惠普生产管理
惠普供应链案例
惠普供应链案例【篇一：惠普供应链案例】惠普公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
hp打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。
随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。
??这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。
安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。
从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。
物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。
??目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。
供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。
??在实施供应链管理之前，hp公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。
在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。
只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。
惠普的战略规划十步法课件
道拓展、客户服务等方面的措施，以确保产品组合的顺利推广和市场占
有率提升。
07
第六步：拓展新市场与新 业务
研究市场趋势与客户需求
市场趋势分析
深入研究行业发展趋势，包括市场规模、增长速 度、竞争格局等方面的变化。
客户需求洞察
通过市场调研、客户访谈等方式，了解客户需求 、偏好及变化趋势，挖掘潜在需求。
配置资源
为确保战略计划的顺利实施，合理 配置企业各项资源，包括资金、人 力、物力、技术等。
确保组织结构与战略匹配
调整组织结构
根据战略需求，调整企业组织结 构，确保其与战略定位和实施计
划相匹配。
优化管理流程
梳理并优化企业管理流程，提高 组织运行效率，确保战略执行的
有效性。
建立绩效管理体系
设定与战略目标相一致的绩效指 标，建立绩效管理体系，激励员 工为实现企业战略目标而努力。
战略规划十步法概述
战略规划十步法
01
一种系统性的战略规划方法，旨在帮助企业制定科学、合理的
长期发展规划。
方法来源与理论依据
02
基于多年实践经验与理论研究，结合企业战略管理的实际需求
而形成。
主要步骤与内容
03
包括环境分析、愿景设定、目标制定、策略选择、行动计划等
多个环节，确保企业战略的全面性和有效性。
识别市场竞争、客户需求变化等带来的风 险，评估对业务的影响。
关注技术发展趋势，预见新技术替代、网 络安全等风险，确保产品竞争力。
供应链风险
法律法规风险
分析供应商稳定性、产品质量、价格波动 等风险，保障供应链安全。
及时了解政策法规变动，防范合规性风险 ，确保企业稳健发展。
制定风险应对策略与预案
最新惠普打印机案例分析供应链
惠普打印机案例分析供应链管理问题讨论：进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。
案例总结：1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程：打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。
这种生产方式称为“工厂本地化”。
2、旧的供应链存在的问题：需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。
有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。
3、惠普台式打印机新的供应链运作流程：主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。
通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。
这种生产方式称为：分销中心本地化。
4、效果分析：新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。
