21世纪的管理挑战
21世纪的管理挑战ppt课件
技术
信息
眼睛是心灵的窗户,是人体中最宝贵 的感觉 器官, 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
第四章 信息挑战
zzzzzzzzz 新兴的信息革命
迄今为止,信息技术对管理影响最大的是经 营方式的改变。(如新软件的应用,利用信 息技术提供技术支持)但对决策的影响几乎 为零。
眼睛是心灵的窗户,是人体中最宝贵 的感觉 器官, 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
8、有效的管理者在用人所长的同时,必须容忍人之所短。 The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.
只要能影响组织的绩效和成效的,就是管理的中 心和责任,无论在组织内部还是在组织外部无论 是组织能控制的还是组织无法控制的。
眼睛是心灵的窗户,是人体中最宝贵 的感觉 器官, 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
第二章
战略—新的必然趋势
眼睛是心灵的窗户,是人体中最宝贵 的感觉 器官, 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
眼睛是心灵的窗户,是人体中最宝贵 的感觉 器官, 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
德鲁克经典管理箴言
1、管理者,就必须卓有成效。 To be effective,is the job of the executive
2、"认识你的时间",只要你肯,就是一条卓有成效之路。 "Know Thy Time" if he wants to, and be well on
21世纪的管理挑战之自我管理
21世纪的管理挑战之自我管理-- 《二十一世纪的管理挑战》读后感彼得.德鲁克说过:“本书真正关注的是:-------我们社会的未来。
”我们生活在意义深远的转型期,我们需要从自我管理、管理的新模式、战略----新的必然趋势、变革的引导者、信息挑战、知识工作者的生产率6个方面来深刻分析21世纪管理者面临的挑战。
因此,作为21世纪的新新人类,我决定本书的理论来学会自我管理。
自我分析1、我的优势我是一个认真仔细的人,充满热情和新思想,乐观、自然、富有创造性和自信,具有独创性的思想和对可能性的强烈感受。
勤奋而负有责任感,做事深思熟虑、坚持到底,信守承若并值得信赖。
善于聆听他人的意见,注意他人的感受并极力使他们快乐,对人和善、心情平静,对细节较为敏感,有实际的判断力,能将大把的精力倾注到工作中,积极主动性强,有较强的团队意识,适应性强,能被别人接受,能接纳别人,关心人。
同时具有魅力、充满生机。
待人热情、彬彬有礼,具有出色的洞察力和观察力,喜欢保持一种广泛的人际关系。
2、做事能力积极主动做事,有领导组织能力。
善于倾听他人想法,乐观向上,努力学习,拼搏奋斗,不怕挫折,敢于挑战。
我的价值观是:世界是公平的,机会是平等的,凡事都应该你自己去奋斗拼搏,才会成功。
3、我的贡献在决定我应作出什么样的贡献时,我们需要权衡三个因素:一在这种情况下在这种情况下,我需要做什么?二我如何利用我的优势,我做事的方式方,我做出这样贡献的目的是什么?三要产生不同凡向的影响,我需要取得什么样的成绩?4、对关系负责无论组织的成员或自由工作者,大多数人都与他人共事。
因此,管理自己的必要条件之一,就是要为你的关系负责。
关系的责任,可从两个部分来看。
第一部分先要认识,每个人都是与你一样的个体,所以你必须了解共事者的长处、做事方法与价值观。
听起来很容易,然而认真听进去的人却很少。
第二个部分,是要负起沟通的责任。
在思考了"我的长处是什么,我的工作方式是什么,我的价值观是什么,我的贡献应该是什么"等问题之后,接下来必须问:"谁必须知道这些?谁的工作必须依赖我?我的工作又必须依赖谁?"同时让他们知道以上问题的答案.组织的基础不再是权力,而是信赖。
21世纪的管理挑战
21世紀的管理挑戰Management Challenges for the 21st Century作者:彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)1.關於本書本書所著重的,是「明日」的熱門議題,牽繫著「明天」的關鍵樞鈕,與明天的生死存亡休戚相關,是明日「必定」會面對的主要挑戰。
(引言1)我們生活在一個劇烈轉形的時期,變遷比十九世紀中葉興起的「第二次工業革命」、或由大蕭條及二次世界大戰所引發的結構改變更為激進。
閱讀本書可能使人頗覺困擾與不安,我在撰寫本書的過程中亦然。
(引言2)本書所討論的議題──新的社會、人口結構、經濟上的現實等,並不是政府可以有效處理的議題。
這些問題只有由管理者,知識工作者,專業人士,經營者群策群力才能處理和解決。
(引言2)2.管理挑戰(1)──管理的新典範2.1對傳統管理的省思社會科學對事實有其自成一套的基本假設。
這套假設構成了這門學科的典範(paradigms),管理學也是如此。
在這個領的認定。
這種對真實的根本假設也決定了此一學科所關注的焦點、以及對於「事實」(facts)的觀點,實際上更界定出整個學科的範疇。
基本的假設決定了什麼是應該加以注意,什麼是應該棄置或忽視的。
(P3) 假設雖然如此重要,卻很少被分析、研究,甚至很少被質疑,說實在的,甚至很少被明確地說明清楚。
但是社會宇宙不斷變化,這就意味著昨天仍然成立的假設,今天可能不成立,甚至可能在短短的時間內就完全錯誤。
(P4) 管理的研究一直到一九三Ο年代才正式開展。
從一開始,大多數學者、作者和實務工作者,一直將以下兩套管理的假設認定為真實。
第一套假設奠定了管理理論的基礎:一.管理就是企業管理。
二.有、或必定有一種正確的組織形態。
三.有、或必定有一種正確的方法來管理「人」。
第二套假設奠定了管理實務的基礎:一.科技、市場和最終使用者是特定的。
二.管理的範圍由法律界定。
三.管理是專注於內部的。
四.由國家疆界所定義的經濟體系,就是企業和管理的「生態環境」。
21世纪的管理挑战
21世紀的管理挑戰(一)管理的新典範現代社會、經濟和社區的重心,並不是科技、資訊、或生產力:重心應該是妥善管理的組織,它是社會用來創造成效的工具。
