21世纪的管理挑战
21世纪的管理挑战之自我管理
21世纪的管理挑战之自我管理-- 《二十一世纪的管理挑战》读后感彼得.德鲁克说过：“本书真正关注的是：-------我们社会的未来。
”我们生活在意义深远的转型期，我们需要从自我管理、管理的新模式、战略----新的必然趋势、变革的引导者、信息挑战、知识工作者的生产率6个方面来深刻分析21世纪管理者面临的挑战。
因此，作为21世纪的新新人类，我决定本书的理论来学会自我管理。
自我分析1、我的优势我是一个认真仔细的人，充满热情和新思想，乐观、自然、富有创造性和自信，具有独创性的思想和对可能性的强烈感受。
勤奋而负有责任感，做事深思熟虑、坚持到底，信守承若并值得信赖。
善于聆听他人的意见，注意他人的感受并极力使他们快乐，对人和善、心情平静，对细节较为敏感，有实际的判断力，能将大把的精力倾注到工作中，积极主动性强，有较强的团队意识，适应性强，能被别人接受，能接纳别人，关心人。
同时具有魅力、充满生机。
待人热情、彬彬有礼，具有出色的洞察力和观察力，喜欢保持一种广泛的人际关系。
2、做事能力积极主动做事，有领导组织能力。
善于倾听他人想法，乐观向上，努力学习，拼搏奋斗，不怕挫折，敢于挑战。
我的价值观是：世界是公平的，机会是平等的，凡事都应该你自己去奋斗拼搏，才会成功。
3、我的贡献在决定我应作出什么样的贡献时，我们需要权衡三个因素：一在这种情况下在这种情况下，我需要做什么？二我如何利用我的优势，我做事的方式方，我做出这样贡献的目的是什么？三要产生不同凡向的影响，我需要取得什么样的成绩？4、对关系负责无论组织的成员或自由工作者，大多数人都与他人共事。
因此，管理自己的必要条件之一，就是要为你的关系负责。
关系的责任，可从两个部分来看。
第一部分先要认识，每个人都是与你一样的个体，所以你必须了解共事者的长处、做事方法与价值观。
听起来很容易，然而认真听进去的人却很少。
第二个部分，是要负起沟通的责任。
在思考了"我的长处是什么，我的工作方式是什么，我的价值观是什么，我的贡献应该是什么"等问题之后，接下来必须问："谁必须知道这些？谁的工作必须依赖我？我的工作又必须依赖谁？"同时让他们知道以上问题的答案.组织的基础不再是权力，而是信赖。
21世纪的管理挑战
21世紀的管理挑戰(一)管理的新典範現代社會、經濟和社區的重心，並不是科技、資訊、或生產力：重心應該是妥善管理的組織，它是社會用來創造成效的工具。
管理是使機構能夠產生績效的特定工具、特定功能、特定方法。
管理原理的基礎：一、管理就是企業管理二、有、或必定有一種正確的組織形態page(5)三、有、或必定有一種正確的方法來管理「人」管理實務的基礎：一、科技，市場，和最終使用者是特定的二、管理的範圍由法律界定page(5)三、管理是專注於內部的四、由國家疆界所定義的經濟體系，就是企業和管理的「生態環境」管理不等於企業管理，正如醫學不等於婦產科一樣。
使命決定了策略，而策略決定了結構。
適應這個組織特定的使命、特定的文化、特定的歷史和特定的用語。
Page(8、9)組織結構不是絕對的，它是讓人們有效地一起工作的工具。
以這樣的作用而言，不同時期、不同情況、不同任務，就必須配合不同的組織形態。
「階層」和組織裏每個人無條件的服從，是危機裡唯一的希望。
每一個企業裡仍然需要機種不同的組織結構同時並行。
Page(12、13)組織應當透明化。
每個人都應該知道、並了解他工作環境裏的組織結構。
組織裡，在某些特定情況下，一定要有人全權做最後的決定。
面對危機時一定要有一個人主掌全局。
同時權力與責任應該相當。
在一個組組織裏每個人應該只有一個「老闆」。
Page(14、15)知識工作者不是部屬，他們是夥伴。
通過見習階段以後，知識工作者比他們的老闆更了解他們的工作。
他們需要主管引方向，定義整個組織的表現，也就是標準、價值觀、表現和績效為何？知識工作者具有移動性，他們隨時可以離開。
他們擁有自己「生產工具」，那就是他們的知識。
可以激勵義工（尤其是知識工作者）的誘因，也就是激勵員工的誘因。
正因為義工不支薪，他們一定要從工作上得到比支薪者更大的滿足。
他們最需要的是挑戰；他們需要知道整個組織的使命，並且深信不疑。
他們需要不斷的訓練。
他們需要看到績效。
21世纪管理的挑战
21世纪管理的挑战没错，这是管理学大师彼得.德鲁克（Peter Ferdinand Drucker）的一本名著。
我之所以借用此书名作为我本篇短文的题目，皆因为我所处的杂志社在21世纪的第10年里遭遇了巨大的挑战。
而且所遭遇的挑战与彼得.德鲁克在其书中所称的一样——对知识员工管理的挑战。
首先我要表明我不是管理层，也不是该社的知识员工，所以我没有去挑战21世纪的管理。
最近，我所处的杂志社编辑部资历较深（在此工作三年以上）的骨干员工上演的集体大逃离，大家像约好了似的纷纷像社领导提交辞职报告，我前后数了一下，在两个月内有6位骨干向领导表达了辞职意向，其中有三位已有多日未在办公室露面，剩下三位出路已安排好，只是在等时间了。
要知道我们这个杂志社编辑部总共也就十五六个人，一下子走了三分之一、而且是骨干，杂志社之乱象以及领导们的焦头乱额可想而知。
究竟是什么原因导致今日乱象呢？首先让我们看看德鲁克是怎么定义知识员工的：在德鲁克看来，知识员工具有如下特征：1、知识员工自带生产工具，与组织联系松散；2、除非把知识应用于工具，否则毫无意义；3、组织无法有效地监督知识员工；4、组织无法以薪资赢得员工的忠诚；5、现代组织不是老板与部属的组织，而是一个团队合作的组织。
编辑部的同仁们很符合上述5条，他们自带生产工具——大脑和双手，在抱怨杂志社的电脑太烂之后，干脆用自己的电脑。
如果不是有该死的打卡机存在，他们甚至会一天不见踪影。
