驱动决策应用于运营管理中。
它通过收集和分析大量的数据，了解市场趋势和顾客需求，制定相应的营销策略。
同时，苏宁还通过大数据分析提高供应链的效率和准确性，实现精确的库存管理和订单处理。
5. 品牌建设和创新苏宁注重品牌建设和创新，通过持续的广告和宣传活动，提升品牌知名度和美誉度。
同时，苏宁还重视创新，不断推出新产品和服务来满足顾客的需求。
它积极引进国内外的优质产品和品牌，并与知名企业合作开展研发和创新项目。
6. 人力资源管理苏宁重视人力资源的开发和管理，通过培训和人才选拔，不断提升员工的专业技能和工作能力。
它注重员工的职业发展和福利待遇，打造积极向上的工作环境和团队文化。
苏宁还鼓励员工创新和创业，为他们提供良好的发展平台。
基于价值链的家电零售企业营运资金管理研究以苏宁易购为例
3、信息化管理：苏宁易购采用 了先进的供应链管理系统
1、存货周转率：尽管苏宁易购的存货周转率相对较高，但仍存在一定的库 存积压问题，可能导致资金占用和成本增加。
2、应收账款：苏宁易购的应收账款规模较大，可能面临一定的坏账风险， 影响资金流动性。
3、应付账款：苏宁易购的应付账款周期相对较短，意味着对供应商的议价 能力有待提高。
1、线上线下融合：新零售模式要求企业将线上和线下销售渠道进行深度融 合，实现商品和服务的无缝对接。这需要企业在支付、库存、物流等方面进行统 一管理和调度。
2、数据驱动：新零售模式下的营运资金管理更加注重数据分析和预测。企 业需要通过大数据技术手段，分析消费者行为和市场趋势，制定合理的销售策略 和库存计划。
苏宁易购在新零售模式下，采用了多种支付方式，包括线上支付、线下支付、 信用支付等。多元化的支付方式可以满足消费者多样化的需求，提高购物体验和 支付效率。此外，苏宁易购还通过与金融机构合作，推广分期付款、消费信贷等 增值服务，扩大销售规模。
在库存管理方面，苏宁易购采用了智能化的管理系统，实现库存实时监控和 精准调度。通过与供应商建立紧密的合作关系，采用联合库存管理的方式，降低 库存成本，提高库存周转率。此外，苏宁易购还通过预测分析市场需求，制定合 理的库存计划，避免库存积压和缺货现象。
二、苏宁易购概述
苏宁易购是中国家电零售企业的代表，其业务涵盖了家电、手机、电脑、超 市、母婴、服装、百货、海外购等多个品类。凭借其高效的物流配送网络、完善 的售后服务和创新的营销模式，苏宁易购在家电零售市场占据了重要地位。
三、基于价值链的营运资金管理
价值链是家电零售企业营运资金管理的重要工具。从供应商选择、采购、库 存管理、销售到售后服务，每一个环节都与营运资金管理密切相关。以下是对苏 宁易购基于价值链的营运资金管理的分析。
苏宁电器供应链管理现状及发展策略
苏宁电器供应链管理现状及发展策略一、苏宁电器供应链管理现状1. 供应链体系完善苏宁电器建立了以客户需求为导向的供应链体系，涵盖了采购、仓储、物流、销售等环节。
通过优化供应链结构，实现了对上游供应商和下游消费者的紧密联系。
2. 信息化程度较高苏宁电器充分利用大数据、云计算等技术手段，实现了供应链各环节的信息共享。
这使得供应链运作更加透明，提高了决策效率。
3. 物流网络覆盖广泛苏宁电器在全国范围内建立了庞大的物流网络，拥有众多仓储中心和配送站点。
这使得商品能够迅速、高效地送达消费者手中。
4. 供应商关系稳定苏宁电器与众多知名品牌建立了长期战略合作伙伴关系，保证了供应链上游的稳定供应。
同时，通过集中采购，降低了采购成本。
5. 供应链金融服务创新苏宁电器积极开展供应链金融服务，为供应商和消费者提供便捷的融资解决方案，进一步优化了供应链生态。
二、苏宁电器供应链管理发展策略1. 深化供应链协同苏宁电器应继续加强与供应商的协同，实现供应链资源共享、风险共担。
通过建立更紧密的合作关系，提高供应链整体竞争力。
2. 优化物流网络布局针对不同地区和消费需求，苏宁电器应进一步优化物流网络布局，提高配送效率。
同时，加大冷链物流、农村物流等领域的投入，拓宽服务范围。
3. 提升供应链信息化水平苏宁电器需持续加大信息化投入，完善供应链信息系统。
通过数据挖掘和分析，为供应链决策提供有力支持。
4. 推进供应链金融创新苏宁电器应进一步拓展供应链金融服务，为中小企业提供更多融资渠道。
同时，加强对供应链金融风险的管控，确保业务稳健发展。
5. 强化绿色供应链建设苏宁电器应关注环保和可持续发展，推动绿色供应链建设。
通过优化包装、节能减排等措施，降低供应链对环境的影响。
6. 培养供应链人才为适应供应链管理的发展需求，苏宁电器需加强对供应链人才的培养和引进，提升团队整体素质。
通过人才驱动，为供应链管理注入新的活力。
三、提升供应链灵活性1. 增强需求预测能力苏宁电器应进一步提高需求预测的准确性，通过市场趋势分析、消费者行为研究等方法，更好地应对市场变化，减少库存积压和缺货风险。
苏宁易购供应链
顾客网上订单第一时间传到信息系统 物流仓库能在第一时间进行反应
销售无缝关联 工作效率提高
生产厂商能第一时间看到销售情况
君子厚德载物
团队聚力畅流
苏宁新动态
2013年2月19日苏宁电器晚间公告，随着企业经营形态的变化，公司 名称也需要与企业未来的经营范围和商业模式相适应，经董事会审议 通过，拟将公司中文名称由原“苏宁电器股份有限公司”变更为“苏宁云 商集团股份有限公司”。
苏宁打造o2o体验店
• 随着今年苏宁对线下实体店的调整，其将承载苏宁更多的 O2O战略。苏宁在上海闵行的第一店重新调整后升级成为 苏宁O2O体验概念店。而从腾讯科技走访的几家苏宁门店 来看，其价钱旁边已经出现了二维码供用户扫描，实时查 看线上价格。