管理是使機構能夠產生績效的特定工具、特定功能、特定方法。
管理原理的基礎:一、管理就是企業管理二、有、或必定有一種正確的組織形態page(5)三、有、或必定有一種正確的方法來管理「人」管理實務的基礎:一、科技,市場,和最終使用者是特定的二、管理的範圍由法律界定page(5)三、管理是專注於內部的四、由國家疆界所定義的經濟體系,就是企業和管理的「生態環境」管理不等於企業管理,正如醫學不等於婦產科一樣。
使命決定了策略,而策略決定了結構。
適應這個組織特定的使命、特定的文化、特定的歷史和特定的用語。
Page(8、9)組織結構不是絕對的,它是讓人們有效地一起工作的工具。
以這樣的作用而言,不同時期、不同情況、不同任務,就必須配合不同的組織形態。
「階層」和組織裏每個人無條件的服從,是危機裡唯一的希望。
每一個企業裡仍然需要機種不同的組織結構同時並行。
Page(12、13)組織應當透明化。
每個人都應該知道、並了解他工作環境裏的組織結構。
組織裡,在某些特定情況下,一定要有人全權做最後的決定。
面對危機時一定要有一個人主掌全局。
同時權力與責任應該相當。
在一個組組織裏每個人應該只有一個「老闆」。
Page(14、15)知識工作者不是部屬,他們是夥伴。
通過見習階段以後,知識工作者比他們的老闆更了解他們的工作。
他們需要主管引方向,定義整個組織的表現,也就是標準、價值觀、表現和績效為何?知識工作者具有移動性,他們隨時可以離開。
他們擁有自己「生產工具」,那就是他們的知識。
可以激勵義工(尤其是知識工作者)的誘因,也就是激勵員工的誘因。
正因為義工不支薪,他們一定要從工作上得到比支薪者更大的滿足。
他們最需要的是挑戰;他們需要知道整個組織的使命,並且深信不疑。
他們需要不斷的訓練。
他們需要看到績效。
21世纪管理的挑战
21世纪管理的挑战没错,这是管理学大师彼得.德鲁克(Peter Ferdinand Drucker)的一本名著。
我之所以借用此书名作为我本篇短文的题目,皆因为我所处的杂志社在21世纪的第10年里遭遇了巨大的挑战。
而且所遭遇的挑战与彼得.德鲁克在其书中所称的一样——对知识员工管理的挑战。
首先我要表明我不是管理层,也不是该社的知识员工,所以我没有去挑战21世纪的管理。
最近,我所处的杂志社编辑部资历较深(在此工作三年以上)的骨干员工上演的集体大逃离,大家像约好了似的纷纷像社领导提交辞职报告,我前后数了一下,在两个月内有6位骨干向领导表达了辞职意向,其中有三位已有多日未在办公室露面,剩下三位出路已安排好,只是在等时间了。
要知道我们这个杂志社编辑部总共也就十五六个人,一下子走了三分之一、而且是骨干,杂志社之乱象以及领导们的焦头乱额可想而知。
究竟是什么原因导致今日乱象呢?首先让我们看看德鲁克是怎么定义知识员工的:在德鲁克看来,知识员工具有如下特征:1、知识员工自带生产工具,与组织联系松散;2、除非把知识应用于工具,否则毫无意义;3、组织无法有效地监督知识员工;4、组织无法以薪资赢得员工的忠诚;5、现代组织不是老板与部属的组织,而是一个团队合作的组织。
编辑部的同仁们很符合上述5条,他们自带生产工具——大脑和双手,在抱怨杂志社的电脑太烂之后,干脆用自己的电脑。
如果不是有该死的打卡机存在,他们甚至会一天不见踪影。
因为在他们看来好稿和烂稿产生不是取决于在哪写,而是取决于看法、写法和信息收集处理能力。
这就如同我很多想法是刷牙刷出来的一样。
他们中大多数有想法,有激情,虽然当今的社会是畸形的,但他们仍希望自己做的事情更符合自己的价值观。
他们有时会为了三五斗米折腰,但只要一有机会就会奋不顾身飞奔过去,他们对公平及有效率的工作环境要求,胜过对办公条件的要求。
我跟他们们保持着紧密的沟通,所以他们要走的信息我很早就知道,只是我无法跟任何领导层提及,因为我不能靠出卖别人对我的信任而获取领导的欢心,这是题外话。
读《21世纪的管理挑战》有感
读《21世纪的管理挑战》有感最近读了管理大师彼得德鲁克的《21世纪的管理挑战》,本书主要介绍了21世纪头几十年间世界经济、社会和文化领域将会出现的几个主要趋势以及这些趋势将给管理理论与实践带来的深刻的影响。
他的分析与预测为新世纪下的管理者提供了有益的指导。
“我们生活在一个意义深远的转型期,变革空前而彻底,现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设,很少有人去注意它们是不是“事实”。
实际上,它们都已经过时了。
如果用不正确的假设去制定战略,那将不可避免地把组织个向不正确的轨道。
”从本书中我们可以体会到德鲁克的前瞻性与超前思维,作者以90岁高龄来分析21世纪管理的挑战,他的高瞻远瞩与开阔的思维不得不让我们佩服。
在本书中,德鲁克颠覆了人们对管理的传统看法。
从20世纪30年代以来,人们都不知不觉地认为奠定了管理原理和管理实务的两套假设都是真实的,因此从来都没有去怀疑否定。
但事实上,范式在不断地变化,尤其当知识劳动者越来越多占据劳动大军的时候,过去的那些管理理论显然变得苍白无力,所以,“我们需要一个最终的和全新的管理范式:只要能影响组织的绩效和成效的,就是管理的中心和责任,无论是在组织内部还是在组织外部,无论是组织能控制的,还是完全不能控制的”。
因此,革新是一种必然。
但也正如作者所说,创新不是天才的灵光一现,而是艰苦卓绝的工作,它也遵循很多原则。
因此在决策者进行决策的过程中也必须遵循许多的原则,例如创造未来、放弃昨天,有组织的改进、挖掘成功的机会。
最后一章“自我管理”我认为是值得所有人读的,每个人其实都是自己的管理者,“像拿破仑、达芬奇、莫扎特这样的伟大人物都是深谙自我管理之道的。
这在很大程度上是他们功成名就的源泉。
但是他们毕竟是凤毛麟角。
他们及其非凡的才能“和成就都是常人所不能及的。
现在,即使资质平庸的普通人也将需要学会自我管理。
”自我管理不仅仅是在企业组织中发挥作用,它对我们的人生都很有帮助,如此,平凡的人也可以做出不平凡的事。
21世纪的管理挑战ppt
3、 创造财富的信息: ① 基础信息 ② 生产率信 息 ③ 能力信息 ④ 资源分配信息 ⑤ 效益的源泉
4、 管理者需要的信息:思考两个问题:第一是我 们需要其他人给我提供什么信息?由谁提供?以什 么形式?在多长的期限内?第二是我们需要给其他 人提供什么信息?以什么形式?在多长的期限内?
