第六章小企业竞争战略
国开作业小企业管理-第六章 本章测试58参考（含答案）
题目：当小企业具有较强的研发能力，同时顾客的需求又是多样化的，那么，该小企业适合选择的战略是（）。
选项A：集中化战略
选项B：无差异战略
选项C：差异化战略
选项D：低成本战略
答案：差异化战略
题目：小企业采用低成本战略参与市场竞争的方式有多种，其中最好的方法是（）。
选项A：更好的质量，较低的价格
选项B：同样的质量，较低的价格
选项C：同样的质量，同样的价格
选项D：同样的质量，更好的价格
答案：更好的质量，较低的价格
题目：小企业缺乏足够的资源在广泛的市场范围内进行经营，但是小企业能够以更高的效率和更好的效果为某一狭小的特定市场服务，在这种条件下，适合于该小企业选择的战略是（）。
选项A：集中化战略
选项B：差异化战略
选项C：分散经营战略
选项D：低成本战略
答案：集中化战略
题目：小企业采用差异化战略是存在一定风险的,表现在( )。
选项A：消费者讨价还价能力的增强
选项B：竞争对手的模仿
选项C：购买者对差异的敏感度降低
选项D：成本过高
选项E：相似产品降低了其差别化特色
答案：成本过高, 相似产品降低了其差别化特色, 竞争对手的模仿, 购买者对差异的敏感度降低
题目：适合小企业的创新战略主要包括（）几方面。
选项A：产品创新
选项B：服务创新
选项C：工艺创新
选项D：广告创新
选项E：思想创新
答案：产品创新, 工艺创新, 思想创新, 服务创新
题目：小企业降低成本，获取低成本优势的主要途径有（）。
选项A：实现生产的自动化
选项B：降低管理费用。
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(经营单位的竞争战略选择)【圣才出品】
第六章经营单位的竞争战略选择6.1 复习笔记一、基本竞争战略1．低成本战略（1）低成本战略的含义低成本战略，是指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
①实施低成本战略的关键成功实施低成本战略的关键在于，在提供对顾客至关重要的产品和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。
换言之，奉行低成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，唯有如此这种低成本优势方能持久。
②运用低成本战略的思路a．利用成本优势制定比竞争对手更低的价格，广泛吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润；b．投资回报率。
低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。
（2）低成本战略的制定①确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产确定企业的价值链并把经营成本和资产分配到各种价值活动中去，是进行成本分析进而制定低成本战略的起点。
把具体的价值链分解为单独的价值活动应遵循三条原则：a．有利于反映出各价值活动的成本及其增长速度；b．有利于反映出各价值活动的成本形成机制；c．有利于反映出竞争对手在进行该项活动时的不同之处。
在确认并正确分解价值链后，就可以把经营成本和资产分摊到每种价值活动中去。
对经营成本和资产在价值链中进行分摊，将会显露出应降低成本的不良链环。
②了解和分析竞争对手的价值链了解和分析竞争对手的价值链及其成本和资产的分摊方式，是掌握竞争对手相对成本的主要方法。
在实践中，由于企业缺乏直接的信息，因此要估计和分析竞争对手的成本通常是极其困难的。
一般主要是根据公开的资料、数据进行分析，或者对竞争对手的客户、供应商和分销渠道成员、过去的员工等相关人员进行调研来估计竞争对手某项价值活动的成本，进而判断竞争对手与本企业的相对成本地位。
③研究价值活动的成本形成机制价值活动的成本形成机制取决于影响成本的一些结构性因素，迈克尔·波特将其称为成本驱动因素。
1.如何理解小企业的竞争优势
1．如何理解小企业的竞争优势？2．小企业竞争优势的类型有哪几种？3．根据迈克尔·波特的观点，决定行业竞争强度的基本力量有哪些？4．什么是小企业的微观环境？它包括哪些内容？5．小企业竞争战略的类型。
6．目标市场、目标市场营销的含义及其产生原因。
7．小企业市场细分战略的含义及作用。
8．小企业市场细分战略的类型。
9．利基市场营销的含义。
小企业的利基市场选择的特点。
10．小企业保持竞争优势的方法。
1．如何理解小企业的竞争优势？竞争优势就是企业能比别的竞争对手更好地满足顾客的需要，即以较低的成本提供同样的产品或服务或者以同样的价格提供较高价值的产品或服务并获得收益。
对小企业竞争优势的理解应该注意两方面的问题：（1）竞争优势是一种比较优势。
小企业具有比较优势是相对与其竞争对手而言的，是市场消费者或业界认为的小企业比其他企业强的方面，没有比较就没有竞争优势。
（2）竞争优势具有狭义与广义之分。
狭义的竞争优势仅指市场优势。
