PMP第五版 输入输出 考试版
pmp五大过程组工具和输入及输出
规划质量
范围基准 干系人登记册 成本效益分析 质量成本 控制图 标杆对照 实验设计 统计抽样 流程图 专有的质量管理方 法 其他质量规划工具 质量管理计划 质量测量指标 质量核对表 过程改进计划 项目文件（更新） 项目管理计划 质量测量指标 工作绩效信息 质量控制测量结果
实施质量保证
项 目 质 量 管 理
执行过程组
工具 指导与管理项目执行
专家判断 项目管理信息系统 （PMIS）
监控过程组
输出 输入
项目管理计划 绩效报告 事业环境因素 组织过程资产
收尾过程组
输出
变更请求 项目管理计划（更 新） 项目文件（更新）
工具 监控项目工作
专家判断
输入
项目管理计划 验收的可交付成果 组织过程资产
工具 结束项目或阶段
发布信息
项 目 沟 通 管 理
事业环境因素 组织过程资产
管理干系人期望
干系人登记册 干系人管理策略 项目管理计划 问题日志 变更日志 组织过程资产
规划风险管理
项目范围说明书 成本管理计划 进度管理计划 沟通管理计划 事业环境因素 规划会议和分析 风险管理计划
组织过程资产
项 目 风 险 管 理
识别风险
成本绩效基准 进度基准 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产
制定人力资源计划
活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产 组织机构图与职位 描述 人际交往 组织理论 人力资源计划 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产
组建项目团队
建设项目团队 人 力 资 源 管 理
项目人员分派 项目管理计划 资源日历
项目范围说明书 需求文件 组织过程资产 分解 工作分解结构 工作分解结构词典 范围基准 项目文件（更新）
PMPBOK(第五版)之输入、输出及工具与技术汇总表
输出
1.活动成本估算 2.组
7.项目成本管理
7.3 制定预算
监控过程组 7.4 控制成本
1.成本管理计划 2.范围基准 3.活动成本估算 4.估算依据 5.项目进度计划 6.资源日历 7.风险登记册 8.协议 9.组织过程资产 1.项目管理计划 2.项目资金需求 3.工作绩效数据 4.组织过程资产
1.变更请求 2.项目管理计划更新 3.项目文件更新 4.组织过程资产更新 1.质量控制测量结果 2.确认的变更 3.核实的可交付成果 4.工作绩效信息 5.变更请求 6.项目管理计划更新 7.项目文件更新 8.组织过程资产更新 1.人力资源管理计划
1.七种基本质量工具 2.统计抽样 3.检查 4.审查已批准的变更请求
5.项目范围管理
5.3 定义范围
5.4 创建WBS
5.5 确认范围 监控过程组 5.6 控制范围
1.范围管理计划 2.项目章程 3.需求文件 4.组织过程资产 1.范围管理计划 2.项目范围说明书 3.需求文件 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.项目管理计划 1.检查 2.需求文件 2.群体决策技术 3.需求跟踪矩阵 4.核实的可交付成果 5.工作绩效数据 1.项目管理计划 1.偏差分析 2.需求计划
PMBOK指南（第五版）过程输入、输出及工具与技术
知识领域 过程组 47个过程
5.1 规划范围管理
输入
2.项目章程 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.范围管理计划 2.需求管理计划 3.干系人管理计划 4.项目章程 5.干系人登记册 2.会议
工具与技术
输出
2.需求管理计划
5.2 收集需求 规划过程组
规划过程组
PMBOK指南（第五版）过程输入、输出及工具与技术
PMP项目管理九大知识领域-输入输出工具打印版
1.整体管理1.1 制定项目章程（4332433）I:1、合同（如果适用）2、工作说明书3、企业环境因素4、组织过程资产T:1、项目选择方法2、项目管理方法3、项目管理信息系统4、专家判断O:1、项目章程1.2 制定项目范围说明书(初步)I:1、项目章程2、工作说明书3、企业环境因素4、组织过程资产T:1、项目管理方法论2、项目信息系统3、专家判断O:1、项目初步范围说明书1.3 制定项目管理计划I:1、项目初步范围说明书2、项目管理过程3、企业环境因素4、组织过程资产T:1、项目管理方法论2、项目信息系统3、专家判断O:1、项目管理计划1.4 指导和管理项目执行I:1、项目管理计划2、批准的纠正措施3、批准的预防措施4、批准的变更申请5、批准的缺陷修复6、经验证的缺陷修复7、管理收尾规程T:1、项目管理方法论2、项目信息系统O:1、交付物2、变更申请3、已实施的变更4、已实施的纠正措施5、已实施的预防行动6、已实施的缺陷修复7、工作绩效信息1.5 监督和控制项目工作I:1、项目管理计划2、工作绩效信息3、被拒绝的变更申请T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、挣值管理4、专家判断O:1、推荐的纠正措施2、推荐的预防措施3、预测4、推荐的缺陷修复5、变更申请1.6 整体变更控制I:1、项目管理计划2、变更申请3、工作绩效信息4、推荐的预防措施5、推荐的纠正措施6、推荐的缺陷修复7、交付物T:1、项目管理方法论2、项目信息系统3、专家判断O:1、批准的变更申请2、拒绝的变更申请3、项目管理计划（更新）4、范围说明书（更新）5、批准的纠正措施6、批准的预防措施7、批准的缺陷修复8、经验证的缺陷修复9、交付物1.7 项目收尾I:1、项目管理计划2、合同3、企业环境因素4、组织过程资产5、工作绩效信息6、可交付物T:1、项目管理方法论2、项目信息系统3、专家判断O:1、管理收尾规程2、合同收尾规程3、最终产品、服务和项目结果4、组织过程资产（更新）2.范围管理2.1 范围规划（24214）I:1、企业环境因素2、组织过程资产3、项目章程4、初步范围说明书5、项目管理计划T:1、专家判断2、模板、表格与标准O:1、范围管理计划2.2 范围定义I:1、组织过程资产2、项目章程3、初步范围说明书4、范围管理计划5、批准的变更申请T:1、产品分析2、备选方案识别3、专家判断4、项目干系人分析O:1、范围说明书（详细）2、变更请求3、范围管理计划（更新）2.3 创建工作分解结构I:1、组织过程资产2、范围说明书3、项目范围管理计划4、批准的变更申请T:1、工作分解结构模板2、分解技术O:1、范围说明书（更新）2、工作分解结构3、工作分解结构字典4、范围基线5、范围管理计划（更新）6、变更申请2.4 范围确认I:1、范围说明书2、工作分解结构字典3、范围管理计划4、交付物T:1、检查O:1、已接受的交付物2、变更申请3、推荐的纠正措施2.5 范围控制I:1、范围说明书2、工作分解结构3、工作分解结构字典4、范围管理计划5、绩效报告6、批准的变更申请7、工作绩效信息T:1、变更控制系统2、偏差分析3、重新规划4、配置管理系统O:1、范围说明书（更新）2、工作分解结构（更新）3、工作分解结构字典（更新）4、范围基线（更新）5、变更申请6、推荐的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）3.