因为在他们看来好稿和烂稿产生不是取决于在哪写，而是取决于看法、写法和信息收集处理能力。
这就如同我很多想法是刷牙刷出来的一样。
他们中大多数有想法，有激情，虽然当今的社会是畸形的，但他们仍希望自己做的事情更符合自己的价值观。
他们有时会为了三五斗米折腰，但只要一有机会就会奋不顾身飞奔过去，他们对公平及有效率的工作环境要求，胜过对办公条件的要求。
我跟他们们保持着紧密的沟通，所以他们要走的信息我很早就知道，只是我无法跟任何领导层提及，因为我不能靠出卖别人对我的信任而获取领导的欢心，这是题外话。
读《21世纪的管理挑战》有感
读《21世纪的管理挑战》有感最近读了管理大师彼得德鲁克的《21世纪的管理挑战》，本书主要介绍了21世纪头几十年间世界经济、社会和文化领域将会出现的几个主要趋势以及这些趋势将给管理理论与实践带来的深刻的影响。
他的分析与预测为新世纪下的管理者提供了有益的指导。
“我们生活在一个意义深远的转型期，变革空前而彻底，现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设，很少有人去注意它们是不是“事实”。
实际上，它们都已经过时了。
如果用不正确的假设去制定战略，那将不可避免地把组织个向不正确的轨道。
”从本书中我们可以体会到德鲁克的前瞻性与超前思维，作者以90岁高龄来分析21世纪管理的挑战，他的高瞻远瞩与开阔的思维不得不让我们佩服。
在本书中，德鲁克颠覆了人们对管理的传统看法。
从20世纪30年代以来，人们都不知不觉地认为奠定了管理原理和管理实务的两套假设都是真实的，因此从来都没有去怀疑否定。
但事实上，范式在不断地变化，尤其当知识劳动者越来越多占据劳动大军的时候，过去的那些管理理论显然变得苍白无力，所以，“我们需要一个最终的和全新的管理范式：只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控制的，还是完全不能控制的”。
因此，革新是一种必然。
但也正如作者所说，创新不是天才的灵光一现，而是艰苦卓绝的工作，它也遵循很多原则。
因此在决策者进行决策的过程中也必须遵循许多的原则，例如创造未来、放弃昨天，有组织的改进、挖掘成功的机会。
最后一章“自我管理”我认为是值得所有人读的，每个人其实都是自己的管理者，“像拿破仑、达芬奇、莫扎特这样的伟大人物都是深谙自我管理之道的。
这在很大程度上是他们功成名就的源泉。
但是他们毕竟是凤毛麟角。
他们及其非凡的才能“和成就都是常人所不能及的。
现在，即使资质平庸的普通人也将需要学会自我管理。
”自我管理不仅仅是在企业组织中发挥作用，它对我们的人生都很有帮助，如此，平凡的人也可以做出不平凡的事。
21世纪企业面临的挑战
21世纪企业面临的挑战21世纪是大规模全球化和技术革新的时代，企业面临着前所未有的挑战。
以下是21世纪企业面临的一些重要挑战：1. 全球化竞争：随着全球化的推进，企业在全球范围内竞争日益激烈。
它们必须适应国际市场的需求、制定全球战略，并面对不同国家的法规、文化和市场环境的差异。
2. 快速的技术创新：科技的迅速发展意味着企业必须不断创新和跟上技术的步伐。
技术进步提供了新的商机，但同时也带来了激烈的竞争和不断变化的市场需求。
3. 高度关注环境可持续性：随着人们对环境问题的日益关注，企业必须面对对环境的可持续性要求。
他们需要找到可持续的生产方式，减少对环境的负面影响，并积极参与环保活动。
4. 人力资源管理：企业需要招募、培训和保留优秀的人才。
然而，在21世纪的竞争激烈的环境中，吸引和留住优秀员工变得更加困难。
强调员工培训、发展和福利变得更加重要。
5. 跨学科合作和知识管理：在信息爆炸的时代，企业必须跨学科合作，并有效管理和利用大量的知识。
企业需要建立知识管理系统，促进知识共享、创新和学习。
6. 社会责任和声誉管理：在全球化的时代，企业在社会中扮演着重要的角色。
企业必须积极履行社会责任，包括道德经营、社区参与和环境保护。
管理好企业声誉对于企业的长期成功至关重要。
7. 市场营销和品牌建设：在竞争激烈的市场中，企业需要通过市场营销和品牌建设来吸引消费者。
他们需要了解消费者的需求，制定创新的营销策略，并建立可信赖的品牌形象。
8. 巨头垄断和市场集中：随着全球化的推进，许多行业出现了巨头垄断和市场集中的趋势。
新兴企业需要应对巨头的竞争，并寻找突破点。
政府对市场集中的监管也变得更加重要。
9. 革命性的商业模式：新兴技术如云计算、物联网和人工智能等正在改变商业模式。
传统企业需要在转型中找到新的商业机会，同时应对技术革新带来的冲击。
10. 人工智能和自动化：随着人工智能和自动化技术的发展，许多工作将被取代。
企业需要适应这个变化，重新定位员工的工作角色，并了解如何利用人工智能和自动化来提升业务效率。
21世纪的管理挑战
没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动还是被动的努力，反之亦然。因此，试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运，而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们都不可能发挥才干或取得成就。
○我如何学习
要了解一个人的工作方式，需要弄清的第二点是，他是如何学习的。许多一流的笔杆子都不是好学生——温斯顿·邱吉尔就是一例。在他们的记忆中，上学往往是十足的折磨。然而，他们的同学有这种记忆的却很少。他们可能在学校里得不到什么乐趣，对他们来说上学的最大痛苦是无聊。有关这个问题的解释是，笔头好的人一般不靠听和读来学习，而靠写来学习，这已成了一种规律。学校不让他们以这种方式学习，所以他们的成绩总是很糟糕。
