项目费用管理114
一建工程项目管理_建设工程项目成本管理_考试题_复习资料 (3)
一建工程项目管理第 101题：单选题(本题1分)成本偏差分析可采用不同的表达方法，常用的有( )。
A、横道图法、表格法、和曲线法B、网络图法、横道图法和表格法C、比较法、因素分析法和差额计算法D、网络图法、表格法和曲线法【正确答案】：A【答案解析】：2018版教材P95施工成本偏差分析可采用不同的表达方法，常用的有横道图法、表格法、和曲线法。
第 102题：单选题(本题1分)对总额1000万元的工程项目进行期中检查，截止检查时已完工作预算费用为410万元，计划工作预算费用为400万元，已完工作实际费用为430万元，则其费用绩效指数为( )。
A、0.430B、0.930C、0.953D、1.075【正确答案】：C【答案解析】：2018版教材P93费用绩效指数=CPI=BCWP/ACWP=已完工作预算费用/已完工作实际费用=410/430=0.953 第 103题：单选题(本题1分)反映的信息量少，但用它进行分析具有形象直观的特点的成本偏差分析方法是（）。
A、横道图法B、曲线法C、表格法D、折线法【正确答案】：A【答案解析】：2018版教材P95横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层使用。
第 104题：单选题(本题1分)分包工程价格的高低，必然对项目经理部的施工项目成本产生一定的影响。
因此，施工项目成本控制的重要工作之一是对分包价格的控制。
项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围。
决定分包范围的因素主要是( )。
A、施工项目的类型和项目规模B、施工项目规模和施工方案C、施工项目的类型和项目的专业性D、施工项目的专业性和项目规模【正确答案】：D【答案解析】：2018版教材P92(四）施工分包费用的控制项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围，决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。
第 105题：单选题(本题1分)根据进度计划安排在某一时刻所应完成的工作，以预算为标准所需要的资金总额是( )。
工程项目管理中全过程造价控制的措施
工程项目管理中全过程造价控制的措施摘要：对于建筑工程项目而言，是一项整体投资规模较大、资金运转周期时间较长、对施工时间具有严格要求的系统性工程，因此，与建筑工程项目相对应的工程造价管理也必须是一个具有较高整体性、全方位、系统性的管理过程。
全过程造价控制水平直接决定了建筑工程项目的管理效率、工程收益、工程质量是否能够达到标准要求，是我国工程造价管理工作未来发展趋势。
关键词：工程项目管理；全过程造价；控制措施1、在建筑工程项目设计阶段第一，加强对工程造价信息沟通机制的建立健全，确保工程项目设计与工程造价管理各个岗位之间能够通力协作，使不同岗位工作人员的团队合作能力以及合作素养得到不断提高，确保各项工作信息能够在建筑企业内部得到有效共享，从而在所有工作人员共同努力下，确保建筑工程项目设计阶段的各项工作任务顺利完成。
另外，建筑工程管理人员必须要求施工监理主动参与设计造价工作的每一个环节，确保施工图中的造价项目与预算要求之间高度相符，将传统重视设计、轻视经济成本的问题从根源有效解决。
第二，加强对限额设计理念和措施的全面推广。
对于现有设计而言，主要是指结合可行性报告相关内容以及投资估算，对建筑工程项目初步设计具有的总概算要求进行合理控制。
在此基础上，加强对各项管理技术的不断优化与完善，确保建筑工程项目整体设计成本始终保持在合理范围之内，从而为建筑工程项目经济与技术的均衡结合提供积极帮助。
第三，采取多样化有效措施，加强对竞争机制的积极引入。
建筑工程项目设计人员可以通过对招投标模式的积极借鉴和参考，确保选择的设计方案具有较高可比性。
为了有效实现这个目标，政府部门要将自身具有的监督管理职能作用充分发挥出来，对设计招投标制度进行积极推广，制定专门的法律法规以及规范制度，对建筑工程项目设计单位以及主要负责人所承担的法律责任进行明确、规范设计单位和设计人员的行为。
另外，在建筑工程项目设计单位内部，相关负责人要加强对设计人员在设计成本方面的培训力度，对设计工作具有的经济性给予高度重视，将传统计划经济体制下对设计工程造价问题严重忽视的情况彻底改变。
纵向科研项目经费管理办法
纵向科研项目经费管理办法第一章总则第一条为了规范学校科研项目经费管理，提高科研经费使用效益，激发科研人员的积极性和创造性，全面提升我校科技创新能力，根据国务院《关于改进加强中央财政科研项目和资金管理的若干意见》（国发[2014]11号）、中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于进一步完善中央财政科研项目资金管理等政策的若干意见》（中办发〔2016〕50号）)、财政部教育部关于《高等学校哲学社会科学繁荣计划专项资金管理办法》（财教[2016]317号）、《国家自然科学基金资助项目资金管理办法》（财教[2015]15号）、《国家社会科学基金项目资金管理办法》、山西省人民政府《山西省科研项目经费和科技活动经费管理办法（试行）》（晋政办发[2016]76号）及其补充规定等相关文件精神，结合我校实际，制定本办法。
第二条本办法所指的科研经费是指用于科学研究、技术开发、产品开发、成果推广或转让、技术服务、技术咨询等各级各类科研项目经费。
我校科研经费根据其来源，分为纵向科研经费、横向科研经费和校级科研项目经费三类。
纵向科研经费是指学校通过承担国家、地方政府常设的或者专项项目取得的科研项目经费。
包括政府部门直接下达给我校的各类科研项目经费和学校作为合作（协作）单位承担上述来源项目并由项目主持单位转拨到我校的科研经费。
横向科研经费是指国家和地方政府及其组成部门、企事业单位等以委托方式或通过竞争性投标方式获得的，且无具体经费使用管理规定的技术开发、技术咨询、技术服务、人文社科类咨询和智库建设等有偿服务的科研经费。
校级科研项目经费是指学校用于资助教职工科研活动的经费，包括学校立项安排的科研经费和人才引进科研启动经费。
以我校名义取得的科研项目经费，不论其资金来源渠道，均属于学校收入，必须全部纳入学校财务系统统一管理，专款专用、单项核算。
任何单位和个人不得以任何理由和方式截留、挤占、挪用科研项目经费，不得违反国家科研经费管理政策支出。
项目档案分类编号规则
项目档案分类编号规则一、目的为规范统一中国石油呼和浩特石化公司500万吨/年炼油扩能改造工程(以下简称500万项目)文件的管理与控制，统一项目的文件编号系统，特制定本规定。
二、适用范围本规定适用于500万项目中包括呼和浩特石化公司500万吨/年炼油扩能改造工程项目部(以下简称项目部)，工程总承包、设计、施工、监理等承建单位以及供货商需要正式发布及受控文件，均应按照本程序的规定进行编码。
三、项目文件内容项目文件包括项目前期文件、项目竣工文件、项目竣工验收文件。
其中项目竣工文件又包括项目施工文件、项目竣工图和项目监理文件。
四、项目文件编号名词定义(一)项目号中国石油呼和浩特石化公司500万吨/年炼油扩能改造工程项目号定为“P5311”。
(二)部门及专业代码部门/专业代码为3 位代码，见附件1，技术类文件专业代码见附件2。
(三)文件类型码文件类型码为 3 位代码，文件的类型分类及编码定义见附件3。
1(四)装置号装置号为4位代码。
(五)工段号工段号应由设计单位在相关设计文件中明确，工段号应设置为2位数字代码。
(六)单位码项目部应对项目的相关单位进行编码，单位编码为4位代码。
单位码规定见附件5。
五、项目文件编号规定(一)项目前期文件1、可行性研究、任务书。
项目可行性性研究报告批复前的文件编号规定按照计划与控制部相关规定执行。
2、项目基础资料。
项目基础资料可不编号。
3、项目准许类文件。
项目准许类文件可不编号。
(二) 项目管理文件1、项目管理制度文件。
包括项目部针对综合管理、财务、项目管理、质量安全、技术与设计、物资采购、施工管理和项目控制，发布的规定、程序、计划及招投标、各类报告相关文件等，均采用如下编号方式:P5311 , VVVV , XXXX , WWW ,ZZZ序列号(3位)文件类型号(3位)部门/专业代码(4位)装置号(4位)项目号(5位)22、项目沟通文件项目部发布/接受的非技术类文件，主要指项目沟通文件，包括项目部与最终用户、承包商、供货商及第三方之间的信函、传真、文件传送单、备忘录等，编号规则如下:P5311 , VVVV , WWWW/XXXX , YYY ,ZZZ序列号(3位)文件类型号(3位)接受单位码(4位)发送单位码(4位)装置号(4位)项目号(5位)3、会议纪要P5311 ,WWWW ,XXXX , YYY ,ZZZ序列号(3位)文件类型号(3位)单位码(4位)装置号(4位)项目号(5位)4、项目合同文件项目合同编号，由项目部计划控制部统一编号。
项目管理专业术语【205个】