时间管理3.1活动定义（5555十6）I:1、企业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构字典6、项目管理计划T:1、分解2、模板3、滚动式规划4、专家判断5、规划组成部分O:1、项目活动清单2、活动清单属性3、里程碑清单4、发起的变更3.2活动排序I:1、项目范围说明书2、活动清单3、活动清单属性4、里程碑清单5、批准的变更请求T:1、前导图法PDM2、箭线图法ADM3、进度计划网络模板4、确定依赖关系5、超前、滞后O:1、项目计划网络图2、活动清单（更新）3、活动属性（更新）4、请求的变更3.3活动资源估算I:1、企业环境因素2、组织过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可用性6、项目管理计划T:1、专家判断2、替换方案确定3、公开的估算数据4、项目管理软件5、自下而上估算O:1、活动资源需求2、活动属性（更新）3、资源分解结构4、资源日历（更新）5、变更请求3.4活动历时估算I:1、企业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、活动清单5、活动清单属性6、活动资源需求7、资源日历8、项目管理计划T:1、专家判断2、类比估算法3、参数估算4、历时的三点估算5、预留时间O:1、活动历时估算结果2、活动清单属性（更新）3.5 制定进度计划I:1、组织过程资产2、项目范围说明书3、活动清单4、活动属性5、项目进度网络图6、活动资源需求7、资源日历8、活动持续时间估算9、项目管理计划T:1、进度网络分析2、关键路径法3、进度压缩4、假设情景分析5、资源平衡6、关键链7、项目管理软件8、所采用的日历9、提前和滞后10、进度模型O:1、项目进度计划2、进度模型数据3、进度基准4、资源需求（更新）5、活动属性（更新）6、项目日历（更新）7、请求的变更8、项目管理计划（更新）3.6 进度控制I:1、进度管理计划2、进度基准3、绩效报告4、已批准的变更请求T:1、进展报告2、进度变更控制系统3、绩效测量4、项目管理软件5、偏差分析6、计划比较甘特图O:1、进度模型数据（更新）2、进度基准（更新）3、绩效衡量4、变更需求5、建议的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、活动清单（更新）8、活动属性（更新）9、项目管理计划（更新）4.成本管理4.1成本估算（746）I:1、企业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构字典6、项目管理计划T:1、类比估算2、确定资源费率3、自下而上成本估算4、项目管理软件5、卖方投标分析6、准备金分析7、质量成本O:1、项目成本估算结果2、相关支持性细节3、请求的变更4、成本管理计划（更新）4.2 成本预算I:1、项目范围说明书2、工作分解结构3、工作分解结构字典4、活动成本估算5、活动成本估算的支持细节6、项目进度计划T:1、成本总计2、管理储备3、参数模型4、支出的合理化原则O:1、成本基准计划2、项目资金需求3、项目管理计划（更新）4、请求的变更4.3 成本控制I:1、成本基准2、项目资金需求3、成本绩效报告4、工作绩效信息5、批准的变更申请6、项目管理计划T:1、成本变更控制系统2、绩效测量3、预测技术4、项目绩效评估5、项目管理软件6、偏差管理O:1、成本估算（更新）2、成本基线（更新）3、绩效衡量4、预测完工5、请求的变更6、建议的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）5.质量管理5.1质量规划（45十）I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、项目管理计划5、项目章程T:1、成本/效益分析2、基准分析3、实验设计4、质量成本（COQ）O:1、质量管理计划2、质量度量指标3、质量检查单4、过程改进计划5、项目管理计划（更新）5.2执行质量保证I:1、质量管理计划2、质量度量标准3、过程改进计划4、工作绩效信息5、变更请求6、质量控制测量T:1、质量计划工具和技术2、质量审计3、过程分析4、质量控制工具和技术5、基准分析O:1、请求的变更2、建议的纠正措施3、组织过程资产（更新）4、项目管理计划（更新）5.3 执行质量控制I:1、质量管理计划2、质量度量标准3、质量检查表4、组织过程资产5、工作绩效信息6、已批准的变更请求7、产品、服务和结果T:1、缺陷修复审查2、控制图3、流程图4、直方图5、帕累托图（排列图）6散点图7、统计抽样8、趋势分析9、检查10、6δ管理法O:1、质量控制度量2、已确认的缺陷修复3建议的纠正措施4、建议的预防措施5、请求的变更6、建议的缺陷修复7、组织过程资产（更新）8项目管理计划（更新）6.人力资源管理 6.1 人力资源计划编制（446）I:1、环境和组织因素2项目管理计划3、活动资源估计T:1、组织结构图和职位描述2、人力资源模板3、人际网络4、组织理论O:1、角色和职责2、项目组织结构图3、人员配备管理计划6.2组建项目团队I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、角色和职责4、项目组织结构图5、人员配备管理计划T:1、事先分配2、谈判3、采购4、虚拟团队O:1、项目人员分配2、资源日历3、人员配备管理计划（更新）4、资源可用性6.3项目团队建设I:1、项目人员分配2、人员配备管理计划T:1、一般管理技能2、培训3、团队建设活动4、基本原则5、集中办公6、认可和奖励O:1、团队绩效评估6.4 管理项目团队I:1、组织过程资产2、项目人员分配3、角色和职责4、项目组织结构图5、人员配备管理计划6、团队绩效评估7、绩效报告T:1、观察和对话2、项目绩效评估3、冲突管理4、问题日志O:1、变更请求2、组织过程资产（更新）3、人员配备管理计划（已更新）7.沟通管理7.1 沟通计划编制（3432）I:1、项目章程2、组织过程资产3、项目管理计划4、项目范围说明书T:1、沟通需求分析2、沟通技术3、项目干系人分析O:1、沟通管理计划7.2信息分发I:1、沟通管理计划2、工作绩效信息T:1、沟通技术2、信息收集和检索系统3、信息分发方法4、取得的经验教训O:1、组织过程资产2、项目管理计划（更新）7.3 绩效报告I:1、工作绩效信息2、预测3、项目管理计划4、已批准的变更请求5、可交付物T:1、信息表示工具2、绩效信息收集和编辑3、状态评审会议O:1、绩效报告2、预测3、需求变更4、建议的纠正措施5、组织过程资产6、项目管理计划（更新）7.4 项目干系人管理I:1、沟通管理计划2、组织过程资产3、项目管理计划T:1、沟通方法2、问题日志O:1、问题解决2、组织过程资产3、沟通管理计划（更新）8.