根据回馈分析的启示，你需要在几方面采取行动。首先最重要的是，专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。
其次，加强你的长处。回馈分析会迅速地显示，你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。数学家是天生的，但是人人都能学习三角学。
第三，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服。有太多的人，尤其是那些术业有专攻的人，往往对其他领域的知识不屑一顾，或者认为聪明的头脑就可取代知识。比如，很多一流的工程师遇上与人相关的事就束手无策，他们还以此为荣——因为他们觉得，对条理清晰的工程师头脑来说，人太混乱无序了。与此形成鲜明对照的是，人力资源方面的专业人员常常以他们连基本的会计知识或数量分析都一无所知而自傲。不过，人们要是对这样的无知还沾沾自喜的话，那无异于自取灭亡。其实，要让自己的长处得到充分发挥，你就应该努力学习新技能、汲取新知识。
21世纪的管理挑战
21世纪的管理挑战Management Challenges for The 21th Century【精彩书摘】■管理的新典范社会科学对事实有其自成一套的基本假设。
这套假设构成了这门学科的典范（paradigms），管理学也是如此。
这种对真实的根本假设，实际上更界定出整个学科的范畴。
假设虽然如此重要，却很少被分析、研究，甚至很少被质疑。
大多数学者，著作者和实务工作者，一直将以下两套管理的假设认定为真实。
第一套假设奠定了管理原理的基础：一、管理就是企业管理。
二、有、或必定有一种正确的组织形态。
三、有、或必定有一种正确的方法来管理「人」。
第二套假设奠定了管理实务的基础：一、科技，市场，和最终使用者是特定的。
二、管理的范围由法律界定。
三、管理是专注于内部的。
四、由国家疆界所定义的经济体系，就是企业和管理的「生态环境」。
现在，这些假设已经全数过时，几乎快要变成一种讽刺。
它们与现实远远脱节，不仅成为理论的障碍，更是实务上严重的绊脚石。
事实上，现实很快地与这些假设背道而驰。
因此，此刻正是仔细检视这些假设，并创立一套新假设，作为研究和实务基础的适当时机。
本章并未尝试提供答案──而且刻意如此。
它主要是要提出一些问题，但在这些问题背后有一引人深思的洞见。
现代社会、经济和社区的重心，并不是科技、信息、或生产力；重心应该是妥善管理的组织，它是社会用来创造成效的工具。
管理是使机构能够产生绩效的特定工具、特定功能、特定方法。
为此，需要最后一个管理的新典范：管理的重心和管理的责任，涵盖所有会影响一个机构绩效的因素──不论是内部或外部；是这个机构可以控制的，或完全超出它的控制范围的。
■策略──新的根本现实每个组织都依据一套「企业理论」（Theory of the Business）运作。
这一套理论，界定了组织的业务是什幺？目标为何？怎样定义成效？顾客是谁？顾客需要什幺和愿意购买什幺？策略可以将这套「企业理论」转换成行动。
目的是使组织，在变化莫测的环境中，能够达到希望的成果。
21世纪的管理挑战读书笔记
21世纪的管理挑战读书笔记摘要：这些挑战不是今天才出现的。
它们各不相同。
在大多数情况下，它们与今天普遍接受的和认为成功的事情格格不入，并且截然不同。
我们生活在一个意义深远的转型期，在这个时期发生的变革，甚至比19世纪中叶第二次工业革命带来的变化或大萧条时期和第二次世界大战引发的结构性调整更为彻底……当我们面对新的现实及其要求时，20世纪行之有效的政策不再灵验，组织和个人的观念需要更新。
关键词：挑战转型变革自我管理正文：在管理思想史的历史长河中，德鲁克这个名字可谓是如雷贯耳。
曾经有老师说：“任何一个领域，如果评选一名绝对的权威人士，都会存在争议。
而只有管理学界不存在，这名权威就是彼得德鲁克。
”也有管理专家对说：“这本书是德鲁克先生的最后一部著作，当时他虽然已经90高龄，但是却是他所有著作中逻辑最严密，最清晰的一部。
”到底是什么样的思想能够被人们称为大师，怀着敬仰，我打开了这本书。
21世纪是一个前所未有的剧变时代，而且这些变化影响所及，已经没有国家、种族、文化和行业的界限。
显然，旧的管理方法和模式已经不能适应高速发展的经济社会，向传统的管理提出了挑战。
德鲁克正是在基于眺望未来这么广远的角度，给出了“管理的新范式”、“战略”、“变革的引导者”、“信息挑战”、“知识工作者的生产率”以及“自我管理”六个震撼人心而又富于启迪性的管理主题。
什么是关于“管理的新范式”呢？它是从管理的最基本支撑基石进行审视，从管理科学发展的角度对社会发展和变迁进行了高度概括和叙述，对传统的管理学假设进行审视，使得我们可以跳出当前的束缚，进行探索性的思考和研究。
同理，不少人对“专家观点”会产生质疑，“专家”往往从自己专业领域出发，有很多既定假设前提并隐含这些前提是科学的是对的，实际上任何专家观点都绝对不能代表真理。
对于管理也是一样，对于知识、经验、模式的学习更多应当是作为知识积累，而只有在组织之中才能得到验证的管理科学，特别对于实践而言只有永远的创新，而不能有理所当然的范式和标准。
21世纪的管理挑战
21世纪的管理挑战随着全球化和科技的飞速发展，21世纪的商业环境正日益复杂和竞争激烈，这给管理者们带来了前所未有的挑战。
本文将探讨21世纪管理所面临的三个主要挑战，分别是跨文化管理、数字化管理和灵活性管理。
跨文化管理全球化的趋势使得企业不再局限于本土市场，而是进入了全球市场。
不同国家和地区的文化差异给企业管理带来了挑战。