广义的竞争优势是小企业整体的核心竞争力，除了市场优势外，还包括经营、管理、人力资源、企业文化、客户服务等多个方面的优势，以及与小企业的组织创新、经营创新、技术创新、文化创新等创新能力相关的优势。
返回2．小企业竞争优势的类型有哪几种？小企业的竞争优势分为外部市场竞争优势和内部系统竞争优势两大类：（1）外部市场竞争优势：是指小企业与外部市场相比较的竞争优势，也就是狭义的小企业竞争优势。
通常包括以下几种竞争优势：产品或服务的成本优势/价格优势；产品或服务的质量优势；产品的差异化；客户服务的优势；亲和力的优势。
（2）内部系统竞争优势：指除市场外的小企业内部系统所具有的别人所无法企及的比较优势，主要有以下几种：小企业的经营管理优势；资金筹集与管理的优势；人力资源优势；与各种创新能力相关的小企业创新优势。
返回3．根据迈克尔·波特的观点，决定行业竞争强度的基本力量有哪些？美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在其《竞争优势》一书中指出，市场中的竞争主要是行业内企业间的竞争，其竞争强度取决于五种基本力量之间的相互作用。
市场营销学第六章市场竞争战略
四、分析竞争对手的优势和劣势
（一）分析内容 1 产品的定位情况及产品线的广度与深度和关联度； 2 分销渠道的覆盖能力和售后服务能力； 3 市场研究与新产品开发的能力； 4 市场占有率的高低和销售额的大小； 5 投资回报率及最新投资方向；
6 成本收益率、利润率和效益的高低； 7 对消费者的关注程度及与目标顾客的联络能力、 合作程度。
六、分析影响竞争对策选择的因素
企业在选择对策时，要考虑以下因素： （一）竞争对手的强弱 （二）竞争对手与本企业的相似程度 （三）竞争对手表现的好坏 “好”竞争者：支持 ”坏“竞争者：攻击
第二节
竞 争 战 略
一、企业在行业中的竞争战略 二、不同地位的企业竞争战略
一、企业在行业中的竞争战略
按照哈佛大学权威竞争战略专家迈克尔· 波特在《竞 争战略》一书中的观点，面对同一行业中的竞争者，企 业可采用的战略有三种。
（二）乐凯VS柯达、富士：优势、 劣势对比分析
乐凯与柯达和富士相比，其竞争优势有以下几方面
五、判断竞争对手的反应模式
竞争中常见的反应类型有以下四种： 1、从容型竞争者：指对某些特定的攻击行为没有迅 速反应或强烈反应。
2、选择型竞争者：只对某些类型的攻击做出反应， 而对其他类型的攻击无动于衷。
3、凶狠型竞争者：对所有的攻击行为都做出迅速而 强烈的反应。 4、随机型竞争者：对竞争攻击的反应具有随机性， 有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以 预测。
图6-1 竞争对手分析的六步骤
第一节
竞争对手分析
一、确认竞争对手 二、了解竞争对手的目标 三、确定竞争对手的策略 四、分析竞争对手的优势和劣势 五、判断竞争对手的反应模式
六、分析影响竞争对策选择的因素
《市场营销学》考纲6第六章-市场竞争战略分析
第六章市场竞争战略(zhànlüè)分析第一节竞争者分析(fēnxī)1.识记(shí jì):⑴竞争者的涵义(hán yì)答：竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相似，并且(bìngqiě)所服务的目标顾客也相似的其他企业。
⑵从产业和市场两个方面识别竞争者的方法答：⑴产业竞争观念。
从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业。
⑵市场竞争观念。
从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。
⑶战略群体内部和外部竞争的特点答：2.领会:⑴竞争者的反应类型答：一般来说，竞争者的市场反应可以分为以下类型：⑴从容不迫型竞争者。
竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。
竞争者缺少反应的主要原因有：他们可能感到顾客是忠于他们的；对竞争者主动行动的反应迟钝；他们也可能没有作出反应所需的资金等。
⑵选择型竞争者。
竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。
竞争者可能经常对降价作出反应，为的是说明对手的降价行为是枉费心机的，奈何它不得。
但它对广告费用的增加可能不作任何反应，认为这些并不构成威胁。
⑶凶猛型竞争者。
这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。
⑷随机型竞争者。
有些竞争者并不表露可以预知的反应模式。
这一类型的竞争者在任何特定情况下可能(kěnéng)会也可能不会作出反应。
而且根据其经济、历史或其他方面的情况，无法预见竞争者会做什么事。
⑵建立企业的竞争(jìngzhēng)情报系统的主要步骤答：企业建立竞争(jìngzhēng)情报系统的主要步骤是：⑴建立(jiànlì)系统；⑵收集(shōují)数据；⑶评价分析；⑷传播反应。