• 与此同时，在不远的将来会看到，百货商场、购物中心等 线下实体零售渠道会出现一些线上企业进入到实体店里做 体验网络的建设。因为一些率先尝试互联网渠道的传统零 售业者已经发现单纯做电商的缺陷。
• 苏宁易购用PPTV庞大用户群来导流量，PPTV在早期做 PC客户端视频时，积累了很大一批粘性较大的用户群， 又是视频网站中较早进入移动端的，PPTV目前已经覆盖 的活跃用户超过3亿。
君子厚德载物
团队聚力畅流
视频在线购物
• 你能想象的一个场景是，你正在家里的电视机或者平板电 脑上看一部电视剧，喜欢电视剧女主角的连衣裙，然后按 下暂停，就可以直接从电视上去到电商网站买下这条连衣 裙。这是多么棒的视频加电商的用户体验，也一定是未来 可以实现的。但在这背后，是视频内容制作和电商供应链 的融合，想想难度，就很难预期这个未来有多远了。
架构
线上线下两大开放平台，三大经营事业群、28个事业部、60个大区组 成了苏宁云商的新架构。 平台类型上：苏宁云商=连锁店面平台+电子商务平台。 从服务类型上：苏宁云商=实体产品+内容平台+服务产品。 在组织架构方面：苏宁云商新增连锁平台经营部、电子商务经营总部 ，商品经营总部。
苏宁易购-战略分析
苏宁易购-战略分析(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介苏宁易购于2009年8月18日正式成立，是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。
计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。
目前，苏宁易购遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点。
2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。
2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。
据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。
二、外部环境分析（PEST）（一）宏观环境1.人口环境对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，年龄结构轻，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。
2.经济环境随着经济的快速发展，人民生活水平显著提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。
从2001年我国城镇居民人均可支配收入6860元到2010年19109元。
到2011年人均可支配收入达到21810元。
居民收入的提高带动了潜在消费增加。
2001年我国城镇居民人均消费性支出为3869元，2010年度中国城镇居民人均消费性支出为13476元。
居民收入和消费支出双双增长预示着购买力增强，网购市场有着坚固的基础。
3.政治和法律法规环境近年来，政府对于电子商务越来越重视，出台了一系列鼓励电子商务发展的法规政策，加快发展当地企业电子商务化进程。
苏宁三次战略转型
苏宁三次战略转型2月21日，“苏宁电器”正式宣布集团名称更改为“苏宁云商”，苏宁第三次战略转型全面启动。
而就在此四天前，京东商城刚宣布完成了第四轮7亿美元的融资，这曾被外界解读为苏宁启动第三次战略转型的原因之一。
不可否认的是，无论是去年两会期间的“超电器化”，还是之后提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，仅仅一年的时间，苏宁又进行了第三次战略调整。
“从2009年企业营销的创新到科技转型，叫模式的定型阶段；目前提出的云商模式则是叫模式的放大量阶段，这个过程则是经过四到五年的时间逐步成形的。
”苏宁云商集团副董事长孙为民解释，苏宁所提出的“云商”模式，主要还是基于董事长张近东去年提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，而云商模式的提出，实则始于半年之前。
在张近东看来，经过三年的创新转型探索，2013苏宁零售事业的发展将全力进入转型提速、跨越裂变的快车道，而互联网时代的全球零售业，已经发生了深刻的变化。
他将现有的电商模式定义为“传统电商”，并坦言目前中国的零售业正处在历史的危机关头：行业成本增速抵消消费增幅，网购渠道分流线下，物流配送低质量高速度发展，实体零售企业大面积效益下滑，电商企业普遍性亏损，线上线下数以千万计的大小商家搏杀于红海、失血于无序的竞争环境中。
事实上，截至苏宁2012年三季报，苏宁线下实体零售业部分共调整关闭门店133家。
尽管去年苏宁易购取得了183亿元的年销售额，但对于依赖实体业务的苏宁而言，其整体业绩依然受到挑战。
不过在张近东看来，中国未来肯定会成为世界最大的零售市场，而苏宁提出的云商模式将引领零售的模式创新。
张近东解释说，苏宁“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，其核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。
云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。