管理者需要理解和尊重不同的文化背景，包括价值观、沟通方式和决策习惯等。
同时，管理者还需要具备跨文化沟通和协调能力，以便有效地与各地员工和合作伙伴进行合作。
在这个多元化的环境中，成功的管理者必须能够适应和融合不同文化，并以开放和包容的心态对待各种观念和方法。
数字化管理21世纪以来，数字技术的飞速发展对企业管理提出了新的需求和挑战。
管理者需要善于利用大数据、人工智能和云计算等技术来收集和分析信息，以做出更明智的决策。
同时，管理者还要善于运用各种数字化工具来提高生产力和效率，如在线协作平台和虚拟会议工具。
数字化管理的挑战在于新技术的不断更新和变革，管理者需要不断学习和适应，以保持在快速变化的数字化时代中的竞争优势。
灵活性管理21世纪的商业环境变化莫测，管理者需要具备灵活性管理的能力。
灵活性管理不仅意味着管理者需要善于适应和应对变化，还意味着组织结构和工作方式需要更加灵活和敏捷。
管理者应该鼓励员工自主创新和持续学习，以便应对不断出现的新兴技术和竞争形势。
同时，管理者还应该建立弹性的组织结构，以适应不同市场条件和客户需求的变化。
灵活性管理的成功关键在于构建一个积极的组织文化和灵活的人力资源系统，以便吸引和留住有才华和创造力的员工。
结论21世纪的管理挑战是多方面的，包括跨文化管理、数字化管理和灵活性管理等。
管理者需要具备全球化视野和跨文化沟通技巧，善于运用数字化工具和技术来提高生产力和效率，以及具备灵活性管理的能力来适应不断变化的商业环境。
只有不断适应变化，学习新知识和应用新技术，管理者才能在这个充满挑战和机遇的21世纪获得成功。
21世纪职业发展的特点和职业生涯管理面临的挑战
传统的职业生涯目标是加薪和晋升，它 不仅受员工自身努力的影响，还受到公 司所提供职位的影响。而易变性职业生 涯的目标是获得一种心理成就感．在很 大程度上由员工自己掌握和控制，它是 一种自我的主观感受，而不仅是组织对 员工的认可。心理成就感对新一代的知 识员工尤为重要，他们往往对地位不很 看重，但希望工作富灵活性，并渴望从 工作中获得乐趣。
职业技能的迁移性
迁移性差
迁移性强
职业技能获取的途径 正式培训
人际互助+在职体验+自我学习
职业生涯发展的路径 确定性
不确定性
第二节 个人职业生涯管理面临的挑战及其 应对策略
一、个人职业生涯管理重要性日益突显 从职业生涯管理的发展历史可以发现，西方 在20世纪70年代到80年代中期，组织职业 生涯管理是主导的职业生涯管理模式，然 而，随着企业稳定性下降．企业倒闭、兼 并、裁员增多，员工对企业能否长期提供 工作产生了动摇，不得不考虑白己的职业 前景．逐渐地变成了职业生涯管现的主体， 现代是组织和个人均进行职业生涯管理， 也许将来有些组织的职业生涯管理完全由 个人来进行。
Altman和Post(1996)调查了25位《财富》 500强企业的高层管理人员对这一问题的 看法，他们一致认为新型心理契约的基础 是员工的可雇佣性和员工的责任，而不是 工作安全性和家长式的组织管理。 Zakusky和BMley(1996)在对技术人员 的访谈中也发现，他们在有成就的职业生 涯和有提升的职业生涯中，更看中的前者， 他们重视成长和发展，偏爱挑战性的工作， 并将此看成是工作的奖励。
职业塑造
实用导向的知识 专业导向的技能 价值导向的观念 结果导向的思维 敬业导向的态度 生存导向的心理
1、合作精神——职业人是企业的合作者，总是积极参与企业的运作。 2、拥有良好的资质——资质是能力被社会认同的证明，职业人的资质：具备
21世纪财务管理的所面临的挑战
21世纪财务管理的环境变迁及其发展趋势回首20世纪，从中外财务管理的发展史中，可以总结出一条基本规律：财务管理发展与创新的动力来自财务管理环境的变迁。
展望21世纪，对于财务管理发展趋势的认识，同样离不开对当前与今后一段时间内企业所处的环境分析。
一、21世纪财务管理的环境变迁及其对财务管理的挑战对于财务管理的环境变迁，可从宏观环境和微观环境两个方面分析。
从宏观环境看，主要体现在：经济全球化浪潮势不可挡；知识经济方兴未艾；信息技术、通信技术与电子商务的蓬勃发展等等。
而从微观环境分析，又表现为：公司内部的机构重组；公司之间的购并与重组；虚拟公司的兴起等方面。
而每一方面的特点及其对财务管理，都提出了挑战。
1、经济全球化浪潮。
近20年来，在技术进步与各国开放政策的推动下，经济全球化进程逐步加快，成为世界经济发展的主流。
随着国际贸易和国际投资规模扩大，以国际互联网为代表的信息技术在生产、流通、消费等领域的广泛应用，在21世纪可预见的时期内，经济全球化将呈现出新特征：一是网络经济将带动电信、银行、保险和运输等全球服务业市场继续扩张，已经形成的时间上相互连续、价格上联动的国际金融交易网络，随着交易手段和方式的不断创新，交易量迅猛增长。
二是跨国公司已突破反垄断法约束，全球购并将涉及更多领域，规模不断扩大，跨国公司规模和市场份额的不断扩大又将使生产、营销、消费日益具有全球性。
三是WTO等多边组织、国际政策协调集团、非政府组织的国际网络和区域性经济组织，通过全球范围或区城内贸易和投资自由化安排，将在推动经济全球化进程中发挥越来越重要的作用。
在经济全球化浪潮中，对财务管理有着直接影响的是金融全球化。
金融已经成了改变我们生活的关键性力量，在某种意义上，未来不是信息时代而是金融时代。
金融全球化对企业来说是一柄双刃剑。
它使企业筹资、投资有更多的选择机会，选择权是有价值的，所以说，金融全球化客观上提升了企业的价值；但从1997年的亚洲金融风暴可以看出，在金融全球化的背后，是极大的风险。
《21世纪的管理挑战》《阿米巴经营》读后感读后感
