从国美事件看公司治理现状
从国美控制权之争分析国美的公司治理
从国美控制权之争分析国美的公司治理班级：会计1104班姓名：肖沛奇学号：201142070428国美电器控股有限公司基本情况：国美电器是中国的一家连锁型家电销售企业，2009年入选中国世界纪录协会中国最大家电零售连锁企业。
国美电器控股有限公司2004年6月在香港联交所成功借壳“京华自动”上市，公司注册地为百慕大。
香港地区的公司治理结构受英国公司法律体系影响，根据联交所《企业管治常规守则》的要求，国美的公司治理结构采用英美模式的单层委员制，即由股东大会选举董事会，不设监事会，由其管理公司财产、选聘经营管理层、负责公司的各种日常经营的重大决策并对股东大会负责。
国美股权之争始末：2006年7月，国美收购陈晓的“永乐”。
家电业的“老大”和“老三”的结合让陈晓和黄光裕走到一起。
陈晓担任“新国美”总裁。
黄光裕曾公开说，再也找不到更合适的总裁人选。
2008年底-2009年初，黄光裕因经济犯罪被调查，陈晓被推至前台，才开始有了实权。
但由于黄光裕案的不明朗，陈晓本人及国美管理团队，依然保持着对黄光裕的敬畏。
不过黄光裕被羁押之后，多次给国美管理层发出指令，通过强调其个人在国美的地位，要求国美采取有利其个人和减轻其罪责判罚的措施。
但方案未被采纳。
2009年6月，陈晓成功引入贝恩资本，救了国美却伤害了黄光裕。
一位知情人士说，即便当时二人有矛盾，也没有公开化。
引入贝恩，是黄光裕与陈晓二人决裂的直接诱因。
2009年7月，包括陈晓在内的105位国美管理层获得总计3.83亿股的股票期权。
黄光裕得知后对董事会很不满，并要求取消激励机制，但未被采纳。
2010年5月，在国美股东大会上，黄光裕连续五项否决票，否决为人贝恩投资董事总经理竺稼等三人为非执行董事的议案，遭到董事会否决。
矛盾至此公开化。
2010年8月4日，黄光裕一封要求召开股东大会罢免陈晓等职位的函件，正式拉开过没控制权之争的大幕。
2010年8月，黄光裕独资拥有的Shinning Crown向国美电器发函要求召开股东大会并撤销陈晓等人的职务。
从国美事件看公司治理的相关问题
从国美事件看公司治理的相关问题作者：胡斌来源：《现代企业文化·理论版》2011年第14期随着2010年9月28日国美临时股东大会投票结果的公布，一场关于控制权之争的事件告一段落，但它留给我们的思考却有很多。
其中关于这次国美之争的本质为何，大家都一致认定是公司的治理出现了问题，但究竟何谓公司治理，公司治理又有何重要性呢？大家却有不同的见解。
公司治理首先是一个经济学上的概念，是适应现在企业的所有权和经营权分离后，解决代理人问题而设置的一种制度。
这种制度的目标是使公司成为一个产权明晰。
权责明确和利益协调的统一体。
公司治理简单说来具有以下几个方面的作用：一、优化公司内部的权利配置。
二、平衡公司的利益矛盾。
三、强化公司的激励和约束机制。
正是因为公司治理制度具有以上作用特点，才使得公司治理的研究成为世界各国公司法研究的热点。
国美案件的焦点在于陈晓和黄光裕对于国美集团控制权的争夺。
这个事件的产生有其特定的环境因素，即国美集团的股权结构和董事会结构。
但造成国美集团特殊环境产生的本质原因是中国社会的公司治理结构的缺陷。
这也从侧面反映出公司治理的重要性。
在公司治理中，股东与职业经理人是一种典型的委托代理关系，职业经理人代表委托人去从事经营活动，行使对企业的管理权。
国美公司职业经理人拥有巨大的权力，不但可以管公司的日常运营，还可以决定股东的股权比例，否决大股东的意见，决定管理层的股票期权激励等。
虽说职业经理人的这种行为源于国美公司的授权，遵循了既定的游戏规则，表面看来没有什么不妥之处，但职业经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标，在大股东不能直接操控公司的情况下，授予职业经理人的权力过大，则会由于信息不对称，使委托人无法掌握代理人的所有行动，职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益，合法地滥用权力，从而与大股东产生严重分歧和矛盾，职业经理人实质上变成了公司的主人，股东成了局外人，可以堂而皇之地行使股东授权来损害股东利益。
从国美控制权之争看我国公司治理结构的完善
从国美控制权之争看我国公司治理结构的完善内容摘要：公司治理结构又称法人治理结构，是一种对公司进行管理和控制的体系。
国美控制权之争暴露了中国家族企业转型过程中普遍存在的风险，家族企业应对转型风险，有赖于完善其公司治理结构，真正实现所有权与经营权相互分离、相互制约。
国美之争，陈黄之争，注定是一场没有赢家的战役。
探讨利益相关者参与公司治理的机制与可行途径，已成为我国完善公司治理结构的紧迫任务。
关键词：法人治理结构利益关系道德谴责相关利益者制度环境正文内容：2010年年底到2011年年初中国经济领域发生了一件让很多人关注的大事，那就是国美电器黄光裕与陈晓的控制权之争。
作为一名大学生，我对这件事情也有过很多关注。
作为一个公司法的初学者，在这里结合老师相关要求简略谈一下自己对这件事情的看法。
首先，在这里对国美以及国美控制权之争做一个简要介绍和回顾。
国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，隶属于北京鹏润投资集团。
2004年9月10日起，中国鹏润集团有限公司更名为国美电器控股有限公司。
2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并，成为具有国际竞争力的民族零售企业。
