生产需求预测与管理共55页文档
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生产计划概述(PPT-114页)
数百名敌军在惊慌失措中被牛踩死。火牛阵初显神 效。
可是没持续多久，油棉烧完，疼痛减轻，电网后敌 人一放枪，这些牛又哗啦啦掉转头往回跑，搞得战 士东躲西藏。
敌人一个反冲锋，涌到前沿指挥所跟前，离林彪 、罗荣桓只剩几十米。 形势危急，罗荣桓指挥警卫员、通讯员、炊事员 迅速迎敌，贴身肉搏。 三纵队司令员肖克一见不妙，二说不说，拔出大 刀，大吼一声，“跟我来”，带领部队从侧面横击 过去，打退了敌人，化险为夷。 林彪擦一把冷汗，命令停止攻城。 火牛阵为什么失灵? 林彪百思不解。
(S&OP) 5.主生产计划
7.物料需求计划
9.详细作业计划
11.生产控制及反馈
生产计划 系统框架
8.能力计划 10.能力控制
MRP
需求 管理
客户 关系 管理 CRM
需求 预测
产品生命 周期管理
PLM
产品 数据 管理
产品 开发 过程 管理
企业资源计 划ERP MPS
MRP CRP
供应链 管理 SCM 物流 规划
Week
Demand 0.1 0.6
返回
▪预测误差及监控
➢预测误差是指在给定的时间间隔内实际值与预测 值之间的差异，反映预测精度。 ➢评价方法： ➢平均误差和平均绝对误差 ➢平均相对误差和平均相对误差绝对值 ➢预测误差的方差和标准差
误差来源
▪偏移误差：来源于变量有误、变量间关系定义错
误、趋势曲线不正确、季节性需求偏离正常轨道 、存在某些未知趋势 ；
德尔菲法预测的步骤如下： （1）设计调查问卷； （2）选择调查专家； （3）征询专家意见； （4）综合归纳分析结果，再反复进行调查； （5）提出预测结论。
德尔菲法的特点： （1）匿名性。（2）反馈性。 （3）统计性。
可是没持续多久，油棉烧完，疼痛减轻，电网后敌 人一放枪，这些牛又哗啦啦掉转头往回跑，搞得战 士东躲西藏。
敌人一个反冲锋，涌到前沿指挥所跟前，离林彪 、罗荣桓只剩几十米。 形势危急，罗荣桓指挥警卫员、通讯员、炊事员 迅速迎敌，贴身肉搏。 三纵队司令员肖克一见不妙，二说不说，拔出大 刀，大吼一声，“跟我来”，带领部队从侧面横击 过去，打退了敌人，化险为夷。 林彪擦一把冷汗，命令停止攻城。 火牛阵为什么失灵? 林彪百思不解。
(S&OP) 5.主生产计划
7.物料需求计划
9.详细作业计划
11.生产控制及反馈
生产计划 系统框架
8.能力计划 10.能力控制
MRP
需求 管理
客户 关系 管理 CRM
需求 预测
产品生命 周期管理
PLM
产品 数据 管理
产品 开发 过程 管理
企业资源计 划ERP MPS
MRP CRP
供应链 管理 SCM 物流 规划
Week
Demand 0.1 0.6
返回
▪预测误差及监控
➢预测误差是指在给定的时间间隔内实际值与预测 值之间的差异，反映预测精度。 ➢评价方法： ➢平均误差和平均绝对误差 ➢平均相对误差和平均相对误差绝对值 ➢预测误差的方差和标准差
误差来源
▪偏移误差：来源于变量有误、变量间关系定义错
误、趋势曲线不正确、季节性需求偏离正常轨道 、存在某些未知趋势 ；
德尔菲法预测的步骤如下： （1）设计调查问卷； （2）选择调查专家； （3）征询专家意见； （4）综合归纳分析结果，再反复进行调查； （5）提出预测结论。
德尔菲法的特点： （1）匿名性。（2）反馈性。 （3）统计性。
产业关联分析
（3） 投入产出表的平衡关系
横行与纵列的平衡关系：
总产出（Xi） =总投入（Xj）
由（5—2）式和（5—4）式可得：
= n X ij + Y i
（5n—5X）ji +Di +Vi +Mi
总横行的总j =产1 值和总纵列的总j产=1 值平衡关系
即方程组（5—5）中的n个方程(i=1，2，…，n)连加起来。
表6—2 价值型投入产出表
产出 投入
中间产品
产产 业 业 ……
12
产 业
n
小 计
物 质 消 耗
毛 毛 附 加 值
产业1 产业2
…… 产业n 折旧 劳动报酬 社会纯收入
总产值
X11 x12
…
x1n
X21 x22 …
x2n
……… …
xn1 xn2 …
xnn
D1
D2
…
Dn
V1
V2
…
Vn
M1 M2 … Mn X1 X2 … Xn
双向联系：先行产业部门与后续产业部门互为提供
产品的生产过程。如煤炭 电力。
多向联系：先行产业部门为后续产业部门提供产品,
后续产业部门的产品又返回相关的先行产业部门的生 产过程。如煤炭 钢铁 矿山机械化 煤炭的生产过 程。
