北大纵横-XX云天化股份有限公司内部管理诊断报告
北大纵横XX公司人力资源管理诊断报告
公司缺乏系统的培训计划和员工职业发展通 道，员工缺乏提升自身能力的机会和动力。
绩效管理
薪酬福利
绩效考核体系不完善，存在“大锅饭”现象 ，难以有效激励员工。
与同行业相比，公司薪酬福利缺乏竞争力， 难以吸引和留住优秀人才。
建议下一步行动计划
完善招聘流程
建立有效的面试和筛选流程，提高员工素 质，降低离职率。
优化绩效考核体系
建立完善的绩效考核体系，实行奖惩制度 ，激励员工发挥潜能。
制定培训计划
根据员工需求和公司战略，制定系统的培 训计划，提升员工能力。
薪酬福利改革
参考同行业标准，进行薪酬福利调整，提 高公司竞争力，吸引和留住优秀人才。
THANKS
北大纵横xx公司人力资源管理诊 断报告
xx年xx月xx日
目录
• 诊断目的和背景 • 北大纵横xx公司人力资源管理现状 • 北大纵横xx公司人力资源管理存在的问题 • 建议采取的改别北大纵横xx公 司在人力资源管理 方面存在的问题和 挑战
为公司未来的战略 发展规划提供参考 依据
公司绩效考核中，缺乏明确、量化的考核指标，可能导 致考核结果不公正。
绩效反馈不足
绩效考核后，缺乏对员工绩效结果的及时反馈和指导， 无法帮助员工提升绩效。
激励制度不完善
公司的激励制度缺乏公平性和差异性，可能导致优秀员 工的工作积极性受挫。
薪酬福利
薪酬竞争力不足
公司的薪酬水平与同行业相比偏低，可能影响公司对人才的吸引 力和员工的士气。
员工培训与发展
培训计划与实施
北大纵横xx公司的员工培训计划主要由各部门自行安排，缺乏统一的规划和 管理。培训内容主要围绕岗位技能和专业知识的提升展开，但培训形式较为 单一，缺乏多样性。
北大纵横XX公司人力资源管理诊断报告
公司近年来进行了多次组织结构调 整，旨在提高运营效率和管理效能 。
岗位设置及职责分析
岗位类别
公司岗位分为管理类、专业技 术类和操作类三大类别。
岗位职责明确
公司各岗位的职责相对明确， 但在某些环节存在职责交叉或
空白。
岗位设置合理性
公司的岗位设置基本符合业务 需求，但部分岗位的工作量较
大，需要进一步优化。
人员规模与结构分析
人员规模
公司人员规模适中，具有一定的弹 性。
年龄结构
公司员工年龄结构合理，中青年员 工占比高。
学历结构
公司员工学历结构以本科和硕士为 主，高学历人才储备丰富。
专业结构
公司在各专业领域均有高级别人才 支撑，但部分专业人才存在缺口。
03
人力资源管理体系诊断
招聘与选拔体系
招聘与选拔体系管理
绩效管理工作
绩效计划
明确各部门的绩效计划， 设定合理的考核指标和目 标值，确保公司战略目标 的分解和落实。
绩效辅导
为员工提供持续的绩效辅 导和反馈，帮助员工更好 地理解自己的工作表现和 公司对他们的期望。
绩效考核与激励
定期对员工进行绩效考核 ，根据考核结果进行奖励 或惩罚，激励员工更好地 发挥自己的潜力。
招聘与选拔体系完善
总结词
科学化、规范化和精准化
详细描述
建立完善的人才招聘与选拔体系，制定科学规范的选拔标准和流程，提高人才选 拔的精准度和成功率。同时，加强企业品牌建设和雇主形象塑造，吸引更多优秀 人才的关注和加入。
培训与发展计划完善
总结词
系统化、针对化和拓展化
详细描述
建立完善的培训与发展计划，针对不同层级和岗位的员工，制定系统的培训 计划和拓展项目，提高员工的专业素质和综合能力。同时，加强培训效果的 评估和反馈，不断提高培训质量和效果。
北大纵横某企业管理模式诊断报告
工具部
40%
成套部
轻纺部
20%
水泵部
0%
1998年 1999年 2000年 2001年
注：以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用
资料来源：**内部资料分析
但在变革中，出现人员流失，造成销售收入的大幅下 滑，并对利润产生直接影响
单位：万元
50000
3500
45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000
5000
3000 2500 2000 1500 1000 500