项目管理专业术语（205个）1、活动，Activity2、活动定义，Activity Definition3、活动说明，AD=Activity Description4、活动延续时间估计，Activity Duration Estimating5、箭线网络图（双代号网络图），AOA=Activity-On-Arrow6、节点式网络图（单代号网络图），AON=Activity-on-Node7、已执行工作实际成本，ACWP=Actual Cost of Work Performed8、实际完成日期，AF=Actual Finish Date9、实际开始日期，AS=Actual Start Date10、行政收尾，Administrative Closure11、箭线，Arrow12、箭线图示法，ADM=Arrow Diagramming Method13、逆推计算法，Backward Pass14、横道图，Bar Chart15、基准计划，Baseline16、完工预算，BAC=Budget At Completion17、概算，Budget Estimate18、已执行预算成本，BCWP=Budgeted Cost of Work Performed19、计划执行预算成本，BCWS= Budgeted Cost of Scheduled20、日历单位，Calendar Unit21、变更控制委员会，CCB=Chang Control Board22、沟通规划，Communications Planning23、并行工程， Concurrent Engineering24、意外费用，Contingencies25、意外准备金，contingency Allowance26、意外规划，Contingency Planning27、意外储备，Contingency Reserve28、合同，Contract29、合同管理，Contract Administration30、合同收尾，Contract Close-out31、控制，Control32、控制图，Control Chart33、纠正措施，Corrective Action34、费用预算，Cost Budgeting35、费用控制，Cost Control36、费用做算，Cost Estimating37、质量成本，Cost of Quality38、费用绩效指数，CPI=Cost Performance Index39、费用偏差，CV=Cost Variance40、赶工，Crashing41、关键工序，Critical Activity42、关键路线，Critical Path43、关键路线法，CPM=Critical Path Method44、当前完成日期，Current Finish Date45、当前开始日期，Current Start Date46、数据日期，DD=Data Date47、交付物，Deliverable48、依赖关系，Dependency49、虚活动，Dummy Activity50、延续时间，DU=Duration51、延续时间压缩，Duration Compression52、最早完工日期，EF=Early Finish Date53、最早开始日期，ES=Early Start Date54、挣值法，EV=Earned value55、挣值分析，Earned value Analysis56、人工量，Effort57、估算，概算，Estimate58、在完成时的费用估算，EAC=Estimate At Completion59、到完成时的估算，ETC=Estimate To Complete60、单节点事件图，Event-on-Node61、例外报告，Exception Report62、完成日期，Finish Date63、完成到完成关系，FF=Finish-to-Finish64、完成到开始关系，FS=Finish-to-Start65、时差，机动时间，浮动时间，Float66、顺推计算法，Forward Pass67、自由时差，FF=Free Float68、职能经理，Functional Manager69、职能组织，Functional Organization70、甘特图，Gantt Chart71、图解评审技术，GERT=Graphical Evaluation and Review Technique72、集合工作，Hammock73、悬摆，Hanger74、信息分发，Information Distribution75、立项，Initiation76、成本/进度综合报告，Integrated Cost/Schedule Reporting77、邀标，IFB= Invitation for Bid78、关键事件进度计划，Key Event Schedule79、滞后量，Lag80、最晚完成日期，LF=Late Finish Date81、最晚开始日期，LS=Late Start Date82、提前量，Lead83、全生命期成本估算，Life-cycle Costing84、产品经理，Line Manager85、逻辑图，Logic Diagram86、逻辑关系，Logical Relationship87、回路，Loop88、管理储备量，Management Reserve89、主进度计划，Master Schedule90、矩阵型组织，Matrix Organization91、里程碑，Milestone92、里程碑进度计划，Milestone Schedule93、现代项目管理，MPM=Modern Project Management94、监控，Monitoring95、蒙托卡罗分析，Monte Carlo Analysis96、次关键工作，Near-Critical Activity97、网络，Network98、网络分析，Network Analysis99、网络逻辑，Network Logic100、网络路线，Network Path101、节点，Node102、组织分解结构，OBS=Organizational Breakdown Structure 103、组织规划，Organizational Planning104、整体变更控制，Overall Change Control105、重叠，Overlap106、参数估算法，Parametric Estimating107、线路，Path108、线路时差，Path Float109、完成百分比，PC=Percent Complete110、执行报告，Performance Reporting111、执行机构，Performing organization112、计划评审技术图，PERT Chart113、计划的完成日期，PF=Planned Finish Date114、计划的开始日期，PS=Planned Start Date115、优先图示法，PDM=Precedence Diagramming Method116、优先关系，Precedence Relationship117、紧前工作，Predecessor Activity118、采购规划，Procurement Planning119、工程，Program120、计划评审技术，PERT=Program Evaluation and Review Technique 121、项目，Project122、项目许可证，Project Charter123、项目沟通管理，Project Communication Management124、项目费用管理，Project Cost Management125、项目人力资源管理，Project Human Resource Management 126、项目综合管理，Project Integration Management127、项目生命周期，Project Life Cycle128、项目管理，PM=Project Management129、项目管理知识体系，PMBOK=Project Management Body of Knowledge130、项目管理软件，Project Management Software 131、项目管理团队，Project Management Team132、项目经理，PM=Project Manager133、项目网络图，Project Network Diagram134、项目阶段，Project Phase135、项目计划，Project Plan136、项目计划开发，Project Plan Development137、项目计划实施，Project Plan Execution138、项目规划，Project Planning139、项目采购管理，Project Procurement Management 140、项目质量管理，Project Quality Management 141、项目风险管理，Project Risk Management142、项目进度计划，Project Schedule143、项目范围管理，Project Scope Management144、项目团队成员，Project Team Member145、项目时间管理，Project Time Management146、项目型组织，Project Organization147、质量保证，QA=Quality Assurance148、质量控制，QC=Quality Control149、质量规划，Quality Planning150、剩余持续时间，RDU=Remaining Duration151、请求建议书，RFP=Request for Proposal152、请求报价单，RFQ=Request for Quotation153、储备量，Reserve154、资源平衡，Resource Leveling155、资源约束进度计划，Resource-Limited Schedule156、资源规划，Resource Planning157、责任分配矩阵，RAM=Responsibility Assignment Matrix 158、责任图，Responsibility Chart159、责任矩阵，Responsibility Matrix160、保留金，Retain age161、突发事件，Risk Event162、风险识别，Risk Identification163、风险应对控制，Risk Response Control164、风险应对开发，Risk Response Development165、S曲线，S-Curve166、进度计划，Schedule167、进度计划分析，Schedule Analysis168、进度计划压缩，Schedule Compression169、进度计划控制，Schedule Control170、进度执行指数，SPI=Schedule Performance Index171、进度偏差，SV=Schedule Variance172、计划完成日期，SF=Scheduled Finish Date173、计划开始日期，SS=Scheduled Start Date174、范围，Scope175、范围基准计划，Scope