行动:对自己获取信息的渠道进行分辨,下太多无用信息的渠道,那会占用自己的时间和精 力,多多关注世界上发生的事情,多思考。
Management Challenges for the 21st Century(1999)
(美)彼得.德鲁克(Drucker.P.F) 朱雁斌(译)
现代管理学之父,其著作影响了数代追求创新以及最佳 管理实践的学者和企业家们,各类商业管理课程也都深 受彼得· 德鲁克思想的影响。 1954年,德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念—— 目标管理(Management By Objectives,简称为MBO), 它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成 为当代管理学的重要组成部分。
他还指出企业需要的信息有以下几种: 1、 从成本会计向效益控制转变:传统成本会 计法记录做事的成本,但作业成本法还记录不 做事的成本,他认为企业只有一个成本,那就 是整个系统的成本。 2、 从虚构的法律现实向经济现实转变:企业 要从成本导向的定价模式转变为价格导向的定 价模式,就是从成本+利润=价格转变为以客户 能支付的价格确定成本。
1、发达国家越来越低的人口出生率; 2、可支配收入分配上的变化; 3、定义绩效; 4、全球竞争; 5、经济全球化和政治分裂越来越不协调。
“创新的组织”是今天的热门话题。创新应做到以 下两点:
《21世纪的管理挑战》读书笔记
《21世纪的管理挑战》读书笔记一、前言我们每个人都知道这个时代在变,可是它哪些方面在变,这些变化需要我们怎么做,我们却不甚了解。
这本《21世纪的管理挑战》,让我惊讶的是它可以把如此巨集大的话题讲得清晰而又醍醐灌顶。
在书中,德鲁克认为21世纪最应该引起我们重视的变化不是在经济领域,也不是技术领域,而是社会和政治层面上的变化。
包括越来越低的出生率,可支配收入上的变化,对绩效的认识,竞争全球化与政治**的不协调。
这些变化可能使得现在处于高度增长的行业逐渐走向衰退,而一些细微的现象也可能暗示着巨大的机会和潜力。
企业管理不仅仅是关于内部的管理,而是对外部机会和威胁的管理,任何组织的绩效都只能在外部反映过来。
因此,革新是一种必然。
但是,有一句非常鼓励人心的话:“创新不是天才的灵光一现,而是艰苦卓绝的工作,它也遵循很多原则”。
二、介绍彼得-德鲁克,美国着名管理学家,现代管理学理论的奠基人。
德鲁克着述颇丰,计有15部管理学着作,13部经济学、政治学和社会问题着作,2部**,1部自传。
他的着作被译成了20多种文字,畅销于世界各地。
他卓越的学术成就给他带来了20多个名誉博士学位。
作为管理学界的“智叟”,德鲁克年逾九旬而不辍耕耘,目前仍执教于加州克莱蒙特研究院,并不断解深刻的着述。
代表作有《管理的实践》,《管理:任务、责任与实践》、《公司的概念》、《有效的管理者》、《后资本主义社会》、《旁观者》、《剧变时代的管理》等。
三、第一章管理的新正规化社会科学对事实有其自成一套的基本假设。
这套假设构成了这门学科的正规化,即一般公认的理论。
然而事实证明现在很多假设与现实相差太远,阻碍了管理理论和实践的发展。
1.管理不等于企业管理,管理是所有组织所特有的和独具特色的工具。
2.所谓一个恰当的组织形式是不存在的,每个组织形式都有独特优势、侷限性和特定的应用方式。
3.组织需要遵守的原则:组织必须是透明的;组织里必须有人拥有最后拍板的权力,在面临“危机”时必须有人站出来掌控全域性;在组织中,一个人只应有一个“领导”;管理层次越少越合理。
21世纪的管理挑战
没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动还是被动的努力,反之亦然。因此,试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运,而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们都不可能发挥才干或取得成就。
○我如何学习
要了解一个人的工作方式,需要弄清的第二点是,他是如何学习的。许多一流的笔杆子都不是好学生——温斯顿·邱吉尔就是一例。在他们的记忆中,上学往往是十足的折磨。然而,他们的同学有这种记忆的却很少。他们可能在学校里得不到什么乐趣,对他们来说上学的最大痛苦是无聊。有关这个问题的解释是,笔头好的人一般不靠听和读来学习,而靠写来学习,这已成了一种规律。学校不让他们以这种方式学习,所以他们的成绩总是很糟糕。
根据回馈分析的启示,你需要在几方面采取行动。首先最重要的是,专注于你的长处,把自己放到那些能发挥长处的地方。
其次,加强你的长处。回馈分析会迅速地显示,你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。数学家是天生的,但是人人都能学习三角学。
第三,发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知,并且加以克服。有太多的人,尤其是那些术业有专攻的人,往往对其他领域的知识不屑一顾,或者认为聪明的头脑就可取代知识。比如,很多一流的工程师遇上与人相关的事就束手无策,他们还以此为荣——因为他们觉得,对条理清晰的工程师头脑来说,人太混乱无序了。与此形成鲜明对照的是,人力资源方面的专业人员常常以他们连基本的会计知识或数量分析都一无所知而自傲。不过,人们要是对这样的无知还沾沾自喜的话,那无异于自取灭亡。其实,要让自己的长处得到充分发挥,你就应该努力学习新技能、汲取新知识。
《21世纪的管理挑战》读书笔记