国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；在世界品牌实验室颁布“中国500最具价值品牌”，国美电器以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售之一。
2006年7月，国美收购陈晓的“永乐”，家电业“老大”和“老三”的结合，让陈晓和黄光裕走到一起，陈晓担任“新国美”总裁。
2008年底至2009年初，黄光裕因经济犯罪被调查，陈晓被推至前台，才开始有了实权。
2009年6月，陈晓成功引入贝恩资本，救了国美却伤了黄光裕。
2010年8月4日，黄光裕一封要求召开股东大会罢免陈晓等职位的函件，正式拉开国美控制权之争的大幕。
2010年8月，黄光裕独资拥有的 Shinning Crown向国美电器发函要求召开股东大会并撤销陈晓、孙一丁的职务。
从国美之争学公司治理
从国美之争学公司治理作者：王恩山来源：《财会学习》2010年第11期2010年8月4日，国美电器(00493.HK)大股东一封要求改组董事会的信函揭开了国美之争的序幕。
感谢各类媒体广泛深入的报道，国美之争相关资料非常详实，为人们研究公司治理、品牌建设、家族企业等众多问题提供了一个难得的经典案例。
以下是笔者从国美之争学到的有关公司治理的三个观点，欢迎批评指正。
一、保证受托责任的忠实履行是公司治理的根本使命股份有限公司制度的精巧之处不仅在于其使所有权具有了分散能力可以筹集更多的资本，更在于其分散所有权的同时保证了经营权的统一，没有使公司经营政出多门、严重影响了其在产品市场上的竞争力。
为保证经营权的统一，董事而不是股东成为经营决策的日常主管，而董事的产生实行少数服从多数的“资本多数决”原则。
这样，一部分甚至全部股东的经营权就被剥夺了，掌握经营权的人就对失去经营权的股东们负有受托责任。
维护这份受托责任的忠实履行构成了公司治理的根本使命。
在少数股权高度分散的公司里，公司的所有董事都没有股份，所有股东都失去了经营权。
这时，公司治理的根本使命表现为保证没有股份的董事忠实履行对所有股东的受托责任，进行经营决策时从全体股东的利益出发，而不是从自己的个人私利出发。
在极个别公司(例如9，28以后的国美电器)中，少数中小股东(如贝恩资本和陈晓)实际掌控了公司的经营权。
这时，公司治理的根本使命表现为保证掌握经营权的少数中小股东对没有经营权的其他股东(如国美大股东和其他没有经营权的中小股东)的受托责任，进行经营决策时从全体股东的利益出发，而不是从自己的私利出发。
在大部分中国上市公司中，一股独大，由单一大股东实际掌控公司经营权，就像黄光裕入狱前的国美电器，单一大股东一言九鼎，说一不二。
这时，公司治理的根本使命表现为保证单一大股东忠实履行其对中小股东的受托责任，以全体股东的利益为出发点进行经营决策，防止单一大股东利用经营权谋取有损中小股东利益的不当私利。
由国美股权事件浅析我国公司治理
电 器股 权 事 件 的 始 末 ， 要 从 股 权 制衡 ， 权 激 励 体 制 ， 理 者 职 业 道 德 水 平 三 个 方 面提 出 了改 善 公 司治 理 结 构 ， 善 公 司 治 理 机 制 主 股 管 完 的 途 径 ， 改 变我 国 上 市公 司 中存 在 “ 股 独 大” 委 托 代 理 关 系 中的 逆 向 选择 与道 德 风 险 问 题 ， 而提 高 企 业 的 治 理 效 率 和 经 营业 来 一 及 从
达 到 与公 司 长期 利 益 目标 一 致 的 一 种 激 励 方 式 ，是 现 代 企 业 制 度 的 重要 组 成 部分 ， 将 股 东 利 益 、 司 利 益 和 经 营 者 利 益 结 合 它 公 在一 起 ， 经 营 者 更 加 关 心 投 资 者 的利 益 、 产 的保 值 增 值 能 力 使 资 和企 业 的 长远 发 展 ， 而 解 决 了经 营者 行 为 的 短期 化倾 向 ， 从 降低
［］ １ 刘璐 ． 家族企业的可持 续发展 ［］ 浅谈 Ｊ． 思想战线 ，０ ０ ２１．
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国美事件对我国公司治理结构的启示
国美事件对我国公司治理结构的启示
国美事件给我们带来了一些对公司治理结构的启示：
1.强化监管：国美事件的发生表明监管部门需要更加严格监管
企业，特别是涉及到上市公司的财务问题。
监管部门需要部署更多
的人员和技术来监管财务造假等违规行为，并且要实现公开透明的
监管，以便更好地发现和解决问题。
2. 重视内部控制：公司治理结构的一个重要方面是内部控制。
国美的造假事件暴露了公司内部控制的不足。
因此，公司需要开展
有效的内部管理和合理的内部控制制度，定期进行自查和自我完善，避免类似事件再次发生。
3. 提高公司董事的责任感：国美事件中的一些问题已经涉及到
公司的董事。
因此，我们应该加强对公司董事的监督和管理，并提
高他们的责任感和角色意识，更加积极地履行自己的职责，保护投
资者的利益。
4. 化解股东冲突：国美事件中的股东冲突一直存在，也是导致
事件爆发的原因之一。
这也表明了在公司治理结构中需要平衡各股
东的利益，化解冲突，维护公司的正常运营。
从国美之争看公司治理
公司的董事由股东会或股东大会选举和更换。
董事组成公司的董事会。
董事会是公司的管理机构和决策机构，向股东会或股东大会负责并向其报告工作。
董事会的权力来源于法律、公司章程的规定和股东会或股东大会的授权。
法律赋予董事会的权力股东会或股东大会无权剥夺，公司章程规定董事会享有的权利，股东会或股东大会除非通过修改公司章程的方式予以取消外，亦不能以其他方式剥夺。
股东会或股东大会授权董事会行使的权力，非经法定程序不能取消。