**换汇成本的价格制定标准只是在做与不做中权衡，受制于外商与供应商，自身缺乏对 利润的控制能力，只能通过对交易的选择来影响利润。在竞争日趋激烈的市场中，可选 择的余地将越来越少，最后将被迫降低利润要求，从而使企业的盈利能力受到影响。做 品牌使**在部分地区具备一定程度的价格影响能力，从而控制利润水平。
•业务运作制度 •财务内控制度 •决策制度
•任务分解到 个人
•根据任务目 标要求进行人 员配置
•控制目标完 成过程与结果
整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价 值，同时获得利润，****长期以来以外贸为主
价值增值过程
研发
采购 制造 质检 物流 国际 国内 批发 零售 售后
贸易 贸易
服务
一体化企业
宁波
第四周 29/10-04/11
北京
员工访谈，高层 访谈，资料分析
问卷调查，工作分析， 供应商访谈，集中讨
论，资料补充
撰写建议报告初稿， 专家讨论
第五周 05/11-08/11
宁波人（公司内部34人，供应商5家， 国家有关经济部门1人）
北大纵横XX公司人力资源管理诊断报告
北大纵横xx公司人力资源管理诊断报告CATALOGUE 目录•诊断背景与目的•人力资源现状分析•人力资源问题诊断•人力资源改进建议•结论与展望CHAPTER诊断背景与目的公司背景介绍010203公司规模公司发展历程组织结构诊断目的为公司未来战略目标的实现提供有力支持。
诊断范围与内容诊断范围与内容诊断内容人力资源政策与流程梳理；员工满意度调查与分析；诊断范围与内容CHAPTER人力资源现状分析员工结构分析性别结构公司员工男女比例均衡，女性员工略多于男性员工。
年龄结构公司员工年龄分布合理，以年轻员工为主，具备一定的发展潜力。
学历结构公司员工学历水平较高，本科及以上学历员工占比超过80%。
职位结构公司员工职位分布较为均衡，初级、中级、高级职位比例适当。
薪酬福利分析薪酬水平公司薪酬水平在同行业中具备一定的竞争力，但与市场平均水平相比略低。
福利体系公司福利体系较为完善，包括五险一金、带薪年假、节日福利等。
绩效管理公司绩效管理体系较为健全，绩效考核指标合理，激励作用明显。
010302培训体系职业发展培训与发展分析招聘与留任分析招聘渠道公司招聘渠道较为广泛，包括校园招聘、社会招聘、内部推荐等。
留任率公司员工留任率较高，但部分关键岗位员工流失现象较为严重。
CHAPTER人力资源问题诊断薪酬体系问题诊断薪酬水平偏低公司薪酬水平低于行业平均水平，导致人才流失和招聘难度增加。
薪酬结构不合理固定薪酬与绩效薪酬比例设置不合理，导致员工缺乏工作动力。
薪酬晋升机制不健全缺乏明确的薪酬晋升标准和程序，员工缺乏职业发展预期。
公司缺乏系统的培训计划，员工缺乏技能提升机会。
培训计划不足培训内容与员工实际需求不符，导致培训效果不佳。
培训内容与需求不匹配缺乏对员工培训效果的评估和反馈，无法指导后续培训改进。
培训反馈机制缺失招聘渠道单一员工离职率较高员工关怀不足CHAPTER人力资源改进建议薪酬体系改进建议薪酬水平调整薪酬结构优化绩效考核与薪酬挂钩培训与发展改进建议培训需求分析培训内容与形式创新培训评估与反馈招聘与留任改进建议员工关怀与留任建立良好的企业文化和员工关怀体系，提高员工满意度和忠诚度，降低员工离职率。
公司内部管理流程诊断报告
公司内部管理流程诊断报告第一节投资管理流程一、流程概述本流程分为四个大的阶段，即：立项阶段、执行及监控阶段、项目完成阶段、项目效益跟踪阶段。
经过本流程四个阶段的工作，可以实现从项目信息收集到完成项目投资的职责。
二、流程的目标1.有效控制投资总额。
在项目投资实施过程中，可研与初步设计阶段已经基本匡定了项目建设的总投资，因而应注意在项目的前期过程中选择优化方案，以期有效控制项目建设的总投资。
在项目实施过程中，要利用招标等手段，控制项目支出。
2.保证项目建设按时、保质完成。
项目实施过程中，协调各方关系，使项目建设按进度推进。
项目按质如期建设完成也意味着，工程能早日达产,尽早产生经济效益。
因此在项目实施过程中要按时、保持完成投资项目。