Baseline176、范围变更，Scope Change177、范围变更控制，Scope Change Control 178、范围定义，Scope Definition179、范围规划，Scope Planning180、范围验证，Scope Verification181、时差，Slack182、询价，Solicitation183、询价规划，Solicitation184、工作人员招募，Staff Acquisition185、项目相关者，Stakeholder186、开始日期，Start Date187、开始到完成关系，Start-to-Finish188、开始到开始关系，Start-to-Start189、工作说明，SOW=Statement of Work190、子网，Subnet191、子网络，Subnet Work192、后续工作，Successor Activity193、目标完成日期，TC=Target Completion Date 194、目标时度计划，Target Schedule195、任务，Task196、团队建设，Team Development197、团队成员，Team members198、时标网络图，Time-Scaled Network Diagram 199、目标完成日期，TF=Target Finish Date200、目标开始日期，Ts=Target Start Date201、总时差，TF=Total Float202、全面质量管理，TQM=Total Quality Management 203、权变措施，Workaround204、工作分解结构，WBS=Work Breakdown Structure 205、工作包，Work Package项目管理专业术语中的公共首字母缩略词ACWP Actual Cost of Work Performed 已执行工作实际成本AD Activity Description工作描述ADM Arrow Diagramming Method 箭线图示解法AF Actual Finish Date 实际完成日期AOA Activity-On-Arrow 双代号网络图AON Activity-On-Node 单代号网络图AS Actual Start Date 实际开始日期BAC Budget At Completion 在完成时的预算BCWP Budgeted Cost of work Performed 已执行工作预算成本BCWS Budgeted Cost of work Scheduled 计划完成工作预算成本CCB Change Control Board 变更控制委员会CPFF Cost Plus Fixed Fee 成本加固定费用（合同）CPIF Cost Plus Incentive Fee 成本加奖励费用（合同）CPI Cost Performance Index 成本执行指数CPM Critical Path Method 关键线路法CV Cost Variance 成本偏差DD Data Date 数据日期DU Duration 持续时间，工期EAC Estimate At Completion 在完成时的估算EF Early Finish date 最早完成日期ES Early Start date 最早开始日期ETC Estimate (or Estimated) To Complete 到完成时的估算EV Earned Value 挣值法FF Free Float or Finish-to-Finish 自由时差，或完成到完成关系FFP Firm Fixed Price 完全固定总价合同FPIF Fixed Price Incentive Fee 固定价加奖励费用FS Finish-to-Start 完成到开始关系GERT Graphical Evaluation and Review Technique 图示评审技术IFB Invitation For Bid 邀标LF Late Finish Date 最晚完成日期LOE Level of Effort 投入水平LS Late Start date 最晚开始日期MPM Modern Project Management 现代项目管理OBS Organization(al) Breakdown Structure 组织分解结构PC Percent Complete 完成百分比PDM Precedence Diagramming Method 优先图示法PERT Program Evaluation and Review Technique 计划评审技术PF Planned Finish date 计划完成日期PM Project Management or Project Manager 项目管理或项目经理PMBOK Project Management Body of Knowledge 项目管理知识体系PMP Project Management Professional 项目管理专业人员PS Planned Start date 计划开始日期QA Quality Assurance 质量保障QC Quality Control 质量控制RAM Responsibility Assignment Matrix 责任分配矩阵RDU Remaining DUration剩余工期RFP Request For Proposal 请求建议书RFQ Request For Quotation 请求报价单SF Scheduled Finish date or Start-to-Finish计划完成日期或开始到完成关系SS Scheduled Start date or Start-to-Start计划开始日期或开始到开始关系SOW Statement of Work 工作说明SPI Schedule Performance Index 进度执行指数SV S chedule Variance 进度偏差TC Target Completion date 目标完成日期TF Total Float or Target Finish date 总时差，或目标完成日期TS Target Start date 目标开始日期TQM Total Quality Management 全面质量管理WBS Work Breakdown Structure 工作分解结构。
上海市超低能耗建筑项目管理规定(暂行) 沪建建材〔2021〕114号
三、项目建设管理 建设单位应确保施工阶段相应技术措施有效落实。项目工 程建设过程中，严禁擅自变更设计内容，降低建设标准。原则 上不允许变更超低能耗和外墙保温一体化相关设计内容，确需 变更的，应报施工图审查机构重新审查。鼓励优先选用获得本 市新材料认定或绿色建材标识的材料或产品。对涉及超低能耗 建筑性能的关键部品部件及材料，应在施工过程中收集、留存 检验检测报告或进场复验报告，纳入项目建筑节能专项验收 （绿色建筑专项验收）内容。 施工单位应根据工程特点、施工难点和质量控制重点，编 制专项施工方案，对热桥处理、气密性保障等关键环节制定详 细的施工工艺和质量保证措施。监理单位应根据专项施工方案 编制专项监理细则，制订相应的质量管控措施。 工程施工过程中，建设单位质检人员要加强日常质量检 查，严格做好各道工序和各专业工种的交接，并做好记录。监
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理人员要加强日常检查和巡视，要对门窗安装、墙面和屋面保 温施工、穿墙及出屋面管道等部位热桥处理、气密层保障施工 等重要工序进行全程旁站和过程专项验收，做好旁站记录和验 收记录，并留存关键工序影像资料，纳入项目建筑节能专项验 收（绿色建筑专项验收）内容。
市、区建设工程质量安全主管部门应加强对超低能耗建筑 项目和外墙保温一体化建筑项目的日常监督，尤其是对墙体节 能、门窗节能、屋面节能等关键部位的热工性能，以及气密性 隐蔽工程施工过程的监督检查，严格节能材料抽查抽测。
建设单位应在施工图设计审查之前向市住房城乡建设管 理委提交申报资料，其中申报容积率计算的，建设单位应在建 筑工程设计方案审查之前向市住房城乡建设管理委提交申报 资料。
财政部关于军工部门项目资金实行财政授权支付的通知-财库[2006]114号
![财政部关于军工部门项目资金实行财政授权支付的通知-财库[2006]114号](https://img.taocdn.com/s3/m/dfaf7642bf23482fb4daa58da0116c175f0e1ede.png)
财政部关于军工部门项目资金实行财政授权支付的通知正文：----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------财政部关于军工部门项目资金实行财政授权支付的通知(2006年12月31日财政部财库[2006]114号)国防科工委，各军工集团公司：为了深化国库集中支付改革，提高军工部门财政资金使用的规范性和有效性，根据《财政国库管理制度改革方案》(财库[2001]24号)、《中央单位财政国库管理制度改革试点资金支付管理办法》(财库[2002]28号)等有关规定，现就军工部门项目资金实行财政授权支付有关事项通知如下：一、军工部门项目资金从2007年1月1日起实行财政授权支付。
(一)项目资金实行军工项目单位(视同二级预算单位)财政授权支付的，通过军工项目单位零余额账户将资金支付到商品或劳务提供者。
实行军工项目单位财政授权支付的单位名单由财政部商国防科工委后发文确定(2007年试点单位名单见附件)。
(二)除第(一)款以外的其他军工项目单位，项目资金实行军工集团(一级预算单位)财政授权支付，通过军工集团零余额账户将资金支付到军工项目单位实有资金账户上。
二、除以下类型的基建和科研项目资金外，军工项目单位不得违反规定从零余额账户向本单位实有资金账户支付资金。
(一)基建项目资金。
1.自营工程施工、自制非标设备及自行安装费用三项支出中按国家有关规定结算后应得利润。
2.应在建设单位管理费中分摊的工具用具使用费、固定资产使用费等。
3.项目完工后按规定留用项目单位的净结余。