同时，董事必须履行对公司的忠实义务，董事必须在法律、公司章程规定的范围理对董事会负责。
经理的权力同样来源于法律、公司章程的规定和董事会的授权。
法律、公司章程为经理规定的权力，董事会无权剥夺。
董事会授权经理行使的权力，非依法定程序不能随意剥夺。
经理必须履行对公司的忠实义务，必须在法律和公司章程规定的范围、董事会授权范围内行使权力，既不能越权或滥用职权，也不能失职。
公司还有一个权力就是监督权。
这是一个由监事会、公司职工等多个主体分别行使的权力。
以上就是公司的权力及其架构。
理想的权力架构是各权力在其权力范围内行使，既相互制衡、监督，又运管理论坛 Managerial Forum24ENTERPRISE MANAGEMENT 11, 2010在这样的公司中，公司是不可能由股东控制的，更没有哪个大股东可以控制公司，而是由管理层控制的。
因此，在欧美等国，管理层控制公司是普遍现象，而股东控制公司则为特例。
四、中国公司治理：特殊路径的选择中国的民营公司并没有真正的实现所有权和经营权的分离。
无论是上市公司还是非上市公司，公司几乎都是由大股东控制，在这种状况下，公司的董事会、监事会几乎形同虚设，而管理层不过是听命于“东家”“掌柜”的，几乎不存在管理层控制公司这种现象和可能。
因此，中国公司治理作为一项制度安排，尽管也应当考虑管理层控制公司的代理问题，但是首要的、重点的是应当研究如何制衡大股东权力的问题，这是中国公司治理的当务之急。
公司治理国美案例分析
公司治理国美案例分析国美作为中国家电零售业的代表性企业，在其发展过程中，也经历了一系列的公司治理问题。
本文将对国美公司治理问题进行分析，并提出相应的解决方案。
一、国美公司治理问题1、股权激励方案不当股权激励是提高员工工作动力和凝聚力的一种手段。
然而，国美在推行过程中出现了一些问题。
首先，国美推行股权激励的部门只有主营业务团队，对其他重要部门和核心员工没有实施股权激励，导致了员工较大的财富差距和心理落差。
其次，国美采用的是“二元激励”方案，即员工只有达到一定的考核分数才能获得期权，这种方案容易造成员工互相攀比，掺杂着恶意竞争的成分，并不利于员工的工作效率和企业发展。
2、公司股票质押危机2008年，国美股票遭遇大规模抛售，致使掌握国美控制权的黄光裕先生被强行收押，国美一度陷入股权纠纷和公司经营的低谷。
股票质押往往被视为一种低成本的融资方式，但其风险性高且难以控制，很容易触发金融风险。
因此，企业在股票质押时应当审慎把握抵押物的价值，避免止损出现，同时加强风险管理，定期进行风险评估，以保证企业正常经营。
3、治理结构不稳定国美的治理结构不稳定，领导层频繁更迭，缺乏统一的决策体系。
在2009年，国美发生了一次股东大会的权力争夺战，导致企业的股权和管理结构发生大的变化。
这种情况下，企业的资源和资产很难得到合理配置和管理，也很难制定长期发展计划和实施战略性转型。
二、解决方案针对国美公司的股权激励方案问题，应实行全员制股权激励方案，使得所有的员工都能够获得相应的股份，同时制定激励标准公平公正，让股权激励成为一项普惠措施，帮助企业稳固员工基础，提升工作积极性。
2、优化公司治理结构一是加强董事会的角色，规范决策程序，防止现实控制人单方面作出损害公司和股东利益的决策。
二是构建长期稳定的监事会和股东会，规范对公司治理活动的监管和决策权力的分配，保障各方利益。
三是深化内部治理与信息披露的标准及规程，并加强外部的合规及风控监管，强化企业社会责任，提高社会认知度和形象。
由国美之争谈论公司治理
由国美之争谈论公司治理9月28日,国美控股权之争最终有了一个初步的结果。
最终国美电器集团总裁陈晓获胜,大股东黄光裕提出的5项议案中,仅有一项通过.但国美的根本性矛盾并没有彻底解决,无论最后国美之争的结果如何,这一事件都有诸多的公司治理含义待解。
关键词: 国美控股权之争公司治理股东权利一国美争的是什么国美之争引起的舆论浪潮可谓巨大,堪比当年新浪董事会解聘新浪创始人王志东C E O 职务所引起的反响。
但两相对比可以发现，这次的舆论风潮不再是一面倒，而是多种声音，这表明我们整个社会对公司治理问题的理解已经大大加深。
这凸显了在中国这个古老的大地建立现代企业制度所遭遇到的观念上的冲突与碰撞，反映出中国公司治理的特殊性，因此，这场纷争，必将是中国的公司发展史上一个里程碑性的事件，值得深入研究。
国美之争不是一次中国典型的股权之争，也不是一次国外典型的并购之争。
中国典型的股权之争是公司现有两大股东之间的公司争夺战，国外典型的并购之争是两家公司竞标争购一个目标企业。
国美之争中，在股权层面上只有黄光裕方面的少量增持和贝恩资本方面的债转股两项重要行动。
黄光裕和陈晓双方争夺的主要是第三方国美股东在临时股东大会上的投票支持，这是一种“股份代理权争夺”（p r o x y c o n t e s t），本质上是争夺第三方股东的信任。
国美之争也是一场关于公司归属的争斗,公司归谁所有? 这个问题从公司诞生的第一天起就争论不休。
“资本至上”“股东中心”主义者认为公司归股东所有，其逻辑思路是：既然公司是由股东出资设立，那么理所当然地归股东所有。
所谓“所有权与经营权分离”中的“所有权”就是指股东对公司享有所有权。
因此，现代企业制度就是在这一理论之上所创立的制度。
但是，这一理论却不断受到挑战。
在挑战者看来，股东出资设立公司，无非是向公司投入了生产数据，是生产要素的提供者，但是光有生产数据是不能创造财富的，还必须有劳动者提供劳动。
因此，劳动者与股东一样，也是生产要素的提供者，只不过所提供的要素不同而已。
国美事件与公司治理启示作文
国美事件与公司治理启示作文你知道国美事件不？那可真是一场商业大戏，就像一场超级复杂又刺激的宫斗剧，不过这可不是皇宫里争皇位，而是公司里争控制权，这里头可藏着不少关于公司治理的大启示呢。