3.保证项目整个生命周期总成本最低。
我们不仅要有效控制建设总投资，而且要关心项目投资后的单位运行成本。
要综合比较初始投资及运行成本，选择总成本最低的投资方案，从而保证项目整个生命周期总成本最低。
4.建立有效的投资风险控制机制。
项目投资一般涉及金额较大，项目投资周期较长，风险很大。
每个投资项目又都有自己的特点，只有建立规范的投资流程，才能有效的控制投资风险。
三、目前流程图四、业务流程职责分解表五、关键控制点1.编写项目建议书（流程图中F3、业务流程职责分解表中的序号3）。
项目建议书阶段是决定项目是否投资的关键时期,公司错过一些投资机会就是因为项目建议书阶段没有认真进行机会研究，从而错过了投资机会。
这一分阶段需明确是否有必要进行下一步工作，也初步确定了项目的总投资额。
2.组织编写可研报告（流程图中F6、业务流程职责分解表中的序号6）。
可研阶段决定技术方案，决定项目投资的主要内容。
通过可行性研究，就可以作投资决策了。
因而在这一阶段要认真分析技术与经济的可行性。
为提高公司可研水平，需明确制定投资决策的主要方法与参数。
3.编写项目实施计划（流程图中F13、业务流程职责分解表中的序号13）。
某股份有限公司内部管理诊断报告
某股份有限公司内部管理诊断报告某股份有限公司内部管理诊断报告一、管理现状分析某股份有限公司是一家在中国市场运营的企业，目前在行业内拥有较高的知名度和市场份额。
但是，在进行内部管理诊断后，发现了以下问题：1. 组织架构和决策层次混乱：公司的组织结构过于庞大，决策层次复杂。
这导致决策过程缓慢，信息传递不畅，影响了公司的灵活性和竞争力。
2. 内部沟通不畅：由于组织架构混乱和决策层次复杂，公司内部沟通存在问题。
不同部门之间的沟通不畅，信息无法及时传递和共享，影响了工作效率和团队合作。
3. 管理层能力不足：部分管理层成员缺乏专业知识和领导能力，无法有效地指导和管理下属。
这导致了公司内部的工作困难和不协调。
4. 绩效考核机制不健全：公司的绩效考核机制过于简单和模糊，无法科学地评估员工的绩效。
这使得员工的工作积极性和主动性不高，影响了公司的整体竞争力。
5. 缺乏全员培训和发展机会：公司缺乏全员培训和发展机会，员工的技能水平和专业素养无法得到提升。
这限制了公司的创新能力和发展潜力。
二、问题分析根据以上问题，可以分析出以下原因：1. 公司快速发展导致组织结构和决策层次的混乱。
在发展初期，公司可能没有及时调整组织结构和决策层次，导致问题逐渐积累。
2. 缺乏有效的内部沟通渠道和工具，使得信息传递无法顺畅进行。
这可能是由于缺乏沟通规范和培训，导致员工不知道如何进行有效的沟通。
3. 公司在选拔和培养管理层时没有明确的标准和体系。
可能没有进行科学的选拔和培训，导致管理能力不足。
4. 公司的绩效考核机制可能过于简单和主观。
没有明确的目标和指标，导致绩效无法科学地评估。
5. 公司缺乏全员培训和发展机会，可能是由于资源限制或者对员工发展的重视程度不够。
三、改进建议为了解决以上问题，我公司提出以下改进建议：1. 组织架构和决策层次精简：重新评估公司的组织架构和决策层次，精简管理层级，提高决策效率和灵活性。
2. 建立有效的内部沟通渠道和工具：建立明确的沟通规范和流程，提供必要的沟通培训和技巧指导，促进信息的及时传递和共享。
北X纵横=====为某公司做的内部管理诊断报告130PPT
•第12-19天 •06/18-06/24
•ＸＸＸ
•中层人员访 谈
•关键人员访 谈 •资料搜集 •外部调研
•高层访谈 •内部研讨 •问卷设计
•高管交流 •问卷发放 •问卷分析
•报告初稿成 形
•诊断报告形 成
•第20天 •06/25 •ＸＸＸ
•中期报告汇 报
•访谈阶段
•中层访谈：29人次: 关键人员访谈：11人次; •高层访谈:4人次；电话访谈：3人次 •共计：47人次
•缺失
•
领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定 的管理方式下完成既定目标
•管理
•制定 • 计划、预算过程——确定实现计划的详 议程 细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划
