某咨询青岛乾坤内部管理诊断报告.pptx
青岛乾坤考评体系设计方案HU.doc
青岛乾坤木业有限公司考评体系设计方案北大纵横管理咨询有限责任公司二〇一九年六月目录第一篇管理办法第一章总则第一条为提高青岛乾坤木业有限公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。
第二条适用范围本办法适用于公司所有正式员工。
第三条考评目的1.通过目标逐级分解和考评，促进公司经营目标的实现；2.通过考评合理计酬，提高员工的主观能动性；3.通过绩效考评促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4.通过考评规范工作流程，提高公司的整体管理水平；5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。
第四条考评原则1.以提高员工绩效为导向；2.定性考评与定量考评相结合；3.多角度考评；4.公平、公正、公开原则。
第五条考评用途考评结果的用途主要体现在以下几个方面：1.薪酬分配；2.工资晋升；3.岗位调整；4.员工培训；5.荣誉的评比等。
第二章考评方法第六条考评周期考评分为月度考评和年度考评。
月度考评于下一月的1-10日内完成，年度考评于次年元月16－30日完成。
第七条考评组织机构及职责划分（一）高层管理委员会高层管理委员会是公司考核的最高决策机构，承担以下职责：1.考评制度及相关制度修订的审批；2.月度和年度考评结果的评议和审批；3.员工工资的调整和考评等级比例的确定；4.员工考评申诉的最终处理。
（二）人力资源部考评工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1.对考评各项工作进行组织、培训和指导；2.对考评过程进行监督与检查；3.汇总统计考评评分结果，形成考评总结报告；4.协调、处理各级人员关于考评申诉的具体工作；5.对月度、年度考评工作情况进行通报；对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6.为员工建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；7.对考评制度提出修改建议。
某民企业内部管理体系诊断报告
某民企业内部管理体系诊断报告咨询作业活动记录：1、2004年12月5日至12月29日，专家组赴该公司进行访谈，生产现场参观、考察，有关资料收集；2、2005年1月2口至1月5日，资料研读，专家组内部讨论。
3、1月6日至1月10日，拟草诊断报告，并就有关细节开展内部讨论.4、1月11日至1月20日，诊断报告的论证、修订、弥补、完善，并形成正式文稿;5、1月28日，递交诊断报告纲要，并解读报告内容。
诊断目的与原则：1、通过本次诊断，专家组认为，尽管该公司内部管理体系存在着一些问题与不足，但是,这些问题大都属于企业进展进程中的问题，而且目前该公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。
作业组的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨与提供解决问题的序列与方法，因此，不管对问题的提出还是后续计策与策略的设计，都是有积极意义的。
2、自咨询作业正式开始之日起，项目构成员总计花费了近二个月的时间对该公司的管理现状进行调查、熟悉、研究与论证，但与身在利成工作、奋斗多年的利成领导与员工相比，我们的认知与看法也一定会存在着许多偏颇与不足。
但出于职业立场与对客户的责任感，我们仍然会本着“知无不言，言无不尽”的原则将我们的真实感受如实表达。
缺憾与“冒犯”之处敬请利成领导予以懂得与谅解。
3、本诊断报告，供公司领导考证，以确定进一步明确解决问题的方向与时间顺序。
0、本次诊断作业的基本感受在对该公司管理体系进行熟悉与诊断的过程中，XXX咨询专家构成员强烈地感受到现任领导班子对本次诊断作业的高度重视与全力支持，也对整个利成人的精神风貌有了一个较为系统与客观的熟悉。
我们感受到：在公司成立初期，公司加工对象的定位较为模糊，加工领域涉及卫浴电镀、文具电镀、服装辅料电镀等产品。