安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。
通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。
客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。
案例分析：因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。
解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。
hp公司的EMS体系
供应链管理案例：HP公司的EMS体系（说明：本案例由华东理工大学商学院骆守俭博士编写，仅用于其本人及经其本人授权的教学活动。
未经本人同意的一切复制、传播均系侵权行为。
）一、惠普科技（上海）有限公司概况1.1 惠普总公司背景与组织架构1939年，在美国加州帕洛阿尔托（Palo Alto）市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家威廉.休利特（William Hewlett）和戴维.帕卡德（David Packard），怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情，开始了硅谷的创新之路，以二人名字命名的惠普公司从此诞生。
在随后的60多年里，公司稳步发展，产品从电子测试测量设备到计算机及其外围产品，后者成为了公司目前的拳头产品。
惠普一直致力于成为一家具有卓越企业精神的IT公司，从未停止过创新和改革的步伐，这种精神使惠普公司从年收入4000美元开始，发展成为今天全球拥有145，000名员工，分支机构遍及160个国家和地区，年营业额达731亿美元的信息产业巨擎，《财富》全球500强企业最新排名第24位（2003年度）。
惠普当年创业的车库也被美国政府确立为硅谷诞生地。
收购康柏之后，凭借领先的技术研发实力和持续创新能力，新惠普在基础设施解决方案、IT服务、数字成像、数字出版和移动领域等业务范围中傲视群雄，位居产业领袖地位。
今天，惠普公司的资金、技术、信息、服务和解决方案在同行业中均处于领先地位。
惠普公司拥有广泛的IT产品线，产品涵盖了计算机及成像设备产品、服务和技术支持，惠普打印机、服务器、个人电脑等产品均处于全球领先地位，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等部门。
惠普下分四个事业部，如表3-1所示:表1 惠普各事业部与功能表1.2惠普科技（上海）有限公司的运营情况根据惠普全球发展战略，公司总部决定将越来越多的打印机制造业务转移到了亚太地区，建立了打印机与成像产品制造基地，总部设在新加坡，下设多个生产厂，主要设在马来西亚、泰国和中国，见图3-2。
物流管理案例惠普：供应链管理制胜
在完成了⼀场超豪华的合并之后，近⽇，惠普采购论坛在北京隆重举⾏，惠普⼜⼀次将世⼈的⽬光牢牢吸引。
⼏个⽉来，波澜不惊，惠普的成绩有⽬共睹，成功的绝招究竟是什么？论坛上，惠普董事会主席、总裁兼⾸席执⾏官卡莉.费奥瑞纳将“秘密”告诉了世界。
五种供应链优化成本结构⼀段时间以来，通过合并，惠普成功地进⾏了业务、部门、全球事务和产品⽣产成本的调整，从市场竞争中脱颖⽽出。
在中国市场上，惠普的发展也进⼊了全新的阶段，⽆论是企业规模、产品、技术，还是团队、市场地位等各个⽅⾯，都得到了显著提升，这⼤约是引得卡莉专程来到北京的⼀个重要原因。
另外，据惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀先⽣介绍，⽬前，惠普已经在中国设⽴了与世界同步的⼯⼚，实现了庞⼤的本地采购，仅2002 财年，在华采购已经超过50亿元⼈民币。
随着电⼦采购系统的逐步完善，惠普将借助该系统完成10亿美⾦的采购计划，这会帮助惠普⼤⼤节约成本。
事实上，惠普公司⼀直⾮常重视成本结构优化，在残酷的市场竞争中⼀直屹⽴不倒，控制成本是其屡试不爽的绝招之⼀。
在这之中，采购管理的作⽤更是举⾜轻重。
惠普曾算过⼀笔账，如果⼀个企业能够将采购⽀出节省5％，获利将平均提⾼30％。
在惠普的账册上可以看到，2002 财年的⽬标已顺利完成，成本节省了8300万美元；每次电⼦竞拍平均节省费⽤为10％，最多为43％；在过剩库存的费⽤挽救⽅⾯实现了300％的提升；在购买效率⽅⾯提升了3 0％；在每个订单完成时间⽅⾯降低了50％。