孙为民认为，云商模式符合全球零售业发展趋势，其理由是，首先是云商模式把互联网和物联网的技术进行了一个有机的结合，是在云服务、云技术应用的后台框架下，来实现零售转型；其次，则是苏宁线上线下进行融合发展，正是把两种平台、两种渠道的优势进行叠加，而线下实体店中所谓的租金，水电，人工等成本，实际在一个高效的门店面里所占的实际运营成本占比例非常低，但并不是所有线下零售都会有这种运营的效果。
苏宁易购的线上线下融合案例分析
苏宁易购的线上线下融合案例分析融合O2O模式（Online to Offline）是近年来零售行业的一个重要发展趋势。
苏宁易购作为中国最大的电子商务公司之一，成功实施了线上线下融合的战略，并取得了显著的商业成果。
本文将对苏宁易购的线上线下融合案例进行分析，探讨其成功的原因和经验。
一、背景介绍苏宁易购成立于1990年，最初只是一个传统零售企业。
随着互联网的迅猛发展，苏宁意识到线上渠道的重要性，并于2009年推出了电子商务平台，逐步实现了线上线下双通道的融合。
二、线上线下融合策略1. 全渠道布局苏宁易购通过线上线下双重渠道的布局，实现了用户的全方位覆盖。
线上渠道通过网站、手机APP等方式提供商品的浏览、查询和购买服务；线下渠道通过实体门店和苏宁小店等方式为用户提供商品的展示、体验和售后服务。
2. 无缝购物体验苏宁易购通过技术手段实现了线上线下购物体验的无缝连接。
用户可以在手机上挑选商品并下单，然后选择线下门店自提或者送货上门。
同时，苏宁还提供了线上线下互动的服务，比如用户可以在线下门店体验商品后，通过线上渠道下单购买。
3. 数据共享和整合苏宁易购将线上线下的销售数据进行共享和整合，通过大数据分析，实现精准的用户个性化推荐和营销。
用户在线下购买后，可以通过苏宁易购的会员系统，享受线上会员特权，进一步增强用户粘性。
三、成功经验苏宁易购的线上线下融合战略取得了显著的商业成果，其成功的经验可以总结如下：1. 理解用户需求：苏宁易购深入研究用户需求，了解线上线下购物的优势和劣势，通过融合创造更好的购物体验，提升用户满意度。
2. 技术创新：苏宁易购不断进行技术创新，推出了手机APP、苏宁小店等新的营销方式，提升了用户的购物体验和品牌形象。
3. 供应链整合：苏宁易购在线上线下融合的过程中，进行了供应链整合，通过线下门店的商品展示和仓储配送，实现了产品线的丰富和快速配送。
4. 营销策略：苏宁易购通过线上线下的数据共享和整合，实现了精准的推荐和个性化营销，提高了转化率和用户忠诚度。
苏宁供应链管理剖析
苏宁供应链管理剖析苏宁供应链管理剖析一、引言苏宁供应链管理是指苏宁易购（以下简称“苏宁”）在商品与服务供应链方面的管理和运营。
本文将对苏宁供应链管理进行详细剖析，包括其战略目标、组织架构、流程管理、合作伙伴关系以及供应链技术应用等方面。
二、战略目标1.优化供应链效率：苏宁致力于通过供应链管理的优化，提高供应链效率，确保货品的快速到货，并减少库存。
通过精细化的采购计划和调度，提高配送的准确性和速度，以满足消费者的需求。
2.提升供应链质量：苏宁注重产品质量的保证，在供应链管理中加强对供应商的质量控制，确保供应商提供的货品符合苏宁的要求，并对供应链中的质量问题进行及时处理和改进。
3.创新供应链模式：苏宁积极探索新的供应链模式，通过技术创新和合作伙伴的共同努力，打造灵活高效的供应链网络，以应对市场变化和消费者需求的快速变化。
三、组织架构1.供应链管理部门：苏宁设立了专门的供应链管理部门，负责供应链的规划、执行和改进工作。
该部门负责与供应商、物流公司等各方建立和维护合作关系，制定供应链管理策略和标准，并监督执行情况。
2.采购部门：采购部门负责对商品进行采购，与供应商进行谈判和合作，确保供应链上的货品充足并符合质量要求。
3.物流部门：物流部门负责货品的运输、配送和仓储管理，确保货品能够及时送达消费者手中。
四、流程管理1.采购流程：苏宁的采购流程包括需求确认、供应商选择、合同签订、货品入库等环节。
在采购前，苏宁会根据市场需求和销售情况确定采购需求，然后与供应商进行谈判和选择，最终签订采购合同。
采购的货品进入仓库后，会进行质量检查和入库操作。
2.配送流程：苏宁的配送流程包括订单处理、库存管理、拣货、打包和配送等环节。
在接收到订单后，苏宁会根据库存情况进行拣货和打包，并安排物流公司进行配送。
苏宁通过信息化系统实时跟踪订单的处理和配送情况。
3.仓储管理：苏宁通过自己的仓储系统进行货品的入库、出库、库存和库位管理等操作。
苏宁的转型措施
苏宁在经营模式的转变是巨大的，打造的是“店商+电商+零售服务”的苏宁云商模式。
苏宁的主要转型举措根据认知视角下的转型理论，企业转型是管理者对环境、企业背景的认知与说明，进而带来管理层的行为，从而进行的战略转型。
在管理者认知上，苏宁董事长张近东在2013 年开春工作部署会议上严峻提出：“生于忧患，死于安乐，零售企业决不能坐等春天的到来”，充分体现出苏宁电器的管理者认识到零售企业生存和发展环境发生了变化，不等坐等机会，必须主动转型。
出于这样的认知，苏宁近几年推出了一些列强有力的措施，积极推进企业向“店商+电商+零售服务商”这一新型零售模式方向转型。
下文将具体介绍这些转型措施的的目的或背景、措施内容，特别是转型中其如何改造利用现有资源。
3.1 建立电商平台作为苏宁电器的带头人，张近东认为互联网时代的到来已经不可逆转,传统零售企业要想突围,必须在网络上取得突破。
苏宁作为一家拥有雄厚实体门店资源的传统电器经销商，其电商平台的成立具有里程碑式的意义。
2010年2月1日,苏宁电器B2C网站“苏宁易购”正式上线。
从发展历程上来看，苏宁电器在传统零售企业中是较早“触网”的。