《21世纪的管理挑战》《阿米巴经营》读后感什么叫管理？德鲁克综其一生经验及研究，告诉人们一个道理：即现代社会和经济的中心既不是技术，也不是信息，更不是生产力，而是管理得当的组织。
他认为，他提出了一个全新的管理范式，即“只要能影响组织的绩效和成效，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控制的，还是组织不能控制的”。
管理不是“管理人”而是“领导人”，目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。
在企业中，要调动每个员工的积极性，各司其职。
如我们宏兴公司，操作工要熟练掌握操作技能，而后勤人员则要熟悉掌握设备功能，能了解到每个零件。
增强生产人员积极性，为企业创造更大的利润。
如何管理出成效？德鲁克认为：战略能帮助组织在不可预知的环境中抓住一切有利机遇而取得预期成效。
而我们钢铁行业是属于成熟型行业，成熟型行业需要成为引领行业发展潮流的风向标。
因此，成熟型行业需要以企业联盟，合作关系和合资企业的方式迅速适应这种变化，而我们宏兴金属成立时间不长，需要找合作伙伴一起来开拓市场。
同时，我们宏兴公司要按照业内表现优异的企业设定的标准对自己进行评估，取长补短。
在内部，我们管理也需要变革：1有组织的放弃昨天，即无利于提高绩效和出成果的方面不再是资源投放的方向，企业需要投入自己最稀缺，最宝贵的资源和最能干的人才。
要加强工人的培训，使之成为操作能手，并以最简单，最容易，操作人员所能承受的体力和精神压力最小和耗时最短的方式完成这些动作。
加强安全教育，使之时时刻刻有自我保护意识。
我们不能只用产出的数量来衡量工人们的生产率，质量至少与数量同样重要。
2有组织的改进，信息在21世纪表现得尤为重要，企业管理层所需要的是对信息的界定，要学会组织信息，使信息成为他们重要的资源，管理人员要定期对每一产品，每一服务，每一流程，每一市场，每一销售渠道，每一客户和最终用途进行考察，并要应该自问“我们现在做什么呢？”了解市场的变化。
21世纪的管理挑战（德鲁克管理经典）-第一章
第一章管理的新范式社会科学对事实有其自成一套的基本假设。
这套假设构成了这门学科的范式（Paradigms），管理学也是如此。
这特定领域里的学者、撰述者、教师和实务工作者，通常在下意识里将这些基本假设奉为圭桌。
同时这些基本假设也影响了这群人心目中把那些理论视为“真实”（reality）的认定。
这种对真实的根本假设也决定了这一学科所关注的焦点以及对于“事实”（facts）的观点，而实际上更界定出了整个学科的范畴。
这些假设大体上决定了他们会忽视或视其为“麻烦的例外”而置之不理的部分。
基本的假设决定了什么是应该加以注意，什么是应该弃置或忽视的。
早期一位有远见的管理学家佛雷（Mary PrkerFolett）就是个很好的例子。
佛雷的假设与当时（20世纪30.40年代）萌发的主流管理理论不合。
因此她生前固然藉藉无名，在她去世后，她的理论仍继续被埋没了25年之久。
然而今天我们知道，她对社会、人群和管理的基本假设，远比当时、甚至今天管理专家们仍大致采用的理论更接近现实。
然而，假设虽然如此重要，却很少被分析、研究，也很少被质疑，说实在的，甚至很少被明确地说清楚。
“假设”对管理学这样的社会科学而言，其实远比“范式”对自然科学还来得重要。
范式即所谓一般公认的理论，对自然界并没有影响。
范式声称太阳绕着地球转；或者相反，说地球绕着太阳转，对太阳与地球毫无影响。
自然科学研究的是物质世界的行为，但是像管理学这样的社会科学，对象是人和人类社会的行为。
因此人们倾向于根据该学科的假设采取行动。
更重要的是，自然科学的现实——物质宇宙和它的规律，都固定不变（或是改变需要极为漫长的时间，而不会在几世纪、更不会在几十年内出现变化）。
但是社会的宇宙没有这类“自然律”（natural law）。
它不断变化，这就意味着昨天仍然成立的假设，今天可能不成立，甚至可能在短短的时间内就完全错误。
目前，每个人都鼓？团队“乃是适用于所有任务的”正确“组织形式（早在1954年，特别在1973年出版的《管理：任务、责任与实务阿Management：Tarks，Responsibilities，Practices）一书中，我已经开始提倡团队的观念）。
德鲁克：《21世纪的管理挑战》
一、使命决定战略，战略决定组织结构。
一种恰当的组织形式：1、企业应该具有，或者必须具有一个恰当的组织形式。
组织实际上也有一些原则需要遵守：（1）第一条原则：组织必须是透明的。
员工需要了解他们在什么样的组织结构中工作。
（2）第二条：组织里必须有人拥有最后拍板的权利。
（3）一个人应只有一个领导。
在执行某项任务时，我们需要从一种形式转换到另一种形式吗？结论：本章的目的是提出问题，而不是解决问题。
但是，这些问题都包含一个感悟，即现代社会、经济和社区的中心既不是技术，也不是信息，更不是生产力，而是管理完善的组织，这个组织是生产成效的社会工具。
同时管理是帮助组织产生成效的特殊工具、特殊功能和特殊手段。
然而，我们需要一个最终的和全新的管理范式：只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控制的，还是完全不能控制的。
二、战略——新的必然趋势战略将经营之道转化为绩效战略就是投入今天的资源实现明天的希望在美国，提供就业机会的组织（绝不只限于企业）应尽快试着与老年人，特别是与老年知识工作者建立新型工作关系。
率先成功地吸引和留住达到传统退休年龄的知识工作者，并帮助他们充分发挥作用的组织将拥有巨大的竞争优势。