《21世纪的管理挑战》读书笔记一、图书介绍:书名:《21世纪的管理挑战》作者:彼得˙德鲁克(美) 朱雁斌译出版信息:机械工业出版社,2006.4二、作者介绍:彼得˙德鲁克,1909年出生于维也纳,1937年移居美国,终身以教书、著书和咨询为业,是当代国际上最著名的管理学家,被称为“大师中的大师”。
他著述颇丰,包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理:使命,责任,实务》、《旁观者》等几十部,已传播到全世界130多个国家。
其中,《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位,而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典。
2002年6月,美国总统布什宣布彼得˙德鲁克成为当年“总统自由勋章”的获得者,这是美国公民所能获得的最高荣誉。
三、读书感悟:本书共分为六章,分别阐述了管理的新范式、战略——新的必然趋势、变革的引导者、信息挑战、知识工作者的生产效率以及自我管理共六个方面的问题。
个人理解是,本书写于世纪交替之际,亦是社会变革之际,此变革既包括政治上的,苏联已经解体,两极格局瓦解,新的政治格局形成;也包括经济上的全球化大潮势不可挡,一体化逐步加强。
因此,值此风云变幻之际,此书也以变为核心,如何应对变,如何变,如何走到变的前面,以一个展望未来的姿态进行其观点的阐述,不可谓不高瞻远瞩,具有时代眼光。
首先,第一章,作者对管理的新范式进行了详细的解释,首当其冲的是管理的定义。
管理,不再仅仅是企业管理,而是所有组织所特有的和独具特色的工具,比如非营利性机构,.这一点,正如他所说,是对年代错误的一个纠正。
除此之外,还有许多进行新的更正革新的观点也相继提出,如管理不再有唯一正确的组织形式;术和最终使用者不再是固定的;理的范围必须重新定义,应当涵盖全过程;管理已经超越国家疆界的范围;管理并不只限于内部管理等等,这些观点的提出,是对旧的管理思想的新的发展,有利于人们在进入新纪元之际重新审视管理的内容与实践意义。
21世纪的管理挑战读书笔记
21世纪的管理挑战读书笔记摘要:这些挑战不是今天才出现的。
它们各不相同。
在大多数情况下,它们与今天普遍接受的和认为成功的事情格格不入,并且截然不同。
我们生活在一个意义深远的转型期,在这个时期发生的变革,甚至比19世纪中叶第二次工业革命带来的变化或大萧条时期和第二次世界大战引发的结构性调整更为彻底……当我们面对新的现实及其要求时,20世纪行之有效的政策不再灵验,组织和个人的观念需要更新。
关键词:挑战转型变革自我管理正文:在管理思想史的历史长河中,德鲁克这个名字可谓是如雷贯耳。
曾经有老师说:“任何一个领域,如果评选一名绝对的权威人士,都会存在争议。
而只有管理学界不存在,这名权威就是彼得德鲁克。
”也有管理专家对说:“这本书是德鲁克先生的最后一部著作,当时他虽然已经90高龄,但是却是他所有著作中逻辑最严密,最清晰的一部。
”到底是什么样的思想能够被人们称为大师,怀着敬仰,我打开了这本书。
21世纪是一个前所未有的剧变时代,而且这些变化影响所及,已经没有国家、种族、文化和行业的界限。
显然,旧的管理方法和模式已经不能适应高速发展的经济社会,向传统的管理提出了挑战。
德鲁克正是在基于眺望未来这么广远的角度,给出了“管理的新范式”、“战略”、“变革的引导者”、“信息挑战”、“知识工作者的生产率”以及“自我管理”六个震撼人心而又富于启迪性的管理主题。
什么是关于“管理的新范式”呢?它是从管理的最基本支撑基石进行审视,从管理科学发展的角度对社会发展和变迁进行了高度概括和叙述,对传统的管理学假设进行审视,使得我们可以跳出当前的束缚,进行探索性的思考和研究。
同理,不少人对“专家观点”会产生质疑,“专家”往往从自己专业领域出发,有很多既定假设前提并隐含这些前提是科学的是对的,实际上任何专家观点都绝对不能代表真理。
对于管理也是一样,对于知识、经验、模式的学习更多应当是作为知识积累,而只有在组织之中才能得到验证的管理科学,特别对于实践而言只有永远的创新,而不能有理所当然的范式和标准。
自我管理21世纪的管理者挑战
在相当短的时间,也许两三年内,首先,通过 这个简单的程序,人们就可以发现他们的优势。 要了解自己,这可能是最重要的事情了。通过这 个程序,人们也可以看到,哪些他们做过或没有 做过的事情妨碍他们充分发挥他们的优势。通过 这个程序,人们还可以了解到哪些工作是他们尤 其不能胜任的。最后通过这个程序,人们可以认 识到他们不具有优势和不能涉足的领域。
❖ 价值观是且应当是最终的检验标准。
纤毫之间 价值毕现
我属于哪里?
❖ 在知道前面问题的答案之后,知识工作者自己应 能够确定所属的位置。
❖ 大多数人无法在职业生涯初期做出这样决定,而 且不应作出这样决定。只有少数人(医生、科学 家)定型比较早,大多数人,特别是天赋极高的 人,在25岁之前都不知道将来要做什么,然而他 们应该了解自己的优势和做事方式。此时,他们 可以决定他们所属的位置,以及能够决定他们不 属于哪里。
纤毫之间 价值毕现
5、什么是不要做的事情。通过对比结果和预期, 我们很快就能发现我们根本不能做的事情。他告 诉我们在哪些方面缺乏最起码的能力,而且任何 人都有许多最不擅长的领域。
6、在改进弱点上,我们要尽可能少浪费精力。精 力应该集中在具有较高能力和技能的领域。我们 应该集中所有能量、资源和时间帮助一个能干的 人成为最优秀的人,而不是试图集中全部精力让 一无是处的人达到中等偏下的水平。
❖ 因此我们绝对需要承担维系人际关系的责任,这 是一种责任。
纤毫之间 价值毕现
你的下半生
❖ 个人的工作寿命超过组织的寿命,我们的下半生 做什么?