由于加工对象不一致，涉及到的标准与要求也不尽相同，该公司在市场竞争中无法进展其核心竞争力,其结果不尽如人意。
自2000年开始，公司将核心服务产品定位于锁具电镀加工。
某企业内部诊断报告书(ppt版)
总体的问题(wèntห้องสมุดไป่ตู้) —总结论〔8〕
企业开展远景规划的意识淡薄：
作为一个公司化生存的企业，应该对自己
做出各种各样的规划，但在智能达根本没
有什么方案。而企业的短期规划、中长期
规划以及长远战略规划也没有得到重视和
进入日程的安排，这也会为企业造成短期
行为过重的包袱。比方在今年的生产销售
方案扩大的情况下，企业资金的缺口已经
第十六页，共六十页。
总体 的问题 (zǒngtǐ) —总结论〔7〕
公司企业文化和理念的匮乏：
智能达经过两年的开展历程，应该说其间 的创业辛酸和积累，可以为后来者提供一 种可以被感知的内涵和动力。但是，在我 们与所有被访谈的智能达员工进行沟通时， 却吃惊地发现(fāxiàn)公司开展到现在，企业 文化表达得非常的薄弱。在智能达工作和 生活的员工，普遍对企业没有什么归宿感； 公司整体的凝聚力非常缺乏；员工多是出 于对个别领导的钦第佩十七页，才共六十页在。 智能达工作的。
第二十五页，共六十页。
分析 SWOT
之劣势分析 (fēnxī)
对员工的鼓励机制和培养规划存在很大缺乏，影响 (yǐngxiǎng)了员工工作的积极性和主观能动性.
过于强调降低本钱,造成采购的原材料质量低劣,导致生产 本钱居高不下。
第二十六页，共六十页。
SWOT分析(fēnxī)
特别(tèbié)提示... 我们最大的机遇(jīyù)
第七页，共六十页。
总体 的问题 (zǒngtǐ) —导语〔1〕
经过对企业的观察(guānchá)、访谈，我们了解到 智能达作为一家以电子产品的研究、开发、生 产、销售为一体的股份制企业，从创立之初 〔1998年〕开展到今天,期间所经历的艰难曲折、 甜酸苦辣相信智能达的创办人和那些在默默工 作的员工们自有更深切的感慨和体会!
某公司项目内部管理诊断报告
某公司项目内部管理诊断报告某公司项目内部管理诊断报告一、引言本报告是对某公司项目内部管理进行诊断的分析报告。
通过对公司项目内部管理的现状进行调查和分析，了解项目管理存在的问题，并提出相应的改进方案和建议，旨在提高公司项目管理的效率和质量。
二、背景分析某公司是一家以科技为核心的企业，拥有多个项目组，每个项目组由一名项目经理负责。
随着公司业务的迅速发展，项目数量和规模不断增加，项目管理的难度也日益提升。
因此，对项目内部管理进行诊断，发现问题并及时解决，对公司的发展具有重要意义。
三、问题分析1. 项目目标和计划不明确：在调查过程中，发现某些项目组的项目目标和计划没有明确界定，导致项目进展的方向不清晰，工作重心难以把握。
2. 团队协作不足：由于各项目组之间沟通不够及时，缺乏有效的协作机制，导致项目工作进展缓慢，团队成员之间缺乏合作的意识。
3. 缺乏有效的项目监控机制：部分项目经理对项目监控机制不够重视，无法及时发现问题和风险，导致项目发展出现偏离原计划的情况。
4. 没有完善的项目管理流程：某些项目组缺乏规范的项目管理流程，导致项目进展的不稳定和无法持续改进。
四、改进方案和建议1. 明确项目目标和计划：对每个项目组的项目目标和计划进行明确界定，确保项目团队成员清楚工作的方向和目标，进而提高工作的效率和质量。
2. 加强团队协作和沟通：组织定期的项目交流会议，加强各项目组之间的沟通和协作，及时解决工作中的问题和障碍，提高整个项目团队的工作效率。
3. 建立有效的项目监控机制：对每个项目组设立专职项目监控人员，负责监测项目进展情况，发现并解决可能出现的问题和风险，及时调整项目计划，确保项目按计划顺利进行。
4. 建立完善的项目管理流程：制定规范的项目管理流程，包括项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾等各个环节，明确每个环节的工作职责和时间节点，提高项目管理的稳定性和持续改进的能力。
五、实施计划1. 项目目标和计划明确：制定明确的项目目标和计划模板，并对项目经理进行培训，确保项目目标和计划的制定质量和效果。