第6页，共55页。
6.1.3 产业关联类型
(2)按产业联系深度划分:
直接联系：两个产业部门间直接提供产品，
Xj
第25页，共55页。
5.2.4 投入产出模型
(2) 完全消耗系数
一种产品（j）的完全消耗是指它对某种产品(i)的直接消耗和全 部间接消耗的总和； j产业产品对i产业产品的完全消耗系数就 是直接消耗系数和全部间接消耗系数的总和，以 bij来表示
精选生产计划管理培训教材PPT77页
第7章 生产计划
• 7.1 计划管理的一般概念 • 7.2 综合计划策略 • 7.3 MTS企业生产计划的制定 • 7.4 MTO企业生产计划的制定 • 7.5 收入管理
1
7.1 计划管理的一般概念
• 7.1.1 企业计划的层次 • 7.1.2 生产计划的层次 • 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 7.1.4 生产能力
东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还 是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此， 全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印， 为实现企业长期计划目标共同奋斗。短
21
短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高， 产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观， 其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达25%，销 售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增 长率32%。
现有库存 外协能力
7
原料供应信息
库存信息
燃料与动力
需求信息
生产
计划
外部协作能力
资金信息
工艺技术信息 内部生产能力
8
生产计划指标体系
1、产品品种指标 2、产品质量指标
– 产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； – 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格
率等； 3、产品产量指标 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
28
• 产量定额：单位设备在单位时间内的产量 • 时间定额：加工单位产品所用的时间
29
四 生产能力的计算
• 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力
– 商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。
– 总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务 总量。
• 7.1 计划管理的一般概念 • 7.2 综合计划策略 • 7.3 MTS企业生产计划的制定 • 7.4 MTO企业生产计划的制定 • 7.5 收入管理
1
7.1 计划管理的一般概念
• 7.1.1 企业计划的层次 • 7.1.2 生产计划的层次 • 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 7.1.4 生产能力
东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还 是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此， 全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印， 为实现企业长期计划目标共同奋斗。短
21
短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高， 产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观， 其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达25%，销 售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增 长率32%。