•发展完 成计划所 需的资源 网络，并 执行计划
•监督并 调整
• 企业组织和人员配备——根据完成计划 的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予 他们完成计划的职责和权力，制定政策和程 序对人们进行引导，并采取某些方式创建一 定系统监督计划的执行情况
，总经理也无暇考虑公司的战略计划问题
•总经理
•分身乏术，没有时间和精力去考虑 战略问题
•财务部的投资、预算职能缺 失，财务核算职能薄弱，无法 对战略计划的制定提供支持
•资料来源：访谈
•企划部 •财务部
•对经济环境和技术环境的分析 •对行业信息的搜集（包括竞争对手 、政策法规、客户需求、技术发展 趋势等） •对新兴行业和相关行业的信息搜集 •专门从事企业战略研究的关键人员
•战略计划 •经营计划 •作业计划
•资料来源：访谈
• 定义
• 涉及范
•全局围性
•关系企业全局的 的， 、为企业设立总体 •涉及企 目标、确立企业地 业
北大纵横管理咨询公司组织诊断报告(ppt 122页)
科技委主任 总工程师
科技 委
标准 化中 心
非金属 科研副 院长
开发副院 长
物资 产品
供应 发展
部
部
院部
管理副院长 条件保障副 人力资源副 党委副书记
院长
院长
财务审计 部 监察
部
条件 保卫 计量 保 障 保 密 中心 部部
纪委 退 休 离 管 办处
工会主席 团委 工会
科技 发展 部
档案 法律 外事 中心 顾 问 办
26/9/2001--PAGE 14
又如航材中心
航材中心的主要职责
•组织行业内技术人员技术 培训、考核和发证
•负责航空材料、热工艺和 理化测试行业管理
•负责各类辞书、手册的编 纂出版工作、材料体系的 软科学研究
航材中心的主要业 务是行业管理职能， 其服务的对象是行 业内各单位，而不 是BD内创造利润的 二级核算单位，按 照贡献分析法，航 材中心是不应该作 为职能部门
督相结 合
协调
组织结构 公司战略三角
控制
组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置， 从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满
足一定的设计原则
26/9/2001--PAGE 13
BD中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理 职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心
标准化中心 上报建设项 目
×î ´ó »¯ û ÓÐ Ã÷·È ĵ Òµ Îñ ·½ Ïò £¬ µ¼ Ö ʲ ô ¶¼ ×ö £¬ ×Ê Ô´ ·Ö É¢ £¬
ʲ ô ¶¼ ×ö ²» ºÃ
70%64%
62%
60%
60%
50%
某公司内部管理诊断及分析改进建议报告(PPT 49页)
关键流程诊断 部门内部诊断
040607 C00 PAGE－11
公司发展战略需要匹配的职能要素
价
值
第三层面
第二层面
开拓高端产品
第一层面
递延式拓展山东 辽宁市场，力争
市场，树立一个 全国知名品牌
巩固烟、威区域 品牌前三位 市场，做第一品牌
利润、费用/收入率、 利润、费用/收入率、 投资收益率
市场占有率
市场占有率
已有人才的稳定 员工士气的保持
强化人力资源规划与培 寻求新的产品运作模式， 训，提高销售队伍素质， 提供足够人才支撑 提供充足人才支撑
040607 C00 PAGE－12
公司目前的人力资源管理分散
人力资源部
营销管理部
一厂办公室
制定和实施的完整性
管理职能与 组织
管理 模式
基础 管理
绩效管理
战略 评价
人力 资源
战略实施
040607 C00 PAGE－2
目录
公司战略梳理 管理模式诊断 管理职能诊断 关键流程诊断 部门内部诊断
040607 C00 PAGE－3
我们对烟台啤酒朝日有限公司发展战略的理解
价 值
企业在不同阶段的战略重点与价值链是密切相关的，一般过程是关注市场－关 注研发与生产－关注职能管理。
