基于价值链管理视角建立企业竞争优势的研究
浅谈企业如何通过价值链分析模型获得竞争优势
浅谈企业如何通过价值链分析模型获得竞争优势浅谈企业如何通过价值链分析模型获得竞争优势“如何打造企业的竞争⼒”是所有企业最关⼼的问题，也是需要我们不断深⼊研究的课题。
随着市场的变化，企业所⾯临的竞争环境也在变化。
当今企业间的竞争归根结底在于资源的竞争，确切的说是资源整合能⼒的竞争。
之所以这样说，是因为随着消费者对品牌及企业整体价值感知能⼒的提升，在当今市场单⼀的资源优势已经⽆法形成杀伤⼒，系统化的联合资源优势才是打造企业可持续竞争⼒的长远法宝，也是⽆法复制的。
⼀、价值链理论美国哈佛⼤学著名战略管理专家迈克尔?波特的价值链理论,他认为：企业的每项⽣产经营活动都是可以创造价值的，这些相互关联的活动便构成了创造价值的⼀个动态过程，即价值链。
它可以形成企业最优化及协调的竞争优势，如果企业所创造的价值超过其成本，便有盈利；如果超过竞争对⼿，便会拥有更多的竞争优势。
“价值链管理”的本质就是降低企业组织和经营成本，优化核⼼业务流程，提升企业的市场竞争⼒。
它旨在帮助企业建⽴⼀套与市场竞争相适应的、本⼟化的和数字化的管理模式，弥补我国企业长期以来在组织结构设计、业务流程管理等⽅⾯存在的不⾜，从整体上降低组织成本，提⾼业务管理⽔平和经营效率，实现增值。
⼆．价值系统企业的价值链体现在价值系统的更⼴泛的⼀连串活动之中。
如图1所⽰，供应商拥有创造和交付企业价值链所使⽤的外购输⼊的价值链（上游价值链）。
企业产品通过⼀些渠道的价值链（渠道价值）到达买⽅⼿中，企业的产品最终成为买⽅价值链的⼀部分，差异化的基础归根结底是企业和其产品在买⽅价值链中的作⽤。
三、价值链模型分析步骤：1．确认企业的价值活动；2．根据企业实际情况将价值活动进⾏细分，确定企业价值链；（以复印机⽣产企业为例）⽀持活动基本活动基层结构⼈⼒资源管理技术开发财务管理/会计采购（质量/价格）⽣产（运⽤效率性/多样性）物流（缩短配送/ 订购时间）市场/销售（品牌形象/评价管理）服务（客户管理/维护信赖利润利润3．分析企业竞争优势；企业竞争优势的来源：1）价值活动本⾝（是否达到最低成本最⾼效运作？）；2）价值链内部联系：优化或协调（如，⽣产销是否脱节？成本分配是否合理，是否存在降低成本的可能？部门主义现象是否存在？）⼈⼒资源管理企业基础设施研究与开发采购招聘、培训招聘⾃动化系统的设计元件设计、总装线设计、机器设计、检测程序、信息系统开发市场研究销售⽀持服务⼿册和程序研究运输服务原材料、能源、物资供应、计算机服务、运输服务中介服务物资供应备⽤件进货搬运进货检查部件检查部件装配总装调节和检测订单处理装运⼴告促销销售队伍备⽤系统服务利润利润进料后勤⽣产经营发货后勤市场营销服务3）企业价值链的纵向联系：供应商-核⼼企业-经销商-买⽅4）企业决策者。
基于价值网的企业竞争优势体系建设
的价值链差异是企业竞 争优 势的关键来源 。在知识经济 的背 景下 ， 随着 商业运营 的复杂性不断 的提高 ， 促使企业适时按照
网络和数字化的方式来创造价值 ，使价值链上各增值环节突 破 了前后方向的链 状顺 序 ， 逐渐形成相互作用的合作关 系 ， 企
囤童 话韶 喜
・
２９第 期 ０年 １ ０
实 践 平 台 ・
基于价 值网的企 业竞 争优势体 系建设
张翠英 史 勇 （ 山西 大学管理学 院 山西太原 ０００ ） ３ ０ ６
摘 要 ： 文章从价值网 的角 度出发 ， 构建了企业竞争 优势 体系结构 ， 同时又从 竞争 优势的构建和实施两个方面 进行 了探析 ， 试图带给企 业一 些新 的启示 ， 使企业在激烈的市场竞争中找到迅速获取竞争优势 、 确立竞争地位的新手段和方法。 关键词 ： 值 网 竞争优势 价 体系
价值 网是一种 以顾 客为 中心 的价值创造 的新 型模 式 ， 其
图１ 价值 网结构 图
收 稿 日期 ：０ ８ ０ — ５； 任 编辑 ： 全 根 ２０ — ７ ０ 责 刘
１３ １
张 翠英
史 勇 ： 于 价值 网的 企 业 竞争 优 势 体 系建设 基
１ 价 值 网的概 念 模 型 ． ３
网络状管理（ 见图１ 。ｌ］ ） ３
价值 网是一种新兴 的企业组织管理模 式 ，其管理思 想是
从价值链理论发展演化而来 的。１ ８ 年 ， ｃ ａｌ ．ｏｔ ９ ５ Ｍｉ ｅ ＥＰ ｒ 教授 ｈ ｅ 在（ ｏ ｅｉｖ ｄａ ｔ ｅ － 书 中首次提 出价值链 的概 念 ， （ ｍｐｔｉｅＡ ｖｎａ ￣ Ｃ ｔ ｇ 他
基于价值链提升企业竞争力
三者之间的关系： 有竞争优势不一定有竞 的来源 。
生产、 营销、 交货以及对生产品起辅助作用的 力。 而竞争力经过整合提升可以转化为核心竞 五个活动 ：
（） １ 内部后勤： 采购与接收原材料、 储存、
２价值链与竞争力及核心竞争力的关系。 供应品和其他生产过程中使用的物品以及诸 、
也就是价值链中强于竞争 大幅度， 订货的时机和数量主要由厂长配合财 是由一系列价值创造活动组成的， 它是分析组 可以发现竞争优势，
通过对竞争对手的 务部决定。 货源寻找的能力、 议价能力、 采购商 织活动方式的一种方法。 通过一系列满足客户 对手的价值要素或者环节。 需求的价值增值活动， 来创造股东财富。
（） ３采购成品： 店面销售的产品可 以从 自
就是价值链上的“ 战略 企业的价值活动可分为两类： 基本活动和 创造价值的经营活动，
也可以从其他供货商处进货。能 辅助活动，基本活动包括产品的物理构造、 产 环节” ， 要保持的竞争优势， 上就是企 己厂子里进， 企业 实际
运 够找到物美价廉的货源成为一项重要能力。 品销售、 货物运送以及售后服务。辅助活动即 业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
装 出发， 把企业经营活动的价值创造、 成本构成 与竞争对手相比的优势与劣势，从而扬长避 品形式相关的各种活动。例如，机械加工、 不是每个环节都创造价值， 实际上只有某 设备质量、 管理人员的业务能力和职业道德影
基于价值链的企业竞争优势构建
率” ， 内部 途径 体现 在 “ 净资 产收 益率 ” 。
“ 市场 占有 率 ” 反 映企 业 在 外 部 市 场 上 的 “ 实
势， 只 有具 备竞 争优 势 的企 业才 能 占据有 利地 位 。
企 业建 立 竞 争 优 势 有 两 条 途 径 ： 一 是 外 部 途