4.按国家有关规定垫付的资金。
(二)科研项目资金。
1.自制专用测试设备仪器费、购置设备需自行安装的安装费中按国家规定结算后应得收益。
项目 经费管理制度
项目经费管理制度一、前言为了规范和加强项目经费的管理，有效保障项目经费的使用和管理，提高项目执行效率，防范项目经费管理中的风险，制定本经费管理制度。
二、适用范围本经费管理制度适用于所有项目经费管理工作人员以及相关项目执行人员，包括但不限于项目经理、财务人员、行政人员等。
三、经费申请与审批1. 项目经费的申请应当严格按照项目预算和计划进行，并经过相关部门或财务审核后方可执行。
2. 项目经费的审批应当注重合理性和有效性，保证项目经费使用符合相关政策法规和项目计划。
四、经费使用与管理1. 项目经费必须按照相关预算和计划进行使用，不得越权挪用或私自调整经费用途。
2. 项目经费的使用应当符合相关政策法规，并严格按照财务制度和流程进行，不得存在贪污挪用等行为。
3. 项目经费的管理应当做到清晰明确，建立健全的财务档案和账目，确保经费使用的透明和合规性。
五、经费监督与检查1. 项目经费的监督应当由专门的监督部门或人员进行，对经费使用情况进行定期检查和报告。
2. 项目经费的检查应当注重细节和实效，及时发现并纠正经费管理中存在的问题和风险。
六、经费结算1. 项目经费结算应当由财务部门或专门的结算人员负责，按照相关法规，准确清晰地进行结算，确保项目经费使用的真实性和合法性。
2. 项目经费结算后应当进行相关记录和归档，建立健全的结算档案，以备查验。
七、违规处理任何违反本经费管理制度的行为都将受到严肃处理，包括但不限于警告、罚款、停职、开除等，并将依法追究相应的法律责任。
八、结语本经费管理制度由项目经费管理部门牵头制定，并经相关部门审批后生效。
并且，必须定期对本制度进行评估和修订，确保经费管理制度的科学性和实效性。
以上便是项目经费管理制度的主要内容，希望读者们能严格执行，确保项目经费的合理使用和管理，提升项目执行的效率和质量。
项目管理英文词汇
项目管理英文词汇ABC Activity Based Costing 基于活动的成本核算ABM Activity Based Management 基于活动的管理ACWP Actual Cost of Work Performed 已完成工作实际成本ADM Arrow Diagram Method 箭线图方法ADP Automated Data Processing 自动化数据处理ADR Alternative Dispute Resolution 替代争议解决方案AF Actual Finish Date 实际完成日期AFE Application for Expenditure 支出申请AFE Authority for Expenditure 开支权ALAP As-Late-As-Possible 尽可能晚AMR Advanced Material Release 材料提前发布AOA Activity on Arc 弧线表示活动双代号网络AOA Activity on Arrow 箭线表示活动双代号网络AON Activity on Node 节点表示活动单代号网络AOQ Average Outgoing Quality 平均出厂质量AOQL Average Outgoing Quality Limit 平均出厂质量限度APMA Area of Project Management Application 项目管理的应用领域APR Acquisition Plan Review 采购计划评审AQL Acceptable Quality Level 可接受质量水平AS Actual Start Date 实际开始日期ASAP As-Soon-As-Possible 尽快ATP Acceptance Test Procedure 验收测试过程AUW Authorized Unpriced Work 批准的未定价工作BAC Budget at Completion 完工预算BAC Baseline at Completion 完成/完工基线BATNA Best Alternative to Negotiated Agreement 协议外最佳方案BCM Business Change Manager 商业变更经理BCWP Budgeted Cost of Work Performed 已完工作预算成本BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled 计划工作的预算成本BEC Elapsed Cost 计划工作的预算成本BOOT Build, Own, Operate, Transfer 建造拥有经营转让BPA Blanket Purchase Agreement 一揽子采购协议BSA Balanced Scorecard Approach 平衡记分卡方法C/SCSC Cost/Schedule Control System Criteria 成本控制系统标准? C/SSR Cost/Schedule Status Report 成本/进度状态报告CA Control Account 控制帐目CAD Computer Aided Drafting/Design 计算机辅助制图/设计CAM Cost Account Manager 成本帐目经理CAM Computer Aided Manufacturing 计算机辅助制造CAM Control Account Manager 控制帐目经理CAP Cost Account Plan 成本帐目计划CAP Control Account Plan 控制帐目计划CAR Capital Appropriation Request 资本划拨请求CBD Component-Based Development 基于构件的开发CBS Cost Breakdown Structure 成本分解结构CCB Change Control Board 变更管理委员会CCDR Contractor Cost Data Report 承包商成本数据报告CDR Critical Design Review 关键设计评审CI Configuration Item 配置项CM Configuration Management/Construction Management 配置管理/施工管理CPFFC Cost Plus Fixed Fee Contract 成本加固定费用合同CPI Cost Performance Index 成本绩效指数CPI Cost Performance Indicator 成本绩效指数CPIFC Cost Plus Incentive Fee Contract 成本加奖励费用合同CPM Critical Path Method 关键路径法CPN Critical Path Network 关键路径网络图CPPC Cost Plus Percentage of Cost Contract 成本加成本百分比合同CPR Cost Performance Ratio 成本绩效比率CPR Cost Performance Report 成本绩效报告CPU Central Processing Unit 中央处理单元CR Change Request 变更请求CSCI Computer Software Configuration Item 计算机软件配置CSF Critical Success Factors 关键的成功因素CTC Contract Target Cost 合同目标成本CTP Contract Target Price 合同目标价格CTR Cost-Time Resource Sheet 成本时间资源表CV Cost Variance 成本偏差CWBS Contract Work Breakdown Structure 合同工作分解结构DBA Database Administrator 数据库管理员DBM Dynamic Baseline Model 动态基线模型DBMS Database Management System 数据库管理系统DCE Distributed Computing Environment 分布式计算环境DCF Discounted Cash Flow 折现现金流DD Data Date 数据日期DID Data Item Description 工作项描述DRD documentation Requirements Description 文档要求说明DU Duration 工期持续时间EAC Estimated Actual at Completion 实际完工估算ECC Estimated Cost to Complete 尚未完成的成本估算ECP Engineering Change Proposal 工程变更建议书EF Early Finish Date 最早完成日期EFC Estimated Final Cost 估算的最终成本EMR Expenditure Management Report 支出管理报告EPS Enterprise Project Structure 企业项目结构ERP Enterprise Resource Planning 企业资源规划ERPS Enterprise Resource Planning Systems 企业资源规划系统ES Early Start Date 最早开始日期ESAR Extended Subsequent Applications Review 扩展后续应用评审ETC Estimate To Complete 尚未完成/完工的估算EV Expected value 期望值EVMS Earned value Management System 挣值管理系统FAC Forecast At Completion 完工预测FF Free Float 自由浮动时间FFP Firm Fixed Price Contract 严格固定价格合同FIFO First In, First Out 先进先出FM Functional Manager 