040607 C00 PAGE－6
烟啤的战略重点经历了销售主导、生产管理主导期，目前进 入了组织和人力资源管理主导期
1998－2003年 公司战略的短板是市场营销，即如
何将计划时代的销售模式转向市场 导向的销售模式。目前基本形成了 运作有效的营销架构和很强的当地 市场控制能力
企业诊断-XX集团公司全面管理诊断总体报告 精品
审 计 处
公 司 办 公 室
经 营 计 划 处
劳 动 工 资 处
对 外 投 资 管 理 处
综 合 财 务 处
法 律 事 务 处
体 制 改 革 办 公 室
集 体 经 济 管 理 处
进 出 口 公 司
人 事 处
再 就 业 服 务 中 心
教 育 培 训 中 心
标 准 质 量 管 理 处
检 验 处
技 术 服 务 处
没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营
组织 决策
战略
计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行
企划 执行
的监督控制和考核评估、规划和计划滚动调整，各
单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率
2001年年度计划主要内容摘录
附表名称 附表一 2001年主要技术经济指标
附表二 航空产品试制计划表 附表三 军机批生产大纲 附表四 民机部件生产大纲 附表五 非航空产品计划表 附表六 专业厂（中心、站）民品创收计
工程服务 人力资源
计划
计划
公 司 财 务 预 算
投资 计划 。。。
从干部管理管窥成飞集团执行管理：貌似严格，
组织 决策
实际上没有逐级落实责任，考核奖惩效果不彰，
战略 企划
执行
高层放任中层吃大锅饭，中层放任基层吃大锅饭
• 目标责任管理避实就虚，制度本身就无法保证目标责任落实。选拔培养
高层管
管理人才作为干部处主要职责在责任指标中根本得不到体现。
•公司率先拓展国际民机部件转 包生产市场，先后与麦道、波 音、法宇航等世界著名航空企 业开展了合作 ；
•公司在发展中相继开发了汽车 模具、洗涤设备、包装机械、 高新材料、建筑安装、通信光 缆等技术含量较高的项目 。
XF管理诊断报告(终稿)
机密
湖 北 XF 工 业 有 限 公 司
XF管理诊断报告
北大纵横管理咨询有限公司
二○○三年十二月
湖北XF工业有限公司
一期咨询报告之一
重要说明
•本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论
•本报告旨在对XF的管理水平进行诊断，不针对 任何部门和个人，仅供XF决策层和经营层参考
2018/7/13
à ª ¯ ² · É Â É · í «¿ À À Ê ¿ Ó ð É · ´ ½
主要优势 运输成本优势(短纤市场）、员工素质较高、 设备较先进和政府关系好
主要劣势 产能较小、管理基础薄弱、市场开拓能力 不强、技术开发力量薄弱和高成本
47.2%
42.2% 30.6% 27.8% 27.2% 20.0% 20.0% 20.0%
Ä ® Ê ¡ § ¹ Ç × Û ¾ » ¥ µ Á ¹ «Ö Ã À Ø © £ ° È ¯ ° Ç
北大纵横—XF管理诊断报告
8
8
湖北XF工业有限公司
一期咨询报告之一
高速成长的化纤市场给公司发展带来了新的 机遇和威胁
面临的机会
•加入WTO后，纺织工业的发展为化纤工业 提供了较大的市场空间 •我国化纤工业在扩大内销和增加出口的拉 动下，市场需求将继续保持增长 •湖北是棉纺大省，周边地区的短纤需求也 很旺盛 •有可能争取到行业主管部门和地方政府的 扶植 •国内经济保持较高的发展速度 •国家将继续实行有利于扩大内需的积极财 政政策和稳健的货币政策
2018/7/13
北大纵横—XF管理诊断报告
4
4
湖北XF工业有限公司
一期咨询报告之一
战略诊断
组织结构 诊断 运作、财务 及营销诊断 人力资源 管理诊断 企业文化 诊断
北大纵横XX云天化股份有限公司部门岗位梳理报告
•负责对公司各单位财务工作进行指导、监督、检查和考核；