青岛乾坤组织结构诊断报告
总经理
总经理助理
副总经理
总经理办公室（虚设）
采
生
总
购
产
仓
部
部
库
市
销
工
贸
售
场
售
程
易
后
部
部
部
部
服
（
（
务
虚
虚
部
设
设
）
）
财
企
务
管
部
部
（
请
长
假
）
公司总体结构：职能部门虚设现象严重、缺乏现 象严重、很多职能部分地散落在其他部门
总经理助理
总经理 副总经理
总经理办公室（虚设）
采
生
总
购
产
仓
部
部
库
市
销
工
贸
售
场
售
程
易
后
）
联席会议的职能： 1、协调各部门的工作； 2、增进各部门之间的相互了解； 3、增加业务上的民主决策气氛，提高大家的积极性；等
公司总体结构：缺乏公司总体层面的计划、 规划、预算、监督、考核部门
董事会
缺乏总体规划、计 划、预算、考核
总经理助理
总经理 副总经理
总经理办公室（虚设）
缺乏部门计划、 预算、考核
总
购
产
仓
部
部
库
市
销
工
贸
售
场
售
程
易
后
部
部
部
部
服
（
（
务
虚
虚
部
设
设
）Hale Waihona Puke ）财企务
组织管理诊断报告汇报版ppt课件
机 装 车 间
电 装 车 间
综 合 办
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
4
但组织中职责的不清晰、权责的不匹配，导致业 务运作存有不顺畅，职能管理存有不到位等问题，
为公司的发展带来一系列的阻碍
不明确 18%
很不明 确 8% 非常明 确 15%
比较不 匹配 12%
比较匹 配 1%
比较明 确 59%
2-13． 您是否明确工作职责和权 力？
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
13
财务管理职能缺失，导致财务金融部成为实际上 的会计核算部
财务金融部应具有的基本职能
•出纳 •会计核算及编制会计报表 •税务 •金融市场宏观经济预测 •预算管理 •筹资管理 •投资分析与管理 •各项财务分析 •税务筹划与分析 •……
财务金融部目前发挥的职能
•出纳 •会计核算及编制会计报表 •税务
组织管理诊断 及改进建议报告
精品课件
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
1
导读
导言
组织结构问题 呈现
管理现状问题 呈现
关键问题剖析
“三统一”结 局反思
组织设计建议
•计划问题 •协调问题 •控制问题
•战略
•管理者
•四所合一 •承包制及其观 念延续
精品课件
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
2
1999年从自动化院剥离独立为股份制公司以来， 金自天正的组织结构随着公司业务变革的阶发段 展不断进
存在部门本位主义，不能从组织的角度考虑问 题，更多的是从各部门的角度考虑问题
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
2-57．金自天正目前组织管理存在的问题主要有那些？（限选四项）
管理模式诊断报告(PPT211页)
供应商
生产什么？
****
能否撮合？
国外进口商
卖什么？
用户
能买到什么？
供应商
能生产什么？
**
提供什么？
国外进口商
能不能卖？
用户
想买什么？
****通过做品牌实现价值增值，取得了一定的成 果，品牌产品销售额增长较快
单位：万美元
1,400.00 1,200.00 1,000.00
800.00 600.00 400.00 200.00
工具部
40%
成套部
轻纺部
20%
水泵部
0%
1998年 1999年 2000年 2001年
注：以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用
资料来源：**内部资料分析
但在变革中，出现人员流失，造成销售收入的大幅下 滑，并对利润产生直接影响
单位：万元
50000
3500
45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000
