非对称竞争模式(2011-6-16)

中国企业成长的六个关键阶段
强化创新理念 建设具有创新精神的企业文化 培养核心团队
内部建立比较竞争优势/核心竞争力 外部创建品牌思想 高管层退出机制 管理精细化
第六阶段
明确中长期战略目标 各业务领域分权管理
第五阶段
丧失危机
可持续 增长危机
第四阶段
控制危机 建立规范的组织结构和 功能职能定位
第三阶段
战略危机
中国民营企业发展的三个阶段
“单一”能力: 产品、广告、销售
“拉关系找资 源”的能力
“系统的管理” 战略、品牌和创新
1）第一阶段，“寻租”阶段。中国 处于碰缺经济进代，属于卖方市场。 企业只要有资源生产产品，就能抓住 市场空缺获得暴利。因此，此阶段企 业 追求的是“好买卖”，企业最需要的 是 “拉关系找资源”的能力 2）第二阶段，“一招鲜” 阶段。企 业通过某方面极强的能力在短期内获 得爆发性发展。通常这种能力是广告、 资源掌控、渠道、销售等能力 3)第三阶段，“全面竞争阶段”。市 场竞争处于饱和的经济时代。企业需 要“系统管理能力”包括高层次的创 新能力和组织架构搭建能力，通过打 造全面“好企业”，来获得市场成功。 从中国企业发展趋势来说，L1和L2所 代表的能力在很长一段时间内仍然会 发挥作用代表着中小企业必经阶段； 而“系统管理”能力对大企业更为重 要。
练习题
1：大津（天绣）目前处于企业成长的第几阶段？ 2：你愿意做小池塘中的大鱼还是大池塘的小鱼？ 为什么？ BB PARK是做婴童行业渠道拓新者还 是别的？ 3：360， 淘宝， IPHONE, HTC等如何取胜？ 是 靠需求引导吗？ 4：华诚傍宝马为什么没有提升， 大众辉腾为什么 卖不掉？吉利买沃尔沃会成功吗？ 5：五粮液和茅台都是高端酒为什么毛利差异这么 大？
竞争区域选择与商业模式构建
品牌战略
建立以核心价值定位的品牌战略
营销战略
以品牌核心价值为中心的营销战略
非对称竞争格局
了解我们目前处于什么阶段 明白战略的重要性 明白老大的重要性（为什么要第一） 明白什么是核心竞争力 如何认识空降兵 行业黑马靠什么成功？360， 百利，淘宝， 麦当劳 品牌傍大款成功吗
企业的顶峰
再次辉煌 挑战者的成功
好 好 好 好好 看 看看 学 挡 想 产 团 体 文10－20年 不 不 不 不 不 法 品 队 制化 到 起懂 起 住 挑战者的成功往往是通过：1）技术上突破性创新（柯达， SONI的失败）； 2）商业模式创新-一招制胜（360）
可持续发展的驱动力
中国企业可持续发展 (外在表现：品牌） （内在因素：核心竞争力/比较竞争优势）
高端品牌向低端延伸在短期内会刺激销售量，但长期会影响品牌价值。 （五粮液， 夏利2000，辉腾，IBMT60）
若延伸领域中有超强品牌则放弃延伸 （要智取不要硬拼，海尔）
营销策略
以品牌核心价值为中心 品牌是消费者体验的全部
（诺基亚：一生一次， 苹果：一生一世）
确立核心价值定位后的营销展开
目标客户支付 目标客户 第三方客户支付 第三方客户支付 1P（收入来源）
商业模式1－9，从 差到好排序.
企业和第三方 企业共同支付
企业支付
什么是核心竞争力？
核心竞争力是指公司由于拥有竞争对手难 以复制或效仿的业务系统，在特定的市场 开发的能够实现低成本和/或高收益的能力
只有在以下情况下，公司才能获得核心竞争力： 拥有有关键资源的特许使用权 建立了专有资产 开发出无法模仿能力 Ps: 70%来源于高管层的战略洞察力和战略执行力
价格 Price
销售渠道 Place
基于“非对称竞争”的 “单点发力”营销策略
先做好1P 确定策略整合的中心
脑白金：以广告和促销为核心 格力空调：以ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ品为核心 格兰仕：以价格为核心 联想电脑：以分销渠道为核心 海尔：以服务为核心
BB PARK:以什么为核心？ 大津/天绣以什么为核心？
品牌病毒营销
竞争战略
所有人都明白的是常识，只有少数人知道的才是真理，好 东西是看不见的（比基尼原理） 明白在红海中要靠竞争策略，蓝海中可用需求引导 明白什么是价值创新和第三方支付
理解什么样的商业模式是好的模式
竞争战略的两个关键问题和三个层次
竞争战略的三个层次
1)在哪竞争：竞争区域和范围选择
商业模式
2)如何竞争：竞争优势建立
第三方企业(0)
产品、渠道 促销（3P）
原有企业（E）
收入(1P)
产品、渠道 促销（3P）
收入(1P)
原有目标顾客（C）
第三方顾客（B）
第三方支付价值创新思路
品牌战略
品牌是企业基业长青的载体，是财富积累 的有效手段， 是提高顾客购买的重要因素 品牌要占领目标消费者的心智
可持续发展模式
品牌战略的三个层次
第三方支付价值创新
第三方支付可以归结为：企业在为自己选定目标客户的时候，尽量使其同时成为某些 利益攸关企业的目标顾客；在为自己进行市或产品定位时，尽量使其同时符合某些利 益攸关企业的产品定位，；在为自己制订产品，渠道和促销战备；在为自己的目标顾 客创造价值的同时尽量为第三方利益攸关顾客创造价值；在为自己的企业生产3P的同 时尽量同时为第三方利益攸关企业生产3P.