•负责审查各部门上报或下发有关财务收支和财务管理的文件；
•负责在权限范围内审批用款计划，审核拨给单位或个人的流动资金、周转金、个人借备用金及经批准使用
项开支报销；
•负责选择外部审计机构，配合外部审计机构对公司的审计工作。
统计
•负责生产统计数据的收集、整理、分析、上报工作。
北大纵横XX云天化股份有限公司部 门岗位梳理报告
人力资源部调整后的岗位设置
人力资源部 经理1人
人力资源部 副经理1人
统 招聘 计 劳动 和 关系 社 调配 保 1人 2
人
培
工训
资和内
管技勤
理能
1
1
鉴人
人定
1人
档 案 和 经 费 1 人
2020/11/12
人力资源部 经理1人
人力资源部 副经理1人
招 聘 和 岗 位 管 理
完成上级交办的其他工作
2020/11/12
北大纵横XX云天化股份有限公司部 门岗位梳理报告
财务部原岗位设置
财务总监 财务部经理
财务经理
管理组
成本组
投资组
材料组 组长
报销组
管 理统稽微 会计核机 计1 1 2 2 人人人 人
成 本销 核 售税 开 算 核金 票 工 算1 1 资 1 人人 3人 人
注：1、财务总监兼任财务经理 2、虚线标明的岗位由各组组长兼任
主要职责
战略规划 • 负责研究外部环境和内部能力，对公司发展方向进行战略分析 • 组织各战略单元部门共同形成公司发展战略建议，为高层确定公司发展战略提
供支持 • 组织协调实施公司战略，对公司战略实施效果进行监控并提出改进建议 资本运营 • 在财务部、证券部等相关部门的配合下，牵头组织公司战略性资本运营项目的
北大纵横—云南云天化—云天化人力资源规划方案
★保密云天化股份有限公司人力资源规划管理体系设计方案（项目组最终版 & 公司第一版）北大纵横管理咨询公司二零零四年八月目录第一章总则 (3)第二章人力资源需求预测 (5)第三章人力资源供给预测 (11)第四章人力资源净需求的确定 (14)第五章人力资源规划的制定 (15)第六章附则 (18)附录1：现实人力资源需求预测表 (19)附录2：未来人力资源需求预测表 (20)附录3：未来人力资源流失预测表 (21)附件4：人力资源需求预测表 (22)附录5：员工技能记录 (23)附录6：人员接替图 (24)附录7：人力资源净需求评估总表 (25)附录8：人力资源净需求表（按类别） (26)附录9：人力资源规划流程 (27)第一章总则第一条目的和依据为了规范云天化股份有限公司（以下简称公司）的人力资源规划工作，根据公司发展需要的内部和外部环境，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，使公司在持续发展中获得核心竞争力，从而保证公司战略发展目标的实现，制定本方案。
第二条适用范围本方案适用于云天化股份有限公司及其托管单位。
第三条基本原则一. 人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给；二. 与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势；三. 与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相适应，确保二者相互协调；四. 系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能；五. 企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证公司和员工共同发展。
第四条工作责任公司人力资源部是公司人力资源规划的归口管理部门，职能部门和各业务单位具体负责本部门的人力资源规划工作，具体分工如下：一. 人力资源部：负责公司人力资源总体规划的编制工作；负责公司各层面人力资源规划的组织工作；负责制定、修订公司人力资源规划的工作流程；负责开发人力资源规划工具，确定公司人力资源规划的预测方法；负责公司人力资源规划所需数据的收集和确认；负责对公司二级单位以及下属子分公司的人力资源规划提供帮助和指导。
北大纵横xxxx云天化股份有限公司绩效考核管理办法