苏宁易购在过去的3 年中的发展引人注目，根据苏宁财报公布的数字，从2011 年销售额40 亿，到2012 年182 亿（含其收购的“红孩子”品牌），到2013年上半年的106.13亿元，同比增长了101%。
在整个苏宁集团的发展规划中，苏宁易购占有重要地位。
首先，2013 年初，苏宁集团重大组织结构调整，苏宁电器正式更名为“苏宁云商”，同时苏宁易购作为电商平台被提升至于传统平台——连锁经营同样重要的位置上来，这表明了苏宁集团对于电商业务的重视，及其电商化的决心。
另外，苏宁集团计划使用三年左右的时间将苏宁易购打造成中国最大的3C家电类B2C网站，占据家电网络购物20%的市场份额。
苏宁电商平台的发展，充分利用了其既有的优势。
在多年的实体经营中,都与品牌商建立了密切联系,积累了丰富的供应商资源。
苏宁易购的企业组织变革
苏宁易购的企业组织变革
苏宁易购在过去几年中进行了企业组织变革，以更好地适应市场的变化和未来的发展。
其中一些变化包括：
1. 全面推进线上线下融合。
苏宁易购通过开设“苏宁易购”APP、线下门店以及新零售组合店等多种方式，实现了线上线下的全面融合。
2. 加强渠道建设。
苏宁易购通过不断探索新的销售渠道，包括自营、商超、社区店、批发等，提升了产品销售的覆盖面和销售能力。
3. 强化人才梯队建设。
苏宁易购在人才梯队建设方面进行了大力投资，通过建设人才培养体系、优化薪酬体系等方式，提高了企业的竞争力和员工的培养和激励水平。
4. 推进品牌战略。
苏宁易购通过不断提升品牌形象和品牌知名度，打造了强有力的品牌效应和品牌认知度，为企业的未来发展奠定了坚实的基础。
总之，苏宁易购的企业组织变革旨在提高企业的竞争力和市场占有率，为未来的发展奠定坚实基础。
苏宁供应链系统
苏宁供应链系统苏宁供应链系统是苏宁易购集团旗下的一套供应链管理软件系统。
该系统旨在提高供应链的效率、降低成本，使得苏宁易购在商品采购、库存管理、物流配送等环节实现更好的控制和管理。
下面将从系统的特点、功能模块以及带来的优势等方面进行详细介绍。
首先，苏宁供应链系统具有以下几个特点。
首先是全面性，该系统能够涵盖苏宁易购的全供应链业务，即从采购到物流配送的全过程。
其次是智能化，系统采用了最新的物联网、大数据等技术，能够自动化地收集和分析供应链数据，提供有针对性的决策支持。
再次是灵活性，系统支持模块化的设计，可以根据苏宁易购的业务需求进行定制化开发和配置。
最后是安全性，系统采用了先进的数据加密和权限控制技术，确保供应链数据的安全性和机密性。
苏宁供应链系统包括多个功能模块，以满足不同业务环节的需求。
其中，采购管理模块负责商品的采购计划、供应商管理、订单管理等工作；库存管理模块负责库存的监控、调拨、盘点等工作；物流配送模块负责从仓库到门店的货物运输和配送；质量管理模块负责商品质量的把控和追溯；成本管理模块负责成本的核算和分析；数据分析模块负责供应链数据的收集、分析和报表生成等。
苏宁供应链系统带来了诸多优势。
首先，系统能够提高供应链的效率，通过自动化和智能化的方式，减少了人工操作和管理的工作量，缩短了订单处理和物流配送的时间，从而提高了企业的响应速度和服务水平。
其次，系统能够降低供应链的成本，通过减少库存、优化采购计划和物流路线等方式，实现了成本的控制和降低。
再次，系统能够提高供应链的可靠性，通过对供应链数据的监控和分析，及时发现问题和风险，采取相应的措施，保证了供应链的稳定运行。
最后，系统能够提供数据支持，通过对供应链数据的收集、分析和报表生成，提供了决策者需要的信息，帮助他们进行准确的决策和规划。
综上所述，苏宁供应链系统是苏宁易购在供应链管理方面的一项重要工具，具有全面性、智能性、灵活性和安全性等特点，包含采购管理、库存管理、物流配送、质量管理、成本管理和数据分析等功能模块，带来了效率的提升、成本的降低、可靠性的提高和决策的支持等多重优势。
苏宁发展历史
苏宁发展历史引言概述：苏宁作为中国最大的家电零售商之一，其发展历史充满着辉煌与挑战。
本文将从五个方面详细阐述苏宁的发展历程，包括公司起源、战略转型、线上线下融合、国际化布局以及未来发展方向。
正文内容：1. 公司起源1.1 创始人背景：苏宁创始人张康阳于1990年创办了苏宁电器，当时只是一家小型电器维修店。
1.2 公司初期：在1996年，苏宁电器开始扩张，成为一家专业的家电零售商，并于1998年在深交所上市。
1.3 公司成长：随着中国家电市场的快速发展，苏宁电器不断扩大业务规模，成为中国最大的家电零售商之一。
2. 战略转型2.1 电子商务布局：2004年，苏宁电器开始布局电子商务，推出了苏宁易购平台，进军线上零售市场。
2.2 供应链建设：苏宁电器加大对供应链的投入，建设了全球最大的家电物流中心，提高了商品的配送效率。
2.3 跨界合作：苏宁电器积极与其他行业进行合作，如与阿里巴巴合作，共同推进线上线下融合发展。
3. 线上线下融合3.1 门店升级：苏宁电器通过提升门店的购物体验，引入了智能科技，如VR体验、智能导购等，吸引消费者到实体店购物。
3.2 O2O模式：苏宁电器实行线上线下融合的O2O模式，通过苏宁易购平台与实体店的互动，提供线上线下一体化的购物体验。
3.3 会员体系：苏宁电器建立了完善的会员体系，通过会员积分、优惠券等方式，增加顾客黏性，提升消费者忠诚度。
4. 国际化布局4.1 海外市场拓展：苏宁电器积极拓展海外市场，先后进入东南亚、欧洲等地，开设海外门店，推广中国制造的产品。
4.2 跨境电商：苏宁电器开展跨境电商业务，通过苏宁海购平台引进国外优质商品，满足国内消费者的需求。