力” ， 而“ 净资产收益率” 反 映 企 业 内部 管 理 的 “ 能 力” ， 这两 个 指 标 。 前 者 一 般 由 非 财 务 指 标 分 解 组 成， 后 者一 般 是财 务 指 标 分 解 组 成 ， 两 者 存 在着 辩
Ａｂｓ ｔ ｒ ａ ｃ ｔ ： Ｆ ｉ ｒ ｓ ｔ ，ｔ ｈｉ ｓ ａ ｒ ｔ ｉ ｃ ｌ ｅ ｒ ｅ ｆ ｅ ｒ ｓ ｔ ｏ ｔ ｗｏ ｉ ｎ ｄ ｉ ｃ ａ ｔ ｏ ｒ ｓ ｔ ｏ ｍｅ ａ ｓ ｕ ｒ ｅ ｔ ｈｅ ｃ ｏ ｍｐｅ ｔ ｉ ｔ ｉ ｖ ｅ ａ ｄ ｖ ａ ｎｔ ａ ｇ ｅ ｏ ｆ ｅ ｎｔ ｅ ｒ — ｐ ｒ ｉ ｓ ｅ ｓ：ｍａ ｒ ｋ ｅ ｔ ｓ ｈａ ｒ ｅ ａ ｎ ｄ ｎ ｅ ｔ ｐ ｒ ｏ ｉｔ ｆ ．Ｉ ｔ ａ ｌ ｓ ｏ ｐ ｏ ｉ ｎ ｔ ｓ ｏ ｕ ｔ ｔ ｈ ａ ｔ ｔ ｈｅ ｔ ｏ ｏ ｌ ｔ ｏ ａ ｃ ｈ ｉ ｅ ｖ ｅ ｃ ｏ ｍｐｅ ｔ ｉ ｔ ｉ ｖ ｅ ａ ｄ ｖ ａ ｎ ｔ ａ ｇ ｅ ｉ ｓ ｔ ｈ ｅ ｖ ａ ｌ ｕ ｅ ｃ ｈ ａ ｉ ｎ ｂ ａ ｓ ｅ ｄ ｏ ｎ ａ ｓ ｓ ｉ ｇ ｎ ｍｅ ｎ ｔ ｓ ．Ｔｈ ｅ ｎ ｉ ｔ ａ ｎ ａ ｌ ｙ ｚ ｅ ｓ ｔ ｈ ｅ ｖ ａ ｌ ｕ ｅ ｃ ｈ ａ ｉ ｎ ｏ ｆ ｐｒ ｏ ｄ ｕ ｃ ｔ ｉ ｏ ｎ ｂ ａ ｓ ｅ ｄ ｏ ｎ ｍａ ｒ ｋ ｅ ｔ ｓ ｈ ａ ｒ ｅ ａ ｎ ｄ ｔ ｈｅ ｖ ａ ｌ ｕｅ ｃ ｈ ａ ｉ ｎ ｏ ｆ ｉｎ ｆ ａ ｎ ｃ ｅ ｂ ａ ｓ ｅ ｄ ｏ ｎ ｎ ｅ ｔ ｐ ｒ ｏ ｉｔ ｆ ．Ｆｉ ｎ ａ ｌ ｌ ｙ，ｉ ｔ ｐ ｕ ｔ ｓ ｆ ｏ ｒ ｗａ ｒ ｄ ｔ ｗｏ ｔ ｏ ｏ ｌ ｓ ｔ ｏ ｃ ａ ｒ ｒ ｙ ｏ ｕ ｔ
企业战略联盟的竞争优势研究——基于价值链的视角
基于价值链 的视 角
■ 田 宝龙
ｉ 要： 战 略 联 盟作 为一 种 组 织创 新 ． 已
企 业 可 以通过 优 化 与 协调 内部 活动
任何 一 个 企业 都 不 可能 在 价 值链 上 的每 一 入 分析 自身价 值 链 的基 础 上 ．找到 与 本 企 业价 值 链 互补 的合 作伙 伴 ． 建 立战 略 联 盟 ．
： 补 和 成本 共 担 的 竞 争优 势 ．成 为越 要 。 价 值 链 的每 个 环 节 都 可 能 对 企 业 的未 它 所 拥 有 核 心 资 源 的 数 量 以 及 对 该 资 源
； 企 业 优先 的战 略 选择 战 略联 盟 的 来 发 展 产 生 重 要 影 响 ． 但 并 非 每 一 个 环 节 与 实 业界 的广 发 关注 。Ｈｉ ｔ ｔ （ ２ ０ ０ ０ ） 、 值 的经营活 动 ． 就 是企 业价值链 的“ 战 略 的使 用 效 率 。 由于 每 个 企 业 的 发 展 方 式 各 展 以及 由此 产 生 的深 刻 影 响受 到 了 都 能 够 为企 业 创 造 价 值 。 那 些 真 正 创 造 价 异 ， 所 控 制或 拥 有 的 资源 也 就 不 同 。这 里
键词 ： 战略 联 盟 ： 竞 争优 势 ； 价值 链
。
、
引言
ｊ 新 月异 的科 技 发 展 水 平 、 渐 趋 提 高 本 活 动 包 括 内 部 物 流 、 经营制造 、 外 部 物 联 、 相互 影 响 的价 值创 造 活 动 ， 并 一起 决 定 开 发 费 用 以 及 不 断 缩 短 的 产 品 生 流 、 市 场 营 销 以及 售 后 服 务 。 可 以 为企 业 着 整 条价 值 链 的预 期 收益 。本 文将 从 价 值 月 ， 都 给 企 业 的发 展 提 出 了 新 的 挑 直 接 创 造 价 值 。 辅 助 活 动 包 括 企 业 基 础 设 链 的视 角 分析 联 盟 企 业如 何 通 过建 立战 略 对复 杂 多 变 的发 展环 境 ． 企 业仅 仅 依 施 、 人 力 资源 管 理 、 技术研发以及采购。 虽 ｝ 的资源 和 能 力 往往 难 以 满 足其 竞 争 然 辅 助 活 动 并 不 与 企 业 特 定 的 基 本 活 动 的需 要 。因 而 ，通 过 组建 战略 联 盟 相 联 系 ．但 它 能 够 支 持 并 影 响整 条 价 值 联 盟来 获 得 竞争 优 势 。
企业价值链构建与竞争优势分析
企业价值链构建与竞争优势分析企业竞争优势是企业成功的重要保证，而企业价值链的构建是实现竞争优势的重要途径。
价值链是由原材料供应商、生产商、经销商等活动组成的一系列与价值创造相关联的活动。
这些活动中，通过提高效率、优化资源配置和提升附加值等方式，企业可以实现成本领先、差异化、创新等多种竞争优势。
企业价值链的构建需要从内部和外部环境两个层面进行分析。
内部环境包括企业的资源和能力，外部环境包括产业结构、市场需求和竞争对手等。
在进行价值链构建时，企业应首先识别自身的核心竞争力，确定自己的定位和目标。
在这个基础上，可以从以下几个方面进行分析和优化。
一是原材料供应链。
原材料供应链是价值链的起点，对于实现成本领先具有重要作用。
企业应通过与供应商建立紧密合作关系，掌握供应市场的信息，降低原材料价格，确保供应的稳定性和质量。
此外，还可以通过产地选择、合理规划库存以及优化物流等方式来降低成本。
二是生产链。
生产链是企业核心的价值创造环节，也是提升竞争力的关键。
企业应关注生产过程中的效率和质量，优化生产流程，降低生产成本。
这可以通过引进先进设备和技术，提高生产效率，降低能耗和废品率，实现规模经济效应。
同时，企业还应关注产品质量和创新，提高产品附加值和差异化。
三是销售链。
销售链是将产品推向市场和消费者的重要环节。
企业应通过市场调研和精确定位，了解消费者需求，开发符合市场需求的产品。
此外，还可以通过品牌塑造、渠道建设和销售策略等手段，提升产品的市场份额和价格。
同时，建立完善的售后服务体系，提高顾客满意度，增强客户忠诚度，为企业创造持续的竞争优势。
四是价值链管理。
企业通过价值链管理，可以对各个环节进行协调和整合，实现资源的最优配置。
这包括供应链管理、生产过程控制、市场营销管理等。
通过建立信息系统和数据分析平台，企业可以实现各个环节的高效协同，提高决策效率。
此外，还可以通过人力资源管理、绩效考核等手段，激励员工积极性和创新能力，提升企业整体竞争力。
基于价值链框架的分析企业竞争优势方法