任何组织的战略无论如何应基于这样的假设，即今后二三十年，大部分工作，而且是越来越多的工作，包括组织最重要的工作，都将交给已经过了传统工作年龄的人做，他们不应该是“上级”或“下属”，他们不分等级，最重要的是，他们不是传统意义上的“雇员”，当然也不是每天到办公室上班的专职人员。
德鲁克<管理前沿>德鲁克给创业家的定义：所谓创业家，就是能赋予资源新的能力，让它们生产财富的人。
德鲁克论管理的新范式
德鲁克论管理的新范式彼得·德鲁克在《论21世纪管理的挑战》一书中提到的所谓的“范式”(Paradigms)，是指象管理学这一类社会科学的关于“现实的基本假设”，“它们通常为学科领域的学者、撰叙者、教师以及实务工作者在下意识里所持有、并以各式各样的表述包括到学科中去”的东西。
因而，它们“在很大程度上决定了学科设想的现实”。
它们决定了学科认定的“事实”，“实际上这学科认定本身的一切”，并“在很大程度上”也决定了“被忽视或视为麻烦的意外而置之于不顾的部分。
”由此可见，“范式”的重要性是不待言的。
我们认为，德鲁克提出这个问题并进行了一项全面深刻的研究，乃是现代管理学在理论上的重要贡献。
但应指出，德鲁克早在30年前就开始阐述这个题目了。
1969年，德鲁克应邀在国际管理运动的一次世界性讨论会上提交了一篇阐发其管理观点的论文，题为“管理的角色”。
文中讲道：在过去50年里，建立于管理的理论与实践上的主要假设今天迅速地变得不适当了。
有一些实际上变得不再有效，事实上已经过时；另外一些虽仍可用，但也迅速地变得不充分；它们所涉及的管理日益变得不再是“主要的、支配的、普遍的职能和现实”，而大部分管理人士仍把传统的假设视为当然。
那时，德鲁克提出了构成上半个世纪管理理论与实践基础的六条假设，分别涉及管理的范围、任务、地位与性质，它们是：(1)管理是的管理，而是社会中独特的事物与例外；(2)管理的社会责任是加诸管理的约束与限制，而不是管理的目标与任务；(3)管理首要的、可能是唯一的任务是为完成已知的、确定的任务而调动组织的活力，创业职能与创新不在管理范围之内；(4)管理的主要研究对象是手工劳动者—熟练的与非熟练的；(5)管理是一门科学或至少是一门不受文化价值观与个人信念支配的学科，而管理实践皆在一个国家环境之内和植根于一种民族文化之中；(6)管理是经济发展的结果。
德鲁克认为这些假设已不适用，而提出与它们相反、与时代的现实相应的假使表述。
进入21世纪企业管理人员将面临哪些挑战(2021整理)
进进21世纪企业治理人员将面临哪些挑战?差不多发生的今后------彼得·F·德鲁克在人类的各类事务(政治、社会、经济或商业)中,最无意义的确实是基本猜测今后了,更不用讲猜测75年后的今后了。
但我们能够做到的--也是富有意义的--是研究一些差不多发生过的重大事件及它们将不可防止地对今后10至20年所能发生的可预见妨碍。
换句话讲,我们能够做到的是研究“差不多发生的今后〞，并为它作好相应预备。
在今后20年间，经济活动中最重要的因素──除了战争、瘟疫或地球与慧星相撞之外──并不是经济学或技术科学，而是人口统计学。
妨碍经济活动的要害因素将可不能是人口激增──这是过往40年间人们一直被要求加以警惕的事，而是兴盛国家──如日本、欧洲和北美一些国家─的人口缺乏。
兴盛国家正处于“集体自杀〞的社会进程中。
这些国家的公民们将可不能有足够的后代维持其正常繁衍，缘故特不清晰；年轻的一代将不能容忍承受不断增长的老年非劳动人口所造成的日益沉重的负担。
他们只能在这条“依靠链〞的另一端想方法，以减轻这种负担，这就意味着生更少的小孩或不要子女。
在美国，每个妇女约生育2.4个小孩的生育率牵强能维持目前的人口数量，但即使是在美国，外乡出生人口的生育率也远远低于总的生育率。
在南欧一些国家──希腊、意大利、葡萄牙和西班牙──生育率仅略高于1,不无巧合的是，这些国家也正是退休年龄最早且退休金最高的国家。
在日本和德国，那个数字是1.5。
在上述六个国家中，人口数量也超过了其峰值，并不断减少。
假如不是从美国以南及亚洲地区的大批移民的涌人，美国的人口还将减少。
需要特殊指出的是，欧盟的官方猜测指出，意大利的人口将由目前的6,000万落至50年后的4,000万，100年后低于2,000万。
日本政府的统计数字也估计，在21世纪之内，其国内人口将从目前的1.25亿落至5,500万，落幅为56％。
更为重要的一种可能是，在所有上述国家中〔包括美国〕，处于工作年龄的青年人与老年人融合的速度，将相当于人口下落速度的两倍。
泛读《21世纪的管理挑战》后感
泛读《21世纪的管理挑战》后感彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)，管理学科的开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
无论是管理学的研究者还是实践者都曾经在他思想的指引下找到正确的航向，驶向成功的彼岸。
作为刚刚接触管理学，仍然徘徊在管理学研究殿堂门外的后辈小生，能有幸拜读大师的巨著，何其幸焉？吾辈虽远非幼童、年少之时，又几近而立之年，却仍“童心未泯”，盖因久居象牙塔中，不理世事，不解“风情”。
故常杂耍游戏，茫然奔波，疏于思考与进修。
今也只因为完成必交之作业，方得泛泛而读，竟也能有些许体会。
感言：严师出高徒，有此良师，幸哉，幸哉！我们每个人都知道这个时代在变，可是它哪些方面在变，这些变化需要我们怎么做，我们却不甚了解。
这本《21世纪的管理挑战》，让我惊讶的是它可以把如此宏大的话题讲得清晰而又醍醐灌顶。
德鲁克的管理理论经常被称为管理哲学。
最通彻的哲学往往是寥寥数语道破“天机”。
正如《三字经》虽为古人识字之用的启蒙书，却能三字一组，六字一句，说尽人间万千。
真正的大师著作也应能深入浅出，用最简单的话语告诉大家最真挚的道理。