毫⽆疑问，成本的缩减就意味着利润的增加，⽽实现这⼀⽬标，惠普所依赖的是先进的供应链管理体系和与供应商的紧密配合。
众所周知，优秀的供应链管理解决⽅案应该可以做到：第⼀，制造环境内部的络化，实现物流过程的集成；第⼆，物流环境与整个制造企业的络化，实现物流环境与企业中⼯程设计、管理信息系统等各⼦系统的集成，使得企业内部的信息流和业务流程连续；第三，企业与企业之间的络化，是实现企业间的资源共享、优化组合的重要⼿段。
惠普供应链管理
惠普供应链管理惠普5 种供应链管理模式：一、合同制造模式。
二、高端产品“纵向整合高速供应链”模式。
三、增值系统解决方案模式。
四、服务后勤供应链模式。
五、直销模式。
戴尔直销5 诀：一、要找到最短的到达用户路径。
二、标准化。
三、零库存。
四、低成本。
五、客户关系管理。
JoeDilger 不再满足于“中国制造”的概念──HP高达95%的笔记本是在中国完成生产的(主要是在上海、昆山、苏州等地区)。
他更希望“为中国而设计”这一口号能够叫响。
JoeDilger 刚刚参加11 月18 日惠普在上海的CTO 生产线的剪彩仪式。
这个仪式启动了惠普在中国的第一个根据客户订单专门定制(CTO)的生产线，并庆祝了惠普在中国第一台定制产品的面世。
作为惠普移动产品事业部全球供应链副总监，JoeDilger 清楚地看到，中国不仅已经具备制造基地的优势，同时也是惠普现在和将来的大市场。
在中国增加定制化生产线后，惠普得以完善其全程供应链，包括启动直接供应链上直面竞争，在直销模式上正面碰撞。
启动直销模式近年来，惠普的供应链模式不断演进。
在全球，惠普将纷繁复杂的47 种模式逐步统一成5 种主要模式。
这5 种模式根据客户和产品的不同而各归其位。
JoeDilger 把惠普产品送到客户手中的第五种模式称为“高速公路”─直销的网站，订购惠普的产品。
让惠普和客户直接生互动，进行直接销售。
在中国设立定制工厂，是惠普启动直销模式的开端。
而对于惠普在中国是否会放弃传统的销售渠道而全面采用直销的模式，JoeDilger 没有回答。
惠普直销的具体操作模式也有待观察。
惠普此次设立CTO 生产线并不难理解。
近年来，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。
欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个电脑市场为之变色。
戴尔模式引来从多IT 厂商的垂涎和竞相仿效。
作为老牌IT 制造劲旅的惠普自然在这方面不甘落后，已经在美国、欧洲等地方也启动了“第五种模式”──直销。
全面质量管理的成功案例
全面质量管理的成功案例近年来，全面质量管理在企业管理中逐渐得到了广泛应用。
全面质量管理作为一种工作方式，旨在提高企业的管理水平，不断改善企业的运营效率和产品质量。
全面质量管理的成功案例越来越多，这也为其他企业提供了有益的参考，下面就介绍几个全面质量管理的成功案例。
1. 宝马汽车公司宝马汽车公司作为一个全球知名的豪华汽车制造商，一直以引领汽车行业的技术和设计风格而著称。
在全面质量管理方面，宝马汽车公司一直秉承"以顾客为中心"的经营理念，不断改进其产品的质量，以满足顾客的需求。
宝马汽车公司不仅实行了全面的质量管理体系，还建立了完备的质量保障体系，包括产品设计、生产制造、供应商管理等各个方面。
在产品设计方面，宝马汽车公司采用了一系列的技术创新，如模块化设计、先进的材料使用等，以适应不断变化的市场需求。
在生产制造方面，宝马汽车公司采用精益生产等先进的生产方式，不断提高生产效率和质量水平。
同时，宝马汽车公司也非常注重供应商的管理，要求所有的供应商都要符合高品质的标准，以确保产品的质量和稳定性。
宝马汽车公司的成功，离不开全面质量管理的支持和推动。
2. 惠普公司惠普公司是一家全球知名的电脑和打印机制造商，其成功的秘诀在于其先进的全面质量管理体系。
惠普公司的全面质量管理体系不仅包含了产品质量管理，还有服务质量管理、供应商管理、成本管理等多个方面。
惠普公司一直坚持以顾客为中心的经营理念，在产品设计和生产制造方面一直注重提高产品的品质和稳定性，以满足客户的需求。
同时，惠普公司也非常注重供应商的管理，秉承"共赢共荣"的合作理念，与供应商共同努力，共同提高产品的质量和稳定性。
惠普公司还通过完善的服务体系，为客户提供高品质的售后服务，不断提高客户的满意度。
这些举措使得惠普公司的产品在市场上备受欢迎，成为了业内的佼佼者。
3. 神华集团神华集团是一家以煤炭产业为主的企业，其成功的秘诀在于全面质量管理的落实。
惠普公司pest分析