⑶企业制定针对竞争者战略对策时需考虑的因素答：第二节市场主导者战略1.识记:⑴市场主导者扩大市场需求量的主要途径答：市场主导者扩大市场需求量的主要途径有：⑴发现新用户；⑵开辟新用途；⑶增加使用量。
00058市场营销学-PPT讲义(第6章)
• 哈佛大学的迈克尔·波特教授提出了著名的 5 种竞争力模 型，用以识别企业的竞争者。
• 这 5 种力量分别是现有企业间的竞争、潜在进入者的威 胁、替代产品的威胁、购买者的讨价还价能力及供应商 的讨价还价能力。
• 波特的 5 种竞争力模型如图 6—1 所示。
波特五力竞争模型
• 3.高额的固定成本或库存成本
• 固定成本高的行业迫使企业要尽量充分利用其生产能 力，以降低单位产品成本，当生产能力利用不足时， 企业通常宁愿降价以扩大销量也不愿使生产能力闲置。
• 当库存增加时，企业就会使用降价策略以迅速出售产 品。
• 4.缺少差异或转换成本低
• 一个行业的产品或服务缺少差异而趋于同质化时，顾 客的转换成本较低，竞争对手较容易通过降低价格或 增加服务来吸引顾客，这将导致竞争加剧。
• （1）不同战略群体可能具有相同的目标顾客；
• （2）顾客可能无法区分不同战略群体产品的差别，如 分不清高档货和中档货的差别；
• （3）属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另 一个战略群体。
• 因此，企业必须不断地监测竞争者的战略，并根据竞 争者战略的调整而修订自己的竞争战略。
• （二）确定竞争者的目标 • 竞争者的最终目标是实现利润，但是每个企业对长期利润和
• 能够开发出具有差异化产品的企业，往往容易赚取更 高利润。
• 5.退出障碍高 • 与退出障碍相关的因素有： • （1）高度专门化资产的清算价值低或转换成本高； • （2）退出费用高，如高额的劳动合同违约费、员工安置费等； • （3）已建立某种战略协同关系，如果企业退出，就会破坏这种协
同关系，进而对企业的形象或经济利益产生不利影响；
• （4）情感障碍，如经营者由于担心自己的前途等原因，不愿采取 调整措施；
00151企业经营战略概论章节重点
00151企业经营战略概论章节重点企业经营战略复资料企业经营战略章节重点（配合教材复）第一章企业经营战略概述P36企业经营战略产生与发展的背景条件主要是：（2019年4月考简答题）1、需求结构的重大变化2、生产竞争的日趋激烈3、科学技术不断进步4、资源供应日益紧张5、生态环保的要求越来越高6、产业结构的快速调整P39企业经营战略的特点：全局性、长远性、竞合性、纲领性、应变性与相对稳定性。
(识记每个特点代表的内容）2017年4月，10月都考过单选.例：关于企业经营战略的特点，下列说法错误的是：AA、经营战略所规定的企业奋斗目标通常只需要一年的时间B、经营战略忌具有竞争性、又具有合作性C、经营战略规定企业的总体行动，追求企业的总体效果D、经营战略所规定的战略方针，战略重点应保持相对稳定P40企业经营战略的作用：（1）为企业的长期发展指明方向（2）为企业顺利发展提供保障（3）为企业管理增强活力（4）为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件P42安索夫企业战略理论的主要观点（参考教材）P43企业经营战略的四个要素：产品市场范围、成长方向、竞争优势、协同作用。
P43“战略管理的鼻祖”是XXX。
p43五种力量是：行业中现有竞争者、潜在加入者、替代品的生产者、资源的供应者、产品的采办者.P43波特提出的三种基本的竞争战略有：总成本领先战略、差同化战略、集中化战略。
P44核心能力：是一个组织内部一系列互补的技能与知识的结合（名词解释）P44核心能力的特点：延展性、增值性、独特性P45企业经营战略管理体系的三个部分构成：经营战略管理过程系统、经营战略层次体系、经营战略方案的内容体系。
p47企业经营战略的层次体系：1、第一条理：公司层经营战略—是企业最高条理的战略。
2、第二层次：业务层经营战略—分为产品定位战略、投资战略、竞争战略、合作战略。
3、第三条理：职能层战略—市场营销、产品、财务、技术创新、人力资源、企业文化战略。
《企业战略管理》自测题
《公司战略管理》自测题第一章导论一、填空题1．公司经营战略是公司的表现。
（经营思想）2．公司战略最根本的特色是。
（全局性）3．多元化战略的三种种类是、、。
（齐心、水平易公司多元化）4．竞争战略其目的从企业外面来看主假如成立必定的竞争优势，即在某一特定的产品与市场领域的；（赢利能力）从公司内部来看主假如获取必定的。
（共同效应）5．公司所面对的外面环境主要有三类：一类是、一类是、一类是。
（宏观环境、家产环境和竞争环境）6．竞争战略主要有、和三种战略种类。
（成本事先、差异化、集中一点战略）二、选择题1．公司战略管理的特色有（ABD）。
A ．高层次性B．整体性C ．竞争性D．动向性2．公司的成长方向战略有（ABCD）。