在书中，德鲁克认为21世纪最应该引起我们重视的变化不是在经济领域，也不是技术领域，而是社会和政治层面上的变化。
包括越来越低的出生率，可支配收入上的变化，对绩效的认识，竞争全球化与政治分裂的不协调。
这些变化可能使得现在处于高度增长的行业逐渐走向衰退，而一些细微的现象也可能暗示着巨大的机会和潜力。
作者认为，企业管理不仅仅是关于内部的管理，而是对外部机会和威胁的管理，任何组织的绩效都只能在外部反映过来。
因此，革新是一种必然。
但是，作者有一句非常鼓励人心的话：“创新不是天才的灵光一现，而是艰苦卓绝的工作，它也遵循很多原则”。
第一个原则就是创造未来、放弃昨天的原则。
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21世紀的管理挑戰Management Challenges for the 21st Century作者：彼得．杜拉克(Peter F. Drucker)1.關於本書本書所著重的，是「明日」的熱門議題，牽繫著「明天」的關鍵樞鈕，與明天的生死存亡休戚相關，是明日「必定」會面對的主要挑戰。
(引言1)我們生活在一個劇烈轉形的時期，變遷比十九世紀中葉興起的「第二次工業革命」、或由大蕭條及二次世界大戰所引發的結構改變更為激進。
閱讀本書可能使人頗覺困擾與不安，我在撰寫本書的過程中亦然。
(引言2)本書所討論的議題──新的社會、人口結構、經濟上的現實等，並不是政府可以有效處理的議題。
這些問題只有由管理者，知識工作者，專業人士，經營者群策群力才能處理和解決。
(引言2)2.管理挑戰(1)──管理的新典範2.1對傳統管理的省思社會科學對事實有其自成一套的基本假設。
這套假設構成了這門學科的典範(paradigms)，管理學也是如此。
在這個領的認定。
這種對真實的根本假設也決定了此一學科所關注的焦點、以及對於「事實」(facts)的觀點，實際上更界定出整個學科的範疇。
基本的假設決定了什麼是應該加以注意，什麼是應該棄置或忽視的。
(P3) 假設雖然如此重要，卻很少被分析、研究，甚至很少被質疑，說實在的，甚至很少被明確地說明清楚。
但是社會宇宙不斷變化，這就意味著昨天仍然成立的假設，今天可能不成立，甚至可能在短短的時間內就完全錯誤。
(P4) 管理的研究一直到一九三Ο年代才正式開展。
從一開始，大多數學者、作者和實務工作者，一直將以下兩套管理的假設認定為真實。
第一套假設奠定了管理理論的基礎：一.管理就是企業管理。
二.有、或必定有一種正確的組織形態。
三.有、或必定有一種正確的方法來管理「人」。
第二套假設奠定了管理實務的基礎：一.科技、市場和最終使用者是特定的。
二.管理的範圍由法律界定。
三.管理是專注於內部的。
四.由國家疆界所定義的經濟體系，就是企業和管理的「生態環境」。
(P5)現在這些假設已經全數過時，幾乎快要變成一種諷刺。
它們與現實遠遠脫節，不僅成為理論的障礙，更是實務上嚴重的絆腳石。
因此，此刻正是仔細檢視這些假設，並創立一套新假設，作為研究和實務基礎的適當時機。
(P6)2.2真的有一種正確的組織結構嗎？從一開始，一個多世紀以前，對組織的研究一直都基於一個假設：「有、或者應該有一種正確的組織結構。
」目前，每個人都鼓吹「團隊」乃是適用於所有任務的「正確」組織形式，管理學家和實務工作者幾乎都假定，至少應該有一種正確的組織型態，但是這種有一個正確組織型態的基本假設已經站不住腳了。
(P5)現在我們應該很清楚，沒有所謂「唯一、正確的組織型態」這回事。
各種不同組織，各有其長處、限制，和應用方式。
我們應該很清楚，組織結構不是絕對的，它是讓人們有效地一起工作的工具。
以這樣的作用而言，不同時期、不同情況、不同任務，就必須配合不同的組織形態。
(P12)我們必須研究不同組織的優點和限制，什麼樣的組織型態適合什麼樣的任務？不適合什麼樣的任務？還有，我們什麼時候需要從一種組織型態轉換到另一種組織型態？(P16)管理階層與其一心一意地追求那個「正確」的組織結構，不如學習去尋找，發展，測試：適合任務的組織形式。
(P19)2.3部屬仍然唯命是從嗎？即使是全職的員工，完全聽命行事的下屬會愈來愈少，甚至基層工作者也是如此。
他們愈來愈屬於「知識工作者」，知職工作者不是部屬，他們是夥伴。
知識工作者比他們的老闆更了解他們的工作，否則他們就不能發揮什麼作用。
(P21) 一般來說，知識工作者的主管不會做部屬所做的工作，正如交響樂團指揮不會吹喇叭一樣。
反過來，知識工作者需要主管指引方向，定義整個組織的表現，也就是標準、價值觀。
(P22)愈來愈多的「員工」需要被當作「夥伴」來管理──合夥關係的定義就是所有夥伴都是平等的。
也因為這種「合夥」關係，所以，夥伴不能被使喚，他們需要被說服。
管理工作愈來愈像「推銷」的工作。
(P24)企業一定要愈來愈注重知識工作者的利益，或至少把他們的利益放在足夠高的位置，來吸引和留住公司所需要的知識工作者，並且使他們有效能。
(P69)2.4管理仍有特定的範圍嗎？在管理無論原則上或是實務上，另一個愈來愈須要依據的假設，就是「管理不限法定範圍之內」。
管理的範圍必需涵蓋整個過程、必須關注整個經濟連結的結果和成效。
(P37)愈來愈多的經濟鏈開始發展真正的合夥關係，也就是權力均等、平起平坐、互不統屬，製藥公司和大學的生物系的關係即如此。
管理的範圍必須重新定義：管理要涵蓋整個過程。
對企業來說，可以說是整個經濟鏈的過程。
(P37)管理和創業是一體兩面，不懂得管理的創業家，不能存活很久；而不懂得如何創新的管理者，也不會存活很久。
創業性的活動從外部開始，也專注在外部，因此，與傳統對管理領域的假設不符，「管理的領域只限於內部」這種傳統假設，意味著管理只需要重視所下的工夫，或是成本，但是機構的成效卻只顯示在外部。