❖ “中年危机”—45岁之后,事业达到巅峰,工作 已是驾轻就熟,很少有人能够继续学习,很少有 人能做出更大贡献,很少有人希望他们所作的工 作能给自己带来挑战和满足感。
二十一世纪的管理挑战
二十一世纪的管理挑战Management challenges for the 21 centuryPeter F .Drucker第一章管理的新范式一、为什么要重视假设有关事实的假设是管理学等社会科学研究的范式,这些假设是研究的起点,而且它们通常存在于研究者与学者的潜意识中,这些假设在很大程度上决定了研究者与实践者的事实认知程度。
学科研究的方向取决于它们对事实的基本假设。
管理学关注的是人和社会机构的行为,因此假设对这一学科尤为重要。
人和社会机构处在不断的变化中,对此的假设不能一成不变,而且之前有效的假设可能在后来变成完全错误的理论,管理学基本假设的变化越来越重要。
二、自20世纪30年代起管理的两套基本假设:第一套构成管理原则的基础: 1)管理是企业理论;2)企业应该具有或必须具有一种恰当的组织形式; 3)企业应该采取或必须采取一种管理人的恰当方式。
第二套假设奠定了管理实践的基础: 1)技术和最终用户是一成不变和已知的; 2)管理的范围是由法律决定的;3)管理是对内部的管理;4)按国家边界划分的经济体是企业和管理依托的“生态环境”。
在之前这些假设都与事实非常接近,具有可操作性,但如今他们与现实相差很远。
现在是重新审视这些假设、提出和向管理理论的研究和实践注入全新假设的最佳时机。
三、管理是企业管理这个假设是最近才提出,从泰勒到巴纳德都认为企业管理是一般管理的分支。
从美国大萧条时期起,人们认同管理是对企业的管理,“公共管理”、“医院管理”等便被独立出来。
尤其是二战后普通大众和学术界就一直将管理视为“企业管理”。
但是在现在看来这一假设不再适应,管理不等于企业管理,管理是所有组织所特有的和独具特色的工具。
四、一种恰当的组织形式这一假设始于对组织的研究,从职能型组织机构到分权化管理到团队的依次提出是人们清楚的认识到组织结构必要性的证明。
一个成熟的组织必须具备以下原则:组织是透明的,组织必须有最后做决定的人,组织成员只有一个领导。
21世纪的管理挑战
21世纪的管理挑战随着全球化和科技的飞速发展,21世纪的商业环境正日益复杂和竞争激烈,这给管理者们带来了前所未有的挑战。
本文将探讨21世纪管理所面临的三个主要挑战,分别是跨文化管理、数字化管理和灵活性管理。
跨文化管理全球化的趋势使得企业不再局限于本土市场,而是进入了全球市场。
不同国家和地区的文化差异给企业管理带来了挑战。
管理者需要理解和尊重不同的文化背景,包括价值观、沟通方式和决策习惯等。
同时,管理者还需要具备跨文化沟通和协调能力,以便有效地与各地员工和合作伙伴进行合作。
在这个多元化的环境中,成功的管理者必须能够适应和融合不同文化,并以开放和包容的心态对待各种观念和方法。
数字化管理21世纪以来,数字技术的飞速发展对企业管理提出了新的需求和挑战。
管理者需要善于利用大数据、人工智能和云计算等技术来收集和分析信息,以做出更明智的决策。
同时,管理者还要善于运用各种数字化工具来提高生产力和效率,如在线协作平台和虚拟会议工具。
数字化管理的挑战在于新技术的不断更新和变革,管理者需要不断学习和适应,以保持在快速变化的数字化时代中的竞争优势。
灵活性管理21世纪的商业环境变化莫测,管理者需要具备灵活性管理的能力。
灵活性管理不仅意味着管理者需要善于适应和应对变化,还意味着组织结构和工作方式需要更加灵活和敏捷。
管理者应该鼓励员工自主创新和持续学习,以便应对不断出现的新兴技术和竞争形势。
同时,管理者还应该建立弹性的组织结构,以适应不同市场条件和客户需求的变化。
灵活性管理的成功关键在于构建一个积极的组织文化和灵活的人力资源系统,以便吸引和留住有才华和创造力的员工。
结论21世纪的管理挑战是多方面的,包括跨文化管理、数字化管理和灵活性管理等。
管理者需要具备全球化视野和跨文化沟通技巧,善于运用数字化工具和技术来提高生产力和效率,以及具备灵活性管理的能力来适应不断变化的商业环境。
只有不断适应变化,学习新知识和应用新技术,管理者才能在这个充满挑战和机遇的21世纪获得成功。
读书报告之——《21世纪的管理挑战》
读书报告之——《21世纪的管理挑战》会计116班郭晶2201101394一、书名:《21世纪的管理挑战》二、著者:[美]彼得·杜拉克三、出版社:三联书店四、内容简介现代管理学之父彼得?杜拉克在世纪转折之际献给读者的这部著作,介绍了21世纪头几十年间世界经济、社会和文化领域将会出现的几个主要趋势。
这些趋势包括人口老龄化、知识工作者队伍的崛起、信息技术的普及和边缘化等等,这些趋势将给管理理论与实践带来深刻的影响。
作者的预测不仅基于对欧洲印刷革命以来西方社会五百多年的历史经验的总结,而且也建立在自身在欧美管理理论和实践前沿五十多年的亲身历练和经验的基础之上。
本书将把丰富的思想营养呈献给那些希望管理好自己的组织的管理工作者,以及渴望经营好自己的事业与人生的知识工作者。
五、全书目录导读智者的世纪箴言引子明日的“热门”话题第一章管理的新范式第二章策略――新的根本现实第三章变革的领导者第四章资讯的挑战第五章知识工作者的生产率第六章自我管理六、读书心得我读的书属于我的感想,你能拿走我的一切,但是却拿不走我的感想。
说实话,我并不是一个喜欢读书的人。
长这么大,读的书屈指可数。