咱们先来说说国美事件是咋回事儿。
国美啊，那可是家电零售界的大佬，本来好好地在市场里混得风生水起。
可突然就出了黄光裕和陈晓之间的控制权之争。
黄光裕，那可是国美的创始人，就像一个帝国的开国皇帝一样。
但是呢，他因为一些事儿进了监狱，这时候陈晓登场了。
陈晓开始管理国美，然后就做出了一些决策，比如说引入贝恩资本之类的。
这时候还在监狱里的黄光裕就不乐意了，觉得自己辛辛苦苦打下的江山要被别人改得乱七八糟了，于是双方就开始了一场激烈的“战斗”。
这事儿一闹啊，整个商业界都在吃瓜围观。
从这事件里，我们能看到好多公司治理方面的问题。
首先呢，创始人的控制权和职业经理人的关系得好好处理。
就像在一个家里，创始人是老爸老妈，职业经理人是请来管家的。
老爸老妈不在家的时候，管家要是乱来，家里肯定要乱套。
在公司里也是一样，创始人虽然可能因为各种原因不能直接管理公司了，但他对公司的感情、他的长远规划都是不能被忽视的。
职业经理人呢，也不能觉得自己大权在握就可以为所欲为，得尊重创始人的权益，毕竟公司能发展到今天创始人是立了汗马功劳的。
再说说董事会的作用。
董事会啊，应该是一个很公正的裁判所。
在国美事件里，董事会好像有点失去平衡了。
它本应该协调好各方的利益，让公司朝着好的方向发展。
可是却变成了双方争夺的战场。
这就告诉我们，董事会的成员选拔、决策机制都要很谨慎。
不能让董事会成了某些人或者某个势力的傀儡，得让它真正起到监督和决策的作用。
还有股权结构的问题。
你看啊，要是股权结构不合理，就像一个桌子四条腿不一样长，那公司肯定不稳。
黄光裕虽然是创始人，但是他进监狱后，股权结构的微妙变化就给了陈晓机会。
如果有一个合理的股权结构，能够保证在各种情况下公司的控制权都不会轻易失控，那就不会出现这么激烈的争斗了。
从国美控制权之争看公司治理
从国美控制权之争看公司治理窘境[世华财讯]国美控制权之争暴露了中国家族企业转型过程中普遍存在的风险，家族企业应对转型风险，有赖于完善其公司治理结构，真正实现所有权与经营权相互分离、相互制约。
一个是身系刑罚、拥有上市公司近34%股权的大股东和创始人，一个是虽持有公司不足2%股权、但获得财务投资者贝恩资本支持的董事会主席，黄光裕与陈晓，因国美控制权之争成为近期瞩目的焦点。
作为一家香港上市的公众公司，国美此次控制权之争将会对中国企业公司治理方面产生怎样的影响？有必要结合《中华人民共和国公司法》对相关问题予以分析。
问题一：董事会能否否决股东大会决议2010年5月11日，在国美年度股东大会上拥有31.6%股权的国美电器大股东向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反对票(到场投票的股东比例为62.5%)，使得三位非执行董事的任命没有获得通过。
随后，以董事局主席陈晓为首的国美电器董事会以“投票结果并没有真正反映大部分股东的意愿”为由，在当晚董事局召开的紧急会议上一致否决了股东投票，重新委任贝恩的三名前任董事加入国美董事会。
这一闪电变局成为国美控制权之争的标志性事件。
以陈晓为代表的国美董事会能否否决股东会决议呢？从现代公司治理角度来看，股东大会是公司的最高权力机关，代表公司资本所有者的权益，有权决定公司的重大事项。
相对于股东而言，董事会是受托者，是公司的经营管理者，接受股东的委托实现股东对资产保值增值的要求。
根据我国《公司法》第一百零四条规定，股东大会作出决议必须经出席会议股东所持表决权过半数通过，所以如依据我国公司法，国美股东会不能通过三位非执行董事的任命决议。
但即使是这样，除非公司章程另有规定，董事会也无权否决股东大会决议，即使要否定其效力，也必须通过诉讼解决。
根据《公司法》第二十二条规定，股东大会的决议内容违反法律、行政法规的无效；股东大会召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者决议内容违反公司章程的，股东可以自决议作出之日起60日内，请求法院予以撤销。
从国美事件看家族企业的公司治理问题
从国美事件看家族企业的公司治理问题摘要：改革开放之后，我国的家族企业迅速发展，占据民营企业的绝大多数，且家族控制程度较高。
我国家族企业是以中国的传统文化为基础的，并适当吸收了企业的外部文化。
如何清楚地了解家族企业所面临公司治理问题，并有效提高家族企业的治理效果对我国家族企业来说显得尤为重要。
文章将国美事件作为切入点，主要从家族企业的制度环境、人才瓶颈及其管理决策和企业的职责划分等方面入手进行了探讨。
关键词：国美事件；家族企业；公司治理2010年爆发于国美电器公司管理层和股东之间的控制权之争，可谓“惊心动魄”。
在某种程度上，可以说“国美事件”极大地冲击着中国企业界的游戏规则和商业伦理。
一、国美事件（一）国美控制权之争回顾回顾这次惊心动魄的家电企业商战，国美控制权之争可谓烽烟四起、针锋相对、跌宕起伏。
整个事件的过程，总共可分为三个阶段。
第一阶段：2010年8月19日，黄攻陈守。
黄光裕二妹黄燕虹通过媒体宣称陈晓因私欲将国美外资化，正式成为事件的导火索。
8月18日，黄光裕家族通过媒体发布国美大股东致全体员工的一封信，矛头直指陈晓“野心”。
第二阶段：9月10日，陈晓结束路演回到香港，国美发言人称此行已经获得持有42%股份的机构投资者支持。
9月15日最后期限来临之时，贝恩发布债转股公告，成为国美第二大股东，并明确表示支持陈晓、反对黄光裕。
9月18日，黄陈阵营在央视摊底牌，誓言一战。
第三阶段：尘埃落定。
9月28日，黄光裕多项议案落败，陈晓等得以留任管理层。
业界评论，黄家虽败犹荣，而陈晓则外胜内伤，双方打成平手。