职能经理FP Fixed Price Contract 固定价格合同FPPIF Fixed Price Plus Incentive Fee Contract 固定价格加激励酬FTC Forecast to Completion 完工尚需预测FTP File Transfer Protocol 文件传输协议G&A General and Administrative Costs 综合行政管理成本G&A General and Administrative 综合行政管理费GAAP Generally Accepted Accounting Principles 公认会计原则GERT Graphical Evaluation and Review Technique 图形评审技术GUI Graphical User Interface 图形用户界面项目管理专用中英文术语词汇1、活动，Activity2、活动定义，Activity Definition3、活动描述/说明，AD=Activity Description4、活动历时估算，Activity Duration Estimating5、箭线网络图（双代号网络图），AOA=Activity-On-Arrow6、节点式网络图（单代号网络图），AON=Activity-on-Node7、已执行工作实际成本，ACWP=Actual Cost of Work Performe*8、实际完成日期，**=*ctual Finish Date9、实际开始日期，AS=Actual Start Date10、行政收尾，Administrative Closure11、箭线，Arrow12、箭线图示法，ADM=Arrow Diagramming Method13、逆推计算法，Backward Pass14、横道图，Bar Chart15、基准计划，Baseline16、完工预算，BAC=Budget At Completion17、概算，Budget Estimate18、已执行预算成本，BCWP=Budgeted Cost of Work Performed19、计划执行预算成本，BCWS= Budgeted Cost of Scheduled20、日历单位，Calendar Unit21、变更控制委员会，CCB=Chang Control Board22、沟通规划，Communications Planning23、并行工程，Concurrent Engineering24、意外费用，Contingencies25、意外准备金，contingency Allowance26、意外规划，Contingency Planning27、意外储备，Contingency Reserve28、合同，Contract29、合同管理，Contract Administration30、合同收尾，Contract Close-out31、控制，Control32、控制图，Control Chart33、纠正措施，Corrective Action34、费用预算，Cost Budgeting35、费用控制，Cost Control36、费用做算，Cost Estimating37、质量成本，Cost of Quality38、费用绩效指数，CPI=Cost Performance Index39、费用偏差，CV=Cost V ariance40、赶工，Crashing41、关键工序，Critical Activity42、关键路线，Critical Path43、关键路线法，CPM=Critical Path Method44、当前完成日期，Current Finish Date45、当前开始日期，Current Start Date46、数据日期，DD=Data Date47、交付物，Deliverable48、依赖关系，Dependency49、虚活动，Dummy Activity50、延续时间，DU=Duration51、延续时间压缩，Duration Compression52、最早完工日期，EF=Early Finish Date53、最早开始日期，ES=Early Start Date54、挣值法，EV=Earned value55、挣值分析，Earned value Analysis56、人工量，Effort57、估算，概算，Estimate58、在完成时的费用估算，EAC=Estimate At Completion59、到完成时的估算，ETC=Estimate To Complete60、单节点事件图，Event-on-Node61、例外报告，Exception Report62、完成日期，Finish Date63、完成到完成关系，FF=Finish-to-Finish64、完成到开始关系，FS=Finish-to-Start65、时差，机动时间，浮动时间，Float66、顺推计算法，Forward Pass67、自由时差，FF=Free Float68、职能经理，Functional Manager69、职能组织，Functional Organization70、甘特图，Gantt Chart71、图解评审技术，GERT=Graphical Evaluation and Review Technique72、集合工作，Hammock73、悬摆，Hanger74、信息分发，Information Distribution75、立项，Initiation76、成本/进度综合报告，Integrated Cost/Schedule Reporting77、邀标，IFB= Invitation for Bid78、关键事件进度计划，Key Event Schedule79、滞后量，Lag80、最晚完成日期，LF=Late Finish Date81、最晚开始日期，LS=Late Start Date82、提前量，Lead83、全生命期成本估算，Life-cycle Costing84、产品经理，Line Manager85、逻辑图，Logic Diagram86、逻辑关系，Logical Relationship87、回路，Loop88、管理储备量，Management Reserve89、主进度计划，Master Schedule90、矩阵型组织，Matrix Organization91、里程碑，Milestone92、里程碑进度计划，Milestone Schedule93、现代项目管理，MPM=Modern Project Management94、监控，Monitoring95、蒙托卡罗分析，Monte Carlo Analysis96、次关键工作，Near-Critical Activity97、网络，Network98、网络分析，Network Analysis99、网络逻辑，Network Logic100、网络路线，Network Path101、节点，Node102、组织分解结构，OBS=Organizational Breakdown Structure 103、组织规划，Organizational Planning104、整体变更控制，Overall Change Control105、重叠，Overlap106、参数估算法，Parametric Estimating107、线路，Path108、线路时差，Path Float109、完成百分比，PC=Percent Complete110、执行报告，Performance Reporting111、执行机构，Performing organization112、计划评审技术图，PERT Chart113、计划的完成日期，PF=Planned Finish Date114、计划的开始日期，PS=Planned Start Date115、优先图示法，PDM=Precedence Diagramming Method 116、优先关系，Precedence Relationship117、紧前工作，Predecessor Activity118、采购规划，Procurement Planning119、工程，Program120、计划评审技术，PERT=Program Evaluation and Review Technique 121、项目，Project122、项目许可证，Project Charter123、项目沟通管理，Project Communication Management124、项目费用管理，Project Cost Management125、项目人力资源管理，Project Human Resource Management126、项目综合管理，Project Integration Management127、项目生命周期，Project Life Cycle128、项目管理，PM=Project Management129、项目管理知识体系，PMBOK=Project Management Body of Knowledge 130、项目管理软件，Project Management Software131、项目管理团队，Project Management Team132、项目经理，PM=Project Manager133、项目网络图，Project Network Diagram134、项目阶段，Project Phase135、项目计划，Project Plan136、项目计划开发，Project Plan Development137、项目计划实施，Project Plan Execution138、项目规划，Project Planning139、项目采购管理，Project Procurement Management140、项目质量管理，Project Quality Management141、项目风险管理，Project Risk Management142、项目进度计划，Project Schedule143、项目范围管理，Project Scope Management144、项目团队成员，Project Team Member145、项目时间管理，Project Time