4.3 跨国并购：苏宁电器通过跨国并购，如收购意大利家居电器零售商德龙等，加速国际化布局，提升全球竞争力。
5. 未来发展方向5.1 科技创新：苏宁电器将继续加大对科技创新的投入，推动智能家居、人工智能等领域的发展。
5.2 社会责任：苏宁电器将积极履行社会责任，关注环境保护、公益慈善等领域，为社会做出贡献。
苏宁易购SWOT分析
苏宁易购SWOT分析优势1、规模大。
作为规模最大的家电连锁企业，全国1000多家的连锁规模决定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价能力。
线下店遍及全国。
2、信誉良好。
苏宁品牌价值2012年突破800亿元，是消费者最值得信赖的品牌之一，与各种媒体有着良好的合作关系。
3、供应链系统现代化。
苏宁有80余个CDC、RDC；60多个转运点、850多家门店强大的仓储能力，400多家售后网点支持全国的售后服务，零售丰富的配送经验和配送能力，可覆盖全中国各地。
4、资金雄厚。
苏宁有丰厚的资金实力，可以满足正常的经营运转，已经形成了较成熟的盈利模式和较高的运营效率。
5、技术领先。
第四代信息化系统SAP/ERP系统，有效降低运营成本，仅在物流方面就可节省3000万以上。
IBM与苏宁的战略合作，集合了全球顶级资源打造最前沿的网络技术平台。
6、人才储备优势。
苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。
劣势1、电子商务起步晚，缺乏先入优势。
2、国际巨头的加入，使家电市场竞争更加剧烈，百思买、万得城等等的由于携自身的成功经验，对苏宁构成一定威胁。
3、实体店与网上商城的价格冲突。
网上商城上的商品定价必须要保持一定时间内的稳定，然而家电行业的价格变化太复杂，有的产品明显由受到季节影响。
此外，由于实施网上销售就导致网上商品价格比实体店低，如果一样就会使网上商城没有竞争优势，这是一个相当难解决的问题。
3、某些城市家电行业饱和现象普遍。
家电企业的地方诸侯如汇银、日日顺等等盘踞三、四线城市，占据了当地较大市场份额。
苏宁在区域竞争中处于相对劣势。
4、对顾客的关注度不够。
苏宁电器面临着解决企业怎样能够获得更多的关注，顾客到底需要什么样的商品，以什么样的方式能够被他所接受等问题。
机会1、电子商务技术不断发展，B2C市场潜力巨大。
苏宁转型转介绍及评价
国美
2009 13.44 57.05 134.66 -64.17 2010 15.59 59.29 130.88 -56.00 2011 19.80 61.84 117.24 -35.60 2012 25.07 74.51 147.37 -47.79
11
一、本质
2.1.2 “非主营业务”模式分 析
21
3.2 2012-2013年——战略布局
转型内容
3.2.2 布局“物流云” “物流有多大的支持能力，才能有多大的销售规 模”，随着电商企业竞争的加剧，提供优质的用户体 验成为电商竞争的重要筹码，而物流、配送环节是电 商营造优质用户体验的关键部分。到2015年，苏宁 “物流云”项目将全部建成，实现60个物流基地和12 个自动化仓库的全国布局。苏宁云商遍布全国各省市 的门店也是其独特的优势资源。
“一体两翼”互联网路线图——以互联网零售为主体，以 O2O模式和开放平台为两翼的转型路径。
三效法则——“用户体验讲效果、经营创新讲效益、制度 优化讲效率”。
17
3.1 2009-2011年——战略探索
转型内容
3.1.1收购日本零售巨头 Laox
15日无理由退换货，全店免费WIFI, 全产品电子价签，多媒体电子货架
20
3.2 2012-2013年——战略布局
转型内容
3.2.1 苏宁“去电商化”
更名“云商” 进行组织结构变革，将线上线下销售统一由一个事业部 ——打破了组 来管理。以商品为核心，建立事业部、招商部门、采购 部门、定价部门等，同时管理线上线下两个平台的运营。 织壁垒 线上下同价 苏宁的虚实结合的逻辑思维——把线上的优势挪到门 ——打破了渠 店，让实体更虚；由门店为线上提供有力的保障，让 道壁垒 虚体更实。 开放平台，扩 开放平台与采销分离，独立运作，由专门的团队负责。 展品类—— 开放平台为入驻商家提供支付、金融、数据、营销、 打破供应壁垒 托管服务、仓储物流、云计算等配套服务。
苏宁战略目标
苏宁战略目标苏宁作为一家百货零售企业，其战略目标主要是通过提升公司整体实力和市场影响力，为顾客提供全方位、多元化的购物体验，实现可持续发展。
以下是苏宁的战略目标：1. 提升市场份额：苏宁致力于成为中国最大的综合零售企业之一，通过加强内部管理和资源整合，积极扩大公司在各个市场和领域的市场份额，提高品牌知名度和竞争力。
2. 加强零售渠道：苏宁将不断优化和完善自有零售渠道，包括实体店和在线平台，提高商品的可得性和可购性，满足广大顾客的多元化需求。
3. 拓展新业务领域：除了传统的电器、家居等领域，苏宁将积极拓展新的业务领域，包括智能家居、体育产业、互联网金融等，开拓多元化消费市场，提供更多样化的产品和服务。
4. 加强供应链和物流能力：苏宁将加大投入和技术创新，提升供应链和物流能力，实现迅速高效的商品运输和配送，为顾客提供更好的购物体验。
5. 提供优质的产品和服务：苏宁将坚持以顾客为中心的理念，不断提升产品质量和服务水平，提供更多优质的产品和个性化的购物体验，建立良好的顾客关系和口碑。
6. 加强科技创新和数字化转型：苏宁将加大科技创新和数字化转型的力度，通过引入大数据、人工智能等新技术，提高企业的运营效率和工作效能，提供更便捷、智能的消费体验。