12月17日，国美电器召开特别股东大会，邹晓春、黄燕虹入选董事会，黄光裕家族扳回一局。
业内分析人士认为，此举标志着历时将近半年的国美控制权之争基本结束。
（二）国美控制权之争的实质探究通过对国美控制权问题的回顾和分析，我们发现，国美控制权之争的实质是创始大股东与职业经理人之间的一场合作与非合作并存的动态博弈。
从国美之争反思中国公司治理结构缺陷
从国美之争反思中国公司治理结构缺陷作者：杨佩昌来源：《中国商人》2010年第09期当前国美内部领导权的争夺已进入白热化阶段,鹿死谁手将很快揭晓。
无论如何,这场斗争带给国美的将是巨大的损失和难以预料的后果。
因此,透过这一事件来反思引起争执的根源尤其必要,这对于完善中国公司治理结构,避免其他公司重蹈覆辙具有重要的警示意义。
表象是人性的丑恶人性有善恶两面,善良的人性闪烁着耀眼的光辉。
这让我想起今年南非世界杯中出现的感人一幕:当英国队员摔倒时,德国队员拿到球后并没有组织进攻,相反却有意把控球权还给英国队,这就是人性善的一面。
南非世界杯虽早已远去,但这经典而感人的一幕却让人难以忘怀。
然而,人性丑陋的一面却会经常暴露出来。
国美发生的内斗实质上是大股东与职业经理人的利益之争,人性的弱点和丑陋在这场斗争中一览无遗。
董事长陈晓在大股东黄光裕处于人生危局时发难,无疑丧失必要的商业伦理特别是做人的底线,多少有点落井下石的感觉。
这在一定程度上反映了中国职业经理人尚缺乏必要的职业素养和相应的职业道德,也印证了中国职业经理人与欧美同行存在较大的差距。
职业经理人最重要的素质是责任和忠诚,对公司负责、对股东忠诚,两者缺一不可。
当陈晓以对公司负责任为由来侵害股东权益时,客气点说,他只能算是半个职业经理人。
如果避开企业不谈,单从两个男人的争斗来看,一方手持利剑并以利益为诱饵拉拢同伙帮忙,而另一方不幸被戴上镣铐枷锁,这就不是一场公平的决斗,起码看似强势的一方不能算作男人。
因此,职业经理人受股东的委托来经营管理企业,不能违背相应的信托责任,这是职业经理人无法回避的问题。
见利忘义这是人性丑陋最集中的体现。
当公司治理结构出现缺陷时你无法单独责难职业经理人。
任何人都在做趋利避害的事情,特别是在有漏洞可钻时人性的弱点就会立即暴露出来。
无论是中国人、美国人还是德国人都存在人性的丑陋,只是程度不同而已。
只不过欧美人在宗教的熏陶下有所畏惧,在面临选择时会有一定的收敛。
从国美事件谈中国公司治理重点
FRIENDS OF ACCOUNTING2010年9月28日,随着国美特别股东大会在香港的召开,历时数月的国美电器控制权之争尘埃落定。
投票结果显示,大股东黄光裕方面提出的5项决议案除了撤销配发、发行和买卖国美股份的一般授权获得通过外,另外撤销陈晓、孙一丁的董事职务及委任邹晓春和黄燕虹为执行董事的提案均未能通过。
董事会主席陈晓、董事及副总裁孙一丁均得以留任。
从投票的结果看出,并非是陈晓个人的胜利,而是公司力量的胜利,是公司治理规则的胜利。
从传统的家族经营走向公众公司,一直与我们的情感和逻辑相出入。
在融资的过程中,创始股东的股权逐渐被摊薄,有的失去了控制权,有的甚至在角逐中出局,这与“打天下,坐江山”的传统文化显然有所出入。
市场的作用在“国美控制权之争”中体现得淋漓尽致:全体股东大会,参加会议的大小股东,一股一票,这样的做法,至少从资本和市场的角度看,是最公平,也是最符合股东利益的。
从“国美控制权之争”持续已久的僵局中可以看出,在董事会或大股东持股份额上,陈晓和黄光裕两方是势均力敌的,任何一方都不能轻易地压倒另一方,这样一来,小股东手上所持有的股票就显得尤为重要,小股东的投票反倒会成为压垮骆驼的最后一根稻草。
然而,投票的结果虽然能够判断输赢,却未必能结束黄陈之争。
不论是谁赢还是谁输,失利的一方都仍然拥有相当的股权和在董事会的发言权,假如在董事会内选择“不合作”,这样就会导致国美的决策和反应机制钝化;一旦失利的一方决定大举撤退,抽身走人,国美这个庞然大物势必面临着“瘦身”甚至是一分为二的局面。
在日趋激烈的家电市场竞争中,国美处于越来越不利的局面,内战的升级,不得不说是一个很重要的因素。
是否能够在黄陈之争中迅速地作出一个胜负的了断,让国美可以轻装上阵,无疑是广大小股东对国美以及此次股东大会最普遍的期待。
“权力的来源并没有先验的合法性,也不能决定权力的行使效果”,这是马克思·韦伯曾经说过的。
黄光裕作为国美的第一大股东,在获得大多数股东支持的情况下,毫无疑问地拥有替换职业经理人的权利,这是商业规则,但这和他是创始股东的身份并没有关系,国美电器的全体股东大会才是唯一具有决定权的。
由国美事件分析内部控制与公司治理的关系
由国美事件分析内部控制与公司治理的关系内部控制是指公司为了达到企业目标，保障资产安全、增加内部经营效益、合理实现企业目标所制定的一系列管理活动和机制的总称。
公司治理是指在不同利益相关方之间建立有效的监控和管理机制，确保公司以透明、公正、负责任的方式运作。
这两者之间存在着紧密的关系。
本文将通过国美事件对内部控制与公司治理的关系进行分析。
首先，国美事件揭示了公司治理的漏洞。
国美事件中，董事会主席黄光裕被监管部门立案调查，最终导致公司股价大幅下挫。
这显示出国美公司在公司治理方面存在问题，缺乏有效的管控机制。
公司治理的核心是建立一个有效的董事会，董事会应该有多位独立的董事，以提供专业意见和监督董事长和高管团队。
然而，在国美事件中，董事会缺乏独立性，董事长黄光裕掌握着公司的绝对权力，缺乏有效的监控机制和权力制衡。
这导致了公司治理的不规范，使得公司的决策和运营更容易受到个人行为的损害。
其次，国美事件暴露了内部控制的不足。