战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍 脑袋式决策，随意且不严密
战略规划过程
确定规划制定部门 确定战略目标
信息收集
决策程序
现状 问题
导致 结果
公司领导层
•根据公司短期业 务目标提出
•凭主观认识提出
1、凭经验，时间有限 1、没有分析外部市场 2、缺少专门分析人员 结构和环境的变化
2、没有分析消费者需 求的变化
对战略的理解与认同不同，导致各部门对战略执行 结果的不协调
单位：万美元
800
700
600
500
400
300
200
100
企业内部管理诊断报告书
企业内部管理诊断报告书企业内部管理诊断报告书一、引言企业内部管理是企业运转的核心和灵魂，直接关系到企业的生产效率、经济效益和员工满意度。
本报告旨在对某企业的内部管理进行全面诊断，发现问题，提出改进措施，以提高企业的竞争力和可持续发展能力。
二、管理架构评估1.组织结构和职责分配评估：根据企业规模和业务特点，组织结构是否合理？各部门的职责是否明确、分工协作是否顺畅？2.决策流程评估：决策流程是否合理、高效？是否存在个人决策、权力集中等问题？3.沟通机制评估：沟通机制是否畅通、信息传递是否及时准确？是否存在信息滞后、信息不对称等问题？4.人员激励机制评估：激励机制是否能够激发员工积极性和创造性？是否存在薪酬激励过低、晋升渠道不畅等问题？5.管理层面评估：管理层的能力和素质是否达到要求？是否存在管理层内耗、分权不当等问题？三、人力资源管理评估1.人力资源规划评估：企业是否有明确的人力资源规划？人力资源与业务发展是否相匹配？2.招聘与录用评估：招聘过程是否规范、公正？录用的员工是否具备相关的技能和背景？3.培训与发展评估：企业是否为员工提供持续的培训和发展机会？培训和发展计划是否与企业发展相适应？4.绩效管理评估：绩效考核是否公正、客观？激励措施是否相应？5.员工福利评估：员工福利是否符合员工的需求和期望？是否具有竞争力和吸引力？四、财务管理评估1.财务规划评估：企业是否具有合理的财务规划？预算编制是否科学合理？2.会计核算评估：会计核算是否准确、规范？是否存在虚假报表、资金挪用等问题？3.资金管理评估：资金管理是否高效、稳健？是否存在资金占用过多、资金周转不灵等问题？4.成本管理评估：成本核算是否准确、完整？成本管理措施是否科学、有效？5.风险管理评估：企业是否建立健全的风险管理体系？是否存在重大风险未得到有效控制？五、生产与运营管理评估1.生产计划与调度评估：生产计划是否合理、制定是否科学？调度能力是否强、有序？2.供应链管理评估：供应链是否畅通、高效？供应商选择和管理是否合理？3.质量控制评估：质量控制体系是否健全、执行是否到位？存在的质量问题是否得到及时解决？4.库存管理评估：是否存在库存过高、库存周转率低等问题？库存管理措施是否科学合理？5.资源利用评估：资源利用是否合理高效？是否存在资源浪费和环境污染等问题？六、市场营销管理评估1.市场定位评估：企业的市场目标和定位是否明确？是否与企业实际情况相符？2.产品策划与开发评估：产品策划是否符合市场需求？开发过程是否规范、高效？3.销售渠道管理评估：销售渠道是否畅通、有效？渠道管理是否规范？4.市场推广评估：市场推广活动是否有效？企业形象是否良好？5.客户关系管理评估：客户关系管理是否得力？顾客满意度是否高？七、信息技术管理评估1.信息系统评估：企业信息系统是否完善、高效？是否满足管理和业务需求？2.信息安全评估：信息安全管理是否到位？是否存在信息泄露、系统瘫痪等问题？3.数据分析与决策评估：数据分析和决策支持能力是否强？决策是否科学、准确？八、问题发现与改进建议1.管理架构方面存在的问题：如权力过于集中、部门间沟通不畅等。
某咨询青岛乾坤内部管理诊断报告
定义
涉及范围 计划时间
作用
现状
战略计划
关系企业全局的、 为企业设立总体目 标、确立企业地位 的筹划
全局性的， 涉及企业 的内外部
计划期间 长，通常 为5年以 上
宏观性、 方向性
缺失
经营计划
从企业目前面对的 环境和拥有的资源 出发，规定对战略 计划的落实措施
侧重关注 本企业内 部经营
通常为1 年或5年 以下
因此，青岛乾坤需要转变观念，调整管理