现有库存 外协能力
7
原料供应信息
库存信息
燃料与动力
需求信息
生产
计划
外部协作能力
资金信息
工艺技术信息 内部生产能力
8
生产计划指标体系
1、产品品种指标 2、产品质量指标
– 产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； – 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格
率等； 3、产品产量指标 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
28
• 产量定额：单位设备在单位时间内的产量 • 时间定额：加工单位产品所用的时间
29
四 生产能力的计算
• 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力
– 商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。
– 总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务 总量。
精益生产培训讲义(PPT 77页)
XX钢铁公司
6周预测 每周传真
生管
MRP
90/60/30d 预测
每日订货
精益生产
XX装配厂
周二+周四
每周计划
每日发运 计划
1d1次
5d卷 材
冲压
点焊#1
点焊#2
装配#1
装配#2
发运
4600左 2400右
1100左 600右
1600左 850右
1200左 640右
2700左 平台
1440右
5d 郭 辉 1s
精益生产
清洁
1
2
列队
3
4
5
列队
注塑 1 2 3 4 5
列队
装配 1 2 3 4 5
列队
检查 1 2 3 4 5
该加工车间机器的摆放是依照相同加工功能的原理，这是一个功能区平
面布局图，因此造成它的物料流动的方向是向前向后式，是无序的，存在物 料列队等候的状况。
郭辉
20:15 19
1、库存浪费的解决方法
6
……
郭辉
0 20:16 39
4、标准作业
精益生产
标准作业卡核心控制三个要素： 节拍时间、操作顺序、作业手持。
标准作业卡的目的是作为管理者观察 生产线作业状态的一种管理工具，对于发 现该生产线潜藏的问题点也很有帮助。 另一方面，该车间的监查者通过张贴标准 作业卡，表明了“自己要求工人这样作业” 的强烈意志，因而要对其内容负责。
郭辉
20:15 5
2、精益生产的的诞生
1. 成立于1937年； 2. 1949年陷入经营危机，几近破产； 3. 1957年9月，丰田汽车首次出口美国； 4. 2000年经营利润1万亿日元； 5. 2005年经营利润104亿美元； 6. 2006年成为全球最大的汽车制造商
生产计划制定(PPT 63页)
–对于流程式生产，生产能力是一个准确而清 晰的概念
–对于加工装配式生产，生产能力则是一个模 糊的概念
二、生产能力的种类
1、设计能力 指在设计任务书和有关技术设计文件中所 规定的生产能力，是一种潜在能力，一般 需要经过一定时间才能达到。
2、查定能力
是指老企业重新调查核定的生产能力。当 企业有了新的发展，如产品方案、生产工 艺和技术组织条件等发生了重大变化，原 定的设计能力已不符合企业的实际情况， 此时需要重新调查核定企业的生产能力。
对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现， 除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需 的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入 或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产， 造成新的积压和浪费。
四、成效
东方电器开关厂推行滚动计划以来，改变了过去 那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及 计划工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加 准确。
车间计划科(组)
一月～一季
双日、周、旬
旬、周、日
工作日、小时、分
车间及有关部门
工段、班组、工作地