内部控制是企业实现良好治理的重要手段之一、它通过内部控制制度和程序，规范企业经营行为，防范和解决风险，保障公司资产和利益不受侵害。
然而，在国美事件中，内部控制制度的建立和执行存在很大问题。
公司内部财务管理混乱，资金流失严重，内部审计机构监控不到位。
这一系列问题表明，国美公司的内部控制制度不够完善，未能达到预防和控制风险的目的。
这使得公司难以有效地应对内外部环境的变化和风险，导致了公司经营状况的恶化和危机的发生。
此外，国美事件还展示了内部控制与公司治理之间的相互影响。
良好的公司治理是建立在有效的内部控制基础上的，而内部控制制度的建立和执行离不开规范的公司治理机制。
国美事件中，公司治理的缺陷导致了内部控制的失败，而内部控制的不足也暴露了公司治理的不规范。
只有通过健全有效的内部控制制度，才能保证公司治理的有效实施，防范和解决各种风险，提高公司的经营效率和盈利能力。
综上所述，国美事件对于内部控制与公司治理的关系的分析表明，这两者之间存在着密切的相互关联。
从公司治理角度看“国美争夺战”
从公司治理角度看“国美争夺战”案例回忆:11月由于黄光裕涉嫌经济刑事案件接受调查而无法履行其职责, 董事会决定由公司执行董事兼行政总裁陈晓兼任董事会代理主席。
1月16日, 黄光裕正式辞去董事会职务。
1月18日, 陈晓正式被委任为董事会主席, 全面接掌国美公司。
陈晓执掌国美后, 按照自己旳经营思想和战略重新打造国美。
一方面将本来旳粗放型经营方式向精细化变化, 开始一场以提高单店效率为核心旳战略转型。
同步由于财务压力, 6月陈晓引进了贝恩资本, 并根据投资合同委任竺稼、雷彦、王励弘为非执行董事。
7月国美通过高管股权鼓励计划, 覆盖了公司10名高级管理人员, 但是没有黄光裕。
以上三项举措是陈晓与黄光裕之间分歧旳直接诱因。
黄光裕觉得, 贝恩资本旳引入有也许稀释自己旳控制权, 而股权鼓励则是为了收买老臣、笼络人心。
于与否决了在5月11日香港股东周年大会上旳5项议案, 涉及委任贝恩资本亚洲董事总经理竺稼等3人为执行董事和授权董事会拟定董事酬金旳议案等。
但根据合同, 若贝恩投资在国美董事会中失去董事席位, 将导致公司违约并须作出高达人民币24亿元旳补偿。
至此, 陈晓与黄光裕之间旳矛盾公开化。
当晚, 国美董事会召开紧急会议一致批准委任贝恩旳3人加入国美电器董事会。
根据国美章程, 董事会有权不通过股东批准任命非执行董事。
面对黄光裕家族旳压力, 国美董事会决定增发20%旳股权以稀释黄旳股份, 削弱其对国美电器旳控制权。
正是这一点触怒了黄光裕。
从8月起, 一系列角逐和争取股东支持旳做法拉开帷幕。
直到9月28日, 股东大会决定陈晓留任, 管理层临时获得了胜利, 黄光裕收回董事局增发权, 保存大股东地位。
而到了11月10日晚, 国美创始股东与董事会达到谅解备忘录, 并批准委任邹晓春为执行董事, 黄燕虹为非执行董事, 谋求特别股东大会批准。
1月12日, 此前传闻将离职旳国美电器董事局主席陈晓、总裁王俊洲, 以及刚刚加入国美电器董事会并出任副总裁旳邹晓春都到场, 旨在宣布旳内战结束。
国美事件与公司治理启示作文
国美事件与公司治理启示作文你知道国美事件不？那可真是一场商界的大戏，就像一场热辣辣的肥皂剧，充满了各种反转和值得琢磨的事儿，这里头可藏着不少关于公司治理的启示呢。
先说说国美这事儿的大概吧。
国美那可是响当当的大企业，就像江湖里的一个大门派。
但是呢，门派里的人突然就闹起了矛盾。
一边是创始人黄光裕，就像门派的开山鼻祖，虽然被关进去了一段时间，但出来后可不甘心自己创立的“门派”被别人带跑了方向。
另一边呢，是当时在管理位置上的陈晓，他也有自己的想法和做法。
这两边一闹起来，可就热闹了。
从这事儿里啊，首先能看到公司治理中股权结构的重要性。
你想啊，国美就像一个大蛋糕，这蛋糕怎么分就决定了谁说话更有分量。
黄光裕虽然是创始人，可是股权被稀释了不少，这就好比他本来是蛋糕最大的拥有者，结果被别人一点点切走了好多块。
这时候，股权分散就容易出现控制权的争夺。
就像一群人在抢一个宝贝，谁都觉得自己有权利决定宝贝该怎么用。
这就告诉我们，在公司建立初期，合理的股权结构就像大厦的基石，要是没搭好，后面的楼盖得越高就越容易晃悠。
比如说，要是有一个比较集中的大股东，或者有几个大股东互相制衡，而不是股权过于分散，也许就不会出现这种争得不可开交的局面。
再说说董事会的角色。
在国美事件里，董事会可成了一个焦点。
董事会本来应该是为了公司的整体利益，就像一群聪明的谋士，给公司这艘大船掌舵的。
可是呢，当控制权争夺的时候，董事会似乎就有点“选边站”的意思了。
这就启示我们，董事会得保持独立性啊。
不能被某个股东或者管理层完全左右。
董事会成员应该是为了公司长远发展，从专业的角度来做决策的，而不是卷入股东之间的私人恩怨或者权力争斗。
就好比裁判不能是某个运动员的亲戚，得公平公正地吹哨子才行。
还有公司治理中的职业经理人制度。
陈晓作为职业经理人，他的行为也引起了很多讨论。
职业经理人就像请来的管家，是要好好打理主人家的财产的。
但是如果管家和主人的想法背道而驰，那就麻烦了。
国美案件的法律后果分析(3篇)
第1篇一、引言国美电器股份有限公司（以下简称“国美”）作为中国家电零售行业的领军企业，其内部股权争夺战——“国美案件”曾引发广泛关注。
该案件涉及公司治理、股权结构、法律诉讼等多个方面，其法律后果对国美乃至整个家电零售行业都产生了深远影响。
本文将从法律角度对国美案件的法律后果进行分析。
二、案件背景国美案件起源于2008年，当时国美创始人黄光裕因涉嫌非法经营、内幕交易等罪名被调查。
随后，国美内部股权争夺战爆发，以黄光裕家族为代表的国美控制权争夺方与以陈晓为首的管理层展开激烈角逐。
这场股权争夺战最终演变成一场法律诉讼。
