推荐-02内部管理诊断报告 精品

总经理
副总经理
生 产
工 程
品
生产 计划
市
财
质
及物
场
务
办 公
部
部
部
料控
部
部
室
制部
在岗位职责描述中，既没有要求管理人员制定年 度计划，又缺乏应有的考核约束
资料来源：调查问卷
CCTC的机构设置上，部门职能完善而副总等高 管的职能发挥不充分
行业的特点
和公司发展
历程决定，
CCTC的生
产职能在整
个公司职能 的比重较大， 生
而且其职能
产
部门的设置
部
均相对完善。
常务副总 管理代表
总经理
副总经理仅起到协 助作用，职责和权
限不清晰。
副总经理
工
品 生产 市
财
办
计划
程
形成报告初稿
深度访谈 北大内部汇报
调整报告
一期报告汇报
访谈阶段
中层访谈：66人次；高层访谈:13人 次；外部访谈：5人次，电话访谈： 15人次；其他人员：10人次
撰写报告
计划补充深度高层访谈：10人次；中层访谈： 20人次。征求意见一次，北大纵横公司内部汇 报一次
汇报
一期汇报的主要内容
❖《内部管理诊断报告》 ❖《母子公司管理诊断报告》 ❖《员工调查问卷分析报告》 ❖《母子公司管理控制模式借鉴》
研发部门中，75%的员工一般，生产部门 中，45.2%的员工认为强，而市场部100%
的员工认为弱。
在交货中，市场部人员常常反映生产部门不能及时交货。个别问题特别严重，如： 青岛朗讯在6-8月份，供货严重拖欠，客户方总经理曾下令转到吴氏采购；9—10 月，多层板最严重时拖欠交货达9000平方米，时间达2个月。
35000 （万元）
升是不断发展的保证
30000 25000 20000 15000
96年的投入使CCTC多 层板的销售量大幅度
提升
多层板 双面板
10000
设备投入
5000
0
86年 87年 88年 89年 90年 91年 92年 93年 94年 95年 96年 97年 98年 99年 2000年
市场竞争加剧，不确定因素增多，要求公司的反 应速度加快
第三阶段
时间
第二阶段的显著特征是订单生 产。许多印制板厂仅仅从事来 料加工，竞争力主要体现在规 模和成本控制上，技术提升主 要通过设备购置来实现。
由于竞争的加剧，印制板行 业开始国际化分工。为了进 一步提升竞争优势，许多印 制板厂与下游装配厂进行纵 向整合或结成战略伙伴。
时间
在CCTC的发展中，通过设备引进而获得的技术提
导读
印制板公司
显示器公司
超声仪器公司
覆铜板厂
管理诊断
建议
目前，CCTC发展中面临的三个关键问题如下：
•部门职责不清，没有成文的职责说明 • 市场部门与生产系统之间协调不畅 •人力资源职能几乎没有，市场部缺乏营销职能
本报告将围绕这些问题展开！
印制板行业的发展经历三个阶段，CCTC顺利经过 第一、第二阶段，目前正在向第三阶段发展
印制板作为电子元 器件，并不是最终 的电子消费品。早 期的印制板生产厂 一般都从属于大型 电子、电器生产厂。
市 场
第一阶段
规
模
由于专业化分工的 需要，印制板从原 有的大型电子、电 器生产厂分离出来， 成为单独的行业。
第二阶段
在90年代后期，由 于技术提升和降低 成本的需要，出现 印制板厂与装配厂 纵向整合的 趋势。
例子：在2001年市场部的 销售任务中，海外市场需 要完成3500万美元的任务， 然而，市场部对海外机构 没有管理的权利，将任务 下达给市场部是权责不对 称，这不利于考核和公司 工作计划的控制。从实际 运作的情况来看，公司对 市场部没有考核。
CCTC的高管分工中存在交叉管理现象
常务副总经理 管理代表
成来判断
生
工
品
生产 计划
市
财
办
产
程
质
及物
场
务
公
料控
部
部
部
制部
部
部
室
工作和计划安排上，存在权责不对等的现象
对权责的看法
从来 没有 20%
经常 9%
偶尔 39%
有时 32%
有80%的员工认为，存在属于自己职责 范围之内的工作,自己没有权利处理， 必须向上汇报的现象，影响到工作效率 和反应速度。
资料来源：放谈、问卷
例如：在市场部经理的职责中，只 有关于合同的各项要求，并确保公 司有满足合同的能力；另外，负责 收集客户满意度资料，负责跟踪客 户投诉处理。
公司提倡“望前走一步”来解决，但这使 得许多矛盾被隐藏起来
汇报关系不清晰，存在双重汇报的现象
常务副总 管理代表
总经理 副总经理
汇报内容没有 明文规定，主 要通过约定俗
印制板开始出现纵向 整合和战略联盟，如： 美国cemile兼并SCI， 日本的厂商结成战略
联盟。
印制板行业已经开始 进入国际化分工的时 代，中国大陆是印制 板生产的重要基地。
对市 场变 化快 速反 应
CCTC的竞争对手主要 由四大集团构成，美国 集团、日本集团、香港
集团、台湾集团。
目前CCTC的客户逐 步向高层次发展，对 技术要求越来越高。
目前，只有32%的员工认为公司对市场的反应能 力强，而实际上还要低
说不 清楚 弱 13.6% 8.5%
强 32.2
%
一般 45.8
%
强 一般 弱 说不清楚
100%
19.4%
80%
25%
60%
35.5%
40%
20%
75% 45.2%
0%
研发部门
生产部门
100% 市场部门
32.2%的员工认为公司对市 场的反应能力强。
质 及物 场
务
公
部
部 料控 部
部
室
制部
部门职责说明缺失，岗位职责说明不完善，在部 门之间容易出现相互扯皮的现象
非常不明 确1%
不明确 26%
非常明确 10%
比较明确 63%
对职责的看法
只有10%的员工认为自己 的职责非常明确
资料来源：放谈、问卷
例如：在生产计划及物料控制部经 理的职责中，没有组织生产计划的 职责。
第15-21天 08/15-08/21
第22-25天 08/22-08/25
第26-29天 08/26-08/29
第30-31天 08/30 -08/31
实地调研 资料搜集 听取介绍 内部研讨
中层人员访谈 外部访谈调研
属下部门资料搜集
高管访谈
基层办公 问卷设计 问卷数据分析 内部研讨
ຫໍສະໝຸດ Baidu
高管交流 公司专家研讨 征求意见
一期咨询报告之二
秘密
汕头超声电子股份有限公司
管理诊断报告
P32，19% P44颜色
北大纵横管理咨询有限公司 2001年8月
本咨询项目的概要进度计划
时间
8月 9月 10 月
内容
管理诊断报告 公司发展战略报告 组织结构设计方案
关于第一阶段项目进程的说明
第1-7天 08/01-08/07
第8-14天 08/08-08/14