文化 利润（商业模式和管理模式） 什么样的模式决定导入什么样的文化， 文化必须是老板骨子里提 炼出来的，是做出来的， 品牌是企业基业长青的载体，是占领客 户大脑里的差异化认知
基于第三方营销的商业模式设计
3P（成本支付）
商业模式的9种类型
第三方企业 支付
商业模式 商业模式 商业模式 7 8 9 商业模式 商业模式 商业模式 4 5 6 商业模式 商业模式 商业模式 1 2 3
L3 能 力 的 价 值 好买卖 好项目 好企业 L2
L1
第一阶段 寻租
第二阶段 “单一的能力”
第三阶段 全面市场竞争
五好企业系统：好战略，好产品，好团队，好体制，好文化
为什么大企业可能会被小企业超越
一个企业通过最初的偶然的“好想 法”，通过“好产品”、“好体制” “好文化”，最后成为优秀的企业。 通常，这一过程需要15到20年。 ）作为行业领先者的成功企业，会遇 到一些列挑战者；会从“看不到挑战 者”到“看不起挑战者”，在到“看 不懂挑战者”；当挑战者获得成功后， 成功企业感到恐惧，但此时已“学不 会”行业成功模式，最后“挡不住” 挑战者的进攻，大势已去。 ）挑战者成为行业领先者成为新的成 功企业，然后新的挑战者开始冲击市 场。领先者和挑战者交替循环是商界 的周期规律。
4：切割
原理：如果领导者在品类，人群或者区域没有细分，跟随者迅速用把位， 阶梯位置已被占据：关联/对立， 以上都不奏效：切割
品牌形象
视觉管理（VI) 是品牌中最具有传播力和感染力的层面。 优秀VI的 标准： 1）区分企业和竞争者 2）提高传播效率 3）传达企业的经营理念和企业文化 4）吸引公众，培训消费者的忠诚度 5）提高企业凝聚力 品牌命名： 核心价值联想
洞察力/预见力 （企业家战略制定能力）
战略的执行力 （企业中层团队执行能力） 交付产品或服务的能力，产品和 服务质量能够达到最佳的水平能力
能够帮助企业形成先行优势的能力
企业的关键是：持续成长和持续创造利润！
只有战略对了后讲执行才有效！
可持续发展模式
品牌是占领客户大脑， 文化是占领员工大脑 宗教是占领民众大脑
非对称竞争模式
（
1：你知道世界上最高的山峰是什么吗？ 那 第二高呢？ 2：你知道中国的第一奥运金牌得主是谁吗？ 第二呢？ 3：为什么业绩没有增长？需求研究不够吗？ 4：为什么要建立品牌？ 为什么有的品牌能 产生品牌溢价？ 5：为什么蛇吞象没有几个成功？
竞争格局
中国成长型企业危机周期与解决方案
竞争战略
第二阶段
领导能力危机
建立新战略导向 集权与分权相结合 强化财务和人事管理 强化资源管理
第一阶段
成长危机 建立绩效文化 管理层退出机制
任何一个危机都可以毙命
中国企业的高层管理危机周期
管理职务
管理危机 孕育
管理危机 爆发
低高配置
高高配置
低
2
3
高
管理能力
4 低低配置
1 高低配置
低 企业的天花板取决于战略定位和企业家素质
品牌的构架
产品线管理的重点是如何针对企业的产品架构进行纵向与横向的品牌管理
彻底细分型
区别对待型
完全一致型
冼发 个人 美容 延伸 护发 洁肤 护肤 产品
洗发 护发
个人 洁肤
美容 护扶
延伸 产品
白色家电 其它家电 延伸产品 冰箱 洗衣机 彩电 厨卫
品牌延伸的原则
符合品牌的核心价值 品类关联性高（苹果， 999啤酒） 品牌垂直延伸需要更换品牌名
2：关联
原理：发现某个阶梯的首要位置已被别人占据，品牌可以努力与阶梯中的强势品牌或产品 关联起来， 使消费者在想到强势品牌或产品时，紧接着关联到自己，作为第二选择。 （像伊犁学习成为中国乳制品行业的第二名，北用友，南金蝶）
3:对立原则（为领导者重新定位）
原理：当强势品牌有着潜在的弱点，而且易于引起消费者的注意和认同，可借助打击此弱 点的方法挤开对手，取代其位置 （真功夫VS肯德基, 毛泽东VS蒋介石，苹果VS WINDOWS, IPHONE VS安卓）
品牌战略
营销策略
商业模式选择
价值创新 差 异 化 战 略
价值
3 4 5
聚焦 2 低 成 本 战 略 1 8 7 价 格 6
失败的竞争策略
第三方支付
传统收入模式 价值 价值 企业 价格 价值 价格 价值 企业 价格 中间商 价格 价值 用户 价格 第三方 用户 企业 价值传递 用户 第三方支付收入模式