MRP、批量算法
各种作业排序方法
市场需求
需求预测 客户订单
产品设计 工艺计划 生产能力
综合 生产计划 主生产计划 物料需求计划 生产进度计划
研究 与开发
劳动力 可用原材料
现有库存 外协能力
生产计划指标体系
• 假定产品的计算
• 首先，计算假定产品的台时定额：
–tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
项目八 生产计划制 定
• 8.1 计划管理的一般概念 • 8.2 综合计划策略 • 8.3 MTS企业生产计划的制定 • 8.4 MTO企业生产计划的制定 • 8.58.1.1生产计划与职能计划的关系 • 8.1.2 企业计划的层次 • 8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 8.1.4 生产能力
–对于加工装配式生产，生产能力则是一个模 糊的概念
二、生产能力的种类
1、设计能力 指在设计任务书和有关技术设计文件中所 规定的生产能力，是一种潜在能力，一般 需要经过一定时间才能达到。
2、查定能力
是指老企业重新调查核定的生产能力。当 企业有了新的发展，如产品方案、生产工 艺和技术组织条件等发生了重大变化，原 定的设计能力已不符合企业的实际情况， 此时需要重新调查核定企业的生产能力。
对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现， 除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需 的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入 或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产， 造成新的积压和浪费。
四、成效
东方电器开关厂推行滚动计划以来，改变了过去 那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及 计划工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加 准确。
车间计划科(组)
一月～一季
双日、周、旬
旬、周、日
工作日、小时、分
车间及有关部门
工段、班组、工作地
MRP、批量算法
各种作业排序方法
市场需求
需求预测 客户订单
产品设计 工艺计划 生产能力
综合 生产计划 主生产计划 物料需求计划 生产进度计划
研究 与开发
劳动力 可用原材料
现有库存 外协能力
生产计划指标体系
• 假定产品的计算
• 首先，计算假定产品的台时定额：
–tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
项目八 生产计划制 定
• 8.1 计划管理的一般概念 • 8.2 综合计划策略 • 8.3 MTS企业生产计划的制定 • 8.4 MTO企业生产计划的制定 • 8.58.1.1生产计划与职能计划的关系 • 8.1.2 企业计划的层次 • 8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 8.1.4 生产能力
生产计划的体系结构及其制定方法(ppt 77页)
– 经济预测，通过预测通货膨胀率、货币供给、经济增长率及
他有关指标来预测经济周期。
– 技术预测，通过预测与新产品开发有关的新技术、新材料、
工艺的发展趋势及其他重要技术指标来推断技术进步可能给 业带来的发展机遇。
– 需求预测，即企业产品与服务的需求预测，如产品销售量、
场占有率及对产品品种、花色、规格、价格的需求变化趋势 这些预测决定企业的生产、生产能力及计划体系，并使企业 财务、营销、人事做相应变动。
F 5 0 .4 9 0 5 0. 1 3 00 .2 5 0 9.0 1 0 10
9.5 7
指数平滑法
前两种预测方法（简单移动平均和加权移动平均）中，一个 要的问题是必须有大量连续的历史数据。随着模型中新数据 增添及过期数据的剔除，新的预测结果就可以预测出来。有 情况下，最近期的情况远比较早期的更能预测未来。假设越 当期其重要性就越低，如果这一前提正确，则指数平滑法就 逻辑性最强且最为简单的方法。
它主要包括有效的管理物料流、充分 利用人员和设备、快速响应顾客的需求 等
资源计划
销售和经 营计划
年度生产计划 /主生产计划
需求管理
市场（顾客和 他需求源）
细能力计划