(P42)2.5管理的新定義與挑戰提高知識工作者的生產力會成為管理的重心，管理會需要一套與以往不同的假設：不是「管理」人而是「領導」人；目標是讓每個人的長處和知識得到發揮。
(P24)無論理論上或實務上，出發點可能都要是「管理成效」而不是「管理人」。
(P24)3.管理挑戰(2)──正視現實的策略每個組織都依據一套「企業理論」(Theory of the Business)運作。
這一套理論，界定了組織的業務是什麼？目標為何？怎樣定義成效？顧客是誰？顧客需要什麼和願意買什麼？(P49)策略可以將這套「企業理論」轉換成行動。
它的目的是使組織在變化莫測的環境中達到希望的成果，策略使一個組織能夠果斷的把握機會。
(P49)要有策略的存在，才能決定一個機會是否真的是「機會」。
否則，就無法判斷組織是往預期的方向前進，還是走上歧途，分散資源。
(P49)3.1人口結構對策略的衝擊任何策略──把今天的資源投注到未來希望的方法，一定要先考慮到人口結構的變化，尤其是已開發國家節節下降的生育率。
在所有趨勢中，這是最難以預料，也是最史無前例的發展。
(P57)生育率不斷下降，使已開發國家的勞動人口(六十或六十五歲以下)大幅度下降在所難免。
美國可能在二Ο二五年以後出現這個現象，其他國家則更早就會面臨這個問題。
(P51)雇用人的機構(絕對不限於企業)，應該及早開始與年長的工作者，特別是知識工作者，發展新的工作關係。
能夠成功吸引、並留住超過退休年齡的知識工作者，並讓他們充分發揮生產力的公司，將掌握絕對的競爭優勢。
(P55)3.2全球經濟對策略的衝擊我們生活在一個全球性經濟，卻在政治上分裂的環境裡，而我們只能在這樣的環境中來運作。
(P78)要在經濟實體和政府實體的不協調中取得折衷，首要規則，就是不要做任何不合經濟實體利益的事。
(P76)政治實體在經濟上的影響愈來愈小，因此，愈需要提供各種優惠──如免稅、特別的關稅保護、特許經營，形形色色的優惠補貼......等等，來取得經濟上的有利條件。
(P76)企業和愈來愈多的組織，不能再以國家經濟和國家的疆界來界定他們的範圍，而必須以全球的產業和服務來界定他們的範例。
(P73)金錢和資訊已經超越國界，但是直到目前，並沒有任何類似全球中央銀行之類的機構、來管制川流不息的全球金錢流通，更別說一個全球性的機構來控制全球稅收或全球貨幣政策。
(P74)4.管理挑戰(3)──迎向變革我們現今處在動盪不安的時代，變革是常態。
說真的，變革是有痛苦和冒險，尤有甚者，變革要下很多苦工，但是除非一個組織認定主導變革是它的任務，否則這個組織不可能存活下去。
(P85) 除非卸下昨天的包袱，否則不可能創造明天。
保存昨天是困難、而且極度耗費時間。
試圖繼續掌握昨天，就是把組織裡最珍貴，最有價值的資源，以及最優秀的人才，繼續投注到毫無效果的事情上，任何與以往稍有不同的事，總會遭到未曾預期的困難，更不要說創新了，因此變革要由能力高強的人來領導。
(P86)變革的第一個問題就是在整個機構裡做「有系統的放棄」(Organized Abandonment)。
(P87)第二個問題是：「如何放棄？」它與第一個問題同樣重要，事實上爭議性更高，並且更困難。
(P91)企業和今天所有機構的組織設計，都要以改變為常態，而且要主動積極改變、不只是被動的回應而已。
(P43)在廿一世紀，管理最大的挑戰，是使組織成為變革的領導者，變革的領導者視變革為機會，他們主動尋求變革，懂得如何找到適合組織、在組織內外都會發揮效能的變革。
這需要：一.塑造未來的政策。
二.尋找、和預期變革要有系統方法。
三.在機構內外引進變革的正確方式。
四.在變革和延續之間求取平衡。
(P85)在一個結構快速變遷的時期，唯一能存活的只有能夠領導變革的人。
(P85)要把一個企業轉變成變革領導者，就需要有系統的創新政策，也就是一個可以帶來變革的政策。
(P98)變革和持續的平衡一定要在報酬、認知和獎賞上建立起來。
除非創新的人有所報償，否則這個機構不會有任何創新。
(P108)5.管理挑戰(4)──資訊的挑戰5.1資訊──最新的基本資源新的基本資源──資訊，它和所有商品大不相同，並不適用於資源有限的定理。
相反的，它立基於資源豐富定理，如果我賣了一樣東西，例如一本書，我不再擁有這本書；可是如果我把某項資訊給出去，我卻還擁有這項資訊，而且當越多人得到這項資訊，這項資訊就越值錢，基本的經濟理論因此勢必要大作修改。
(P31) 所謂的「資訊」，或更貼切地應稱為「與世界接觸」(Access to the World)，是所有已開發世界裡成長最快的企業。
(P65)5.2認識資訊革命新資訊革命已經轟轟烈烈地展開了，資訊革命從商業機構及商業資訊開始，但是它必然會席捲整個社會的各種機構。
它會顛覆企業和個人對資訊的定義。
這不是一個科技、機器、技術、軟體或速度的革命，而是觀念的革命。
(P113) 五十年來，資訊科技一直都著重在資料。
但是現在，新資訊革命注重的則是資訊的內容和實質。
(P113)關於第三次資訊革命，我們可以學到什麼？最重要的可能就是多一點「謙虛」。
(P120)5.3用資訊來經營經理人必須學習兩件事：一.如何清除與所需資訊無關的資料、如何組織資料、分析資料、解釋資料。
二.如何將資訊轉化為行動。
畢竟，收集資訊的目的不是為了充實知識，而是為了採取正確的行動。
(P151)每個經理人組織資訊的一些基本的原則是相通的，這些原則如下：一. 以關鍵因素為中心：如果某個因素的成敗，對其他方面的成敗舉足輕重，其他的成效都取決於這個因素，那這個因素就是關鍵因素。
二. 超出容許誤差之外的變動：這個原則基於當代的或然率理論。
如果指標的起伏，超出了原先預設的容許範圍。