风险管理8.1 风险管理计划编制（155245）I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目管理计划4、项目章程5、项目范围说明书T:1、规划会议和分析O:1、风险管理计划8.2风险识别I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、项目章程5、项目管理计划T:1、文件评审2、信息收集技术3、检查表4、假设分析5、图解技术O:1、风险记录2、项目管理计划（更新）8.3 定性风险分析I:1、组织过程资产2、项目范围说明书3、项目管理计划4、风险记录5、工作绩效信息T:1、风险概率及影响评估2、概率及影响矩阵3、风险数据质量评估4、风险种类5、风险紧及度评估O:1、风险记录（更新）8.4 定量风险分析I:1、组织过程资产2、项目管理计划3、风险记录T:1、数据收集和表示技术2、定量风险分析和建模技术O:1、风险记录（更新）8.5 风险应对计划编制I:1、风险管理计划2、风险记录T:1、负面风险的应对策略2、正向风险的应对策略3、同时适用威胁和机会的策略4、应急响应策略O:1、风险记录（更新）2、风险相关的合同协议8.6 风险监控I:1、项目管理计划2、批准的变更请求3、工作绩效信息T:1、风险评估2、风险审计和定期风险评审3、差异和趋势分析4、技术的绩效评估5、预留管理O:1、风险记录（更新）2、变更申请3、建议的纠正措施4、组织过程资产（更新）9.采购管理9.1 采购计划编制（322472）I:1、项目章程2、项目范围说明书3、项目管理计划4、工作分解结构和字典5、环境和组织因素6、组织过程资产7、风险记录T:1、自制/外购分析2、专家判断3、合同类型O:1、采购管理计划2、工作说明书3、自制/外购决定4、项目管理计划（更新）9.2编制合同I:1、采购管理计划2、工作说明书3、项目管理计划4、自制/外购决定T:1、标准表格2、专家判断O:1、采购文档2、评估标准3、工作说明书（更新）9.3 招标I:1、组织过程资产2、采购文档T:1、投标人会议2、广告O:1、合格卖方清单2、采购文件包3、建议书9.4 供方选择I:1、建议书2、评估标准3、组织过程资产4、风险数据库5、风险相关的合同协议6、合格卖方清单7、采购文件包T:1、加权系统2、独立估算3、筛选系统4、合同谈判O:1、选择的供方2、合同3、合同管理计划4、资源可利用性9.5 合同管理I:1、合同2、绩效报告3、已批准的变更申请4、工作绩效信息5、选择的供方T:1、合同变更控制系统2、买方主持的绩效评审3、检验和审计4、绩效报告5、支付系统6、索赔管理7、记录管理系统O:1、合同文件2、请求的变更3、建议的纠正措施4、组织过程资产（更新）9.6 合同收尾I:1、合同收尾过程2、合同文件T:1、过程审计2、记录管理系统O:1、组织过程资产（更新）(75633、4466)。
PMP考试试题带答案(第五套)
PMP考试试题带答案（第五套）1以下除了哪一项，其余都是项目团队需要考虑的事业环境因素？（B）A.人员加班政策和时间记录要求B组织的标准流程和标准化的工作指南C.干系人的风险承受力D信息收集与发布系统2 PMBOK指南作为一部公认的项目管理标准，规定了项目管理的方法、过程和做法，从而（A）。
A.成为可共享和反复使用的规则，实现项目管理中的最佳秩序B.成为具有强制性的项目管理规范C.可以不加修改地用于任何行业的项目管理D.成为对项目管理知识体系的?整描述3项目集是（B）oA.持续较长时间（如一年以上）的一系列相关任务的组合B.一组相互关联且被协调管理的项目C.建设费用超过一亿美元的大项目D.用于归集各项目的名词，以便每个项目都隶属于某个项目集4以下关于项目的说法都是正确的，除了（D）。
A.项目经常作为实现组织战略计划的一种手段B.项目可以在组织中的所有层次上进行C.项目是那些在组织日常运营范围内无法有效开展的活动D.项目可以由一个人、一个组织单元或多个组织单元构成5为了确保项目得到执行组织最大程度的支持，项目经理应该（B）。
A.编制良好的沟通计划B.把项目需求与执行组织的战略联系在一起C.把项目需求与高级管理者的个人需求联系在一起D.在项目计划中规定将如何进行团队建设6项目容易受到风险的影响，这是因为（B）。
A.墨菲定律“如果某件事情可能出错，它就会出错”B.每一个项目都是独特的C.项目的资源不足D.高级管理层的态度易变7某项目经理在管理项目的过程中，发现自己的项目管理知识和经验有所欠缺, 他应该向谁求助？（C）o有用？（D）A.把问题作为一个单独的活动，列入项目进度计划中。
B.把问题的解决方案作为一个工作包，列入项目工作分解结构中。
C.项目经理亲自负责制定和执行问题的解决方案。
D.为问题的解决指定责任人，并规定解决日期。
74信息发送者对下列哪一项负责？（D）A.确保信息被正确接收和理解B 促使信息接收者赞同信息的内容C.尽量减少沟通中的噪声D 确保信息清晰和完整以便被正确理解下列哪种方式最适合于向高层管理者报告每月的项目进度？（B）A.里程碑图B 汇总横道图C 网络图D 绩效报告沟通管理计划为项目沟通活动提供以下何种信息？（A）A.如何满足项目干系人的沟通需求B 定期向项目干系人提供什么信息C.规划项目的沟通活动D 明确项目团队成员的沟通责任在项目计划阶段，有8个关键项目干系人被识别；项目执行过程中，又发现原来遗漏掉的2个重要干系人。
PMBOK第五版_输入输出_整理
PMBOK第五版_输入输出_整理第一篇：PMBOK第五版_输入输出_整理1·项目整合管理 6 制定项目章程制定项目管理计划指导管理项目工作监控项目工作实施整体变更控制收尾项目工作1项目工作说明书 1章2其它过程的输出 1项管2批准的变更请求 1项管2进度预测3成本预测 1项管2绩报3变更请求 1项管2验收可 2商业论证3协议 3事4组 3事4组 4确认的变更5绩信6事7组 4事5组交付成果3组4事5组1专2引导技术1专2pmis3会议1专2分析技术3pmis3会议 1专2会议3变控工具 1专2分析3会议 1专2引导技术 1项管 1可交付2绩数3变更请求 1变更请求2绩报3项管更 1批准变更2变更日志 1最终产品服务 1项管 4项管更5项文更 4项文更3项管更4项文更成果移交2组更2·项目范围管理 6 规划范围管理收集需求定义范围创建 WBS 确认范围控制范围 1项管2章3事4组 1范管2需管3章4干管5干登 1范管2需文3章4组 1项管2项范书1项管2需文3需跟矩 1项管2需文3需跟矩 1专2会议 1访谈2焦点小组3引导式研讨会 1专2产品分析3备选方 