大学来到了商学院,管理学老师推荐我们读彼得德鲁克的书籍,在挣扎了一阵之后,我选择了这本书--《21世纪的管理挑战》。
我很骄傲能坚持读完这本书,下面我就将这本书介绍给大家。
彼得德鲁克,美国著名管理学家,现代管理学理论的奠基人。
德鲁克著述颇丰,计有15部管理学著作,13部经济学、政治学和社会问题著作,2部小说,1部自传。
他的著作被译成了20多种文字,畅销于世界各地。
他卓越的学术成就给他带来了20多个名誉博士学位。
作为管理学界的"智叟",德鲁克年逾九旬而不辍耕耘,目前仍执教于加州克莱蒙特研究院,并不断解深刻的著述。
代表作有《管理的实践》,《管理:任务、责任与实践》、《公司的概念》、《有效的管理者》、《后资本主义社会》、《旁观者》、《剧变时代的管理》等。
《21世纪的管理挑战读后感》
《21世纪的管理挑战》读后感工作之余,花了两周的时间,看完了德鲁克著写的《21世纪的管理挑战》一书。
开始翻阅时,完全是因为公司的引荐,试着去读一下,但是翻看几页之后,便被其内内容所吸引,尤其是书中论述的几个话题,尤其是“自我管理”这一论述,深思一下,发现在如今的社会,当下的环境,尤为适宜。
在读“自我管理”中,基于知识工作者这个最小管理单位,本章为个人管理提供了很多指南。
就我个人体会来说,印象最深刻的有以下一些方面:认识自己和周围的世界:从外部世界(组织)的角度审视自我,从而明确自己的优势、定位、未来。
这一点也许对我们中国人尤其需要用心内省,因为儒家和共产主义由内而外极度自恋的思维模式给我们的思想束缚实在太多太沉,更多通过具体环境、具体案例、具体情境就事论事的讨论并以共识、共享、共赢为方案目标,也许能对我们的思维劣根性的改良提供帮助。
德鲁克的建议也许是改良国民劣根性的一把钥匙。
价值观:价值观给出了为什么存在社会差异的答案。
也许算是我们对未来进行求索的指南针了。
尤其参照董事长所著《中南人生观》与《中南人才观》两篇文章,两相对应,使我认识到:我们大多数没有吃过苦,没有经受过什么挫折和磨难,我们确实还很青涩不成熟,这些是我们的弱势。
而我们目前需要做的就是树立我们正确的人生观和价值观,要懂得磨练自身,发扬我们的强势,填补我们的弱势。
在公司中,我们要经得住一些挫折耐得住寂寞,不要被眼前的蝇头小利而迷惑,目光要放长远,一时的职位和待遇不代表一生的职位和待遇,我们要经得住各方面的考验,把知识与实践有机的结合起来,好好把握公司为我们创造的“双百领军人物”的培养等等机遇,在中南这个平台上展现出自己的价值。
职业规划和终身学习:个人的工作寿命超过组织的寿命,因此,自我管理必须考虑“下半生”以及“并行不悖的事业”。
就给我个人的启示来讲,我尚为年轻,参加工作2年,争取在5年之内实现公司的培养,成功上任项目经理,并且在40岁实现具备终生以知识为技能的职业能力,到年迈苍苍也对世界充满好奇和学习的动力。
德鲁克:《21世纪的管理挑战》
一、使命决定战略,战略决定组织结构。
一种恰当的组织形式:1、企业应该具有,或者必须具有一个恰当的组织形式。
组织实际上也有一些原则需要遵守:(1)第一条原则:组织必须是透明的。
员工需要了解他们在什么样的组织结构中工作。
(2)第二条:组织里必须有人拥有最后拍板的权利。
(3)一个人应只有一个领导。
在执行某项任务时,我们需要从一种形式转换到另一种形式吗?结论:本章的目的是提出问题,而不是解决问题。
但是,这些问题都包含一个感悟,即现代社会、经济和社区的中心既不是技术,也不是信息,更不是生产力,而是管理完善的组织,这个组织是生产成效的社会工具。
同时管理是帮助组织产生成效的特殊工具、特殊功能和特殊手段。
然而,我们需要一个最终的和全新的管理范式:只要能影响组织的绩效和成效的,就是管理的中心和责任,无论是在组织内部还是在组织外部,无论是组织能控制的,还是完全不能控制的。
二、战略——新的必然趋势战略将经营之道转化为绩效战略就是投入今天的资源实现明天的希望在美国,提供就业机会的组织(绝不只限于企业)应尽快试着与老年人,特别是与老年知识工作者建立新型工作关系。
率先成功地吸引和留住达到传统退休年龄的知识工作者,并帮助他们充分发挥作用的组织将拥有巨大的竞争优势。
任何组织的战略无论如何应基于这样的假设,即今后二三十年,大部分工作,而且是越来越多的工作,包括组织最重要的工作,都将交给已经过了传统工作年龄的人做,他们不应该是“上级”或“下属”,他们不分等级,最重要的是,他们不是传统意义上的“雇员”,当然也不是每天到办公室上班的专职人员。
德鲁克<管理前沿>德鲁克给创业家的定义:所谓创业家,就是能赋予资源新的能力,让它们生产财富的人。
21世纪的管理挑战
《21世纪的管理挑战》读书汇报张稳 2014100本书的作者是现代管理学之父彼得·德鲁克。
本书产生于20世纪末,作者写作的目的,即本书真正关注的是“我们社会的未来”。
本书共六个章节,分别是管理的新范式,策略---新的根本现实,变革的领导者,资讯的挑战,知识工作者的生产率,自我管理。
我反复读了两遍,对某写章节(如资讯的挑战)仍然理解不很透彻。
下面我将本书中自认为有价值部分总结如下。
一提到管理,大家立刻会想到企业管理。
但是“管理不等于企业管理”。
管理存在于一切组织当中,包括企业和非企业组织(如大学、医院、政府、军队、教会等)。
管理也存在于个体中。
将来无论我们是否成为管理者,管理都和每个人息息相关。
所以,我们有必要学习管理的知识,并且掌握管理的基本原则。