7. 建立良好的合作伙伴关系：苏宁将积极与各方进行合作，包括品牌供应商、物流服务商、金融机构等，共同分享资源和经验，实现互利共赢，共同发展。
8. 加强企业社会责任：苏宁将积极履行企业的社会责任，关注环境保护、公益事业等社会问题，致力于建设一个可持续发展的企业和社会。
总之，苏宁的战略目标是以顾客为中心，提供全方位、多元化的购物体验，实现企业的可持续发展。
通过加强市场份额、拓展新业务领域、提供优质的产品和服务、加强科技创新和数字化转型等措施，苏宁致力于成为中国领先的综合零售企业，赢得市场竞争的优势。
苏宁电器的电子商务战略分析——透析苏宁易购
摘要在互联网技术高度发达的今天，企业面临的竞争对手已不仅仅是可见的实体企业，近年崛起的电子商务不断改进升级，在市场竞争中开始占有越来越重要的地位，传统企业如何应对电商对市场份额的侵蚀与瓜分便成为传统企业倍加重视的问题。
苏宁电器作为中国家电零售业巨头正在这一方面展开大胆尝试，不仅开始进入电商领域，而且稳步实施着全品类综合电商（苏宁易购）的计划。
本文结合笔者搜集的各方资料，运用所学理论和分析工具，试图对苏宁当前电子商务战略进行分析，找出存在的问题并提出发展建议，希望可以作为其他传统零售企业进入电商领域的有益参考：传统企业开展电子商务时，应仔细分析企业所处的内外经营环境，而且企业的电子商务战略必须符合企业整体发展战略，企业需要完善相应的管理体系、建立有效的反馈改进机制，使企业在市场竞争中处于有利地位，推动企业发展战略目标的实现。
关键词电子商务；传统企业；问题；建议ABSTRACTNowadays, Internet technology is highly developed, corporate enterprises’s competitors are not only visible entities.The emerging e-commerce in recent years,which has constantly improved and upgraded,began to play an increasingly important role in market competition.What should traditional enterprises do to deal with the e-commerce’s erosion and division of market share has become a vital important problem for traditional enterprises.Suning Electronic Group, as China’s leading household electrical appliance retail enterprise, not only began to enter this area, but also steadily implement the Entire&Comprehensive Electric scheme(). With the information collected,theories and analysis tools has learned,the author of this article analysis Suning’s current e-commerce strategies ,attempting to find out the existing problems and make developing recommendations,which is hoped to be useful references for other traditional retail enterprises when enter the area of e-commerce,that is,traditional enterprises should carefully analysis the inside and outside business environment when carry out e-commerce;,the e-commerce strategies must meet the overall development strategy;Enterprises should improve the corresponding management system,and establish effective mechanism of feedback and improvement, making themselves to occupy favorable positions in market competition,and promoting the implementation of enterpris e’s development strategy target .Keywords E-commerce; traditional enterprise;problems;recommendations目录绪论 (5)一、企业电子商务战略概述 (5)（一）内涵 (5)（二）地位及作用 (5)二、苏宁电器集团的电子商务战略环境分析 (6)（一）外部环境分析 (6)1.宏观环境—PEST分析 (6)2.行业环境—五力模型分析 (6)3.外部机会与威胁 (7)（二）内部环境分析 (8)1.内部优势 (8)2.内部弱点 (8)三、苏宁电器集团的电子商务战略分析 (9)（一）企业层电子商务战略 (9)1.发展战略 (9)2.