3需求文件4事5组4核实可交付5绩数 4绩数5组 1范管2需管 4群创5群决6问卷7观察8原型法案生成4引导式研讨会 1分解2专 1检查2群决 1偏差分析 9标杆10系统交互图11文件分析 1项范书2项文更 1范基2项文更 1验收的可交付2变更请求 1绩信2变更请求 1需求文件2需跟矩 3绩信4项文更 3项管更4文更5组更3·项目时间管理 7 规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间 1项管2章3事4组 1进管2范基3事4组 1进管2活清3活属 1进管2活清3活属4资日 1进管2活清3活属4活动资源 1专2分析3会议 1分解2滚动式规划3专 4里清5项范围书6事7组 5风册6活动成本估算7事8组 5需求6资源日历7风登8事9组 1进管 1活清2活属3里清1紧绘2确定依赖关系3提滞1专2备选方案分析3发布的1专2类比3参数4三点5群分技6储分 1项目进度网络图2项文更估算数据4下上估5项管软 1活动持续时间估算2项文更 1活动资源需求2资源分解结构3项文更制定进度计划控制时间 1进管2活清3活属4项目进度网络图5活动资源需求6资日7活动持续时间估算1项管2项目进度计划3工绩数4项目日历5组8项范围书9风登10项目人员分派11资源分解结构12事13组1绩效审查2项目管理软件3资源优化技术1进度网络分析2关径3关链4资源优化5建模6提滞7进度压缩8进度计划编制工具4建模技术5提前滞后6进度压缩7进度计划编制工具1进基2项目进度计划3进度数据4项日5项管更6项文更 1工绩信2进度预测3变更请求4项管更5项文更6组更4·项目成本管理 4 规划成本管理估算成本制定预算控制成本 1项管计2章3事4组 1成管计2人管计3范基 1成管计2范基3活动成本估算4估算 1项管计2项目资金需求3工绩数4组 1专2分析3会议 4项管计5风第二篇：PMBOK读书笔记new目录第 1 章引论........................................................................................................................... ...........1 第二章项目生命周期与组织.............................................................................................................2 第3 章单个项目的项目管理过程......................................................................................................4 第4 章项目整合管理 (5)第1 章引论PMBOK®指南旨在识别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分。
PMP输入输出工具速记顺口溜
PMP输入输出工具速记顺口溜第一篇：PMP输入输出工具速记顺口溜整合管理很空泛，全靠专家来判断。
一共分为六阶段，记不清楚不好办。
整合首先定章程，拿着说明去论证，依照合同的条文，考虑环境和资产，章程顺利能完成。
管理计划输入多，环境资产与章程，其他规划的输出，整合整合出计划，用来监督干活人。
执行计划要认真，请求批准才变更，环境资产不能扔，依靠系统的信息，五项输出不能混。
交付成果和变更，工作绩效要区分，项目文件莫忘更，项目管理的计划，执行过程不断更。
工作监控有窍门，依据计划和绩效，环境资产输入层，输出请求的变更，计划文件继续更。
计划绩效加变更，环境资产要确认，通过变更控制会，请求状态要变更，计划文件初步成。
项目结束心振奋，验收成果是根本，计划资产做输入，产品移交负责人，过程资产做变更。
范围管理需求要找干系人，把控范围靠章程，落实之后写成文，加上计划和矩阵，防止日后出变更。
收集需求有窍门，焦点访谈引导人，创新决策靠群体，问卷调查干系人，观察原型需求分。
拿着需求和章程，结合资产范围分，备选引导加分析，判断输出说明书，项目文件莫忘更。
有了范围工作分，结合资产和需求，分解技术来帮衬，结构词典和基准，项目文件继续更。
计划需求和矩阵，还有成果要确认，通过检查核范围，输出成果和变更，项目文件还要更。
计划绩效和资产，需求和跟踪矩阵，使用偏差分析法，更新资产项目文，计划绩效与变更。
时间管理定义活动：范围环境资产，分解滚动模板，结合专家判断，属性里程活动单排列活动顺序：属性里程活动单，范围说明与资产，紧前关系定依赖，提前滞后加模板，进度网络文件翻估算活动资源：活动属性和清单，日历环境加资产，备选方案来判断，自下而上出版估算，管理软件帮着算，需求结构文件翻估算活动时间：日历属性活动清单，需求范围环境资产，储备分析专家判断，类比三点参数估算，更新文件时间估算制定进度计划：输入：进度网络属性清单，资源需求时间估算，日历范围环境资产工具：进度网络假设情景，资源平衡关键链径，时间提前进度压缩，计划进度编制工具输出：计划基准数据，项目文件更新控制进度：绩效过程资产，管理进度计划，平衡绩效审查，软件分析偏差，压缩假设情景，调整时间偏差，编制进度计划，更新文件资产，更新管理计划，绩效测量结果，变更请求不怕。
PMBOK-第5版-pmp第五版输入、输出、工具汇总表
4.项目管理计划(更新)
5.项目文件(更新)
项目质量管理
实施质量保证
审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义
1.质量管理计划
2.过程改进计划
3.质量测量指标
4.质量控制测量结果
5.项目文件
1.质量管理和控制工具
·亲和图
·过程决策程序图
·关联图
·树形图
·优先矩阵
·活动网络图
1.专家判断
2.分析技术
3.会议
1.干系人管理计划
2.项目文件(更新)
执行过程组
项目整合管理
指导与管理项目工作
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更
1.项目管理计划
2.批准的变更请求
3.事业环境因素
4.组织过程资产
1.专家判断
2.项目管理信息系统
1.可交付成果
2.工作绩效信息
识别干系人
识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功之影响力
1.项目章程
2.采购文件
3.事业环境因素
4.组织过程资产
1.干系人分析
2.专家判断
3.会议
1.干系人登记册
规划过程组
项目整合管理
制定项目管理计划
定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划
1.风险登记册
2.风险管理计划
3.范围基准
4.组织过程资产
5.事业环境因素
1.风险概率和影响评估
2.概率和影响矩阵
3.风险数据质量评估
4.风险分类
5.风险紧迫性评估