Management146、项目型组织，Project Organization147、质量保证，QA=Quality Assurance148、质量控制，QC=Quality Control149、质量规划，Quality Planning150、剩余持续时间，RDU=Remaining Duration151、请求建议书，RFP=Request for Proposal152、请求报价单，RFQ=Request for Quotation153、储备量，Reserve154、资源平衡，Resource Leveling155、资源约束进度计划，Resource-Limited Schedule156、资源规划，Resource Planning157、责任分配矩阵，RAM=Responsibility Assignment Matrix 158、责任图，Responsibility Chart159、责任矩阵，Responsibility Matrix160、保留金，Retain age161、突发事件，Risk Event162、风险识别，Risk Identification163、风险应对控制，Risk Response Control164、风险应对开发，Risk Response Development 165、S曲线，S-Curve166、进度计划，Schedule167、进度计划分析，Schedule Analysis168、进度计划压缩，Schedule Compression169、进度计划控制，Schedule Control170、进度执行指数，SPI=Schedule Performance Index 171、进度偏差，SV=Schedule V ariance172、计划完成日期，SF=Scheduled Finish Date 173、计划开始日期，SS=Scheduled Start Date174、范围，Scope175、范围基准计划，Scope Baseline176、范围变更，Scope Change177、范围变更控制，Scope Change Control178、范围定义，Scope Definition179、范围规划，Scope Planning180、范围验证，Scope V erification181、时差，Slack182、询价，Solicitation183、询价规划，Solicitation184、工作人员招募，Staff Acquisition185、项目相关者，Stakeholder186、开始日期，Start Date187、开始到完成关系，Start-to-Finish188、开始到开始关系，Start-to-Start189、工作说明，SOW=Statement of Work190、子网，Subnet191、子网络，Subnet Work192、后续工作，Successor Activity193、目标完成日期，TC=Target Completion Date 194、目标时度计划，Target Schedule195、任务，Task196、团队建设，Team Development197、团队成员，Team members198、时标网络图，Time-Scaled Network Diagram 199、目标完成日期，TF=Target Finish Date200、目标开始日期，Ts=Target Start Date201、总时差，TF=Total Float202、全面质量管理，TQM=Total Quality Management 203、权变措施，Workaround204、工作分解结构，WBS=Work Breakdown Structure 205、工作包，Work Package。
项目经费管理
项目经费管理项目经费的管理是管理一个项目过程中非常重要的一环。
合理、透明、有效的项目经费管理可以确保项目的顺利进行，并确保资源得到合理的利用。
本文将从预算编制、资金拨付、费用使用等方面探讨项目经费管理的重要性及相关策略。
一、预算编制项目经费的预算编制是项目经费管理的第一步，也是最为核心的环节。
在项目立项之初，应根据项目的实际需求和工作计划进行预算编制。
预算应包括项目所需的各类费用，如人员费用、设备费用、材料费用等。
预算编制需要充分考虑项目的实施周期、资源需求、工作量等因素，确保预算的合理性和可行性。
二、资金拨付资金拨付是项目经费管理的关键环节。
在项目启动后，相关部门或投资方需要按照预算向项目提供相应的资金支持。
资金拨付需要与项目进度和实际需求相结合，根据实际情况及时进行。
同时，应建立有效的资金拨付机制，确保拨付的资金可以及时到位，满足项目的资金需求。
三、费用使用费用使用是项目经费管理的具体操作环节。
项目实施过程中，需要按照预算编制的内容和要求，合理使用项目经费。
费用使用应遵循合规性原则，确保资金使用的合法性和合理性。
同时，应加强对项目经费使用的监控和管理，确保项目经费能够得到有效利用，杜绝浪费现象的发生。
四、费用监控和审计费用监控和审计是项目经费管理的重要环节。
通过建立科学的费用监控和审计机制，可以及时掌握项目经费的使用情况，发现和纠正问题。
监控和审计应覆盖项目的各个方面，包括人员费用、设备费用、材料费用等。
同时，应定期对项目经费进行内部审计和外部审计，提高项目经费管理的透明度和可信度。
五、风险管理风险管理是项目经费管理的重要内容。
项目实施过程中，各种风险可能会对项目经费造成影响。
因此，需要建立完善的风险管理机制，对可能发生的风险进行预测和评估，并采取相应的措施进行应对。
在项目经费管理中，应注重风险的防范和控制，确保项目经费的安全和稳定。
六、成本效益分析成本效益分析是项目经费管理的重要工具。
通过对项目经费支出和项目成果之间的关系进行分析和评估，可以判断项目经费的合理性和投入产出的效果。
企业科研项目经费内部控制管理
管理纵横企业科研项目经费内部控制管理苗伟光（盾构及掘进技术国家重点实验室，河南 郑州 450001）摘 要：近年来，我国正加速推进科技创新型国家的建设，坚定实施创新驱动发展战略，强化创新为第一动力的地位和作用。
据国家统计局公布数据显示：2019年全国研究与试验发展经费支出高达22143.6亿元，比上年增加2465.7亿元。
随着国家大力倡导创新，科研经费投入的不断加大，确定了企业科技创新的主体地位，这就对企业科研项目经费内部控制管理水平提出了更高要求，但当前许多企业在科研项目开展过程中，由于没有重视科研经费内部控制管理，导致科研经费管理和科研项目管理不能协调统一，项目过程的实施和财务内控体系脱节，带来诸如科研项目通过了技术验收，但财务验收不通过的现象。
因此，企业科研经费内部控制管理至关重要，不仅关系到企业科研投入如何更好地服务科研、助力科研的问题，更关系到企业科研创新的持续产出等问题。
鉴于上述问题，本文从企业科研项目经费内部控制管理为切入点，阐述了企业科研项目经费内部控制管理的重要作用，剖析了企业科研项目经费内部控制管理中存在的问题，并针对问题结合企业实际发展情况，提出了相应应对措施，为推动企业科研经费规范化管理，促进企业科技创新发展提供参考。
关键词：企业；科研项目经费；内部控制0 引言科研是企业发展的动力，创新的源泉。
企业科研经费的规范高效管理可以有效地提升企业科研可持续发展，助力企业科技创新水平的提升。
科研经费是保证科研项目顺利开展的重要保障，同时科研经费也是科研项目实施的重要前提。
企业科研经费包括专项经费和自筹经费。
专项经费按照其来源的不同，分为国家地方政府部门拨付、上级单位拨付以及科研合作单位的专项经费拨付；自筹经费是指企业根据课题申报立项合同中确定的配套经费支出部分。
由于科研经费构成的多样性和科研项目执行周期的差异性，企业更需加强科研经费内控管理工作，完善经费管理内控制度，并严格依据科研项目预算执行经费管理。
项目管理中英文专用词汇
131. 项目管理团队，Project Management Team
132. 项目经理，PM=Project Manager
133. 项目网络图，Project Network Diagram
134. 项目阶段，Project Phase
22. 沟通规划，Communications Planning
23. 并行工程， Concurrent Engineering
24. 意外费用，Contingencies
25. 意外准备金，contingency Allowance
26. 意外规划，Contingency Planning
27. 意外储备，Contingency Reserve
145. 项目时间管理，Project Time Management
146. 项目型组织，Project Organization
147. 质量保证，QA=Quality Assurance
148. 质量控制，QC=Quality Control
149. 质量规划，Quality Planning
156. 资源规划，Resource Planning
157. 责任分配矩阵，RAM=Responsibility Assignment Matrix
158. 责任图，Responsibility Chart
159. 责任矩阵，Responsibility Matrix
160. 保留金，Retain age
172. 计划完成日期，SF=Scheduled Finish Date
173. 计划开始日期，SS=Scheduled Start Date
【房地产项目管理】沈阳市房地产开发项目部分收费明细表
中房集团辽宁置业有限公司编制二○○七年三月二十六日以财务分析法为例。
比如杭州某上市公司的房产开发成本明细是这样的。
1、土地费用，包括征地费、土地出让费等，即通常所说的楼面地价等。
这项成本比较明确，拿地时就可以确定了。
2、前期费用。
包括土地平整、规划设计、水文地质勘察、监理、施工水电、审标费、测绘、可行性研究、前期工程费等。
一般标准为120—400元/平方米左右。
其中，规划设计费占到该项费用的70%-80%左右，而各个楼盘规划设计费，也根据楼盘定位和设计公司好坏，差距甚大。
3、基础设施费。