来 的 ， 认为 每 一个 企业 都 是在 设 计 、 他 生产 、 销 售 、 送 和辅 助 其产 品 的过程 中进 行种 种 活 动 发
的集合 体 ， 有这 些活 动 都可 以用 一个 价值 链 所
不能理解其 竞争优势的， 必须将企业的经营活 动加 以分 解 ， 解 为从 原 料 供应 经过 制 造 到产 分
ａ ａｙ ｉ． ｎ ｓｓ ｌ
Ｋｅ ｒｓ ｖ ｌ ｈ ｉ ； ｏ ｐ ｔｉ ｄ ａｔｇ ； ａｕ ｒｊｃ； ｐｒｔ ｎｃｓ ｙｗｏｄ ： ａｕ ｃａｎ ｃｍ ｉｏ ａｖｎａｅ ｖｌｅｐｏ ｔ ｏ ｅ ｉ ｏｔ ｅ ｅ ｔｎ ｅ ａｏ ．
如何才 能在 霓争 中取得 竞争优 势 并维持其 竞争地 位？这 已成 为 当今企 业生存 和发 展 的首 要 问题 。然 而 ， 企业 作 为 一个 整体 来 看 待 是 把
［ 文献标识码 ］ Ａ
文章编号 １０ ８０ （０ ２ ０ ０ ３ ０ ０ ８— ８６ ２ ０ ） ２— ０ ６— ５
Ｖａｕ — ｌ ｅ— Ｃｈ ｉ — Ｆｒ ｍ ｅ ｒ — Ｂａ ｅ ｐｒ ａ ｈ ｔ ｈｅ ａｎ － ａ ｗｏ ｋ － ｓ ｄ Ａｐ ｏ ｃ ｏ ｔ
Ａｎ Ｉｓ ｆ ｎｅｐ ｉ ｏ ｅｉｏ ｖ ｎａ ｅ ａｙｉ ｏ ｔｒ ｒｓ Ｃ ｍｐ ｔ ｉｎＡｄ ａ ｔｇ ｓ Ｅ ｅ ｔ
价 值 活 动分 为 基 本 活 动和 辅 助 活 动 两 大 类 。基本 活动 是在 物 质 形 态 上 制 造产 品、 售 销 和发 送 至客户手 中以及 在 售后服 务 中所包含 的 种种 活 动， 它包 括 （ ）内部 后 勤 ： 与接 收 、 １ 指 存 储 和分 配 相关 联 的各 种 活 动 。（ ） ２ 生产 经 营 ： 指 与将 各种 投入 转化 为最终 产 品相关联 的各 种 活动 。（ ） ３ 外部 后 勤 ： 将 产 品发 送 给 买 方相 指
基于价值链的企业竞争优势研究
北 方 经 贸 2 006年第 8 期 � � .8.2006 （总第 期） 261 � � � � � � � � � .261 � � � A A
基于价值链的企业竞争优势研究
赵 镇
哈尔滨 15 0001）
（哈尔滨工程 大学 经济管理学院，黑龙江
文摘编号：1005 - 913 （2006）0 8- 0096 - A 摘 要：价 值链是分析和挖掘企业竞 争优势 的一 种有效 方法。随 着电 子商 务的发 展，传统 价值 链受到 严峻 挑 战，为更有效挖掘和提高竞争 优势，企 业必须对传统价值链进行重构，不断优化整个 链条，提高整 体效率，从 而创 造更多价值 。 关键词 ：价值链 ；竞争优 势；电子商 务；虚拟 价值链 中图分类 � 号： 27 0 .7 文献标识码： A 文章编 号：1005 - 913 （2006）0 8- 0096 - 02 一 、价值 链 19 85 年 ， 波 特 在 《 竞 争 优 势 》 一 书 中 首 次 提 出 “价 值链” 概念 。认 为 “从企 业整 体无 法认 识竞 争优 势 。 竞 争 优 势 来 源 于 企 业 在 设 计、 生 产、 营 销 、交 货和维 护产 品等 过程 中所 进行 的许 多分 立活 动 ，每 项活动 都对 企业 相对 成本 地位 有所 贡献 ，并 奠 定了 差异化 基 础” 。 因此 价 值 链 实 质 是 将企 业 活 动 分解 为与战 略性 相关 的许 多价 值活 动， 是企 业一 系 列连 续完成 的价 值活 动的 总和 ，企 业正 是通 过比 对手 更好 地 开 展 这 些 战 略 性 价 值 活 动 来 赢 得 竞 争 优 势。 企业内部的价值活 动分为基本活动和辅助活 动 ，涉 及九项 具体 价值 活动 。基 本活 动： 进货 （内 部） 后 勤、发 货 （外部 ）后 勤、 生产 作业 、市 场营 销 和服 务。辅 助 活 动 由 技 术 开发 、 人力 资 源 管 理、 企 业基 础设施 建设 、采 购四 项活 动组 成。 企业 就是 在 采购 、设计 、生 产、 销售 、发 送等 环节 中进 行活 动 的集 合体。 将这 些活 动有 机联 系起 来就 形成 了一 条 价值 链。正 是价 值链 把企 业内 部活 动分 解为 战略 上 相互 联系而 又各 不相 同的 价值 活动 ，我 们才 得以 从 分析 这些活 动来 理解 企业 竞争 优势 。企 业基 本价 值 链其 实只是 我们 称为 价值 链系 统中 的一 部分 ，是 价 值链 在企业 内部 的结 构， 更为 广泛 的价 值链 系统 结 构除 了企业 内部 价值 链以 外， 还包 括供 应商 价值 链 、渠道 价值 链 和 顾客 价 值 链 等 企 业外 部 价 值 链。 图 1 说明 了整 个价 值链 系统的 结构 。 二 、电子 商务 环境 下重 构价 值链 的必 要性 与可 能性 （一 ）电 子商 务环 境下 重构 价值 链的必 要性 价 值链是 一个 随环 境变 化不 断加 强链 中各 节点 间 有机 结合， 达到 整体 最优 化的 动态 调节 过程 。电 子商 务的 发展 ， 价 值更 多 建 立 在 信 息和 知 识 之 上， 这给 传统 价 值 链 带 来 严 峻 挑 战 ： 1. 电 子 商 务 将 改 变 传统 的采购 、营 销及 售后 服务 活动 方式 ，一 切通 过网 络 便 可 进 行。 在 企 业 内 部 销 售 流 程 的 自 动 处 理 、促 销、客 服及 产品 发展 上， 网络 可将 不同 产品 连 在一 起，使 整个 工作 更有 效率 。企 业可 经网 络与
基于知识价值链的企业竞争优势分析
所进 行 的许多 相分 离 的活动… ， 提 出价 值链 的理 并
论， 认为企 业正 是通 过 比竞争 对手更 有效 的开展 价 值链 上 的战略 活动来赢 得 竞争优 势 的 ； 资源 学派 而 认 为企 业是 一 个 资源 （ 包括 有形 资 产 、 形资 产 和 无 组 织能 力 ） 的集 合 体 ， 业保 持 竞 争优 势 的 关键 在 企 于不 断形 成 和利 用这 些独 特 的 资源 ； ９ ０年 ， 拉 １９ 普
哈 拉德 和 哈默 尔 在《 业 的核心 竞 争 力》 企 一文 中提
竹 内弘 高和 野 中郁 次 郎将 知 识划 分 为形 式 知 识和 隐含 知 识 ， 式知 识是 以文字 、 字、 形 数 声音 等形 式 表示 的知 识 。它 是 以数据 、 科学 公式 、 视觉 图形 、