详细物料计划 （采用MRP）
物料和能 力计划
供应商系统
桂林电子工业学院管理系
车间系统
企业生产计划与控制系统(简图)
5.1 生产计划与控制系统的构成
章需求管理与生产计划
5.1生产计划与控制系统的构成
5.2需求管理的概念
5.3需求预测的方法
5.1 生产计划与控制系统的构成
企业的基本职能是生产，要使企业能 够可持续的发展，必须有一个有效的生 产计划与控制系统（Manufacturing Planning and Control,简称MPC）来对 整个企业的生产活动进行计划和控制。
他有关指标来预测经济周期。
– 技术预测，通过预测与新产品开发有关的新技术、新材料、
工艺的发展趋势及其他重要技术指标来推断技术进步可能给 业带来的发展机遇。
– 需求预测，即企业产品与服务的需求预测，如产品销售量、
场占有率及对产品品种、花色、规格、价格的需求变化趋势 这些预测决定企业的生产、生产能力及计划体系，并使企业 财务、营销、人事做相应变动。
F 5 0 .4 9 0 5 0. 1 3 00 .2 5 0 9.0 1 0 10
9.5 7
指数平滑法
前两种预测方法（简单移动平均和加权移动平均）中，一个 要的问题是必须有大量连续的历史数据。随着模型中新数据 增添及过期数据的剔除，新的预测结果就可以预测出来。有 情况下，最近期的情况远比较早期的更能预测未来。假设越 当期其重要性就越低，如果这一前提正确，则指数平滑法就 逻辑性最强且最为简单的方法。
它主要包括有效的管理物料流、充分 利用人员和设备、快速响应顾客的需求 等
资源计划
销售和经 营计划
年度生产计划 /主生产计划
需求管理
市场（顾客和 他需求源）
细能力计划
详细物料计划 （采用MRP）
物料和能 力计划
供应商系统
桂林电子工业学院管理系
车间系统
企业生产计划与控制系统(简图)
5.1 生产计划与控制系统的构成
章需求管理与生产计划
5.1生产计划与控制系统的构成
5.2需求管理的概念
5.3需求预测的方法
5.1 生产计划与控制系统的构成
企业的基本职能是生产，要使企业能 够可持续的发展，必须有一个有效的生 产计划与控制系统（Manufacturing Planning and Control,简称MPC）来对 整个企业的生产活动进行计划和控制。
成本管理PPT55页成本的含义与衡量
所有厂商有相同的成本函数形式，市场占有 率50%的厂商比20%市场占有率的厂商具有 何种优势？ • MC？和产出的关系 • 具有规模经济吗？ • 以上是根据管理成本的记录而不是实际成本 记录，这样预测的意义？可能出现的失误？
• 利润等于收入-成本，这样的预测对 估计销售不同数量的产品所累计的利 润或损失是非常有用。然而，如果投 入价格与预测所依据的假设不符，或 者投入产出率与期望不等，这种预测 会出现失误。
• 4、1994年，以上数据还有用吗0
• 1、250人总成本：1200*250*4.3=12900 • 300人总成本：1200*300*308=13680 • 由于多搭50 人成本为780，一个额外的人
乘达的成本为780/50=15.6 • 2、2500*300*3.0-1200*300*3.0=8820
的每一种投入要素成本之和。 • TC = TFC + TVC 总固定成本+总变动成本 • 2. TFC • 固定成本：生产过程中短期内所有固定的或不变的
投入要素的成本，是不随产量变化的常数。 • 3. TVC • 变动成本：生产过程中所有变动投入要素的成本，
是产量的函数。
• 4、平均总成本：ATC = TC/Q
例题:
• TC = 200 + 5Q - 0.4Q2 + 0.001Q3 • MC = 5 - 0.8Q + 0.003 Q2 • 问题：a. 确定固定成本
确定 AVC 函数 b. 找出平均变动成本最低点 c. 如果FC 上升500元, 最低平均成本怎样?
• a. FC = 200 ， AVC = 5 - 0.4Q + 0.001Q2. b. 首先确定 dAVC/dQ = 0:
• 8820/1300 • 3、每位乘客的总飞行成本2500*0.3
• 利润等于收入-成本，这样的预测对 估计销售不同数量的产品所累计的利 润或损失是非常有用。然而，如果投 入价格与预测所依据的假设不符，或 者投入产出率与期望不等，这种预测 会出现失误。
• 4、1994年，以上数据还有用吗0
• 1、250人总成本：1200*250*4.3=12900 • 300人总成本：1200*300*308=13680 • 由于多搭50 人成本为780，一个额外的人