★保密云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法（项目组最终版 & 公司第一版）北大纵横管理咨询公司二零零四年九目录第一部分考核通则 (1)第一章总则 (1)第二章考核组织 (3)第三章考核方法 (4)第四章申诉与处理 (8)第二部分考核实施程序 (10)第五章对车间（部门）的月度考核 (10)第六章车间（部门）内部的月度考核 (12)第七章对中管人员的季度考核 (16)第八章年度考核 (17)第三部分附表和附件 (21)表3-2考核台帐 (21)表4-2员工申诉表 (22)表4-3员工申诉处理记录表 (22)表5-3车间（部门）月度考核评分表 (23)表5-4车间（部门）周边绩效考核评分表 (24)表5-5中管正职月度考核评分表 (25)表5-6中管副职月度考核评分表 (26)表6-3班组（分部）月度考核评分表 (27)表6-5员工月度考核综合统计表 (28)表6-6绩效面谈记录表 (30)表6-7绩效改进计划 (31)表7-2中管人员态度（行为）考核评分表 (32)表7-3中管人员季度考核综合统计表 (33)表8-3中管人员能力考核评分表 (34)表8-4员工能力考核评分表 (35)表8-5中管人员年度考核综合统计表 (36)表8-6员工年度考核综合统计表 (37)附件一员工态度考核指标评定表 (38)附件二周边绩效考核指标评定表 (39)附件三员工能力考核指标评定表 (40)附件四KPI和CPI的定义和制订 (45)第一部分考核通则第一章总则第一条为规范云南云天化股份有限公司绩效考核管理工作，保障组织体系顺畅运行，持续提高公司、车间（部门）和员工的工作业绩，确保实现公司战略目标，特制定本管理办法。
第二条适用对象本办法适用于云南云天化股份有限公司（以下简称云天化）所属车间、部门及其员工。
第三条考核目的一、确保实现云天化战略目标，提升公司整体绩效。
二、完善云天化的绩效评价体系，科学有效地评估车间（部门）、员工绩效。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
▪ 人才培养和储备为云天化的发展做出了突出贡献，正处于人事管理向战略性人力资源管理的转型期 ▪ 人力资源体系目前的问题主要反应在人力资源规划、薪酬体系、绩效管理、员工发展等四个方面 ▪ 缺乏长远的人才需求与补充规划，没有建立起员工周期管理的理念 ▪ 薪酬体系与整个激励机制脱节，薪酬结构不合理 ▪ 只有绩效考核没有系统的绩效管理，绩效考核指标没有依据战略目标层层分解 ▪ 员工培训专注于生产技能培训，未从需求出发，建立起“多层面、多渠道、多方位”的员工培训体 系 ▪ 员工职业生涯通道单一，员工的长期发展难以与企业的发展紧密联系
导读
•分析概述
• 战略梳理
•组织结构 •梳理诊断
•人力资源 •管理诊断
•2020/5/28
分析概述（一）
•公司战略、治理结构和组织结构诊断小结：
▪ 战略发展方向的不清晰集中表现在企业定位和远景目标停留在经营层的头脑里，缺乏系统的战略 传递方式，缺乏必要的战略保证措施和手段，绝大多数员工不关心、不理解决策层的经营思路，致 使经营领导班子效益压力大 ▪ 在治理结构层面，源于所有制性质公司仍然没有摆脱行政指令的约束，法人治理结构有待在企业 的发展进程中进一步完善。 ▪ 在组织结构方面，出现企业发展中不可避免的这样或那样的不足，需要从企业战略出发确定设置 原则和调整方向。这些问题集中表现在职能体系存在薄弱环节，部分职能部门定位不合理，专业化 能力薄弱等等 ▪ 具体到职能部门定位问题，缺少一个定位在战略规划的牵头部门；目前的财务体系仍然停留在简 单的会计业务上，更多承担的是仅仅是企业的内部”薄记员“的工作，缺乏前期的风险评估、规划 、融投资分析、税收筹划以及运行过程中和之后的财务评价体系；公司对人力资源部门的定位同广 大员工的期望之间存在差距－特别是在绩效体系和薪资体系以及职业生涯管理等同员工切身利益密 切联系的功能层面 ▪ 具体到职能层次，表现为部分职能缺失或薄弱不适应云天化目前发展的需要，例如战略规划职能 、资本运作职能、人力资源规划（员工周期管理）职能、财务管理职能、新产品研发职能、信息管 理职能等