出 ， 业 的 持 久 竞 争 优 势来 自于 企 业 的核 心 竞 争 企 力， 这种 核 心竞 争 力是 企 业 对各 种 资源 进 行 识别 、
在 成为 推动社 会发 展 的关键 因素 ， 它不 仅成 为企 业 引言 竞 争优 势 是企 业在 有效 的市场 向消费 者 提供
具 有 价值 的产 品 的过程 中超越 其 他 竞 争对 手 的 能 力， 主要 表现 为 企 业更 好 地造 就顾 客 ， 而 获 得优 从 于产 业平均 水平 的经 营业绩 。然而 ， 业如何 获得 企
优化 组合 、 协调 、 化 和运用 的能 力 。 深
声 音磁 带 、 品说 明 书或 手册 等 形 式进 行分 享 的， 产
可 以很 方 便 地 用 形 式 或 系 统 的方 式 传 递 给 别 人 ；
隐含知识 则 属于看 不见 摸不 着 的知识 ， 很难被 表达 出来 ， 有高 度个 人化 、 具 难于 形式化 的特 点 ， 深扎 深
基于价值链的质量管理方法研究
基于价值链的质量管理方法研究随着全球贸易的不断发展，产品的质量成为企业竞争的重要因素之一。
为了提高产品质量，许多企业采用了基于价值链的质量管理方法。
本文将探讨基于价值链的质量管理方法及其研究，以及这种方法对企业的影响。
一、基于价值链的质量管理方法简介基于价值链的质量管理方法是指企业将质量管理过程纳入到产品的整个生产流程中，从原材料采购到产品销售的各个环节都得到有效管理。
其核心思想是通过分析和改进供应商、生产过程、产品销售等各个环节，提高产品质量，最终实现企业的竞争优势。
二、基于价值链的质量管理方法的具体实施1. 供应链管理：企业在选择供应商时，要考虑供应商的质量管理能力和产品质量。
通过建立有效的供应链合作机制，实现与供应商的良好沟通和协作，确保原材料的质量符合标准要求。
2. 生产过程管理：企业应对生产过程进行全方位的管理，包括生产设备、工艺流程、员工技能等。
通过引入先进的生产技术和设备，提高生产效率和产品质量。
3. 营销与售后服务管理：企业应加强对市场需求的分析和顾客反馈的收集，根据市场反馈进行产品的改进和优化，提高产品的竞争力和市场占有率。
同样，售后服务也是质量管理不可或缺的一环，及时解决客户的问题，提高客户的满意度。
三、基于价值链的质量管理方法的研究1. 质量控制：基于价值链的质量管理方法强调在整个生产过程中加强质量控制。
通过建立质量控制点，及时监控产品质量，并制定相应的纠正措施，确保产品符合质量标准。
2. 数据分析：基于价值链的质量管理方法注重数据的收集和分析。
企业可以借助信息技术手段，收集各个环节的数据，并进行统计和分析，发现质量问题的根源，并采取相应的改进措施。
3. 持续改进：基于价值链的质量管理方法鼓励企业进行持续改进，不断优化产品的质量和生产流程。
企业可以通过质量管理体系认证等手段，推动质量管理的不断提升。
四、基于价值链的质量管理方法对企业的影响1. 提高产品质量：通过控制供应链、优化生产过程和改进营销服务，基于价值链的质量管理方法可以显著提高产品的质量水平，满足市场需求。
企业价值链管理与核心竞争力分析
企业价值链管理与核心竞争力分析企业的核心竞争力是企业持续发展和在市场竞争中获得优势的重要因素。
而企业价值链管理是实现核心竞争力的一个关键工具。
本文将对企业价值链管理和核心竞争力进行分析和探讨。
1. 企业价值链管理的概念和重要性企业价值链管理是指通过对企业内部活动的管理和优化，从而提高企业整体价值的一种管理思维和方法。
企业的价值链包括原材料的采购、生产过程、产品销售与营销、物流与供应链管理等环节。
通过对这些环节的优化和整合，企业可以提高效率、降低成本，并为客户提供更好的产品和服务。
企业价值链管理的重要性体现在以下几个方面：首先，通过价值链管理，企业可以深入了解和把握内部活动的关联和作用，在每一个环节中寻找优化和创新的机会。
这有助于企业从原材料采购到产品销售的整个过程中获得更多的利润和价值。
其次，通过价值链管理，企业可以与供应商、渠道商、客户等相关合作伙伴建立更加紧密的合作关系。
通过优化供应链和物流管理，企业可以减少库存、降低物流成本，并更好地满足客户需求。
再次，价值链管理可以提高企业的灵活性和应变能力。
通过对内外部环境的及时监控和反馈，企业可以更好地应对市场变化和客户需求的变化，从而提高企业的竞争力和市场占有率。
2. 核心竞争力的概念和分析方法核心竞争力是指企业相对于竞争对手在市场上获得持续优势的能力和资源。
它是企业与竞争对手的差异化和突出优势，能够使企业在市场竞争中脱颖而出。
分析企业核心竞争力的方法有许多种，其中最常用的是SWOT分析和价值链分析。
SWOT分析是对企业内部的优势和劣势、外部的机会和威胁进行评估和分析的一种方法。
通过对企业的优势和劣势进行梳理和分析，可以确定企业的核心竞争力和差距，并找出提升核心竞争力的方向和策略。
价值链分析是通过对企业的内部价值链进行分析，确定企业在各个环节中的优势和劣势，从而找到提升核心竞争力的关键环节。
通过价值链分析，企业可以识别自身在生产、营销、服务等方面的优势和差距，并根据这些差距来制定相应的战略和计划。
管理咨询公司的竞争优势浅析——基于价值链视角
Ｔ Ｈ Ｅ Ｏ Ｒ Ｙ Ｒ Ｅ Ｓ Ｅ Ａ Ｒ Ｃ Ｈ
管理咨询公 司的竞争优势浅析
基于价值链视 角
■ 陈智文
一
、
绪 论
（ 一）国内相关研究现状
目 前 国 内有 很 多 新 兴 的 管 理 咨 询 公
二 、管理咨询企业的竞争力理 论 基 础
（ 一 ）理论基础
通 常一个 企业 由后 勤部 、生 产运营
业 经营 的一 些政 策 、管理 、法律 问题 。
业 职 能 部 门构 成 不 尽 相 同 ，例 如 在 生 产 理咨 询 公 司对 各行 业 知识 量 的累积 的定 位 ，错 误 地 在 咨 型企业 中不可或缺 的生产运营部在 商贸 对各 行 业专 业 知识 的认 识 ，更 能 使 管理 咨 询 服 务 过 程 中 将 咨 询 公 司 定 义 为 重 点 而 非 积 极 配 合 ，使 得 咨 询 服 务 公 司 的 计 型 企业 中就不 会 存在 。当然 ，不 同企 业 同 询公 司 实施 经 验更 加 扎实 。我 们 要构 建 基
体系得到建设和共享 。在此基础上构建管
理 咨询 企业 竞争 力的驱 动模 型 。
司 但 是 规 模 都 比较 小 ．知 名度 就 更 不