目前
战略目标模糊
未来
战略目标明晰
人治（柔性管理）
法制（规范化管 理）
导读
综述
管理
职能 业务流程 建议
组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系 统性安排
组织结构的本质是员工的分工协作体系
组
织
组织结构是实现组织目标的一种手段
结
构 含
组织结 构又可
职能结构
实现组织目标所需的各项业 务工作，以及比例和关系
正常的指挥系统 总经理
汇
副总经理
指
报
中层管理者
挥
基层管理者
重要原则
一般员工
•上级对下级只能越级检查不能越级 指挥。
•下级对上级不能越级报告，只能越 级申诉
日常管理 中，一半 以上的人 认为存在 越级指挥
现象
10.90% 17.10%
18.50%
资料来源：调查问卷
31%
基本不出现 偶尔 有时 经常 说不清
缺失
领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定 的管理方式下完成既定目标
管理
制定 议程
计划、预算过程——确定实现计划的详 细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
结果
在一定程度上实现预期计划，维持秩序， 并具有持续满足利益相关者期望的潜力
领导
确定经营方向——确立将来，通常是遥 远的将来的长期目标，并为实现长期目标制 定进行变革的战略
联合群众——通过言行将所确定的企业 经营方向传达给群众，争取有关人员的合作， 并形成影响力，使相信远景目标和战略的人 们形成联盟，并得到他们的支持
激励和鼓舞——通过唤起员工尚未得到 满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过 程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障 碍
引起变革，通常是剧烈变革，并形成非 常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要 的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增 强企业的竞争力等）
目前，高层管理者中存在着一些问题…… 很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核 心，而且只有一个核心
35%
缺失
领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定 的管理方式下完成既定目标
管理
制定 议程
计划、预算过程——确定实现计划的详 细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划
发展完成 计划所需 的资源网 络，并执 行计划
监督并 调整
企业组织和人员配备——根据完成计划 的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予 他们完成计划的职责和权力，制定政策和程 序对人们进行引导，并采取某些方式创建一 定系统监督计划的执行情况
义
称为权
的
责结构，
层次结构
各管理层次的构成，即纵向 结构
三
是员工
个 方
在职、 责、权
部门结构
各管理部门的构成，即横向 结构
面
方面的
结构体 系
职权结构
各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系
青岛乾坤目前正处于集体化阶段，特别需要加强 计划和控制
组织规模
创造性
提高团队工作 内部资源增加 指明方向
青岛乾坤内部管理诊断06/07
青岛
项目启动 高层访谈 资料搜集 内部研讨
第3-5天 06/08-06/10
青岛
中层人员访谈 关键人员访谈 资料搜集 外部调研
项目进程
第6-8天 06/11-06/13
青岛
第9-12天 06/14-06/17
青岛
第12-19天 06/18-06/24
青岛
第20天 06/25 青岛
高层访谈 内部研讨 问卷设计
高管交流 问卷发放 问卷分析
报告初稿成形
诊断报告形成
中期报告汇报