这样,我们才能在工作和生活中更加游刃有余。
策略是计划的一种形式。
策略的制定必须考虑现实的环境。
德鲁克分析了21世纪需要考虑的五大新的现实问题:人口结构的变化,所得分配的转移,绩效的新定义,全球竞争和经济实体政治实体背道而驰。
随着经济全球化和互联网的发展,每个组织必须面对“全球竞争”。
不论企业、大学、医院等等,除非它能与同业中世界级的领导者并驾齐驱,否则不会有存活的希望。
“全球竞争”对于个人的发展同样不可忽视。
对于组织而言,变革和持续同等重要,组织需要在二者之间保存平衡。
21世纪是变革的世纪,变革是常态。
要成为变革的领导者,组织首先要考虑的问题是“有系统的放弃”。
除非卸下昨天的包袱,否则不可能创造明天。
“有系统的放弃”必须建立在对自身定期评估和反馈的基础上。
第二个问题是“如何放弃”。
它与第一个问题同等重要,事实上更加困难。
要做到科学的放弃,有必要做一个比较小规模的测试。
资讯英文名为“information”,在港澳台地区翻译为“资讯”,在中国大陆习惯译为“信息”。
企业需要的资讯包括基本资讯、生产率资讯、优势资讯和资源分配的资讯。
“优势资讯”即同业中根本无法仿效,或就算想要尝试也远不能及的资讯。
21世纪管理面临的挑战(ppt 46页)
概念——人力资本理论
创始人
西奥多·舒尔茨(Theodore W. Schultz) 加里·S·贝克尔(Gary S. Becker)
概念——人力资本理论
人力资本理论产生的历史背景
两个阵营:西方与东方的对峙 经济学面临着挑战:求解“经济之谜”
现代经济增长之谜:产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率
概念——人力资本理论
人力资本理论的产生
亚当·斯密:在各种资本投资中,对人本身的投资是最有价值的 舒尔茨:《人力资本的投资》(Investment in Human Capital)
完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面 人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质
Y理论,自我实现人假设与梁启超的尽性主义
以人为本
工作可能是一种满足,也可能是一种惩罚,具体视环境而定。厌恶工作不是 人的本性
人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标 如果给人提供适当的机会,就能将个人目标和组织目标统一起来 逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感,通常是经验的结果,而不是人的本性 多数人在解决困难问题时,都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性 普通人的智能潜力只得到了部分发挥
教学安排 (理念价值观及管理技术)
第一讲 传统人事管理向现代人力资源管 理的转变
第二讲 实施现代人力资源管理 第三讲 人力资源管理的基本职能 第四讲 21世纪公共部门人力资源管理的
挑战及发展趋势
企业家重视人的语录
你可以将我的所有资产拿走,但如 果我能保留住现有的人力资源,五 年以后我就会东山再起。
公司总裁
Байду номын сангаас
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21世纪的管理挑战
Management Challenges for The 21th Century
【精彩书摘】
■管理的新典范
社会科学对事实有其自成一套的基本假设。
这套假设构成了这门学科的典范(paradigms),管理学也是如此。
这种对真实的根本假设,实际上更界定出整个学科的范畴。
假设虽然如此重要,却很少被分析、研究,甚至很少被质疑。
大多数学者,著作者和实务工作者,一直将以下两套管理的假设认定为真实。
第一套假设奠定了管理原理的基础:
一、管理就是企业管理。
二、有、或必定有一种正确的组织形态。
三、有、或必定有一种正确的方法来管理「人」。
第二套假设奠定了管理实务的基础:
一、科技,市场,和最终使用者是特定的。
二、管理的范围由法律界定。
三、管理是专注于内部的。
四、由国家疆界所定义的经济体系,就是企业和管理的「生态环境」。
现在,这些假设已经全数过时,几乎快要变成一种讽刺。
它们与现实远远脱节,不仅成为理论的障碍,更是实务上严重的绊脚石。
事实上,现实很快地与这些假设背道而驰。
因此,此刻正是仔细检视这些假设,并创立一套新假设,作为研究和实务基础的适当时机。
本章并未尝试提供答案──而且刻意如此。
它主要是要提出一些问题,但在这些问题背后有一引人深思的洞见。
现代社会、经济和社区的重心,并不是科技、信息、或生产力;重心应该是妥善管理的组织,它是社会用来创造成效的工具。
管理是使机构能够产生绩效的特定工具、特定功能、特定方法。
为此,需要最后一个管理的新典范:管理的重心和管理的责任,涵盖所有会影响一个机构绩效的因素──不论是内部或外部;是这个机构可以控制的,或完全超出它的控制范围的。
■策略──新的根本现实
每个组织都依据一套「企业理论」(Theory of the Business)运作。
这一套理论,界定了组织的业务是什幺?目标为何?怎样定义成效?顾客是谁?顾客需要什幺和愿意购买什幺?