用 提 了 。 同 时 由 于 我 国 不 均 衡 经 济 发 展 部 、市 场 营 销 部 、 人 力 资 源 部 、技 术 开 水 平 ，企 业 对 管 理 咨 询 服 务 的 需 求 不 平 发部 、采购部 、财 务部 仓储 部 、总经
户直 接 将 责 任推 卸到 管 理 咨 询公 司 身 些节点相互关联 ．共同协作 ，有的节点不 是基 于 管理 咨 询企 业价 值 链 的主 要 战略 环
基于价值链管理视角建立企业竞争优势的研究
四、 结 论
本文在 已有研究 的基础上 ． 运用 Ｄ Ａ分析方法对 Ｅ 我国 １ ５家电力上市公司的经营绩效进行 了评价 ．根据 Ｄ Ａ ｓｌ ｒ Ｅ －ｏ ｅ 软件 的输 出结果确定 了各个企业经营绩效 ｖ 的相对有效性 。 以华 电国际为例 ， 过“ 影分析 ” 出 通 投 给 了其在提高经营绩效时应采取 的措施 ． 为分析其他企 并 业提高经营绩效 的途径 提供 了思路
［］ Ｍｉｅ ｏｏ Ｍｉｉ ｓｔ ｉ Ｃ ｍ ａ ｓｎ ｏ ｒｄ ｃｉ ａｄ ｏｔ ２ ｋ Ｇ ｔ， ｋ Ｔｕｓ ． ｏ ｐｒ ｏ ｆ Ｐｏ ｕｔ ｅ ｎ Ｃ ｓ ｕ ｉ ｖ
Ｅｆ ｉｎｉｓａ ｏ ｇＪｐｎ ｓ ｎ Ｓ ＥｅｔｃＵｉｔｓ ［］Ｏ ｅａ ｆｅ ｃ ｍ ｎ ａａｅｅａｄＵ ｌ ｒ ｔｉｅ Ｊ． ｍ ｇ． ｉｅ ｅ ｃｉ ｌｉ
一
链系统。
、
价值 链管 理与竞 争优 势相关理 论概述
在任何产业 内竞争所涉及 的各种基本活 动有 ５ 种
类型 ． 每一种类型又可依据产业 特点和企业战略划分为
ｆ ）价 值 链 概 念 的提 出 一
’
１内部后勤。与接收、 存储 和分 价值链 的概念 最早是 在 １ ８ ９ ５年 由哈佛 商学 院的 若干显著不同的活动。（ ） 配相关联 的各 种活动 ， 如原材 料搬运 、 仓储 、 库存控制 、 迈克尔 ． 波特教授在其《 竞争优势》 一书 中提出的。波特 （） 与将投入转 认为 ． 任何一个企业 的价值链都是 由以独特方式联结在 车辆调度和向供应商退货 等。２ 生产作业 。 如机械加工 、 包装 、 起的 ９种类别活动构成的 ． 这些价值活动可以分为基 化为最终产品形式相关 的各种活动 ，
基于价值链管理的成本竞争优势研究
值链某些特定的战略价值环 节上的优势 ， 把握了这些关键环节 ， 也就控制了整 价值链 、 些决定 企业经营 成败和效 益高低 的 这 战略环节 ． 以是产品开发 、 可 工艺设计 ， 也可 以是 市场营销 、 信息 技术 、 管理方法等 企业从价值链 中获取 总价值大 小取 决于两太 因素 ： 是 内 一 部价值链创造 的价 值 ； 二是 外部 价值链创 造 的价 值。外部价值 链 创造的价值取决 于供应商 、 销商 的诚实 、 经 亲密 的合 作关系 ， 只有通过供 直商快捷 、 高嫂 、 准时地提供 高质量的符合规格 的碌 材料供应 、 才能确保外部价值链创造 的价值最大化 。同时 ， 为使 顾客满意 ， 企业必须强化 内部 、 外部价 值链的协调统 一 ， 以求在 发展运动过程中实现动 态平衡 ， 最终 实现唾客 价值最太 化 一 旦企业进 行所 有价 值活 动的 累计 成本低于 竞争者 的成 本 ， 企业 便赢得了成本优势 ， 获得戚本优势 的基本 途径 有两条 ： 是 企业 一 控制戒奉影响因幕 ； 二是再造价值链 。 １控制成本的影响因素。企业 可 以根据 重要性 原则 ． 选择
一
、
及其影响因素所决定 的产业的 吸引力 ， 并不是 所有 产业都提供 均等的持续盈利 机会 ， 产业 固有 的盈利 能力是决定 该产业 中某 个企业蟊利能力的一个必不 可少 的 因素 ； 第二个 核心问题 是企 业在行业 内的相对童 争位 置． 在大多数产业 中， 不论其产业平均 盈利能力如何 ． 总有一些企业 比其他企业获利 更多： 决定企业盈 利能力首要 的和根本 的因素是产业 的吸引 力 ， 竞争战 略一定是来源于对决定 产业吸引力 的竞争规律的深刻理 解和 把握 。竞争战略的最终 目标是 运用这些规律或根据企业 的 偏好来理想地加 以改变 任何产业 ． 无论是 国内或国际的 ． 无论 是生产产 品或提供服务 ， 竞争规律 都将 体现在 五种竞争 力的综 合作 用之中 ： 的竞争对手 人侵 、 新 替代 品的威胁 、 户的佩价能 客 力、 供应商的侃 价能力 以及现存 竞争对 手之间 的竞争。这五 种 竞 争作 用力决定 了产业 的盈利能力 ， 因为它们影响价格 、 成本 和 企业所需的投 资， 即影响投 资收益的诸多 因素 ： 决定企业竞 争战略的第二个核心 问题是企业在其 产业 中的 相对地位 企业 的定位决定了其盈利能力是高于还是低于 产业 的平均水平 、 在产 址结构并不理 想 ， 业的平均盈利能 力并不高 产 的情况下 ． 定位合适 的企业仍然可能获得 很高的投 资收益率 现代企业 长期保持 优于产业平 均水平 的经 营状况 、 其根 本 基础是持久性的竞争优势。 企 业作 为利益的集合体 ， 必须为企业 的股东 和其他利 益集 团 ， 括员工 、 客 、 应商 以及所在地 区和相关行业 等创 造价 包 顾 供 值。如果将企业这个系统打 开 ． 我们 可 以把企业 创造价 值的过 程分解成一 系列互不相同但 叉相互 关联 的经济活动 。或者称之 为“ 增值 活动 ． 其总和 即构成企业 的 价值链 。任何 一 个企业 都 是其产品在 设计 、 产 ． 生 销售 、 交货和合体 ， 每一项经 营管理活 动就是这一价 值链条 上
获取竞争优势的途径——《企业价值链管理研究：循环经济视角》书评
从内部循环和外部循环的双重循环视角构建基于 循环经济的企业价值链管理体系 ；从基 于循环经
济的企业 内部价值链管理 的三层次 （ 辅助作业体 理运体、 价值 流程和松散层等方 面设计科学的循环经济外部价
系、 基本作业体系和附加作业体 系） 剖析企业内管 应用价值的著作 ，对于深化企业价值链管理理论
择 。赵春 雨博士将循环经 济纳入企 业价值链 管理研 究之 中， 进一步拓展 了企 业价值链 管理理论的应 用范畴 ， 为企业价值链管理提供 了一个新的载体 ， 为循环经济落到企业管理 实处搭建 了平 台。基 于 也
循 环 经 济 的 企业 价 值 链 管理 体 系及 企 业价 值 链 管理 绩 效评 价 体 系的构 建 ， 学术 界 和 实业 界 进 一 步 为 研 究探 索循 环 经 济发 展 道 路 提 供 了重要 理论 指 导 。