包括接水、接电、市政道路、弱电、绿化、煤气、照明、环卫、有线电视、排水排污、基础设施费等，一般标准为350—500元/平方米。
该项费用中接电和绿化费用所占比重比较大，各为1/4左右，而绿化费用根据物业类型不同也有所差异，比如高层小高层单体绿化一般在120-150元/平方米左右，好一点在150-200元/平方米，而多层则有可能达到300-400元/平方米，个盘之间差异性比较大。
4、建安工程费。
包括基坑围护、工程桩、土建、安装、装饰工程、样板房、精装修费用，以及钢材、水泥等建筑材料成本，毛坯房一般标准为2000—2500元/平方米左右。
其中土建成本最高，一般都在1500元/平方米左右，接下来是安装和装饰工程费用。
5、公共建筑建安工程费。
包括会所建安工程和公建建安工程成本。
这块费用也可以归并到建安工程费用上面。
一般为120—160元/平方米6、公建配套费。
包括水电煤、市政配套费、白蚁防治费、新型墙体材料、高教费、物业基金、消防、人防工程费等。
7、开发间接费。
这块费用有员工工资、福利费、业务招待费、工会经费、职工教育经费、广告费、办公费、展览费及其他费用，即通常意义上的管理费和营销费，这块费用一般占到销售收入的3.5%—4.5%来核算，一般为300—400元/平方米。
8、税费。
如营业税附加和土地增值税，一般为销售收入的6%左右。
项目管理案例
项目管理案例引言概述：项目管理是指通过有效地规划、组织、指导和控制项目的各个方面，以达到项目目标的过程。
在实际的项目管理中，有许多成功的案例可以供我们学习和借鉴。
本文将通过引言概述和正文内容的方式，介绍五个不同领域的项目管理案例，分别讨论其成功的原因和经验教训。
一、IT项目管理案例1.1 项目背景：某公司决定进行一次IT系统升级，以提高工作效率和数据安全性。
1.2 项目管理实践：制定详细的项目计划，包括项目目标、里程碑、资源分配等，并建立有效的沟通机制。
1.3 成功原因：项目管理团队具备丰富的经验和专业知识，能够及时解决问题和调整计划。
二、建筑项目管理案例2.1 项目背景：某城市规划了一座新的商业综合体，需要进行建筑项目管理。
2.2 项目管理实践：建立有效的供应链管理体系，确保材料供应和施工进度的顺利进行。
2.3 成功原因：项目管理团队与供应商建立了良好的合作关系，及时解决了材料短缺和施工延期等问题。
三、市场营销项目管理案例3.1 项目背景：某公司推出了一款新产品，需要进行市场营销项目管理。
3.2 项目管理实践：制定详细的市场推广计划，包括目标市场、渠道选择和广告宣传等，并进行市场反馈的及时分析。
3.3 成功原因：项目管理团队对市场趋势和竞争对手有深入的了解，能够及时调整市场策略并取得市场份额的增长。
四、新产品研发项目管理案例4.1 项目背景：某公司决定研发一款新产品，以满足市场需求和提高竞争力。
4.2 项目管理实践：采用敏捷开发的方法，建立跨部门的团队合作，进行需求分析和迭代开发。
4.3 成功原因：项目管理团队具备创新思维和团队合作能力，能够快速响应市场变化并提供高质量的产品。
五、国际合作项目管理案例5.1 项目背景：某企业与国外企业合作进行一项大型基础设施建设项目。
5.2 项目管理实践：建立跨文化的沟通机制，解决语言和文化差异带来的沟通问题，并制定详细的项目合作协议。
5.3 成功原因：项目管理团队具备跨文化交流和合作能力，能够有效协调各方利益，并保证项目按时完成。
项目管理核心词汇205个(国家软考英语参考)
80. 最晚完成日期： LF＝Late Finish Date
81. 最晚开始日期： LS＝Late Start Date
82. 提前量： Lead
83. 全生命期成本估算： Life－cycle Costing
84. 产品经理： Line Manager
85. 逻辑图： Logic Diagram
154. 资源平衡： Resource Leveling
155. 资源约束进度计划： Resource－Limited Schedule
156. 资源规划： Resource Planning
157. 责任分配矩阵： RAM＝Responsibility Assignment Matrix
64. 完成到开始关系： FS＝Finish－to－Start
65. 时差： 机动时间： 浮动时间： Float
66. 顺推计算法： Forward Pass
67. 自由时差： FF＝Free Float
68. 职能经理： Functional Manager
69. 职能组织： Functional Organization
127. 项目生命周期： Project Life Cycle
128. 项目管理： PM＝Project Management
129. 项目管理知识体系： PMBOK＝Project Management Body of Knowledge
130. 项目管理软件： Project Management Software
114. 计划的开始日期： PS＝Planned Start Date
115. 优先图示法： PDM＝Precedence Diagramming Method
药品检测费用管理制度范本
第一章总则第一条为规范药品检测费用管理，提高药品检测工作质量，保障人民群众用药安全，根据《中华人民共和国药品管理法》、《中华人民共和国产品质量法》等相关法律法规，结合我单位实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于我单位所有药品检测项目的费用管理。
第三条药品检测费用管理应遵循以下原则：（一）合法合规原则：严格执行国家法律法规和行业标准，确保药品检测费用合法合规；（二）公开透明原则：公开药品检测费用标准，接受社会监督；（三）合理节约原则：合理控制药品检测费用，提高资金使用效益。
第二章药品检测费用标准第四条药品检测费用标准应根据国家规定、行业标准及实际检测项目进行制定，具体如下：（一）检测项目：按照药品检测项目类别、检测方法、检测设备等确定检测费用；（二）检测费用：根据检测项目类别、检测方法、检测设备等因素，制定合理的检测费用标准；（三）收费标准：检测费用标准应明确列出各项检测项目的收费标准，并公示于单位内部及外部。
第三章药品检测费用报销流程第五条药品检测费用报销流程如下：（一）检测部门提出检测申请，并填写《药品检测费用申请表》；（二）财务部门对申请表进行审核，确认检测费用符合标准后，办理报销手续；（三）检测部门收到报销款项后，及时支付给检测机构。
第四章药品检测费用监督检查第六条药品检测费用监督检查由财务部门负责，主要内容包括：（一）检查药品检测费用标准是否符合国家规定、行业标准及实际检测项目；（二）检查药品检测费用报销手续是否齐全，报销流程是否规范；（三）检查药品检测费用使用是否合理，是否存在浪费现象。
第五章违规处理第七条对违反本制度的行为，将按照以下规定进行处理：（一）对违反药品检测费用标准的，责令改正，并追究相关责任人的责任；（二）对未按规定报销药品检测费用的，责令补缴费用，并追究相关责任人的责任；（三）对存在浪费现象的，责令改正，并追究相关责任人的责任。
第六章附则第八条本制度由财务部门负责解释。
工程项目管理不到位案例教训和启示
工程项目管理不到位案例教训和启示一、案例背景。
就说有这么个盖大楼的工程吧。
这个项目一开始就搞得风风火火的，大家都充满了期待，感觉马上就要见证一座城市新地标的诞生了。
二、管理不到位的表现。
1. 人员混乱。
施工队的人员就像流水席一样，今天来几个，明天走几个。
工头都搞不清楚到底有多少人在干活，这就好比你要组织一场拔河比赛，结果队里的人老是换来换去，根本就没法齐心协力。
而且这些工人的技术水平也是参差不齐，有的一看就是老手，干起活来又快又好，可有的就像是刚入行的小白，笨手笨脚的，经常出错。
2. 物料管理一塌糊涂。
建筑材料那是到处乱放。
水泥堆在露天，一下雨就变成了水泥汤，那损失可不小。
钢材呢，没有合理的存放规划，要用的时候找半天都找不到合适的规格。
这就像你做饭的时候，盐和糖乱放，要用盐的时候找不到盐罐子，结果菜的味道肯定好不了。
3. 进度安排瞎指挥。
项目经理定的施工计划就像是拍脑袋想出来的。
一会儿要求这个工程段提前完工，工人就得加班加点，累得要死，质量还没法保证；一会儿又因为某个环节没协调好，整个工程就停下来干等。
这就好比你开车，一会儿猛踩油门，一会儿又急刹车，不仅费油，车还容易坏。
4. 沟通不畅。
设计方、施工方还有甲方之间的沟通简直就是一场灾难。
设计方改了个图纸，结果施工方不知道，还按照老图纸施工，等到发现的时候，已经干了一大半了，只能返工。
甲方提出一些新的要求，也没有一个正规的渠道传达给施工方，就靠口头传话，传着传着就变味了。
这就像你玩传话游戏，第一个人说“今天天气真好”，到最后一个人那里可能就变成“今天要下大雨”了。
三、教训。
1. 人员管理方面。
一定要建立稳定的施工队伍。
就像组建一个篮球队，要有固定的队员，大家一起训练，互相熟悉，才能配合默契。
而且在招聘工人的时候，得严格把关技术水平，不能是个会拿工具的就招来。
2. 物料管理方面。
要有专门的物料存放仓库，还得安排专人负责管理。
就像超市里的货物摆放一样，整整齐齐，一目了然。
历年助理会计师考试真题
一、单项选择题（本类题共 25 小题，每小题 1 分，共 25 分。
每小题备选答案中，只有一个符合题意的正确答案。
请将选定的答案，按答题卡要求，用2B 铅笔填涂答题卡中题号 1 至25 信息点。
多选、错选、不选均不得分）1..下列各项中，应计入产品成本的是（）。
A..固定资产报废净损失B..支付的矿产资源补偿费C..预计产品质量保证损失D..基本Th产车间设备计提的折旧费参考答案：D【解析】A.固定资产报废净损失计入营业外支出。
B..支付的矿产资源补偿费计入管理费用。
C..预计产品质量保证损失计入销售费用。
2.201 0年1 月1 日，甲公司采用分期付款方式购入大型设备一套，当日投入使用。
合同约定的价款为2 700 万元，分3 年等额支付；该分期支付购买价款的现值为 2 430 万元。
假定不考虑其他因素，甲公司该设备的入账价值为（）万元。