A ．市场浸透战略B．市场开发战略C ．产品开发战略D．多元化战略3．公司的共同效应能够表此刻哪些方面（ABCD ）A ．销售共同效应B．生产共同效应C ．投资共同效应D．管理共同效应4．以下因素中，不属于安索夫公司战略管理因素的有（D）。
A ．产品与市场领域B．成长方向C ．竞争优势D．中心能力5．由现有产品领域与现有市场领域组合而产生的一种公司成长战略称为（A）。
A ．市场浸透战略B．市场开发战略C ．产品开发战略D．多元化战略6．产品开发战略是一种由（C）构成的公司成长战略。
A ．现有产品领域现有市场领域B ．现有产品领域新市场领域C ．新产品领域现有市场领域D ．新产品领域新市场领域7．一般来说，一个现代化公司的公司战略的三个层次是（ABC）。
A ．公司战略B．竞争（事业部）战略C ．职能战略D．产品战略8．公司最高管理层指导和控制公司的全部行为的最高行动大纲是（ A ）。
A ．公司战略B．竞争（事业部）战略C ．职能战略D．产品战略9．以下战略中属于竞争战略的是（C）。
A ．营销战略B．财务战略C ．低成本战略D．研究与开发战略10．战略管理过程包含（ABC）。
A ．战略剖析B．战略拟订C ．战略实行D．战略控制11．外面环境剖析的主要目的在于找出公司所面对的（B）。
浅谈金属加工油小企业竞争战略
斯 特 Ｍａ ｔｒ ｓｅ 、德 润 宝Ｐ ｔｏ ｅ 、奎 克Ｑｕ ｋ ｒ ｅｒｆｒ ａ ｅ 、尤 希
奎 克 化学 （ 中国 ）有 限公 司 （ 上海 １ 润 滑油概况 ．
润 滑 油 按 照 用途 分 成 工 业 用 油 、车 辆 用 油 、船 舶 用 油 、航 空 用油 与 其 他 用 油 。工 业 用 油主 要 分 为 金 属 加 工 油 与设 备 润 滑 油 ，其 中金 属 加 工油 简单 来
以突 出宣传 小 公 司在 行 业 的专 业 性 ，吸 引一 些重 点 关注 行 业用 户的 眼球 ， 区别一 些 竞 争对 手 在 宣传 中 总是 强调 公 司 的规 模 和知 名 度 。 例 如 ，在 某 航 空杂 志 ，应 选择 一 些 用 户使 用 的
程中为客户提供长期可靠的技术服务 ，真正实现伙
路Ｙ ｓ ｉ 等 ）和国产 （ ｕ ｈｒ ｏ 主要有安 美、浮 岛、富兰
克 、南 通 科 星 、 苏 州 特 种 油 品 等 ） 。 值 得 指 出 的 是 ， 多数 企 业 的营 业 额 没有 超 过亿 元 ，也 就是 本 文
电大最新版《市场营销学》第六章市场竞争战略 (2)
第一节 分析竞争者
• 一、辨认竞争者 • （一）从行业角度辨认竞争者
• 提供同一类产品或服务的企业，或者提供可相互替代产品的企业构成 一个行业。比如食品行业、物流行业、金融行业。。。
• （二）从市场角度辨认竞争者
• 凡是满足相同市场需求的企业，无论是否是同一行业，都可能是企业 的潜在竞争者。
四、估计竞争者的反应模式
• 1.迟钝型竞争者----对市场变化反应迟钝。原因可能
是：自身实力限制。过于自信。不够重视。
• 2.选择型竞争者---一般对价格变化措施比较敏感。 • 3.强烈反应型---通常是市场领先者采取。全力报复反击。 • 4.不规律型竞争者---对市场变化反应是随机的
Байду номын сангаас
第二节 企业竞争战略
• 电影、电视、电脑
二、判断竞争者的战略和目标
• （一）竞争者市场目标 • 1.不同竞争者目标组合侧重点不同---生产
能力、筹资能力、营销能力、盈利能力、 财务状况、研发能力等 • 2.密切关注和分析竞争者的市场目标及其行 为，可以为企业行为提供方向和机会。
（二）竞争者的竞争战略及其特点
• 1.竞争企业的战略越相似，竞争就越激烈。 同行业竞争企业越多，竞争就越激烈。
• （二）差异优势竞争战略
• 本企业的产品或服务与竞争对手形成差别，如：品牌信誉、 功能、包装、售后、质量、促销等方面。
• （三）集中优势竞争战略
三、竞争战略的选择---进攻、防御、回避
• 企业通过市场调研，明确谁是主要的竞争 对手，竞争对手的优势和劣势，竞争者的 市场策略有何特点，竞争者的市场反应模 式，在此基础上确定自己的竞争战略。
• 2.有关研究表明，市场占有率高于40%的企 业，平均投资收益率达到30%，比市场占 有率低于10%的企业的收益率高3倍。
市场营销学 第6章
1.1 影响竞争的五种力量 1. 竞争者识别 与选择 1.2 竞争者识别的观念 1.3竞争者分析与选择
评估竞争者在遭遇到攻击时可能采取什么行动或做出何种反应，有助于企业正确的做出应对。
从容型竞争者 反应不强烈，行动迟缓。原因： 认为顾客忠实于自己、自身重视 不够、缺乏资金没能力反应
扩大市场份额
经营成本 营销组合 反垄断法
真题再现
市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可以 采取的战略有（ ）
A.扩大市场需求总量
B.保护市场占有率 C.提高市场占有率 D.攻击竞争者 E.跟随竞争者
真题再现
市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可以 采取的战略有（ ）
2.3 集中化战略
2.基本竞争战略
2.3 集中化战略