乘达的成本为780/50=15.6 • 2、2500*300*3.0-1200*300*3.0=8820
的每一种投入要素成本之和。 • TC = TFC + TVC 总固定成本+总变动成本 • 2. TFC • 固定成本：生产过程中短期内所有固定的或不变的
投入要素的成本，是不随产量变化的常数。 • 3. TVC • 变动成本：生产过程中所有变动投入要素的成本，
是产量的函数。
• 4、平均总成本：ATC = TC/Q
例题:
• TC = 200 + 5Q - 0.4Q2 + 0.001Q3 • MC = 5 - 0.8Q + 0.003 Q2 • 问题：a. 确定固定成本
确定 AVC 函数 b. 找出平均变动成本最低点 c. 如果FC 上升500元, 最低平均成本怎样?
• a. FC = 200 ， AVC = 5 - 0.4Q + 0.001Q2. b. 首先确定 dAVC/dQ = 0:
• 8820/1300 • 3、每位乘客的总飞行成本2500*0.3
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整理，即可得预测结果。
Nr. 13
•德尔菲法的基本程序
• 首先成立预测小组。任务是：
1确定预测主题。 2选择专家。选择时要注意三个问题：首先是广泛性。其次是自愿性。最后是人数要
适度。参加预测的专家愈多，预测精度将愈高。一般以20-50人为宜。 3编制预测事件一览表。有：①预测某事件实现的时间。②预测事件的相对结构比重。
• 特点： （1）匿名性。采用匿名函询方式，参加预测的专家互不了解，因而发表观点、
修正自己的意见均较自由。 （2）反馈性。发函征询意见至少要经过两轮，预测当事人应将上一轮专家的意
见汇总统计，将其作为反馈信息在下一轮征询时告知各位专家参考。 （3）收敛性。专家意见经过多轮征询反馈后，意见趋向一致。用统计方法加以
Nr. 10
注意的几个问题:
• 判断在预测中的作用
– 选择预测方法中的作用 – 辨别信息中的作用 – 取舍预测结果时的作用
• 预测精度与成本 • 预测的时间范围和更新频率 • 稳定性与相应性
Nr. 11
•3 定性预测方法
Delphi法
选择对象专家团提问/答案整理/反馈(3-4回)最终结果 不确定性大或没有过去资料的情况 时间和费用是大的缺点 为设备,新产品,市场战略的长期预测或技术预测
Nr. 12
•德尔菲（Delphi）法
• 德尔菲法是美国兰德公司（RAND Corporation）奥拉夫·赫尔默博士于上 世纪40年代末首创的。它是定性预测方法中最重要、最有效的一种方法，应 用十分广泛，可用于预测市场需求、商品供求变化、产品成本与价格、市场 占有率、产品寿命周期等方面。对于那些缺少历史和现实资料的预测尤为实 用。
Nr. 7
预测分类
• 按主客观因素所起的作用
– 定性预测(德尔菲法、部门主管讨论法、 用户调查法、销售人员意见汇集法)
– 定量预测(因果模型、时间序列模型)
Nr. 8
第二节 需求预测的过程与方法
• 1 需求预测的方法分类
预测 方法
定性 预测
定量 预测
德尔菲法 部门主管意见法 用户调查法 销售人员意见汇集法
市场调查法
对调查内容的假设消费者调查(调查表/面谈/电话)验 证假设
定性技术中时间和费用是最大的缺点 预测比较正确的优点
Panel同意法 经销商/销售员/消费者组成panel(专门小组)自由交换
意见预测值
历史类推法 追踪类似产品在过去市场中需求的成长过程 类推 属于新产品,以前没有资料的情况
第三章 需求预测( Forcasting)与管理
3.1 需求预测的重要性 3.2 定性预测 3.3 定量预测 3.4 预测误差与监控
Nr. 1
第一节 需求预测的重要性
预测是对未来可能发生的事件的预计与推断。 预测不仅是长期的战略性决策的重要输入， 也是短期的日常运作的重要基础。 预测为企业编制计划、协调内部各项活动提 供了坚实基础。
时间 长度 5年或5 年以上
一般是 一个季 度到2 年
应用
企业计划产品计划 研究计划资本计划 工厂选址和扩张
总体计划 预算 销售计划 生产计划 生产和库存预算
特征
范围广 总体性 定性与定量结合
定量的预测 预测的对象是产品族 需要估计可靠性
预测方法
技术方法 经济方法 人口统计学 市场研究 经营者的判断 销售员预测 时间序列分 析 回归分析 经济指数修正合结合经 营者的判断
Nr. 4
•影响需求预测的因素
• 产品生命周期
销 售 量