策略可以将这套「企业理论」转换成行动。
目的是使组织,在变化莫测的环境中,能够达到希望的成果。
在这变化快速和完全不确定的时代,面临二十一世纪的来到,策略可以建立在什幺基础上?有没有什幺假设,是组织(特别是商业性的组织)可以依循的呢?有没有任何确定的事物呢?事实上,有五种现象是确定的,不过它们与目前所有策略所关注的方向不大相同。
首先,这些现象主要不是经济性的,而是社会性和政治性的。
这五个确定的现象是︰
一、已开发世界生育率骤降。
二、可支配所得分配的移转。
三、绩效的定义。
四、全球性竞争。
五、经济全球化和政治分裂背道而驰。
本章所讨论的现实,并没有告诉每个机构要做什幺,更别说该怎幺做。
我们只是在这里提出一些问题,每个机构要拟定策略,找出答案。
这些问题,目前很多机构在策略上根本都还没考虑到。
但是除非一个机构开始思考这些现实,不然根本不会有可以因应的策略,对未来几年,或几十年内的挑战就无从准备。
除非企业可以成功的面对这些挑战,否则就无法在这样一个动荡不安,结构改变、经济、社会、政治、科技都在脱胎换骨的转型时代里存活,更别谈繁荣蓬勃了。
■变革的领导者
二十一世纪,管理最大的挑战,是使组织成为一个变革的领导者。
变革的领导者视变革为机会,他们主动寻求变革,懂得如何找到适合组织、在组织内外都会发挥效能的变革。
这需要:
一、塑造未来的政策。
二、寻找、和预期变革的有系统方法。
三、在机构内外引进变革的正确方式。
四、在变革和延续之间求取平衡。
对已开发国家(可能对全世界也一样),有件事是确定的,那就是︰我们面对长时期的巨烈变革。
这些变革主要不是经济的变革,甚至不科技的变革。
而是在人口、政治、社会、哲学,甚至世界观的变革。
光是经济理论和经济政策,在这个时期并不见得有效。
而对这个时期也没有什幺社会学的理论。
只有当这个时期过了几十年之后,理论才会开始解释目前所发生的事。
但是有几件事情在这个时期是确定的,譬如︰忽视这些变革,假装明天会和昨天一样,是没有用的。
但这却是今天许多商业、非商业机构所采取的态度。
因此我们可以大胆预测,三十年后,许多这些目前领先的机构就会销声匿迹了。
但是要预期变革也同样的行不通,因为这些变革根本是不可预测的。
唯一可以成功的政策是,尝试着去塑造未来。
创造未来风险极高。
但是,不尝试的风险更高。
尝试去做本章所讨论的,固然有一大部分不会成功,但是,可以预见的,除了尝试之外别无良策。
■信息的挑战
信息革命从商业机构及商业信息开始,但是它必然会席卷整个社会的各种机构。
它会颠覆企业和个人对信息的定义。
这不是一个科技、机器、技术、软件或速度的革命,而是观念的革命。
引发和主导目前信息革命的主要原因是:「信息企业」──信息科技、管理信息系统、信息长,未能提供企业和企业管理者所需的信息。
过去,我们注重的都是信息技术的问题。
现在,新信息革命注重的则是信息的内容和实质。
往这个层面思考,让我们重新定义所面临的任务,并重新定义机构应如何执行这些任务。
目前企业收集分析的资料,大致上仍然根据十九世纪「企业的竞争优势有赖于较低成本」的理论。
然而资料本身仍然只是传统会计制度下的资料。
会计制度至少是五百年前的产物,它的主要功能只在于提供一个公司保全资产的工具,以及公司清算时清点财产的依据。
可是,高阶管理者的任务并不是保存资产或是成本控制。
一个企业的成功,却要依赖截然不同的东西,它必须创造价值和财富。
这就需要采取冒风险、有胆识的决策。
无论在企业理论、企业策略;在拋弃旧有、创造革新;在短期利益与市场占有率之间的平衡上都是如此。
拟定这些决策才是高阶管理人员真正的任务。
过去几年内,一个接着一个的组织,高阶管理人员开始问:「要执行我们的任务,观念上我们需要什幺样的资料?」他们开始要求过去提供传统资料的会计人员提供这样的资料,而新的会计方法正是为了高阶管理人员而设计,目的乃是帮助他们完成高阶管理工作,与制定决策。
■知识工作者的生产力
二十世纪中「管理」的最重要、独特的贡献,就是在制造业里,将劳工的生产力提高了五十倍之多。
二十一世纪,「管理」所能做的,与此同样重要的贡献,就是必须增加知识工作和知识工作的生产力。
对知识工作者生产力的研究才刚刚开始。
但是,我们对知识工作者生产力的了解,已经比当年对劳力工作者生产力的了解多出了很多。
我们甚至知道很多答案,但是仍然有很多挑战,目前没有答案,必须继续努力。
以下六个主要因素,决定了知识工作者的生产力。
一、「任务是什幺?」
二、知识工作者必须自己管理自己的生产力,同时要有自主性。
三、不断的创新,必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。
四、持续不断的学习,以及持续不断的教导。
五、不只是量的问题,质也一样重要。
六、知识工作者必须被视为资产而不是成本,必须使得知识工作者在有其它机会时,仍愿意为这个组织工作。
提高知识工作者的生产力,是二十一世纪管理学最大的挑战。
在已开发国家,它是存活的必要条件。
除此以外,已开发国家无法保全自己,更别奢望保持他们的领导地位及生活水准。
过去一百年,也就是二十世纪,已开发国家的领导地位主要取决于劳力工作者的生产力。
今天,即使工作者仅粗略识字,甚或近至文盲,而且毫无技能。
任何国家,任何产业,任何企业,也都能应用泰勒的方式来训练、组织,增加工作者的生产力。
从今天起,再来的五十年(也许不需要这幺久),世界舞台的经济领导地位,将会移转到最能有系统、成功提高知识工作生产力的国家。
■自我管理
我们身处遽烈变化的时代,一个公司成功经营的平均寿命最多只有三十年。
但是现代一个知识工作者却可以在正式退休之后,继续工作到七十五岁左右;因此,即使知识工作者已经延后了投入职场的时间──花相当长的时间受教育,直到二十多岁获得文凭,仍然有将近五十年的工作生涯。
知识工作者的职业生涯,很可能比雇用他们的公司更长。
而知识工作者因此必须作好准备,知识工作者可能不会只有一个工作、不会只有一种任务、不会只有一种职业生涯。
因此,知识工作者面对完全新的挑战:
一、我是谁?我的长处何在?我做事的方法为何?
二、我归属何处?
三、我的贡献是什幺?
四、对关系负责。
五、管理下半生。
能够管理自己下半生的人,也许仍然只有少数。
大多数人可能还是选择退休安度余年。
但是,正是这些能将工作生涯,转变为自己与社会改善契机的少数人,将成为未来的领导者与典范,也是未来「成功的故事」的典型。
知识社会,是一个崇尚成功的社会。
但是,期待人人都会成功只是幻想。
对大多数人来说,能够避免失败,已属不易。
有人成功,必然就有人失败。
也因此,重要的是让每个人都能找到一方可以有所贡献、发挥影响力的人生领域,因此让自己的人生有意义,有份量。
换句话说,开创人生的第二领域,不论是开创第二事业、平行事业或者社会事业,都可为自己带来成为一个领导者、受人尊敬、做为成功人仕的机会。