多元化战略 (9)3.并购战略 (9)（二）业务层电子商务战略—差异化战略 (9)（三）职能层电子商务战略 (9)1.产品策略 (9)2.营销策略 (10)3.分销策略 (10)四、苏宁发展电子商务存在的问题及相应对策 (10)（一）品类扩张方面 (10)1.问题：品类扩张激进 (10)2.对策：放慢品类扩张脚步，稳步开展 (11)（二）地域扩张方面 (11)1.问题：地域扩张激进 (11)2.对策：地域上可逐省逐地域扩张 (11)（三）用户体验方面 (11)1.问题：片面追求业绩目标，对用户体验的重视度不够 (11)2.对策：集中精力于提高用户体验 (12)（四）线上线下的平衡方面 (12)1.问题：线上线下出现“左右手互博”现象 (12)2.对策：动态调整企业总体战略，平衡线上线下发展 (12)（五）技术方面 (12)1.问题：技术研发能力不足 (12)2.对策：加大技术人才引进和技术研发投资投入 (13)结论 (13)参考文献 (14)苏宁电器集团的电子商务战略分析绪论近十年来，国内电子商务开始兴起，一方面中国企业能够更有力地应对来自国际的激烈竞争，但另一方面，电子商务崛起开始越来越明显地侵蚀传统企业多年打下的市场。
苏宁电器供应链管理现状及发展策略
苏宁电器供应链管理现状及发展策略苏宁电器供应链管理现状及发展策略论文摘要物流管理行业的人都知道，供应链管理是企业的有效性管理之一，是企业在发展道路上对整个作业流程的优化。
管理供应链可以很好的整合供应商、制造商、零售商，然后来提高效率。
苏宁电器发源自我们江苏，现在发展成全球家电连锁业市值最高的公司之一。
作为中国家电市场的领军企业，苏宁电器的供应链管理发展之路，由最初的传统的管理逐渐发展到如今高度现代化的管理，供应链所包含的范围也更大了，现在有客户、企业自身、供应商等多个方面。
关键词：苏宁；供应链管理；信息化目录1 导言1.1论文的目的与意义2 相关名词与概念2.1苏宁电器简介2.2供应链管理的含义与内容2.3国内的供应链管理现状2.4本章小结3 苏宁电器供应链管理现状3.1传统的苏宁电器供应链管理模式3.2现阶段苏宁电器在供应链管理的优势3.2.1 信息化帮助供应链的发展3.2.2 获得了快递牌照，自建物流系统3.3现阶段苏宁电器供应链管理所面临的问题3.3.1商品在运输环节所面临的问题3.3.2商品在存放环节所面临的问题3.4本章小结4 苏宁电器供应链管理的发展策略4.1利用好智能化的数据分析4.2加强自己在终端物流配送上的服务4.3本章小结5 结语1 导言1.1论文的目的与意义这次的论文，我会从苏宁电器以及供应链管理的简单了解开始，然后再去了解苏宁电器的供应链管理发展之路，最后再讨论苏宁的供应链管理现状和未来的发展策略。
在论文中，我可以自己去观察苏宁电器在供应链管理上的长处和短处，也可以进入苏宁电器的店铺去观察，或者上苏宁易购浏览、购物，也可以和同学、老师去讨论。
2 相关名词与概念2.1苏宁电器简介我在课本、文献、网上找到了很多关于苏宁电器的资料，苏宁电器的大致情况如下：1990年，苏宁电器在江苏南京创立，发展到现在，苏宁电器已经成了中国最大的零售企业，位列中国民营企业前三。
在2011年，苏宁的销售额超过了1900亿元，员工的人数达到了18万，在中国大陆600多个城市相继开了了1700多家门面店铺，根据我查到的资料，苏宁电器的品牌价值达到了815.68亿元之多。
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苏宁易购的战略转型：打通供应链的优势
一个月之前，苏宁电器（以下简称“苏宁”）总部的办公区刚刚从原来繁华的南京新街口搬至徐庄软件产业园区。
顺着“苏宁大道”一直走，就能看到崭新的苏宁大厦，占地大约80亩。
而在苏宁未来5年的计划里，就在这个区域旁边，还将建设一个更大的办公区——据说是专门给苏宁易购的办公楼，面积超过120亩。
就在两个月之前，苏宁易购2011年的战略宣布：苏宁易购成为独立公司，定位成跟线下实体店平行的一个渠道，凌国胜就任苏宁易购总经理，严选兵将6000人。
而苏宁的电子商务战略不止于家电3C，还将扩大品类，打造综合百货产品供应商（虚拟商品和百货自主采购），构建独立的定价体系，以及建立自动化的物流体系。
传统企业的又一个“大家伙”加入到百亿元级别的电子商务战壕里，消息一出，瞬间引起业内的关注。
战略的转型
在任何传统企业电子商务的战略中，集团对线上业务所设立的定位和决心都非常重要。
“2010年集团开始明确这个战略方向。
”苏宁易购总经理凌国胜这样说，从苏宁大的战略上看，董事长张近东希望苏宁易购能够和线下虚实结合，创造未来3000亿的规模，跟线下等量并进。
更重要的是，线下和线上内涵有所不同，线上不止覆盖传统电器，百货、虚拟化商品、图书等才是未来的大趋势和苏宁易购的发展路径。
“对于苏宁下一个10年的战略转型，这是一个很好的选择机会。
”凌国胜说。
为了加快覆盖更多的品类，2011年5月苏宁易购将上线运动产品，6月上线图书。
当然，凌国胜也不否认这样做的几点用心：一方面，即使苏宁的采购会比京东低8个点，但单纯的电器、3C毛利仍然较低，需要靠百货拉高毛利；另一方面，是满足电子商务的长尾需求，当然还包括野心。
大家都看到两个最大的蛋糕——百货和家用电器，才是过百亿元的市场。
但是在早期，大家势必更多的利用价格优势，利用超值服务，掠夺式推进市场份额。
这种市场份额到了一定程度以后，是否还能够持续的推进？当推进不了的时候，那么后期盈利在哪里？现在苏宁看上了百货这个百亿的市场，是未来大家都希望做的。
成为综合购物门户网站，才是苏宁易购的定位目标。