三、案件主要法律问题1. 股权结构问题：国美案件的核心问题是股权结构问题。
在黄光裕家族掌握绝对控股权的情况下，公司治理结构存在缺陷，导致公司决策缺乏透明度，容易引发内部矛盾。
2. 公司治理问题：在股权争夺过程中，国美公司治理出现混乱，董事会、监事会等机构职能未能有效发挥，导致公司决策失误，损害了公司和股东的利益。
3. 法律诉讼问题：国美案件涉及多起法律诉讼，包括股权转让纠纷、侵权纠纷等。
这些诉讼不仅耗费了国美大量人力、物力和财力，还影响了公司的正常运营。
四、案件法律后果分析1. 股权结构优化：国美案件促使国美对股权结构进行优化，引入战略投资者，调整股权比例，增强公司治理结构的透明度和规范性。
2. 公司治理规范：为避免类似事件再次发生，国美加强公司治理，完善董事会、监事会等机构职能，确保公司决策的科学性和民主性。
3. 法律风险防范：国美案件提醒企业要重视法律风险防范，加强合规管理，确保企业经营活动符合法律法规要求。
4. 行业影响：国美案件对家电零售行业产生了警示作用，促使其他企业加强内部治理，完善股权结构，提高公司治理水平。
五、具体案例分析1. 股权转让纠纷：在国美案件中，黄光裕家族与陈晓等管理层在股权转让过程中产生纠纷。
最终，法院判决黄光裕家族胜诉，维护了其合法权益。
2. 侵权纠纷：国美案件中，部分股东因涉嫌侵权行为被起诉。
国美事件与公司治理
国美事件与公司治理随着2010年9月28日国美临时股东大会的落幕，持续两个多月的黄陈之争算是告一段落。
黄光裕暂停增发的要求得到了满足，陈晓董事局主席的职位也得到了保留，不过黄陈之争却不会因此而宣告终结。
黄陈之争，最终受损的是企业。
但这并不是说该事件就没有积极意义，其意义在于为我们提供了有关公司治理的鲜活教材，促使人们关注公司治理背后的制度背景，去建立科学、规范的公司法和公司章程，并在此框架下依法经营。
1、黄陈之争，核心是控制权之争。
控制权是公司治理之根本所在。
即使在法治比较完善的西方国家，控制权仍然是很重要的。
放在当下中国，公司控制权就更加重要了。
因为我们是发展中国家，法治环境相对来说要差一点，许多公司按照潜规则，而不是按照公司章程来办事还比较普遍。
在这样的背景下，公司控制权的掌握才是收益权的根本保障。
所以，我们可以理解黄光裕和陈晓为什么争夺得这么激烈。
作为家族企业，为了获得专业化经济、规模经济和风险分散的好处，可以吸收外部股东，聘请职业经理人，但是，这样做却不是没有代价的，代价是要承担代理成本。
所谓代理成本，通俗讲，就是替别人干活不可能像给自己干活那样用心。
假如职业经理人损害了所有者的利益，怎么办？合法的手段当然是依法追究他的责任。
但如果打官司是一件费时费力的事情，又怎么办？一定是放弃专业化经济、规模经济和风险分散的好处，选择自己经营或者让兄弟姐妹来经营了。
我们观察到，欧美国家不是没有家族企业，但是不普遍，这说明欧美国家法治良好。
而东亚和中国家族企业要普遍得多，这说明东亚和我国法治还需要改进。
黄陈之争反映的不是家族企业向现代企业制度转制的要求，而是这种转制的困难。
困难在于我们的法治环境还有待改进，依法律和公司章程治理公司还没有成为自觉。
我们希望家族企业建立现代企业制度，做大做强，走向世界，仅有美好愿望还不够，必须从加强法治做起。
如果公司所有的争端都能在公司法和公司章程的框架下解决，即使没有绝对的控制权，利益也能得到保障。
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理论研究商品与质量2011年1月刊
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从国美事件看公司治理现状
□晏宇飞1王德禄2
（1天津商业大学商学院；2天津市重点研究基地天津商业大学管理创新与评价研究中心）
摘要：一个是身系刑罚、拥有上市公司近34%股权的大股东和创始人，一个是虽持有公司不足2%股权、但获得财务投资者贝恩资本支持的董事会主席，黄光裕与陈晓，因国美控制权之争成为商战史上一大标志性事件。
作为一家香港上市的公众公司，国美此次控制权之争必将会对中国企业公司治理方面产生深远的影响。
关键词：国美公司治理控制权
国美控制权之争无疑是中国公司治理史上具有里程碑意义的事件之一。
它注定将以一种出乎世人意料的方式，改写国人对企业控制权变更的习惯性思维。
民营企业的代际传承是中国企业界面临的非常现实而迫切的问题，遗憾的是，此领域现在堪称成功者寥寥无几。
论者多以为完善治理机制，培养职业经理人队伍是民企基业长青的不二法门。
因为国外众多常青的企业中，原控股家族逐渐失去控股地位进而淡出决策层的现象不胜枚举。
但国人显然尚不适应国内企业控制权易手的现实，尤其是坚信其间充满阴谋的预设前提下，身陷囹圄的黄光裕由此赢得了观众更多的情感支持。
但正如反方陈晓所说，作为大部分股权多元化的公众公司，国美不姓黄。
面对陈晓及其同盟者的进攻，黄光裕一方显得极为被动，但国美事件的发生，其根源也在于黄光裕平时并不注重治理机制建设，过于崇尚个人权威，对管理层缺乏必要的信任和有效的激励，留下了巨大的治理隐患。
一、公司归属权的追问
对于国美纷争，不仅当事双方互不相让，社会舆论也分为两大阵营。
在黄光裕的支持者看来，黄光裕既是国美电器的创始人，也是大股东，国美电器理应"姓黄"，陈晓等人不过是受雇于黄光裕，其行为是"保姆赶走了主人"。
而陈晓的支持者则认为国美电器已经是公众公司，"没有姓氏"。
于是，纷争的双方以及社会公众均发出了"谁的国美"这一追问。
"谁的国美"？这一追问，问出了现代公司制度的本质和核心。
公司究竟应当归谁所有？这个问题从公司诞生的第一天起就争论不休。