PMB第五版 十大知识领域过程定义、作用、输入输出表
12制定项目章程项目整合管理启动过程组项目工作说明书（SOW）专家判断项目章程3商业论证引导技术4协议5事业环境因素6组织过程资产7制定项目管理计划项目整合管理规划过程组项目章程专家判断项目管理计划8规划过程组的输出引导技术9事业环境因素10组织过程资产11指导与管理项目工作项目整合管理执行过程组项目管理计划专家判断可交付成果12批准的变更请求项目管理信息系统工作绩效数据13事业环境因素会议变更请求14组织过程资产项目管理计划更新15项目文件更新16监控项目工作项目整合管理监控过程组项目管理计划专家判断变更请求17进度预测分析技术工作绩效报告18成本预测项目管理信息系统项目管理计划更新19确认的变更会议项目文件更新20工作绩效信息21事业环境因素22组织过程资产23实施整体变更控制项目整合管理监控过程组项目管理计划专家判断批准的变更请求24工作绩效报告会议变更日志25变更请求变更控制工具项目管理计划更新26事业环境因素项目文件更新27组织过程资产28结束项目或阶段项目整合管理收尾过程组项目管理计划专家判断最终产品、服务或成果移交29验收的可交付成果分析技术组织过程资产更新30组织过程资产会议项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。
在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、沟通和集成的性质，对受控项目从执行到完成、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。
项目整合管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。
虽然各项目管理过程通常以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们会以本指南无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。
跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。
让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测。
审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。
(参考)PMP第五版 输入输出ITTO小结
工程管理PMP输出输出ITTO联系阅历一、全然三从：从过程想结果从结果知输出从输中选货色四得：一得文件/方案二得结果/数据三得变更央求四得要素/资产常用调研办法：访谈、征询卷调查、材料搜集、现场不雅观赏跟调查、不雅观见解、原型法常用五大年夜分析办法：模型分析、对比分析、因果分析、相关分析、趋势分析进度基准跟进度方案：更复杂些：进度基精的确是赞成的开始跟终了时刻。
方案的确是用各种图形描画的详细怎么样做的。
10天必须干完是基准，准备10天干完是方案一、10-5至尊图1、5大年夜过程组过程数分布阅历法：启动〔2个〕方案〔24个〕实行〔8个〕监控〔11个〕开头〔2个〕2、10大年夜知识范围过程数分布阅历法： 整合管理〔6〕 范围管理〔6〕 时刻管理〔7〕本钞票管理〔4〕品质管理〔3〕人力资源管理〔4〕 一样管理〔3〕风险管理〔6〕 倾销管理〔4〕 相关人管理〔4〕进展分段阅历〔6674343644〕➢ 范围管理、时刻管理、本钞票管理以及品质管理是核心，相当于地基。
➢ 人力资源管理、工程一样管理、工程倾销管理、相关人管理识范围是为了调跟资源，相当于我们工程的柱子，是支持。
➢ 工程风险管理是为了防患于未然，相当于我们工程的房顶。
➢工程全部管理是为了让工程的相关人目的不合，相当于一个梯子，工程经理正在那个梯子上进展一样调跟。
那个比如的模型如以以下列图所示：一、整合管理全部管理是667-4343-644的6了，也的确是有6个过程。
为了便于区分输出输出，是【〕代表输出，〔】代表输出，【】代表过程，〔〕代表技能货色。
1、输出跟输出【制定工程章程】：寻老总签字破项。
怎么样才能工程赞成呢，先说一番工程大年夜约要做什么【工程任务说明书〕，再寻专家说我看行【商业论证〕，再弗成的话，杀手锏-【协议〕，既然客户都给钞票来做，看容貌老总想说弗成都难，如斯工程就赞成了，破个文档老总签个字〔工程章程】。
货色跟技能：专家揣摸、指导技能〔头脑风暴、冲突处置、指导者帮助团队、指导者帮助集团、征询题处置、聚会管理〕【制定工程方案】：拿着老总签字寻人汇总方案。
PMP新教材第五版全真模拟试题（二）
PMP新教材第五版全真模拟试题（二）PMP第五版教材全真模拟新题（二）原创文章（摘自慧翔天地PMP）1. Your country has held the sport of bowling in high esteem over since indigenous bowlers first introduced it to your region 3,000 years ago. You are the project manager for a government-approved national monument to the sport: a marble-andtitanium structure in the form of a bowling pin. This monument is expected to last for centuries. In this situation，the concept of being temporary，which is part of the definition of a projectA. Does not apply because the project will have a lasting resultB. Does not apply to the product to be createdC. Recognizes that the project team will outlive the actual projectD. Does not apply because the project will not be short in duration1.自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将保龄球运动视为一种高尚的运动。
你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。
项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆(基于PMBOK第五版)