【论述；案例分析】★★★★
2.1 成本领先战略
2. 基本竞争
战略
2.2 差异化战略 2.3 集中化战略
集中化战略是指把营销活动的重点集中在一个或少数几个性质相似的特定目标
市场上，为特定的地区或特定的购买者提供特殊的产品或服务。
优势： 可以使企业获得高于行业平均水平的利润。 风险： 当顾客偏好发生变化，产品或服务的需求会下降。 产品要求不断更新，会导致采用集中化战略的企业成本优势被削弱。
1.1 影响竞争的5种力量
1.竞争者识别与选择
1.1 影响竞争的5种力量 【简答；论述】★★★★
1.1 影响竞争的五种力量 1. 竞争者识别 与选择 1.2 竞争者识别的观念 1.3竞争者分析与选择
美国哈佛大学迈克尔·波特研究指出：行业竞争结构。波特五力 五中竞争力量之间相互影响、相互制约形成了行业中的竞争结构。
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01任务一、作品题（共 1 道试题，共 100 分。
）1.当你学完教材1-4章内容以后完成本次任务。
内容：在当今世界各国或地区的经济活动中，小型企业已经成为活跃市场的重要力量，尤其在地方和区域层面上，小型企业为经济发展提供了广泛的多样性、灵活性和变革能力。
对于创业者个人来说，拥有自己的企业，不仅能够带来丰厚的物质财富，也可以带来精神层面的满足。
在自主创建自己的小企业方面，你有什么想法或体会，请把它总结出来。
要求：根据个人的理解，撰写一篇2000字左右的短文。
标题自拟。
答案：中小企业在世界各国迅猛地发展起来，越来越表现出惊人的活力和强大的生命力，在世界各国的经济发展中发挥着重要作用，小企业得到各国政府的关注，已成为一个世界性的课题。
小企业的接顶标准：首先，从地域上看，不同的国家，由于其经济规模大小不同，对小型规模的接顶标准不同，一般来说，从业人数是企业大中小规模普遍选用的指标。
但一个国家的中型企业，在另一个国家就有可能被视为小型企业，其主要原因在于各国的国情不同。
其次，从行业上看，小型企业的时间规模在不同的行业，差异也是较大的。
无论是采用企业员工人数、实际收费本领或者是以企业经营额作为标准，小企业的实际规模总是与行业差别密切相关的。
因此，中小企业或小企业的规模标准也就基本能反映到企业所在行业的特点。
第三，从时间上的相对性看，中小企业或哦小型企业的概念，也是会随着经济的发展及社会变化而不断变动的，虽然确定一个企业的大小规模一般都是采用诸如就业人数、销售收入、营业额、资产额等一些较为客观的数据指标来划分，但用这些数据所确定的企业规模标准会随着时间的变化而不断变化。
分析三种差异化战略
分析三种差异化战略 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】差异化竞争战略是小企业适宜采用的一种战略，教材第六章介绍了三种差异化战略。
请你结合实际分析这三种战略类型。
答:小企业差异化竞争战略有三种:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法式同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；2、成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少（4）多数顾客使用产品的方式相同（5）消费者的转换成本很低（6）消费者具有较大的降价谈判能力企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源（1）持续的资本投资和获得资本的途径（2）生产加工工艺技能（3）认真的劳动监督（4）设计容易制造的产品（5）低成本的分销系统3、成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗（2）抵御购买商计价还价的能力（3）更灵活地处理供应商的提价行为（4）形成进入障碍（5）树立与替代品的竞争优势风险主要包括（1）降价过度引志利润率降低（2）新加入者可能后来居上（3）丧失对市场变化的预见能力（4）技术变化降低企业资源的效用（5）容易受外部环境的影响差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
企业竞争战略
25分钟
讲授法
图片法
提问法
18分钟
讲授法
提问分析法
举例法
18分钟
课
堂
小
结
本次课重点学习了以下几个知识点：
1、成本优势战略
2、差异化竞争战略
3、集中战略
4分钟
布
置
作
业
实施集中战略的企业必须把握两方面的特殊性：一是顾客特殊，二是产品特殊。
2、随机点同学朗读美国西南航空公司的案例，并简单分析集中战略的优点：目标集中，便于管理、高效益、熟悉顾客，易获得市场优势
3、集中战略的缺点：对环境的适应性差、成本高、竞争加剧、替代产品影响大
提问法
讲授法
5分钟
讲授;法
3分钟
讲授法
讨论法
（1）特色经营，避开了竞争，有利于企业的稳定发展
（2）产品可以高价销售
(3)增强了企业对供应商的议价能力