"资本至上""股东中心"主义者认为公司归股东所有，其逻辑思路是：既然公司是由股东出资设立，那么理所当然地归股东所有。
所谓"所有权与经营权分离"中的"所有权"就是指股东对公司享有所有权。
因此，现代企业制度就是在这一理论之上所创立的制度。
但是，这一理论却不断受到挑战。
在挑战者看来，股东出资设立公司，无非是向公司投入了生产资料，是生产要素的提供者，但是光有生产资料是不能创造财富的，还必须有劳动者提供劳动。
因此，劳动者与股东一样，也是生产要素的提供者，只不过所提供的要素不同而已。
既然同样是生产要素的提供者，为什么公司独归股东所有？另外，股东所提供的股本，仅仅提供了部分生产资料，公司为了扩大再生产，还需要向债权人借入资金（也包括公司对材料供应商、客户的负债），这些债权人要承担公司的经营风险，一旦公司经营不善，破产倒闭，他们的债权将会无法完全实现。
从这个意义上来说，债权人也是公司生产要素的提供者，公司是否也应当归他们所有？另外，公司不免要和社会公众发生各种各样的关系，社会公众是否也应对其享有权利？也就是说围绕公司这个结点，存在着很多权利主体，这些主体的利益有时并不完全一致。
如果完全奉行股东中心主义，认为股东利益最大化是天经地义的，那么，就很难防止股东损害劳动者、债权人和社会公众的利益，因此"资本至上"和"股东中心主义"的观点存在缺陷，应当予以修正。
依此思路，公司归属合理的结论应当是：公司不应当仅仅归股东所有，也应当属于劳动者、债权人和社会公众[1]。
二、权力之争
国美事件从黄光裕的角度，可以认为这是一个阴谋夺权事件，而从陈晓的角度，可以认为这是一个兔死狗烹的事件，由于真正的当事人黄光裕在狱中无法直接获得外部消息，而其真实意图也主要通过代理人传达。
陈晓与其说是反对黄光裕，可能在心理上还是认为邹晓春是矫诏天下。
而双方交恶的起点，可能主要还是关键时刻由于沟通不畅所带来的误解，而裂痕一旦产生，快速转变为对立到对抗，以致你死我活的地步。
在黄出事之初的危机时刻，陈晓做出的"去黄化"可以说不是阴谋，而是保全国美的一种阳谋，在中国特殊的政经环境下，创始大股东出事而带来公司的覆灭可以说是大概率事件，那么这个时候，保全公司的最好策略就是把公司和大股东划清界限，黄是黄，国美是国美，黄光裕在危机时刻把董事局主席让给陈晓而不是家族的其他成员，显然也是有这样的考虑，就是即使黄氏家族覆没了，国美也不会跟着沉沦，所以危机时刻，黄和陈"去黄化"上是一致的。
所以陈晓后来提出的"鱼死网不破"可以说是"去黄化"的一个极端化的延伸，意思是不管黄的将来怎么样，国美都一样可以发展的很好，意思是不管黄的将来怎么样，国美都一样可以发展的很好。
但随着政府对黄事件的处理并没有搞株连化和扩大化，国际金融危机告一段落，国美经营形势逐步稳定，陈晓在一定程度上有点"居功自傲"了，而黄家则从保全的最低要求上有了更高的期待了。
陈的心思还在代理国政度过危机到舍我其谁雄霸天下的思路上盘旋着，而黄家则已经在谋划还我河山、收复失地的步骤了。
而且在周年股东大会上一出其不意之势否决董事会对贝恩三名董事的提名，这让尚在完成中兴重任志得意满的陈晓团队不但感觉震惊，而且也感觉是羞辱。
所以又出人意料的以董事会的权利通过了任命，双方矛盾正式激化，从合作走向了对抗[2]。
国美事件的最终结果是陈晓胜出，很多人以为陈晓的胜利代表着"职业经理人代表中小股东对抗大股东"的胜利甚至希望国内A股公司早日发生这样的情形，完全是对国美之争和股东大会表决结果的一种误读。
事实很明显，是国美董事会和海外机构投资者联合在一起对抗国内的大股东黄光裕和那些真正的国美中小股东。
三、国美事件是公司治理的进步还是阻碍？
创始人个人出了问题，其公司能否持续发展，都取决于公司的治理质量和组织发展水平。
国美电器能够比较平稳的渡过其创始人兼董事长入狱的巨大冲击，在中国目前的商业环境下已属难能可贵。
这一方面表明，国美的海外注册和香港上市给其带来了相对更健全一些的公司治理规则约束；另一方面也表明，作为一家完全从市场竞争中成长起来的行业龙头企业，国美自身的组织发展也有相当的水平。
国美的问题是，在屏蔽黄光裕个人犯罪对公司不利影响的同时，要把黄光裕作为国美创始人和国美大股东的正常影响也去除出去。
在黄光裕还拥有30%以上股权、还是显著的第一大股东情况下，急切的想要切割国美公司和黄光裕的关系，可以说是相关人士权力欲望和野心都过于膨胀的表现。
现代公司治理原则主张董事会中心主义，就是除非股东明确保留的权力，其他权力都可以默认配置给董事会。
但是，这并不意味着股东不能控制董事会的组成，而是恰恰相反，要强化股东对董事会的控制。
在选举和解聘董事的问题上，现有董事会成员不应该利用公司资源拉拢其他股东去与大股东对抗。
因为这种对抗行为属于滥用了董事会中心主义赋予董事和经理人的权力，也违背了现代公司治理原则下董事和职业经理人的基本义务--忠诚与勤勉。
公司创始人权力和股东权利保护的缺失，已经成为中国公司进一步走向董事会中心主义和职业经理人管理阶段的一个重要障碍，需要我们着力构建、提升相应的商业道德和公司治理规则基础；在"社会有效保护股东权利、股东有效控制公司董事会、公司董事会有效选聘职业经理人、职业经理人有效领导企业组织的发展"这样一个完整的公司治理链条之下，公司创始人的回报才能得到有效保障，创始人的自愿退出才能成为常态，创始人出事对公司的不利影响也才能降到最低。
参考文献：
[1]付明德.从国美之争看公司治理[J].企业管理，2010（11）
[2]秦合舫.国美黄、陈交恶的关键节点[J].大经贸，2010（9）
作者简介：晏宇飞，天津商业大学商学院硕士研究生，主要研究方向为公司治理及方法；王德禄，副教授，天津市重点研究基地天津商业大学管理创新与评价研究中心副主任，主要研究方向为组织理论、公司治理等。