项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆首先按照过程组的数量进行编号为：667-4343-644一、整合管理整体管理是667-4343-644 的6了，也就是有6个过程。
为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。
1、输入和输出【制定项目章程】：找老板签字立项。
怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的话，杀手锏-【协议），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。
工具和技术：专家判断、引导技术（头脑风暴、冲突处理、引导者帮助团队、引导者帮助个人、问题解决、会议管理）【制定项目计划】：拿着老板签字找人汇总计划。
首先我就拿着老板的文件【项目章程）给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如成本计划，时间进度等（其他领域的计划），完事后一起装订成一个大计划（项目管理计划】，这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。
13个计划文件和3个及基准工具和技术：专家判断、引导技术【指导管理大家干活】：提意见，记考核，做东西的过程，要实施批准的变更，所以还要更新计划、更新文件。
提意见就是发现谁做事方法不对，就提出（变更请求】（包括纠正措施、预防措施、缺陷补救）；记考核就是每天收集项目工作情况（工作绩效信息】；做东西就是要做出点东西出来（可交付成果】；实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见在实施变更控制得到批准后即【批准的变更）；得到【批准的变更），要先更新计划和文件，然后继续实施。
工具和技术：专家判断、项目管理信息系统（作为事业环境因素的一部分，提供进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集和发布系统，可自动收集和报告KPI）、会议【监控项目工作】：实时监控，贯穿整个项目管理。
监督实施过程中提出的变更；收集绩效信息（从实施过程中绩效数据得到）；测量绩效信息（实际绩效与项目管理计划进行比较）；如发现问题，提出变更。
第五版PMP综合模拟试题(一)
5. 团队成员转移到新项目，项目经理转移到组织中的不同项目上，在检查组织项目的 状态时，项目管理办公室通知说，该项目的合同未正常收尾，项目经理被要求纠正 这个问题。 项目经理应审查下列哪一项？ A. 记录管理系统（Records management system）
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10.项目经理接管了具有如下指数的项目：进度绩效指数为 0.7，成本绩效指数为 1.4，
项目团队反馈他们不知道项目目标和他们执行的活动。
A. 快速跟进关键路径上的活动。
B. 安排一次与发起人的会议。
C. 审查需求文件。
D. 将问题上报给上级管理层。
11.客户启动了一个新的战略项目，该项目必须在年底前完成，该项目关系到客户的战 略是否成功，关于项目范围、预算和进度的意见已经讨论过。 项目章程中还应该包含哪些内容？ A. 批准的预算，确定的资源和固定的完工日期。 B. 定量的风险，限制的例外建议，以及修订的里程碑日期。 C. 总体要求，主要风险和识别的范围。 D. 干系人管理计划、范围管理计划和进度计划。
PMP 考前培训练习 V2.0
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课下综合练习题一
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1. 项目团队发现项目有可能暴露于巨大的财务风险之中，若要管理这类风险，项目经
理应该怎么做？
14.一个新的会计体系正在被执行，客户要求对其中一份报告进行格式变更，根据项目 总工程师的要求更足够简单，且项目经理要求立即变更。然而，在发放月报时，会 计人员抱怨说此前这些信息不用再体现新的报告中。 A. 要求变更控制委员会评估变更。 B. 让会计经理参与会计测试。
PMP输入输出工具整理(第五版)
事业环境因素
组织过程资产
进度管理计划
活动清单
活动属性
项目进度网络图
活动资源需求
资源日历
制定进度计划 活动持续时间估算
项目范围说明书
风险登记册
项目人员分派
资源分解结构
事业环境因素
组织过程资产
项目管理计划
项目进度计划
工作绩效数据
监控
控制进度
项目日历
进度数据
组织过程资产
技术或者工具
专家判断 分析技术 会议
活动持续时间估算 项目文件更新
进度网络分析 关键路径法 关键链法 资源优化技术 建模技术 提前量和滞后量 进度压缩 进度计划编制工具
进度基准 项目进度计划 进度数据 项目日历 项目管理计划更新 项目文件更新
绩效审查 项目管理软件 资源优化技术 建模技术 提前量和滞后量 进度压缩 进度计划编制工具
工作绩效信息 进度预测 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
知识领域 过程组
过程
输入
项目工作说明书
商业论证
启动
制定项目章程 协议
事业环境因素
组织过程资产
项目章程
规划
其他过程的输出 制定项目管理计划
事业环境因素
组织过程资产
项目管理计划
批准的变更请求
执行 指导与管理项目工作 事业环境因素
4
项
组织过程资产
目
整
项目管理计划
体
进度预测
管 理
成本预测
监控项目工作 确认的变更
项目管理计划
可交付成果 工作绩效数据 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 变更请求 工作绩效报告 项目管理计划更新 项目文件更新
PMP项目管理PMBOK第五版第二章测试题
1.You have been assigned as project manager on what could be a "bet the company" project. If the project is successful, management will be carrying you around on a sedan chair, if it fails, you will be in the unemployment line. You realize that to be successful you need to exercise maximum control over project resources. Which form of project organization should you establish for this project?A. Strong matrixB. ProjectizedC. Project coordinatorD. Weak matrix1. 你负责管理的一个项目，这个项目对你来说是成败在此一举。