▪ 组织能力包括组织结构、人才、文化价值观、管理流程与管理制度等内涵，是执行企业战略不能缺
说 少的重要因素
▪ 组织能力和企业核心能力不同，企业核心能力是一个企业和竞争对手区隔的特质，而组织能力指的
明 是企业战略支持系统，用以实现企业核心能力
▪ 其中人力资源管理与组织结构是本次诊断与梳理的重点环节
•2020/5/28
•2020/5/28
分析概述（二）
•内部业务运营分析小结
▪ 在生产运作管理方面，云天化经过多年的实践和改进在运作流程的协调性和有效性上表现出相对突 出的优势 ▪ 需要通过转换营销模式和优化流程体系，全方面提升云天化在供应链管理方面的能力和效率，进一 步积累成本优势和推动市场拓展 ▪ 处于“以生产为导向”向“以市场为导向”进而“以客户为导向”的转型期，业务和信息在运作体 系中的流转尚未理顺
北大纵横-XX云天化股份 有限公司内部管理诊断
报告
2020年5月28日星期四
声明
▪本报告是在探讨云天化股份公司发展进程中内部管 理模式的选择，旨在帮助提高公司人力资源管理水平 ，不针对任何部门和个人 ▪本报告系中期报告，所有结论非最终结论
•2020/5/28
在充分理解企业需求的基础上，北大纵横有针对性地制定了云 天化人力资源咨询项目计划
•经营部 •物资部
•技术开发 副总
•总经理 •助理
•纪 委
•总经办 •信息中心
•企管部 •人力资源部
•财务部
•保卫部 •物业中心 •云天宾馆
•工程部
•党委工作部
•天盛公司 •纪委办公室
•工会
•团委
•离退休办公室
•云天化中学
•幼儿园
•股份公司范围之内的单位/部门 •不属于股份公司范围之内的单位
•2020/5/28
•人力资源管理模式设计
•2020/5/28
为快速熟悉企业现状，了解广大员工对企业本身的认识和对未来 变革的接受能力，我们进行了充分的访谈和调研工作
•总经理
•党委
•设备副总 •生产副总
•经营副 总
•设备部 •检修车间 •动力车间 •仪表车间 •成品车间
•机械厂
•总工室 •生产部 •技监部 •合成车间 •尿素车间 •硝铵车间 •聚甲醛车间 •季戊四醇车间 •甲醇车间 •供热车间 •制水车间 •中心化验室
说明
▪ 访谈范围包括了云天化股份
有限公司的所有部门及部分托 管单位，访谈人数51人。通过 交流和访谈，项目组对云天化 的业务现状、存在的问题和未 来的发展构想有了深入了解。
▪ 根据北大纵横开展调查的实 践经验，并结合云天化的实际 情况及本项目的工作重点，问 卷通过四个管理层面：战略、 组织、运营、人力资源与企业 文化考察公司各层面员工对企 业的认知。为保证样本空间的 有效性，问卷的发放范围包括 各部门的正式员工1615人， 回收1431份，有效问卷1423 份
▪通过访谈和问卷获得的宝贵 的思想和意见是我们进一步分 析的重要基础
同时我们也进行了广泛的内外部数据收集和查阅工作
•2020/5/28
参阅： ▪内部资料：1410份公司 内部文件 ▪ 外部资料：260余份行 业、公司、专业相关数 据、资料
ห้องสมุดไป่ตู้
在此基础上，项目组选择以下分析框架对云天化的组织能力现 状进行梳理和探讨
•云天化前期内部 •管理诊断
•0• 项 目启 动
••1
内、外部 资料收集 ••2 内部访 谈、问卷
调查
•3• 一手、 二手资料 分析
••4 组织结构 诊断及建 议
••5 人力资源 管理诊断
•5天
•20天
••6 岗位梳理 、岗位说 明书编写
••7 岗位 评价
•8
•
人力资
源管理建议方案
•25天
•25天
••9 辅导 实施
•愿景 •战略 •组织能力 •人员
•流程
•文化
•组织
•企业组织 结构梳理
•②
•公司战略 分析 •①
•运作管理 分析 •③
•核心业务 流程分析•④
•组织与人 力资源现状
调研 •⑤
•适合战略 发展的需
求 •⑥
•内部组织 结构和管 理能力差
异 •⑦
•组织结构 改进方向的
启示 •⑧
•企业人力 资源管理现
存问题 •⑨
•2020/5/28
导读
•组•分织析结概构述与业务流程• 的战梳略理梳理和诊断