获 取竞 争优势 的途 径
— —
《 企业价值链 管理研究 ： 循环经济视 角》 书评
刘 小辉
（ 牡丹江师范学院， 黑龙江 牡丹江 １７ １ ） ５ ０２
按语 ： 发展 循 环 经 济是 我 国创 新 生 产 与 消 费 方式 以及提 高 绿 色 Ｇ Ｐ增 长与 可持 续 发展 的 战略 选 Ｄ
方式以及提高绿色 Ｇ Ｐ Ｄ 增长与可持续发展的战略
选择 ， 符合当今世界发展潮流。企业价值链管理理 论 自哈佛大学迈克尔 ・ 波特教授提出后获得长足 发展 ， 已被学术界和管理者所广泛接受 ， 成为竞争 优势培育 的有效管理工具 。将循环经济与价值链 管理理论相结合 ，不仅拓展了企业价值链管理理 论的应用范畴，为企业价值链 管理提供 了一个载 体 ，而且也为循环经济落到企业管理实处搭建了
和循环经济的研究都具有积极意义。
企业价值链管理与竞争优势
企业价值链管理与竞争优势企业的竞争优势是成为市场领导者、实现长期盈利和持续发展的关键因素。
在如今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断寻求创新和改进，以获得竞争优势。
企业价值链管理是一种整体化的战略管理方法，通过有效管理价值链的各个环节，实现企业的竞争优势。
一、企业价值链管理的概念企业价值链是由迈克尔·波特(Michael Porter)提出的概念，指的是企业从原材料供应到最终产品交付的整个过程。
价值链包括原材料采购、生产加工、产品销售和售后服务等环节。
而企业价值链管理则是指企业通过管理、优化和整合价值链各环节，以提高企业的效率、降低成本，并创造独特的竞争优势。
二、企业价值链管理的好处1. 优化资源配置：企业价值链管理帮助企业全面了解各个环节的成本和效益，有助于优化资源的配置和利用，提高生产效率和运营效果。
2. 降低成本：通过企业价值链管理，企业可以找到生产和运作过程中存在的问题和浪费，从而降低成本，提高盈利能力。
3. 增加附加值：企业价值链管理可以帮助企业提高产品和服务的附加值，满足客户不同层次的需求，增加客户忠诚度。
4. 增强竞争力：通过优化价值链各个环节，企业能够加强产品的研发创新能力，提高产品的质量和竞争力，从而在市场竞争中占据优势地位。
三、企业价值链管理的实施步骤1. 价值链分析：企业需要对自身的价值链进行全面分析，了解每个环节的成本、利润以及与竞争对手的差距。
2. 重视核心环节：企业应该重点关注核心环节的管理和改进，提高核心业务的效率和竞争力。
3. 与供应商合作：与供应商建立良好的合作关系，实现资源共享、风险共担，提高供应链整体效益。
4. 优化流程：通过流程再造和工程等方法，优化企业内部各个环节的运作流程，提高生产效率和质量。
5. 客户关系管理：积极与用户进行互动，了解用户需求，提供个性化的产品和服务，增强客户忠诚度。
四、企业价值链管理的案例分析以苹果公司为例，其成功的竞争优势源于对于价值链的精细管理。
企业价值链构建与竞争优势分析
企业价值链构建与竞争优势分析企业的竞争优势在当今商业环境中变得越来越重要。
为了在市场上获得竞争优势，企业需要不断优化其价值链，从而提供更高质量的产品和服务，满足客户的需求。
本文将探讨企业价值链的构建以及如何通过分析竞争优势来提高企业的竞争力。
一、企业价值链构建企业价值链是一个包含一系列关联活动的框架，旨在将企业的资源和能力转化为有价值的产品和服务。
价值链可以分为主要活动和支持活动两个部分。
主要活动包括采购、生产、销售与营销、物流和售后服务等环节。
在这些环节中，企业将原材料转化为成品，并流通到终端消费者手中。
通过精细地管理这些活动，企业可以提高运营效率和降低成本，从而增加利润。
支持活动则包括企业的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等方面。
这些活动为主要活动提供支持和协调，帮助企业构建竞争优势。
企业应当根据自身情况定制适合的价值链。
例如，对于以技术创新为主的企业，技术开发和采购的支持活动可能是更加关键的环节。
而对于物流密集型企业，优化供应链和物流环节则至关重要。
二、竞争优势分析竞争优势分析是评估企业在市场上的竞争地位和优势的过程。
通过明确企业的优势和劣势，企业可以制定出更有针对性的战略，从而在市场上取得竞争优势。
竞争优势可以分为成本领先和差异化两个方面。
成本领先指企业通过采取更有效率的生产方法和管理策略，从而降低产品成本，提供更有竞争力的价格。
成本领先可以通过在价值链中寻找降低成本的机会来实现。
例如，通过与供应商的良好合作关系和优质原材料的采购，企业可以在采购环节降低成本。
而通过流程优化和运作效率的提升，企业可以在生产环节降低成本。
差异化则指企业通过为产品和服务增加独特的价值，从而使其与竞争对手区别开来。
差异化可以通过在价值链中的某些环节创造独特的价值来实现。
例如，通过注重产品设计和品质控制，企业可以在生产环节创造差异化的价值。
而通过建立强大的销售与营销团队，并提供个性化的售后服务，企业可以在销售和服务环节创造差异化的价值。
企业价值链与竞争优势
企业价值链与竞争优势一个企业的成功与否，不仅取决于它的产品和服务的优质程度，更取决于它在价值链中的地位，以及它如何利用它的价值链，提高自身的竞争优势。
什么是企业价值链呢？我们知道，一个产品或服务的生产和销售过程，往往需要很多不同的环节来完成。
例如，一家餐馆需要采购食材、烹饪、服务、清洁等等，这些环节合起来就是这家餐馆的价值链。
而企业价值链，则是指整个企业内部从原材料采购到产品生产和销售的整个过程。
企业价值链的重要性体现在以下几个方面：1. 优化成本结构和提升效率企业价值链中每个环节都会产生成本，如果企业能够减少其中的成本，就能够提升整体效率，并且更好地应对市场竞争。
例如，通过降低原材料采购成本、优化生产工艺、改进营销策略等方式，企业可以降低产品价格，吸引更多客户。
2. 更好地满足客户需求企业价值链上的每个环节，都可能影响到客户体验。
例如，如果一个餐馆的服务态度不好，客户就不会愿意再来。
通过优化企业价值链中每个环节，企业可以更好地满足客户需求，提升客户体验，从而赢得客户忠诚度。
3. 提高产品差异化程度在激烈的市场竞争中，企业需要通过不同的方式，来区分自己与竞争者。
企业价值链的不同环节，提供了实现产品差异化的机会。