凌国胜告诉记者，电商行业取得成功的希望就在这里。
但是家用电器整合起来相对来说有难度，规模格局门槛很高，而百货这块就没有太多的门槛。
可能就是你的零售连锁的百货体系没建立起来，但很容易就被电商颠覆掉，所以现在大家都要这么做。
一些数据也看出了苏宁易购动真格的决心。
据相关数据显示，近3个月来苏宁易购加大建设力度，独立IP访问量近3月平均值与昨日独立IP访问量分别是70万和130万。
而京东的数据分别为410万和464万。
3个月的时间，差距从1/6缩小到了1/3左右。
供应链的优势打通
苏宁易购让人感觉到一股很大的威胁的力量，原因来自以下几个方面：
首先是前端。
从产品角度讲，苏宁以传统经营的大家电和3C率先发力，整合上游供应商的资源，有很大优势。
“别人可能拿钱买货，但供应商不给，因为打破了现有零售渠道的格局。
”如果没有很强的上游整合能力，谁革了制造业的命、渠道代理商的命，谁就会受到这种利益冲突的打击。
以苏宁擅长的大家电和3C为例。
3C产品的利润空间非常小，整合供应链的相对难度系数会小，而且渠道还没有形成一个有序的竞争，也没有形成一个完整的供应链，相对容易被电商接受；而传统大家电的整合就会难很多，固有的渠道和供应链已经成熟，形成差异化可能需要一个时间。
电商行业真正把传统家电做大做强非常困难。
以京东为例，现在传统的“空冰洗彩”（空调、冰箱、洗衣机、彩电）占的销售比例非常低，100多亿元的销售，其中只有10%-12%是传统家电。
这一部分传统家电的渠道大多是炒货来做，而非工厂一对一供货来完成的。
而苏宁传统的上游供应链的整合能力，就会发挥强大的竞争优势。
“每年6月份空调销售旺季的时候，苏宁几个大库门口的车都大排长龙，这种能力不是你想整合就能整合成的。
”凌国胜显然对供应链的整合能力充满自信。
后端同样如此。
现在电子商务拼的是后端和服务，仅从京东、淘宝的物流战略就可见一斑。
“但现在淘宝和京东所做的，我们已经做了20年了。
”凌国胜进一步说，苏宁现在有1400多家店，94个配送中心，4000多个售后服务网点。
这种网络的建成需要大量的投入时间，这恰恰就是苏宁这么多年积累的线下优势。
苏宁在早期已经整合好了这些，大幅度节约了苏宁易购发力的时间和成本。
一旦和线下做好打通，线下传统的配送等各种优势都会展现出来。
“我们传统优势配送是非常明显的，同城快递半天、快的两个小时就送到了。
”凌国胜说。
据记者了解，苏宁易购上面，传统大家电的产品会多一些，有货而且配送压力也不大。
苏宁易购有2000多个呼叫中心座席，还将利用苏宁已有的1400家自营门店，既可让消费者自己到门店提货，也可以选择由苏宁配送上门。
与此同时，3C产品今年开始会增加，属于苏宁易购独立的10种小件商品的自建仓库5月份也会全部开始启动使用。
“去年苏宁易购已经盈利，这就是很大的区别。
”凌国胜说，现在苏宁易购的发力取决于自己需不需要加快。
2010年，苏宁易购销售额突破20亿元，他们的目标是2011年达到80亿元。
线上线下的区隔
还有一些更实际的问题，比如如何让线上不会伤及自身的线下体系？如何把线上线下做好区隔？外界对于苏宁易购的关注和疑问一样多。
其实在零售行业，苏宁从ERP到SAP整个的发展过程，做得很大，跟IBM合作也将近10年，整个信息化建设是全国零售行业的第一阵营。
“基于这样的平台，后期能够真正的去把IT的SAP信息化应用和现在的电商结合，并有所区隔。
其他企业很难快速复制。
”凌国胜说。
而线上线下的区隔，还体现在差异化的产品上，这是解决两种渠道冲突的一条途径。
由于前端供应链的优势，尤其是3C类产品，跟不同的供应商定产品的时候，会把线上和线下区别开来。
比如设计不同的配置，同时线上用户对价格更加敏感，因此线上要比线下价格低一些。
凌国胜还提出了CRM的概念：当线上的规模到一定程度之后，后台的海量数据被精准分析和抓取以后，反过来就可以通过消费者需求来定制商品。
“让工厂帮你生产，这个模式就发生大的变化了。
线下卖的东西都是工厂生产出来再去卖，线上反过来定制，我知道这款产品消费者什么需求。
这个CRM做到这个阶段以后，整个电商的优势会充分体现出来，就像亚马逊的优势一样。
”
不过，发力并非那么快速和顺利。
“我们真正要整合是在前端网站的运营上，比如人才。
我们需要大量人员的沉淀，但是由于企业比较少，人才稀缺，这个行业人才的门槛会比较高，因此通过大规模的招聘，以及自主培养进行整合，这需要一些时间。
”凌国胜告诉记者，今年苏宁易购的招聘目标是3000人，第一波已经在南京启动。
后续还会有北上广等地。
同时挖掘内在的培训体系，比如每年招1200名大学生，用线下培训体系的优势整合到线上进行使用。
另外，从3C向百货、图书的转型也没有那么容易。
之前没有前端采购积累，现在需要全面的覆盖。
“当初我们做空调做批发，就做一个产品，我们做零售做连锁所有的商品覆盖不也做成了吗？”苏宁企业文化里“遇强则强”的抗压力立刻出现在凌国胜的脸上。
这几天，凌国胜正在通过各种营销方式在全国范围内积累用户。
“10辆Smart 车”的奖品激励分外诱人，苏宁易购正在用类似团购抽奖的方式，前端快速掌握用户数据。
一个月时间，注册人数预计达到300万以上。
会员积累到一定程度以后，是电商行业最基本的基石，易购的目标是今年1000万的注册会员，进入行业前三。
“线上做会员，线下做促销，和会员紧密拉动，才能产生消费者和网站的融合度。
”他说。
有人质疑苏宁易购的发展——DNA不同。
事实上，苏宁易购正在做前期的冲刺，还有很多问题需要更多的时间来解决。
能否成为电子商务领域有力的一击，仍需拭目以待。
本文由四海商舟转载自艾瑞网。