投入期
成长期
成熟期
衰退期
销售额
时间
利润额
Nr. 5
•预测分类
• 预测按时间跨度来分，通常可分为短期预测、中期预测和长期预测。
• 预测结果的准确性或可信度会随着期限的延长而降低，也就是说短期预 测往往要比中长期预测要精确些。
预测 范围 长期
中期
– 美国：在200多年的时间里，大体经历了近50次商业周期，由 此产生了许多关于商业周期的理论和一系列观察周期的指标。
– 中国：较远的时代多以政权的更替、自然灾害和外敌入侵等外 生变量来表述；近年来，我们的政府和经济学家们不断地用权 威的商业周期指标如就业、收入、产出、消费等来推导中国经 济的运行模式并据此制定宏观政策或解读变化。
因果模型
时间序 列模型
时间序列 平滑模型
时间序列 分解模型
简单移动和加 权移动平均法
一次和二次指数 平滑法
乘法模型
加法模型
Nr. 9
•2 需求预测的一般步骤
•需求预测的过程---PDCA
• 决定预测目的和用途 • 根据产品及其性质分类 • 决定影响产品需求的因素及其重要性---预测对象、预测期间 • 收集资料加以分析 • 选择预测方法或模型 • 计算并核实初步预测结果 • 设定无法预测的内外因素 • 综合判断需求预测 • 预测监控
需求预测直接影响着企业生产与运作中的计划 和决策。
Nr. 2
•影响需求的因素及相互关系
企业的努力
产品和服 服务信誉 务的设计
销售努力
信用政策
广告
质量
输入
输出
企业
反馈
需求
商业 周期
产品 生命 周期
随机 变动
顾客 偏好
竞争者 顾客 的努力 购买 与价格 计划
时间
Nr. 3
•影响需求预测的因素
• 商业周期：中国的商业周期同时具有市场机制和计划 模式，也同时形成了独特的运行方式，也就是“中国 国情”。
率及其他有关指标来预测经济周期。
– 技术预测，通过预测与新产品开发有关的新技术、新材
料、新工艺的发展趋势及其他重要技术指标来推断技术 进步可能给企业带来的发展机遇。
– 需求预测，即企业产品与服务的需求预测，如产品销售
量、市场占有率及对产品品种、花色、规格、价格的需 求变化趋势等。这些预测决定企业的生产、生产能力及 计划体系，并使企业的财务、营销、人事做相应变动。
③选择性预测。④排序性预测。⑤简明询问。 • 其次进行轮番征询工作。一般采用三轮制，按以下步骤进行：
– 第一轮。发给专家预测主题及相应的预测事件表，请其在一定期限内将应答 寄回。预测小组在对应答结果整理、统计和分析的基础上，制定第二轮函询 表。它所列预测事件的预测目标更加集中和明确，表述也更准确。
短期
通常不 超过一 个季度
短期控制： 生产和劳动水平的调整 采购 工作调度 项目分配 加班决策
对某一产品预测 对单 回归分析 移动平均法
一产品进行
•预测分类
• 在规划未来业务方面企业使用三种类型的预测：
– 经济预测，通过预测通货膨胀率、货币供给、经济增长
Nr. 13
•德尔菲法的基本程序
• 首先成立预测小组。任务是：
1确定预测主题。 2选择专家。选择时要注意三个问题：首先是广泛性。其次是自愿性。最后是人数要
适度。参加预测的专家愈多，预测精度将愈高。一般以20-50人为宜。 3编制预测事件一览表。有：①预测某事件实现的时间。②预测事件的相对结构比重。
• 特点： （1）匿名性。采用匿名函询方式，参加预测的专家互不了解，因而发表观点、
修正自己的意见均较自由。 （2）反馈性。发函征询意见至少要经过两轮，预测当事人应将上一轮专家的意
见汇总统计，将其作为反馈信息在下一轮征询时告知各位专家参考。 （3）收敛性。专家意见经过多轮征询反馈后，意见趋向一致。用统计方法加以
Nr. 10
注意的几个问题:
• 判断在预测中的作用
– 选择预测方法中的作用 – 辨别信息中的作用 – 取舍预测结果时的作用
• 预测精度与成本 • 预测的时间范围和更新频率 • 稳定性与相应性
Nr. 11
•3 定性预测方法
Delphi法
选择对象专家团提问/答案整理/反馈(3-4回)最终结果 不确定性大或没有过去资料的情况 时间和费用是大的缺点 为设备,新产品,市场战略的长期预测或技术预测
Nr. 12
•德尔菲（Delphi）法
• 德尔菲法是美国兰德公司（RAND Corporation）奥拉夫·赫尔默博士于上 世纪40年代末首创的。它是定性预测方法中最重要、最有效的一种方法，应 用十分广泛，可用于预测市场需求、商品供求变化、产品成本与价格、市场 占有率、产品寿命周期等方面。对于那些缺少历史和现实资料的预测尤为实 用。
Nr. 7
预测分类