(4)产品难以替代，高价格、高利润
3、差异化战略的缺点
（1）成本高
（2）生产规模小，市场占有率低
（3）高价格有一定限度
（4）对生产资料的作用不大
（5）产品不可替代，顾客选择范围小
四、集中战略
1、集中战略的含义:又称重点战略或目标集聚战略，是指企业集中实力（人力、物力、财力等），为一少部分特殊顾客提供特殊产品或服务的竞争战略。
一、企业竞争概念
1、定义
竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
介绍企业竞争战略的两种基本形式：价格竞争和非价格竞争。
二、成本优势战略
1、以课堂开始列举的店铺为例，让学生讨论成本优势的优点：
小企业管理(第三版)第六章 小企业竞争战略
01 低成本战略
一、低成 本战略概 述
（一）低成本战略的概念：
低成本战略可以使企业凭借其低成本优势，在激烈的市场竞争中获得 有利自身企业生产和发展的竞争优势。具有低成本优势的小企业在市 场上通常以三种方式参与市场竞争：同样的质量、较低的价格，同样 的价格、更好的质量，更好的质量、较低的价格。
本战略的初期，企业的盈利能力会比较薄弱，因此企业要有持续的资
本投资来确保低成本战略的顺利进行。
（2）合格的生产加工工艺技能。小企业实施低成本战略要求小
企业对产品的成本加以控制，但是不能忽视产品的质量，因此对产品
的生产及加工工艺技能便有一定的要求。
（3）认真的劳动监督。小企业在控制采购成本、生产成本、管
二、低成 本战略的 优势、风 险及应注 意的问题
（三）小企业实施低成本战略应注意的问题
1．低成本战略中的成本控制是全方位的。
2．小企业实施低成本战略时，不能一味地降低成本，而忽视产品的 质量和服务。
3．小企业在实施低成本战略的同时不能沾沾自喜，要更加严格要求 自己，不断地开发推出新技术、新产品，只有不断创新进步的企业才 能发展长久。
CONTENTS
07 第七章 小企业运营管理
08 第八章 小企业市场营销
09 第九章 小企业财务管理
目
第十章 小企业人力资源
录
10 管理
CONTENTS
第十一章 小企业发展与 11 退出
第十二章 小企业伦理与 12 社会责任
第六章小企业竞争战略
第一节低成本战略 第二节差异化战略 第三节集中化战略
一、低成 本战略概 述
（二）低成本战略的类型：
小企业获取低成本优势的竞争战略可以分为以下四种类型。
竞争战略与竞争优势讲义(PPT 36页)
案例分析:比亚迪的成长战略
3)竞争战略:成本领先 王传福决定从最为低端的镍镉电池做起.我国 的镍镉充电电池技术比较成熟,因此在技术上 大家都不存在优势，关键在于降低生产成本 和提高产品品质。比亚迪的做法是:自制关键 设备，把生产线分解成可以由人工完成的简 单工序，尽可能用人力代替机器。
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案例分析:比亚迪的成长战略
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案例分析:比亚迪的成长战略
4.成熟阶段 1)环境分析:2001年手机电池出货量比预计下降25%左 右,且价格直线下跌。镍福电池和镍金电池价格下落 了10%-20%，锉电池价格下降了20%-50%。但王传福认 为:“金融危机实际上给了我们机会,当市场价格跌破 许多厂商的成本时,我们的胜局就出现了。” 2)对策:使用大量人工代替机器。以锂电池为例,日本 产商采用全自动化生产线、全干燥环境生产。比亚迪 则开发出半干燥环境生产的工艺,把整条生产线分解 成7个车间,每个车间再分解成若干易操作的工序。
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案例分析:比亚迪的成长战略
3)公司总裁王传福 职务:比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁 年龄:1966年出生,安徽无为县人 学历:1987年毕业于中南大学，1990年在中国有色金 属研究总院获硕士学位。 经历:1995年创办比亚迪,2003年比亚迪收购秦川汽 车后任董事长。 光环:2003年当选美国商业周刊2003年度亚洲之星
案例分析:比亚迪的成长战略
3)所在行业
主导产品包括电池和汽车两大产业群,日产充电电池 300万粒;锂离子、镍镉、镍氢电池销售量分别居全 球第二、第一和第三位，全球平均每四台移动电话 中就有一台使用比亚迪电池。 公司IT产品广泛应用于移动电话、电动工具、无绳 电话、电动玩具、应急灯、笔记本电脑等领域。其 中，电动工具，无绳电话和电动玩具行业的全球市 场份额为45%，72%，38%。(2003年)
差异化竞争战略是小企业适宜采用的一种战略,教材第六章介绍了三种
差异化竞争战略是小企业适宜采用的一种战略，教材第六章介绍了三种差异化战略。
请你结合实际分析这三种战略类型。