惠普公司pest分析惠普公司pest分析PEST分析法是一个常用的分析工具，它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
?（1）P即Politics，政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。
当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。
?（2）E即Economic，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平等等。
?（3）S即Society，社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。
构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。
其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。
?（4）T即Technology，技术要素。
技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。
同样，技术领先的医院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。
?从国际形势分析，和平与发展仍将是当今世界的主题。
亚洲政局稳定，尤其是中国保持了20多年的政局稳定和经济持续发展，但印度和巴基斯坦因局势紧张而加剧该市场的波动；中东由于美国反恐战争迟迟不能结束，中东以巴冲突激化，导致该地区政局动荡。
非洲一些国家政局比较稳定，而有些国家社会动乱时有发生。
惠普供应链运作模式(二)
引言概述惠普供应链运作模式的核心目标是建立高效流畅的供应链网络，实现物料和信息的准确流动。
这需要一体化的规划、协同与执行，并借助现代技术和工具来提高协同性和可见度。
惠普的供应链运作模式主要由五个大点组成，包括物料供应、生产制造、物流配送、售后服务和信息管理。
接下来，我们将详细阐述每个大点的关键要素和策略。
正文1.物料供应1.1供应商选择和合作与可靠的供应商建立长期合作关系，确保物料供应的稳定性和质量通过供应商评估和审计来管理供应商的供应能力和可靠性与关键供应商建立战略伙伴关系，共同开发创新产品和解决方案1.2采购计划和预测制定合理的采购计划，根据市场需求和销售预测进行准确的物料采购运用预测和需求计划工具，帮助预测物料需求和优化库存管理1.3物料采购和库存管理通过与供应商建立良好的沟通和协作，确保及时交付和库存可用性制定优化的库存策略，平衡库存成本和客户需求之间的关系运用现代物料管理技术和工具，例如ERP系统和RFID技术，实现物料的自动追踪和管理。
2.生产制造2.1生产规划和调度制定合理的生产计划，根据销售需求、物料供应和生产能力进行生产调度运用先进的生产规划和调度工具，提高生产计划的准确性和灵活性2.2生产流程和质量控制设计高效的生产流程，通过精益生产和六西格玛方法，优化生产过程引入自动化设备和技术，提高生产效率和产品质量实施严格的质量控制和检验流程，确保产品符合质量标准和客户要求2.3环境可持续性采用环保材料和制造工艺，降低对环境的影响减少能源消耗和废物排放，实现可持续发展。
3.物流配送3.1运输管理制定合理的物流路线和运输模式，减少运输时间和成本与物流服务提供商建立合作关系，确保货物安全和及时交付运用物流信息系统，实现货物追踪和运输过程的可见性3.2仓储管理设计高效的仓储布局和流程，提高货物存储和分拣效率运用仓储管理系统，实现库存准确和物料追踪的自动化3.3逆向物流和售后服务建立完善的逆向物流网络，处理退货和维修等售后服务运用现代技术和工具，例如远程故障诊断和维修，提高售后服务的效率和客户满意度。
惠普公司的人本管理案例分析
惠普公司的人本管理案例分析案例：1992年美国《幸福》杂志500名最大工业企业排名中，美国惠普公司排名第四十二位。
资产137亿美元，销售额164.3亿美元，利润为5.5亿美元。
惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。
惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的许多经理看来，靠的是它重视人的宗旨。
惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断地进行自我更新。
惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人、重视人、尊重人，就要关心人。
而关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理，巡视管理，与职工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。
创始人休利特和当了四十年的研制开发部主任巴尼·奥利弗一样，经常到惠普公司的设计现场去。
后来，虽然二人不再任职了，但公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们手上干的活提出问题。
1、关心人需要真心实意地把职工当作人来关怀。
在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自已受到了重视。
与此同时惠普公司也注重教育职工，该公司要求人们不要专门注意往上爬，而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务扎扎实这地做出个人的贡献上面去。
公司还教育职工要有高度的信心和责任感。
对于个人的职位升迁问题，公司总是教育职工要在做好自己的本职工作上求发展。
有一位惠普公司最老的制造部的中层经理，他以前管理着一个有50人的部门，在一年以后他开始考虑个人的前途问题了，因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他了。
于是，他便把自己的心思告诉了自己的上级，并且问他自己怎样才能升上去。
他的上级思索片刻，笑着说，“你干吗着急？在这儿想往上升，最好的办法就是干好你的本职工作。
我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法，可是请信任我们，从现在起就注意好好干，高兴点儿！就这样能提升！”该中层经理感到在惠普公司工作很满意，因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手，而且他觉得似乎人人都知道他在干什么，他做出了什么贡献。
100个经典管理案例
100个经典管理案例1. 南方航空公司：要实现快速发展，南方航空公司采用了一种聚焦市场需求的管理策略，迅速开发有利可图的航线，提升品牌知名度，给客户提供更多的出行选择。
2. 苹果公司：苹果公司以创新为核心，对市场洞察力极具敏锐性，不断推出新型电子产品，通过强大的品牌宣传保证产品在市场上的受欢迎程度。
3. 戴尔公司：戴尔公司专注于产品全生命周期的管理，从研发、测试、制造和维修到客户技术支持，通过有效的管理实现生产效率的提升，满足需求。
4. 阿尔卡特公司：阿尔卡特公司采取了全面的总体管理模式，以确保质量和可靠性，把“客户满意”作为管理指标，包括实施多级流程控制，开发客户服务平台，实施精益制造，及时收集反馈数据。
5. 日立公司：日立公司以创新技术为核心，不断优化企业的管理流程，提高效率、降低成本，为客户提供更优质的产品和服务，使企业能够顺利扩大规模。
6. 荷兰皇家壳牌集团：荷兰皇家壳牌集团以优质的产品和高效的服务为宗旨，立足本土市场，同时开拓全球市场，实施多元化经营，不断壮大集团规模。
7. 百事公司：百事公司采取经典的市场营销管理模式，以满足消费者对品牌的追求，采用明智的投资策略，快速扩张影响力，大幅度扩大销售额。
8. 麦肯锡公司：麦肯锡公司注重人才培养，不断循环回报，提升服务质量，提高服务效率，实现可持续发展，增强企业竞争力。
9. 康明斯公司：康明斯公司把智能化管理策略作为核心，建立了全面的内部管理体系，以解决生产经营中的各类问题，从而提高企业效率。
10. 联想集团：联想集团以客户为中心，通过设立服务中心，提供客户个性化的服务，提高客户满意度，改善客户体验，从而扩大市场份额。
11. 雪佛龙公司：雪佛龙公司主要以科学化管理为核心，不断优化组织管理流程，通过实施质量管理制度保证产品质量，以期达到客户满意。
12. 施乐公司：施乐公司把创新管理作为核心，把客户需求作为管理的重点，采取多种策略来提升产品的销售量，提高其在市场上的竞争力。
惠普采购供应链管理
惠普采购供应链管理引言供应链管理是现代企业管理中的重要环节，它涉及到产品的采购、生产、运输和配送等环节。
在惠普这样的大型企业中，供应链管理尤为重要。
本文将介绍惠普公司的采购供应链管理，包括该公司的采购流程、供应商管理和物流配送等方面。
采购流程惠普的采购流程分为需求管理、采购发布、采购评估和供应商核查等环节。
1.需求管理：根据业务部门的需求，确定采购物品的规格、数量和交付时间等。