例如，通过独特的研发和设计、更好的供应链管理、卓越的售后服务等方式，企业可以提高自己的产品差异化程度，从而在市场上占有更大的份额。
如何建立企业竞争优势呢？以下是一些建议。
1. 优化供应链管理供应链管理是企业价值链中非常重要的一环。
通过优化供应链管理，企业可以降低运营成本，提升效率，并且更好地满足客户需求。
例如，通过建立紧密的供应商关系，企业可以获得更优质的原材料，并且在价格方面得到更多优惠。
通过建立先进的仓储和物流系统，企业可以更快地将产品送达客户，提高客户满意度。
2. 注重研发创新在现代经济中，产品和服务的更新换代速度非常快。
只有不断进行研发创新，企业才能跟上市场的步伐。
通过研发创新，企业可以提高产品差异化程度，提供更先进的技术和服务，从而占据市场上的领先地位。
基于生态价值链视角的企业竞争优势探析
原 油 ２５ ．２亿 吨 （ 口 占 ３ ％ ） 进 ４ １４万 ５ ． Ｏ 原 煤 ｌ７ ５ ５亿 吨
．
自上世 纪 ８ ０年代 起 ， 国经济 的增 长速 度 一 直 中 居世 界 的前 列 ， 得 了世人 瞩 目的成就 ， 是 中 国经 取 但
济的发展仍然沿袭着传统粗放式的经济增 长模式 ， 仍然以高消耗、 低产出、 高污染 、 低效益为主要特征 。 例如我 国单 位 Ｇ Ｐ的 资 源 消耗 比发 达 国 家 高 ３ ４ Ｄ 倍 ； 材消耗 是美 国的 ５ ８ ，００年 ， 国冶金 、 钢 ． 倍 ２０ 我 有 色、 电力 、 化工等 ８ 个高耗能行业 的单位产 品能耗 比 世界先进水平平均高 ４ ％以上 ； ０ 而我国资源综合利 用水平低， 前矿产资源回收率只有 ３ ％， 目 ０ 纸张仅 为 １％ ， 于世 界平 均水 平的 ２ ～３ ％； 资 源 承载 能 ５ 低 ０ ０ 从 力 来看 ， 国是 一 个人 口密度 高 ， 均 资源 贫 乏 的 国 我 人 家。２０ 年中国以消耗 巨大 的能源 、 ０３ 资源代价换取 只 占世 界 ４ 的 Ｇ Ｐ份 额 （ 表 １ 。 中 国 在 人 均 ％ Ｄ 见 ） ＧＰ １０ Ｄ 为 ０ 美元的条件下 ， 出现了发达国家 ３０ ０ 却 ００ １００美 元所 出现 的 环境 问题 （ 岳 ，０６ 。２０ ００ 潘 ２０ ） ０６ 年 ， 国环 境 污染 带 来 的 经 济 损 失 约 占 Ｇ Ｐ的 中 Ｄ
水 泥 ８ ３ 吨 ．６亿
资料来源： 王卓娟， 硕士论 文《 论循环 经济条 件下企 业可持 续发 展 的战略选择》
实施企业生态化战略 ， 无论是 以杜邦公 司为代 表的企业 内部循环 ， 或是以卡伦堡为代表的生态工
价值链分析与竞争优势
运用价值链分析提升竞争优势的策略
优化内部价值链， 提高效率和效益
分析和利用外部 价值链，降低成 本和风险
构建和重构价值 链，创造新的价 值， 实现可持续发展
竞争优势在价值链各环节的体现
采购环节：优质供应商、 低成本采购
生产环节：高效生产、品 质控制
营销环节：品牌建设、市 场推广
价值链分析的作用
识别价值活动和价值驱动因素 确定企业的竞争优势和增值环节 优化企业资源配置和提高效率 为企业制定战略提供重要参考依据
价值链分析的步骤
确定企业经营范围 分析各项活动 确定各项活动的重要性 确定企业的竞争优势
价值链优化策略
识别并消除非增值活动 优化关键增值活动 协调各部门之间的关系 实现价值链整体优化
案例四：某传统企业的价值链分析与竞争优势转化
企业背景介绍：该 企业在行业内拥有 一定的市场份额和 竞争力，但面临着 市场竞争加剧和利 润下滑的挑战。
价值链分析：该企 业通过对自身的价 值链进行分析，发 现了自身的关键价 值创造环节和竞争 优势所在。
竞争优势转化：通 过优化关键环节的 资源配置和提高效 率，该企业成功地 提升了自身的竞争 力和市场地位。
价值链分析还可以帮助企业识别上下游合作 伙伴之间的联系，以更加高效地整合资源， 提升整个价值链的效益。
总结起来，价值链分析与竞争优势之间存在 密切的关系，只有深入理解并运用价值链分 析方法，企业才能在激烈的市场竞争中获得 持续的成功。
展望未来如何更好地运用价值链分析和构建竞争优势
持续优化价值链：根据市场需求和竞争状况，不断优化价值链，提高效 率和降低成本。
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品牌建设：建立强大的品牌形象， 提高消费者对产品的认知度和忠诚 度。
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基于价值链管理视角建立企业竞争优势的研究[摘要] 迈克尔·波特的价值链与竞争优势理论为我们认识企业价值活动的
意义,分析企业竞争优势来源,提供了一个科学的分析工具。
笔者通过对波特价值链与竞争优势理论的研究,探讨了现实中企业应该如何建立竞争优势。
[关键词] 价值链;竞争优势;基本价值链
竞争优势是一个重大的理论与实践课题,波特的价值链理论是用以分析企业内部竞争优势来源的重要工具。
国内有众多学者研究过价值链、供应链、竞争优势,但对于从供应链角度建立竞争优势的研究比较少。
本文从价值链的角度出发,综合其他学者的研究,探讨如何构建竞争优势,并得出了一些结论。
一、价值链管理与竞争优势相关理论概述
(一) 价值链概念的提出
价值链的概念最早是在1985年由哈佛商学院的迈克尔·波特教授在其《竞争优势》一书中提出的。
波特认为,任何一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的9种类别活动构成的,这些价值活动可以分为基本活动和辅助活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售转移给买方和售后服务的各种活动,包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售以及服务5种类型;辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持的各种活动,包括采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础设施4种类型。
依据对竞争优势的影响作用不同,在每一类基本活动和辅助活动中都包括直接活动、间接活动和质量保证3种类型的价值活动。
企业的一切活动都应视为一项基本活动或辅助活动,这些相互联系、相互依存的价值活动,构成一个企业价值创造的动态过程系统,即企业的价值链(参见图1)。