第二次作业小企业差异化竞争战略的三种类型小企业差异化竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略（Overall cost leadership）1.成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；2．成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
3．成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
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案例6-1
“新东方”的发家史
集团性经营，建立品牌，打造 差异化服务成为成功的关键。
“育人”而非“应试” 教师必须有广博的知识 和深厚的人文精神。
（三）差异化战略的适用条件
1.差异化战略适用的外部条件 （1）差异被顾客认为是有价值的； （2）对产品的差异化进行开发来满 足顾客的需求； （3）采用类似差异化的竞争对手很少
2.差异化战略适用的内部条件 （1）小企业具有很强的研发能力；
（2）在行业内具有产品或技术领先的 声望； （3）小企业有很强的市场营销能力。
二、差异化战略的优势、风险及应注意的问题 （一）差异化战略的优势 （1）有助于小企业形成进入壁垒 （2）有助于降低顾客的敏感程度 （3）有助于增强小企业讨价还价的能力 （4）有助于小企业防止替代品的威胁
3.人事差异化战略
2005年上半年，当市场领导者诺基亚、摩托 罗拉还都在为30万像素拍照手机拼得你死我活的 时候，索尼爱立信发现了“音乐手机” 。 索尼爱立信 W800c 音乐手机
产品 差异 化
目标消费群定位
张扬的外壳颜色 Walkman专属播放器
三年以后，诺基亚复 制Walkman，成功切 入音乐手机市场。 产 品差 异化 玩转数字音乐 服务差异化 增加用户黏性留住用户
一、差异化战略的概述
（一）差异化战略的概念
小企业的差异化战略是指小企业对其生 产或提供的产品和服务进行差异化以避开直 接竞争，创造市场差别优势。
迈克尔· 波特认为：一家企业要想成功地 实施差异化战略，通常要具备特殊的管理技 能和组织结构。
（二）差异化战略的类型
1.产品二）差异化战略的风险及应注意的问题 1. 差异化战略的风险 （1）形成差异化的成本过高 （2）竞争对手推出相似产品 （3）差异化的重要性降低 （4）差异化产品被竞争对手模仿
2006年元旦期间， 海信一款新品35变 频高端机零售价为 5699元，创造了空 调价格上的顶点。
如果顾客购买套餐组合，变频组合价格比普 通定速组合要高出许多，这是阻碍市场份额提升的 关键因素。
需 高 求 增 长 率 低
明 星 区 （甲产品） 现 金 牛 区
高
幼童区 （乙产品） 瘦 狗 区
低
相对市场占有率
（1） 甲产品相对市场占有率高，而需求增加率 低，属于“现 金 牛 区”，也叫厚利区，对其经营 发展的建议：严格控制投资，维持现有规模，设 法获取尽可能多的利润，支持处于明星区和幼童 区经营领域的发展。
2012.2.9.海尔电脑在京发布会现场
2.渠道差异化 一手拓展渠道 网络，一手引 进各路品牌。 截至2011年年底， 其零售网点达到 2000家，其中直 营店占60%，在 童装行业中比例 最高。
丽婴房
3.服务差异化 星巴克曾 做过一个 试验
煮咖啡的一分钟内 为顾客订制一本书，三个月高价 卖出几万本。可见图书不仅是产 品，还可当服务卖。
（二）低成本战略的类型 1.简化产品的低成本战略 2.节约原材料的低成本战略 3.生产创新及自动化的低成本战略 4.降低管理费用的低成本战略
（三）低成本战略的使用条件 1.小企业实施低成本战略的外部条件 （1）企业之间价格竞争非常激烈 （2）产品基本上是标准化或同质化的 （3）实现产品差异化的途径很少 （4）消费者的转换成本很低
第一节 竞争战略的选择
一、小企业竞争环境分析
二、竞争环境分析方法
一、小企业竞争环境分析 （一）宏观环境分析 政治法律环境 社 会 文 化 环 境 经 济 环 境
小企业
科学技术环境
（二）行业环境分析
行业竞争结构
小企业
行业寿命周期
（三）竞争对手分析 （1）未来目标 （2）自我假设
（3）现行战略
（4）潜在能力
结果发现，公司经营的甲 产品虽然一直具有较高的相对 市场占有率，但该产品的市场 需求增长率已经开始呈下降趋 势； 现在市场需求增长率较高的是乙产品，而 BM公司的乙产品相对市场占有率较低。再进 一步调查发现，乙产品的目标市场需求潜量 很大，且公司有实力与竞争对手抗衡。
案例分析问题：
（1）请画出波斯顿矩阵图，在图中标出产品甲和 乙的位置；并为这两种产品提出今后经营领域发展 的建议； （2）如果BM公司准备进一步开拓乙产品的市场， 请你为公司选择乙产品的市场定位策略和进入市场 的方法策略。
Ⅱ扭转型战略
内部劣 势W
减少内部劣势 回避外部威胁
Ⅲ 预防型战略
Ⅳ多样化战略
外部威胁 T
（四）BCG 法（波士顿矩阵法）
明 星 幼 童 业 务 转 换 资 金 投 向
高
增 长 率 现 金 牛 高 瘦 狗 放弃 低
低
相对市场占有率