如果项目成功，那么你的前途无量；如果项目失败，那么你就要被炒鱿鱼。
你意识到: 为了使项目成功，你必须对项目资源具有最大程度的控制。
那么你预备建立哪一种项目组织形式来达到你的目的A．强矩阵B．项目型C．项目协调人D．弱矩阵2.Your project is managed under a projectized organization. It has just entered closure. Under the circumstances, which of the following should be your GREATEST concern?A. Setting yourself up to take over a large multi-year projectB. The team is not focused on completing the project.C. You will have extra pressure from the customer.D. Making sure your manager knows the project is almost completed2. 你的项目在项目型组织中执行，现在刚进入收尾阶段，在这种情形下你最应该关注的是：A．让自己能接受一个大的多年度的项目B．这个团队重心不在完成这个项目上C．你会受到来自客户的额外压力D．确定你的经理知道这个项目已几乎完成3. You have been assigned to a project in which the objectives are to direct customer calls to an Interactive Voice Response system before being connected to a live agent. You are in charge of the media communications for this project. You report to the project manager in charge of this project and the VP of marketing, who share responsibility for this project. Which organizational structure do you work in?A. Functional organizationB. Weak matrix organizationC. Projectized organizationD. Balanced matrix organization3. 你参与一个项目，该项目目标是在客户的电话在未被连接到代理之前，将其接到一个交互式的语音回应系统。
PMP项目管理PMBOK第五版第一章测试
PMP项目管理PMBOK第五版第一章测试请准备一张纸和一支笔,开始做题吧！坚持就是胜利1．One of your team members informs you that he does not know which of the many projects he is working on is the most important. Who should determine the priorities among projects in a company?A. Project managerB. SponsorC. Senior managementD. Team1. 一个项目团队成员告诉你，他不知道他参与的哪个项目工作更重要。
谁负责确定项目在公司的优先权？A．项目经理B．项目投资人C．高级管理层D．项目团队2. Two project team members are having a disagreement about deliverables. Bill contends that deliverables are only tangible things such as buildings, roads, computer servers, etc. Andrea insists that they must also consider things like training and other intangible deliverables as part of what they are producing. Who is right?A. Bill is rightB. Andrea is rightC. Both Bill and Andrea are rightD. Neither Bill nor Andrea is correct2. 两个团队成员对可交付成果的理解有分歧。
PMP考试之输入输出与工具
4、批准的变更请求
4、实施的纠正措施
5、批准的缺陷补救
5、实施的预防措施
6、确认的缺陷补救
6、实施的缺陷补救
7、行政收尾程序
7、工作绩效信息
备注：确认的缺陷补救是整体变更控制的输出，也是质量控制的输出；
行政收尾程序是项目收尾的输出；
4.5监控项目工作
1、项目管理计划
1、项目管理方法论
5、工作分解结构词汇表
5、规划组成部分（控制账户CA（control account）、规划包PP（planning package））
6、项目管理计划（进度和范围管理计划）
6.2活动排序
1、项目范围说明书
1、前导图法PDM
1、项目进度网络图
2、活动清单
2、箭线图法ADM
2、活动清单（更新）
3、活动属性
2、活动属性（更新）
3、项目范围说明书
3、参数估算（工作量*生产率）
4、活动清单
4、三点估算（PERT，Program Evaluation and Review Technique）
5、活动属性
5、后备分析（承认风险的表现：应急时间contingency reserves，时间储备time reserves，缓冲时间buffers）
4、过程改进Βιβλιοθήκη 划5、其它质量规划工具5、质量基准
6、项目管理计划（更新）
8.2实施质量保证
1、质量管理计划
1、质量规划工具和技术
1、请求的变更
2、质量测量指标
2、质量审计
2、推荐的纠正措施
3、过程改进计划
3、过程分析
3、组织过程资产（更新）
4、工作绩效信息
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1·项目整合管理6
制定项目章程制定项目管理计划指导管理项目工作监控项目工作实施整体变更控制收尾项目工作
1项目工作说明书 1章2其它过程的输出 1项管2批准的变更请求 1项管2进度预测3成本预测 1项管2绩报3变更请求 1项管2验收可2商业论证3协议 3事4组 3事4组 4确认的变更5绩信6事7组4事5组交付成果3组