A.810B.2 430C.900D.2 700参考答案：B【解析】如采用分期付款方式购买资产 ,且在合同中规定的付款期限比较长,超过了正常信用条件。
在这种情况下,该类购货合同实质上具有融资租赁性,质购入资产的成本不能以各期付款额之和确,定而应以各期付款额的现值之和确定。
3..企业将款项汇往异地银行开立采购专户，编制该业务的会计分录时应当（）。
A..借记“应收账款”科目贷记“银行存款”科目B..借记“其他货币资金”科目贷记“银行存款”科目C..借记“其他应收款”科目贷记“银行存款”科目D..借记“材料采购”科目贷记“其他货币资金”科目参考答案：B【解析】企业将款项汇往异地银行开立采购专户借：其他货币资金——外埠存款贷：银行存款4.甲产品经过两道工序加工完成，采用约当产量比例法将直接人工成本在完工产品和月末在产品之间进行分配。
甲产品月初在产品和本月发Th的直接人工成本总计 23 200 元。
本月完工产品 200 件；月末第一工序在产品 20 件，完成全疗工序的 40；第二工序在产品 40 件，完成全部工序的 60。
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计划值PV（Planned Value）
Budgeted Cost for Work Scheduled PV＝计划工作量×预算定额 计划值PV，指根据批准的进度计划和费 用预算，到某一时点应当完成的工作量 的“计划投资额”。
挣得值EV（Earned Value）
Budgeted Cost for Work Performed EV＝已完成工作量×预算定额 挣得值EV，指项目实施过程中实际完成 的工作量按预算定额计算出来的金额。 业主根据EV对承包商进行支付，也就是 承包商挣得的金额。
施工进度（天） 80 依次作业 20 平行作业
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35 流水作业
Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ
挖土方 垫 层 砌基础 回填土 挖土方 垫 层 砌基础 回填土 挖土方 垫 层 砌基础 回填土
质量
0
进度
快
成本与进度之间的关系
成本
0
进度→快
项目费用与工期的关系
费 用 总费用
直接费 间接费
最优工期
时间
项目费用与工期的关系
直接费用包括材料费、人工费、设备购 置及使用费等。通常情况下，直接费用 随工期的缩短而增加，但工期不正常延 长时，其费用也会增加。 间接费用包括项目实施、组织管理等工 作所需要的费用。间接费用与项目工期 大致成正比关系。的施工图纸， 并能单独组织施工的工程。 一栋办公楼作为一项单项工程，其中的 土建工程、照明等电器安装工程、采暖 工程、通风工程、中央空调系统、电梯 工程、通信系统等，都是该单项工程的 单位工程。
分部工程与分项工程
单位工程可再划分为若干分部工程 土建工程可具体划分为土石方工程、桩 基础工程、脚手架工程、砖石工程、混 凝土及钢筋混凝土工程、木结构及木装 修工程等 分部工程还可划分为若干分项工程，如 砖石分部工程的砌砖，可进一步分为内 外墙、圆弧形墙、1/2砖墙、砖围墙等。
工程设计
初步设计（设计总概算） 技术设计（修正总概算） 施工图设计（施工图预算）
审计项目工作分解结构
出 具 审 计 报 告
形 成 审 计 意 见
整 理 审 计 工 作 底 稿
对 特 殊 项 目 进 行 审 计
执 行 实 质 性 测 试
执 行 符 合 性 测 试
制 定 审 计 计 划
平行作业
挖土方、垫层、砌基础和回填土等四项 作业都有四个专业工程队 挖土方在工地Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和Ⅳ同时展开 挖土方完成之后，垫层也在工地Ⅰ、Ⅱ、 Ⅲ和Ⅳ同时展开，接下来是砌基础和回 填土，也都是在四个工地同时展开。 投入的人力、施工机械等最多，施工工 期最短。
流水作业
挖土方、垫层、砌基础和回填土等四项作业各有一个 专业工程队 工地Ⅰ的挖土方作业完成之后，挖土方工程队进入工 地Ⅱ进行挖土方作业，同时垫层工程队进入工地Ⅰ进 行垫层作业。 挖土方工程队依次进行工地Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和Ⅳ 的挖土方 作业 垫层工程队也依次进行工地Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和Ⅳ 的垫层作 业。砌基础和回填土作业与此类似。 投入的人力、施工机械等和施工工期均居于依次作业 和平行作业之间
项目费用管理
知识改变命运
升华做人境界 锻炼实战能力 培育勇敢精神 建立终生友谊 提高理论素养 掌握科学方法 增长成功智慧 构建发展平台
项目管理中存在的主要问题
进度问题 质量问题 造价问题
成本、质量与进度之间的关系
成本
0
进度→快
质量
成本与质量之间的关系
成本
0
质量
质量与进度之间的关系
1
…
资源n-1 资源n
资源甘特图
资源1
资源2
资源N
0
时间
资源负荷图或资源需求曲线
资 源 需 求 量
时间
资源累计需求曲线
资 源 需 求 量 某资源需求总量
时间
项目费用估计的工具和方法
专家判断法（类比估算法） 因素估算法 WBS全面详细估算法 自上而下估计法 自下而上估计法 参数估算法 计算机辅助估计法
费用预算要解决的问题
项目建设需要哪些资源 需要多少资源（数量） 何时需要
工程项目成本的内容
决策成本 招标费用 勘察设计成本 施工成本
劳动力成本 施工机械成本
质量成本
单项工程
单项工程是指能够独立存在的完整的建 筑安装工程,具有独立的设计文件,建成 后可以单独投入使用,产生经济效益或效 能。 一个工厂项目所包括的车间、仓库、办 公楼、实验室等
社会公益项目费用预算案例
开放式市民休闲公园:丰庆公园占地165 亩,免费开放。 要求水面占公园用地的四分之一左右， 即40亩水面。楼、台、亭、阁与绿地、 水面等协调。建两个小型健身广场。周 边建少量收费休闲场所。东、西、南、 北各有一个仿古大门（出入口）。
项目费用控制
成本控制 不需要智慧 只需要决心
因地制宜原则
成本控制中的因地制宜原则，是指成本控制系统 必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成 本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。 成本控制要适合特定企业的特点，不同的企业， 同一企业的不同发展阶段，其管理重点应当有区 别； 成本控制要适合特定部门的要求； 成本控制要适合职务与岗位责任要求，不同的控 制责任人需要不同的成本控制信息； 成本控制要适合成本项目的特点。
成本控制原则
经济原则 全面控制原则 因地制宜原则 动态控制原则 目标管理原则 责、权、利相结合原则 例外管理原则
经济原则
成本控制中的经济原则，是指因推行成 本控制而发生的成本，不应超过因缺少 控制而丧失的收益。 通常，增加控制环节发生的成本比较容 易计量，而控制的收益却较难确定。 难以确定不等于没有收益，也不能因此 否定成本控制的必要性。
反馈控制原理
控制标准 实际执行结果
+
-
差异修正
检测系统
事前控制 事中控制（过程控制） 事后控制
控制程序
制定控制标准 执行控制标准 衡量实际成本 分析成本差异 消除成本差异
挣得值法的基本参数
计划值PV（Planned Value），以前称为 计划工作量的预算费用BCWS。 挣得值EV（Earned Value），以前称为 已完成工作量的预算费用BCWP。 实际成本AC（Actual Cost），即原来的 已完成工作量的实际费用ACWP。
某型号预警机研制 设计项目预算编制
项目费用预算讨论案例
100平方米三居室普通居民住宅 网络咖啡屋:位于高新开发区,400平方米, 上下两层，要求能上网。 骊苑酒店装修:四星级酒店,7500平方米, 有标准客房416间,豪华套房24间,中餐厅 650平方米,西餐厅150平方米,健身房150 平方米,洗衣房,商务中心等。
布什的科学研究线性模型
基础研究→应用研究→技术开发→生产
布什的科学研究线性模型
基础研究确立应用研究的方向 应用研究以创造和研制新产品、新品种、新技 术、新方法、新流程、新规范为目标 技术开发是借助于基础研究和应用研究的成果， 通过对材料、装置、系统、方法和过程等的有 计划的实用性研究，将理论形态的成果扩展为 中间工厂试验、定型设计、小批量生产。
项目成本管理过程
项目资源与资源计划 项目成本估算 项目成本预算 项目成本控制
项目建设所需的资源种类
人力资源 设备 物资 资金
时间 技术 信息
费用预算的主要依据
工作分解结构WBS 资源价格 工作进度计划 历史资料 项目范围说明书
费用预算的工具
n
当依赖加大设备规格来扩大生产规模时,取=0.6～0.7; ③当依赖增加相同设备数量来扩大生产规模时,取= 0.8～1.0; ④对于高温高压工业项目,一般取=0.3～0.5。
比例估算法
I K Qi Pi
i 1
n
详细估算法
建筑施工投资估算 设备购置投资估算 工程安装投资估算 工程建设其他费用估算
三种作业方式的劳动力动态图
80天 20天 35天
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
依次施工
平行施工
流水施工
主要讲授内容
费用预算 资金筹集 费用控制
项目费用预算
一级建造师考试
建设工程经济 建设工程项目管理 建设工程法规及相关知识 专业工程管理与实务
一级建造师考试 ——专业工程管理与实务
签 订 业 务 约 定 书
特殊项目审计
期初余额审计 会计政策、会计估计 变更与会计差错更正 的审计 债务重组审计 非货币性交易审计 关联方交易审计
合并会计报表审计 现金流量表审计 期后事项审计 或有事项审计 持续经营能力审计
新药开发项目
基础和应用研究 发现与筛选药物来源 动物实验 临床试验 投产登记与审批
资源矩阵 资源数据表 资源甘特图 资源负荷图或资源需求曲线 资源累计需求曲线
资源矩阵
工作 资源需求量 资源１ 资源２ 工作1 工作2 … 工作m-1 工作m … 资源n-1 资源n 备注