案 例 分 析 题
BM公司是一家大型企业，多年来，随 着实力的不断增强，其经营领域也在不断拓 宽。进入21世纪，BM公司与其他企业一样， 面临着严峻的挑战。 为了在竞争中立于不败之地，正确地进行经 营战略和策略的选择，BM公司对现有的各经营领 域进行了综合分析。
第二节
低成本战略
一、低成本战略概述 二、低成本战略的优势、 风险及应注意的问题 三、小企业低成本战略的 实现措施
采用低成本战略参与市 场竞争的方式有三种
同样的质量，较低的价格
同样的价格，更好的质量
更好的质量，较低的价格 这是最好的方法
一、低成本战略概念
低成本战略也称成本 领先战略，是指企业通过 在内部加强成本控制，在 研究开发、生产、销售、 服务等领域把成本降低到 最低限度，成为产业中的 成本领先者。
2.小企业实施低成本战略应具备的内部资 源和技术条件 （1）持久的资本投资和具有获得 资本的途径 （2）合格的生产加工工艺技能
（3）认真的劳动监督
二、低成本战略的优势、风险及应注意 的问题 （1）有助于小企业形成进入壁垒 （一） 低成本 战略的 优势 （2）增强小企业讨价还价能力 （3）降低替代品的威胁
2.小企业实施低成本战略应注意的问题 （1）低成本战略中的成本控制是全方 位的；
（2）不能一味地降低成本，而忽视产 品的质量和服务； （3）不能沾沾自喜，要不断创新。
三、小企业低成本战略的实现措施
1.扩大生产产品总量
2.实行战略联盟
3.降低输入成本
坚持低价路线。“我们要求所有商品都 从厂家直接进货，把中间成本降至最低”
（二）集中化战略的形式
1.集中成本领先战略
2.集中差异化战略
（三）集中化的适用条件
（1）以更高的效率、更好的效果 为某一狭小的特定市场服务 （2）有相当灵活的信息和企 业觉察能力 （3）拥有不易模仿的生产、服 务以及消费活动链
二、 集中化战略的优势、风险及应注 意的问题 （一）集中化战略的优势 （1）以特定的服务范围来抵御竞争对手 （2）形成进入障碍，抵御替代品的威胁 （3）更好地服务特定市场，获得竞争优势
产品创新有三个层次
售后服务的 强化和改进 产品的包装、式 样的改进和创新 产品功能效用 的改善和创新
案例 6-4 洗车洗出百万富翁的奥 妙——无水洗车液的创新
98年研制无 水洗车液 6000元投 资洗车场
99年50万成立 缘沐科贸公司
以代理模式推广产品
2000年在全国有20家代理 商，近百家连锁店。
丽婴房
（三）以特定地理区域为对象的集中化战略
为大型企业服务
第五节
创新战略
一、创新战略概述 二、创新战略的优势、风 险及应注意的问题 三、创新战略的实现措施
一、创新战略概述 （一）创新战略概念
技术 创新 包括
产品创新
服务创新
工艺创新
思想创新 管理 创新 包括 组织创新 制度创新 管理模式创新
（二）创新战略的目标内容 1.产品创新 2.工艺技术创新 3.管理创新 4.服务创新
乙产品相对市场占有率低，而需求增加率高， 属于“幼童区”，也叫风险区，对其经营发展的 建议：因需求增加率高，有发展前途，应加以完 善和提高，促使其成为新的明星经营领域。 （2）由于BM公司规模大，实力强，有能力与竞 争对手抗衡；同时，乙产品目标市场的需求潜量 很大，所以，可选择雷同策略进行产品市场的定 位。进入市场的方法可采用广告策略、服务策略、 公关策略、商标策略、包装策略、人员推销策略、 营业推广策略等一系列促销方法。
第四节
集中化战略
一、 集中化战略概述 二、 集中化战略的优势、 风险及应注意的问题 三、 集中化战略的实现途径
一、集中化战略概述 （一）集中化战略的概念
小企业的集中化战略是指企业在详细 分析外部环境和内部条件的基础上，把经 营战略的重点放在一个特定的目标市场上， 为特定的区域或特定的购买者提供特殊的 产品或服务，以建立企业的竞争优势及市 场地位的战略。
（3）众多竞争对手打入细分市场
（三）实施集中化战略应注意的问题 1.目标市场选择问题
2.目标市场的规模问题
3.目标市场的后期跟踪
三、 集中化战略的实现途径
（一）以产品类型为核心的集中化战略 朝多功能方向发展
应有明确的单一功能
（二）以特定买方群体为目标的集中化战略
以高收入群体为为 自己的目标客户群
二、竞争环境分析方法 分析宏观环境的 PETS 法、分析行业环 境的波特五种竞争力量模型、SWOT分析法、 BCG法（波士顿矩阵法）、Mikinsey(麦肯锡 法）、行业（产品）寿命周期法、顾客矩阵法、 战略集团分布法以及霍夫产品和市场矩阵法等。 （一）PETS法 ：就是通过对影响小企业经营 的政治法律环境、经济环境、技术环境和社会文 化环境的单独分析与综合分析，„„从而发现和 利用外部环境中的机会，趋利避害，获取竟争优 势。
（4）有助于小企业保持领先的竞争地位
当自己的规模达到125万台时，就把出 厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。 此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台 的企业，多生产一台就多亏一台。