访谈阶段
中层访谈：29人次: 关键人员访谈：11人次; 高层访谈:4人次；电话访谈：3人次 共计：47人次
撰写报告
高层访谈：2人次；关键人员访谈：12人次 电话访谈：10人次 共计：24人次
定义
涉及范围 计划时间
作用
现状
战略计划
关系企业全局的、 为企业设立总体目 标、确立企业地位 的筹划
全局性的， 涉及企业 的内外部
计划期间 长，通常 为5年以 上
宏观性、 方向性
缺失
经营计划
从企业目前面对的 环境和拥有的资源 出发，规定对战略 计划的落实措施
侧重关注 本企业内 部经营
通常为1 年或5年 以下
危机：
需要恢复活 力
危机： 需要领导
危机：
需要加强 计划和控 制
危机：
需要解决官 僚作风
创业 阶段
集体化 阶段
规范化 阶段
精细化 阶段
青岛乾坤现在正处于集体化阶段，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有 效的管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理的规范化是这一阶段的重点
目前，青岛乾坤在计划的三个层面都是一片空白
2000
2000年业务拓 展迅速
2001
乾坤已成为青 岛高档木地板 市场的领头羊
2002
发展出现停 滞现象
资料来源：访谈
然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来
销售停滞不前 利润大幅下降
职能管理混乱 内控体系问题
组织机构问题
员工士气不高
考核
缺乏
薪酬 不合理
职能
业务流程问题
薄弱
人力配置问题
资料来源：访谈
•制定公司年度经营计划，并 进行计划分解 •对经营计划的实施情况进行 监督、控制
•与外部公众的联络和沟通
•副总经理、直接下属职能部门 负责人的选择和考评 •主持、推动关键管理流程和规 章制度 •教练、指导、选择人才 •企业文化的塑造和强化
25% 总体战略策划
30%
经营计划制定、 分解、控制
10%
外部沟 通交流
汇报
导读
综述
管理
职能 业务流程 建议
青岛乾坤经过6年的发展已经初具规模
•销售额
•企业规模 •市场占有率
以大自然、安信全 面进入青岛市场为 标志，本地市场竞
争日趋激烈
青岛 乾坤 发展
1996
1997
1998
1996年来青岛 设厂
1998年以啤酒节
促销为标志，公 司开始迅速发展
1999
1999年8月 迁厂
总经理
•分身乏术，没有时间和精力去考虑 战略问题
企划部 财务部
财务部的投资、预算职能缺失， 财务核算职能薄弱，无法对战 略计划的制定提供支持
资料来源：访谈
•对经济环境和技术环境的分析 •对行业信息的搜集（包括竞争对手、 政策法规、客户需求、技术发展趋 势等） •对新兴行业和相关行业的信息搜集 •专门从事企业战略研究的关键人员
外部环境
公司 内部
核心
一个成功的企业必然 会有一个核心，如 通用电气的韦尔奇和 海尔的张瑞敏等
总经理的重要职责应该是……
职能
具体工作
•公司的总体战略策划
•公司的经营策略制订，完 成年度经营目标 •外部沟通交流 •建设高效的组织团队
•策划和草拟公司的发展战略， 在对公司的发展战略深入了解 的基础上建议调整公司的发展 战略 •发掘未来的公司发展机会
因此，青岛乾坤需要转变观念，调整管理
目前
战略目标模糊
未来
战略目标明晰
人治（柔性管理）
法制（规范化管 理）
导读
综述
管理
职能 业务流程 建议
组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系 统性安排
组织结构的本质是员工的分工协作体系
组
织
组织结构是实现组织目标的一种手段
结
构 含
组织结 构又可
职能结构
实现组织目标所需的各项业 务工作，以及比例和关系
明确和分解 战略计划， 使之能贯彻 执行
缺失
作业计划
企业内部各部门为 企业内部
实现经营计划而规 的各个作
定的实施细节
业部门
不超过1 年
资料来源：访谈
明晰各职 能、作业 部门任务、 职责
缺失
青岛乾坤的战略计划支持部门职能不仅薄弱而且部 分缺失，无法对公司的战略确定起到参谋作用，总
经理也无暇考虑公司的战略计划问题