价值链不是独立的价值活动的集合,而是由相互依存的活动构成的一个价值链系统。
在任何产业内竞争所涉及的各种基本活动有5种类型,每一种类型又可依据产业特点和企业战略划分为若干显著不同的活动。
(1)内部后勤。
与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货等。
(2)生产作业。
与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理等。
(3)外部后勤。
与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、订单处理和生产进度安排等。
(4)市场和销售。
与提供一
种买方购买产品的方式和引导其进行购买有关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价等。
(5)服务。
与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整等。
在任何产业内竞争所涉及的各种辅助活动有4种类型,每一种类型的辅助活动又可根据产业的具体情况划分为若干显著不同的价值活动。
(1)采购。
采购是指购买用于企业价值链各种投入的活动,而不是外购投入本身。
外购的投入包括原材料、储备物资和其他易耗品,也包括各种资产,如实施设备、办公设备和建筑物等。
(2)技术开发。
技术开发由一定范围内的各种活动组成。
这些活动可以被广泛地分为改善产品和工艺的各种努力,包括技术诀窍、程序以及在工艺设备中所体现的技术等。
(3)人力资源管理。
人力资源管理包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等的活动。
(4)企业基础设施。
企业基础设施由大量活动组成,包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理等。
基础设施与其他辅助活动不同,它通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。
(二) 价值链理念的特点
1. 以系统论的观点为指导思想。
企业的各种价值活动不是孤立的,这些价值活动相互关联,相互依存,构成了企业的价值链。
价值链理论强调用系统性方法考察企业的所有活动及其相互作用,将企业内部和外部的各种相关因素和相关利益主体的价值活动作为价值链分析的基础,并基于此分析企业竞争优势。
2. 以实现价值最大化为目标。
价值是企业一切活动的核心,企业在追求总收入最大化的同时要考虑总成本最低,价值链理论就是要求企业要从价值链出发追求企业价值最大化。
企业价值就其实质而言,是企业经济价值与企业社会价值的综合,而不是仅仅局限于企业的经济价值。
顾客价值与企业价值在本质上是一致的,只有提高顾客价值,才能赢得顾客的信赖和认可,从而实现企业经济价值,只有获得更多的经济价值,才能增强企业实力。
3. 竞争优势源自企业各种价值活动的有效组合。
例如一种产品最终被消费不仅需要企业内部的各种价值活动串联实现,同时也需要企业外部从供应商到买方价值活动的配合。
在产品消费的过程中,企业的各种价值活动之间的相互关联决定了最终功能的实现需要各种价值活动间的有效组合,从而决定了企业经营效率和效益,进而产生竞争优势的差异。
企业可以通过价值链的优化整合,提高响应和满足顾客需求的速度,优化供应链体系,提高企业整体运作效率与质量,降低企业经营成本与费用,建立竞争优势。
价值活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献,并且奠定了差异的基础(竞争优势有两种:成本领先和差异化)。
4. 在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个环节都创造价值。
企业所创造的价值实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动。
这些真正创造价值的活动,就是企业价值链的“战略环节”。
企业在竞争中的优势,尤其是能够保持长期的优势,归根到底,是企业在价值链某些特定战略环节上的优势。
协调一致的价值链,将支持企业在相关产业的竞争中获取竞争优势。
二、基于价值链建立竞争优势分析
(一) 价值链与竞争优势的关系
通过分析,波特得出结论:价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成。
一个企业在成本方面相对竞争能力的高低由每一种价值活动与经济效果结合的情况决定,通过价值活动间的最优化和协调一致这两种方式可以为企业带来竞争优势。
竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源,通过与竞争对手价值链的比较,能够揭示竞争优势的差异所在。
波特的价值链理论揭示,企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链和供应链的竞争,而整个价值链或供应链的综合竞争力则决定企业的竞争力,尤其是价值链或供应链中核心企业的竞争力。
一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。
产业结构形成一个企业的价值链,同时是竞争对手价值链的综合反映;反过来,竞争对手的一系列价值链构成产业结构许多因素的基础。
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
(二) 基于价值链视角建立竞争优势
波特的价值链理论指出企业竞争优势来源于价值链战略环节,价值链战略环节的协同作用构建了企业的竞争优势。
价值链各环节的协同效应可以给企业带来持久竞争优势,主要取决于协同的作用机制和协同效应的不可模仿性,即企业总体竞争优势大于企业各战略环节优势之和。
在考察企业竞争优势时要注意到竞争优势的特点:(1)异质性。
竞争优势的异质性是指竞争优势必须是独一无二的,为企业所独有的,不同企业因战略性价值活动的不同而具有不同的竞争优势。
(2)动态性。
竞争优势不是一成不变的,竞争优势会随着企业价值活动的侧重点不同而不断改变,企业要在经营过程中对竞争优势不断地进行巩固、创新、发展和培育。