4事5组 1专2引导技术 1专2pmis3会议 1专2分析技术3pmis3会议 1专2会议3变控工具 1专2分析3会议1专2引导技术 1项管 1可交付2绩数3变更请求 1变更请求2绩报3项管更 1批准变更2变更日志 1最终产品服务1项管 4项管更5项文更 4项文更 3项管更4项文更成果移交2组更2·项目范围管理6
规划范围管理收集需求定义范围创建WBS 确认范围控制范围
1项管2章3事4组 1范管2需管3章4干管5干登 1范管2需文3章4组1项管2项范书1项管2需文3需跟矩1项管2需文3需跟矩1专2会议 1访谈2焦点小组3引导式研讨会 1专2产品分析3备选方3需求文件4事5组4核实可交付5绩数4绩数5组
1范管2需管 4群创5群决6问卷7观察8原型法案生成4引导式研讨会1分解2专1检查2群决1偏差分析
9标杆10系统交互图11文件分析 1项范书2项文更1范基2项文更1验收的可交付2变更请求1绩信2变更请求1需求文件2需跟矩 3绩信4项文更3项管更4文更5组更3·项目时间管理7
规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间
1项管2章3事4组 1进管2范基3事4组 1进管2活清3活属 1进管2活清3活属4资日 1进管2活清3活属4活动资源
1专2分析3会议 1分解2滚动式规划3专 4里清5项范围书6事7组 5风册6活动成本估算7事8组 5需求6资源日历7风登8事9组
1进管 1活清2活属3里清 1紧绘2确定依赖关系3提滞 1专2备选方案分析3发布的 1专2类比3参数4三点5群分技6储分 1项目进度网络图2项文更估算数据4下上估5项管软 1活动持续时间估算2项文更
1活动资源需求2资源分解结构3项文更
制定进度计划控制时间
1进管2活清3活属4项目进度网络图5活动资源需求6资日7活动持续时间估算 1项管2项目进度计划3工绩数4项目日历5组
8项范围书9风登10项目人员分派11资源分解结构12事13组 1绩效审查2项目管理软件3资源优化技术
1进度网络分析2关径3关链4资源优化5建模6提滞7进度压缩8进度计划编制工具 4建模技术5提前滞后6进度压缩7进度计划编制工具1进基2项目进度计划3进度数据4项日5项管更6项文更 1工绩信2进度预测3变更请求4项管更5项文更6组更4·项目成本管理4
规划成本管理估算成本制定预算控制成本
1项管计2章3事4组 1成管计2人管计3范基 1成管计2范基3活动成本估算4估算 1项管计2项目资金需求3工绩数4组
1专2分析3会议 4项管计5风册6事7组依据5项进计6资日7风册8协议9组 1挣值管理2预测3完工尚需绩效指数
1成本管理计划 1专2类估3参估4自下而上估 1成本汇总2储备分析3专4历史关系 4绩效审查5项目管理软件6储备分析
5三点估6储分7质量成本8项 5资源限制平衡 1工绩信2成本预测3变更请求4项管更管软9卖方投标分析10群决技 1成本基准2项目资金需要3项文更 5项文更6组更
1活动成本估算2估算依据3项文更
5·项目质量管理3
规划质量管理实施质量管理控制质量
1项管计2干册3风册4需求文件 1质管计2过程改进计划3质量测量指标 1质管计2质量测量指标3质量核对单4工绩数
5事6组 4质量控制测量结果5项目文件 5可交付成果6项目文件7组
1成本效益分析2质量成本 1质量管理和控制工具2质量审计 1七种质量工具2统计抽样3检查4审查已批准的变求3七种质量工具4标杆5统计抽样 3过程分析 1质量控制测量结果2确认的变更3核实的可交付
6其他质量规划工具7会议 1变更请求2项管更3项文更4组更 4工绩信5变更请求6项管更7项文更8组更
1质管计2过改计3质量核对单4项文更
6·项目人力资源管理4
规划人力资源管理组建项目团队建设项目团队管理项目团队
1项管计2活动资源需求1人管计2事3组1人管计1项目人员分派3资日1人管计2项目人员分派3团绩评3事4组1预分派2谈判3招募1人际关系技能2培训3团队建设活动4问题日志5事6组
1组织图职位描述2人际交往4虚拟团队5多标准决策技术4基本规则5集中办公6认可与奖励1观察与交谈2项目绩效评估
3组织理论4专5会议1项目人员分派2资日7人事测评工具3冲突管理4人际关系技能
1人管计3项管更1团队绩效评价2事更1变更请求2-5项管.项文.事.组更7·项目沟通管理3
规划沟通管理管理沟通控制沟通
1项管计2干册3事4组1沟管计2工绩报3事4组1项管计2项目沟通3问题日志4工绩数5组1沟通需求分析2沟技3沟模4沟法5会议1沟技2沟模3沟法4pmis5报告绩效 1 pmis2专3会议
1沟管计2项文更1项目沟通2项管更3项文更4组更1工绩信2变更请求3项管更4组更
8·项目风险管理6
规划风险管理识别风险实施定性风险分析
1项管计2章1风管计2进管计3成管计4质管计5人管计6范基1风管计2范围基准3风册4事5组
3干册4事5组7活动成本估算8活动持续时间估算9干册10项文11采购文件12事13组1风险和概率影响评估2概率和影响矩阵1分析2专3会议1文档审查2信息收集技术3核对单分析4假设分析5图解技术6swot7专3数据质量评估4风险分类5风紧迫评6专1风管计1风险登记册1项文更
实施定量风险分析规划风险应对控制风险
1风管计2成管计3进管计4风险登记册1风管计2风险登记册1项管计2风险登记册3工绩数4工绩报
5事业6组1消极风险或威胁应对策略2积极3应急1风险在评估2风险审计3偏差与趋势分析
1数据收集展示技术2定量和建模技术3专应对策略4专4技术绩效测量5储备分析6会议
1项文更1项管更2项文更1工绩信2变更请求3项管更4项文更5组更9·项目采购管理4
规划采购管理实施采购控制采购结束采购
1项管计2需求文件3风险登记册1采管计2采购文件3供方选择标准1项管计2采购文件3协议1项管计2采购文件4活动资源需求5项目进度计划4卖方建议书5项目文件6自制或4批准的变更请求5工绩报6工绩数1采购审计2采购谈6干系人登记册7事8组外购决策7采购工作说明书8组1合同变更控制系统2采购绩效审查判3记录管理系统1自购或外购分析2专3市场调研1投标人会议2建议书评价技术3独立估算3检查与审计4报告绩效5支付系统1结束的采购
4会议4专5广告6分析技术7采购谈判6索赔管理7记录管理系统2组更
1采管计2采购工作说明书3采购文1选定的卖方2协议3资源日历4变更请求1工绩信2变更请求3项管更
件4供选标5自外决6变求7项文更5项管更6项文更4项文更5组更
10·项目干系人管理4
识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与
1章2采购文件3事4组1项管计2干系人登记册3事4组1干管计2沟管计3变更日志4组1项管计2问日志3工绩数4项文1干系人分析2专3会议1专2会议3分析技术1沟通方法2人际关系技能3管理技能1pmis2专3会议
1干系人登记册1干系人管理计划2项文更1问题日志2变更请求3-5项管项文组更1工绩信2变请3-5项管项文组更。