• 按主客观因素所起的作用
– 定性预测(德尔菲法、部门主管讨论法、 用户调查法、销售人员意见汇集法)
– 定量预测(因果模型、时间序列模型)
Nr. 8
第二节 需求预测的过程与方法
• 1 需求预测的方法分类
预测 方法
定性 预测
定量 预测
德尔菲法 部门主管意见法 用户调查法 销售人员意见汇集法
市场调查法
对调查内容的假设消费者调查(调查表/面谈/电话)验 证假设
定性技术中时间和费用是最大的缺点 预测比较正确的优点
Panel同意法 经销商/销售员/消费者组成panel(专门小组)自由交换
意见预测值
历史类推法 追踪类似产品在过去市场中需求的成长过程 类推 属于新产品,以前没有资料的情况
第三章 需求预测( Forcasting)与管理
3.1 需求预测的重要性 3.2 定性预测 3.3 定量预测 3.4 预测误差与监控
Nr. 1
第一节 需求预测的重要性
预测是对未来可能发生的事件的预计与推断。 预测不仅是长期的战略性决策的重要输入， 也是短期的日常运作的重要基础。 预测为企业编制计划、协调内部各项活动提 供了坚实基础。
时间 长度 5年或5 年以上
一般是 一个季 度到2 年
应用
企业计划产品计划 研究计划资本计划 工厂选址和扩张
总体计划 预算 销售计划 生产计划 生产和库存预算
特征
范围广 总体性 定性与定量结合
定量的预测 预测的对象是产品族 需要估计可靠性
预测方法
技术方法 经济方法 人口统计学 市场研究 经营者的判断 销售员预测 时间序列分 析 回归分析 经济指数修正合结合经 营者的判断
Nr. 4
•影响需求预测的因素
• 产品生命周期
销 售 量
投入期
成长期
成熟期
衰退期
销售额
时间
利润额
Nr. 5
•预测分类
• 预测按时间跨度来分，通常可分为短期预测、中期预测和长期预测。
• 预测结果的准确性或可信度会随着期限的延长而降低，也就是说短期预 测往往要比中长期预测要精确些。
预测 范围 长期
中期
– 美国：在200多年的时间里，大体经历了近50次商业周期，由 此产生了许多关于商业周期的理论和一系列观察周期的指标。
– 中国：较远的时代多以政权的更替、自然灾害和外敌入侵等外 生变量来表述；近年来，我们的政府和经济学家们不断地用权 威的商业周期指标如就业、收入、产出、消费等来推导中国经 济的运行模式并据此制定宏观政策或解读变化。
因果模型
时间序 列模型
时间序列 平滑模型
时间序列 分解模型
简单移动和加 权移动平均法
一次和二次指数 平滑法
乘法模型
加法模型
Nr. 9
•2 需求预测的一般步骤
•需求预测的过程---PDCA
• 决定预测目的和用途 • 根据产品及其性质分类 • 决定影响产品需求的因素及其重要性---预测对象、预测期间 • 收集资料加以分析 • 选择预测方法或模型 • 计算并核实初步预测结果 • 设定无法预测的内外因素 • 综合判断需求预测 • 预测监控
需求预测直接影响着企业生产与运作中的计划 和决策。
Nr. 2
•影响需求的因素及相互关系
企业的努力
产品和服 服务信誉 务的设计
销售努力
信用政策
广告
质量
输入
输出
企业
反馈
需求
商业 周期
产品 生命 周期
随机 变动
顾客 偏好
竞争者 顾客 的努力 购买 与价格 计划
时间
Nr. 3
•影响需求预测的因素
• 商业周期：中国的商业周期同时具有市场机制和计划 模式，也同时形成了独特的运行方式，也就是“中国 国情”。
率及其他有关指标来预测经济周期。
– 技术预测，通过预测与新产品开发有关的新技术、新材
料、新工艺的发展趋势及其他重要技术指标来推断技术 进步可能给企业带来的发展机遇。
– 需求预测，即企业产品与服务的需求预测，如产品销售
量、市场占有率及对产品品种、花色、规格、价格的需 求变化趋势等。这些预测决定企业的生产、生产能力及 计划体系，并使企业的财务、营销、人事做相应变动。
③选择性预测。④排序性预测。⑤简明询问。 • 其次进行轮番征询工作。一般采用三轮制，按以下步骤进行：
– 第一轮。发给专家预测主题及相应的预测事件表，请其在一定期限内将应答 寄回。预测小组在对应答结果整理、统计和分析的基础上，制定第二轮函询 表。它所列预测事件的预测目标更加集中和明确，表述也更准确。
短期
通常不 超过一 个季度
短期控制： 生产和劳动水平的调整 采购 工作调度 项目分配 加班决策
对某一产品预测 对单 回归分析 移动平均法
一产品进行
•预测分类
• 在规划未来业务方面企业使用三种类型的预测：
– 经济预测，通过预测通货膨胀率、货币供给、经济增长