同时，采购部门需要与业务部门沟通，了解具体需求。
2.采购发布：采购部门根据需求，向已有供应商或通过招标的形式发布采购订单。
订单中包括物品的详细描述、价格、交货期限等要求。
3.采购评估：采购部门收到供应商的报价后，进行评估和比较。
评估的指标包括价格、质量、交货能力等。
最终选择与供应商签订合同。
4.供应商核查：在与供应商签订合同之前，采购部门需要对供应商进行核查，确保其合法经营、质量控制和交货能力等方面的符合要求。
供应商管理惠普公司有着严格的供应商管理制度，以确保供应商的质量和交货能力。
1.供应商选择：惠普会通过招标、评估等方式选择合适的供应商。
选择的标准包括供应商的质量管理能力、交货能力、成本控制能力等方面。
2.合同签订：惠普与供应商签订正式的合同，明确双方的权利和义务。
合同中包括供应商的责任、交货时间、品质标准、售后服务等条款。
3.供应商审核：惠普会定期对供应商进行审核，以确保其质量控制和交货能力的符合要求。
同时，惠普也会对供应商的相关证书和资质进行核查。
4.供应商奖惩机制：惠普根据供应商的绩效，设立相应的奖惩机制。
优秀的供应商将会获得额外的奖励，而表现不佳的供应商则会受到相应的惩罚。
物流配送惠普的物流配送是为了确保产品能够按时送达客户手中，并且在运输过程中不受损坏。
1.仓储管理：惠普设立了专门的仓储中心，用于储存和管理采购的物品。
仓储中心会对物品进行分类、标识和存储，以便于后续的配送。
2.运输方式：惠普会根据物品的性质和数量选择合适的运输方式。
惠普供应链分析
HP由比尔·休利特和戴维·帕卡德于1939年创建。该公司建在帕罗奥 多市的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，它是音响工程师使 用的电子测试仪器。
1939年1月1日，成立合伙公司。
截止2012年初，惠普一直保持全球第一大PC厂商地位。 据外媒报道，惠普公司将于2014年11月2号正式一分为二：惠普企业 （Hewlett Packard Enterprise）和惠普公司（HP Inc.）两家上市
惠普完成，比如惠普为证
券交易所提供大型高端计 算机，竞争对手不生产， 是惠普的独家产品。这类 客户多为技术导向型企业。
惠普的核心竞争力是差异
化及领先技术。
优势
1.市场优势 2、产品优势 3、渠道优势
惠普是全球第一大PC厂商，在PC市场一直保持着持续性的强劲 增长态势。
在消费类市场占据优势。 注重区域市场的拓展发布了一系列适合区域市场的产品。
应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期三年的合同，合同中规定了固定供 应数量和恒定价格。闪存市场是一个高度动荡的市场，价格差异变化很大。
这次危机促使了惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，取名为采购 风险管理框架（Procurement Risk Management 简称PRM）。该框架涵盖
了相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为 560亿美元上下。由于PRM的实施，迄今为止已为公司节省了1亿多美元。
免了供应链中常出现的“牛鞭效应”，最先出现的需求
量信息在整个供应链流转过程被无限和不正确地放大。
九十年代，惠普已在个人计算机、激光打印机、图 像处理和大中型计算机等领域处于世界领先地位。 这时传统的单一经营模式已难以立足，供应链的多 样性及复杂性是惠普面临的新挑战之一。 缘于当时的市场竞争状况，惠普在传统的四个垂直 供应链上，再横向交叉四种运作模式（按客户需求 划分），它们相互联系并共享资源。 优化的核心就是惠普创造了一种垂直和横向相交叉 的新模式，叫“复合供应链模式”。
案例 1. 惠普公司
惠普(Hewlett-Packard)台式喷墨打印机供应链(A)引言布伦特˙卡特尔(Brent Cartier)是惠普公司温哥华分公司物料部门的特殊项目经理。
这一星期是很长的一周，看起来周末也会很漫长，因为他要作一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就台式喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。
即使很忙，布伦特也要花上一段时间，骑自行车走7英里的路程去上班，这样可以帮助布伦特降低像他现在具有的压力。
台式喷墨打印机于1988年上市，此后成为惠普公司最成功的产品之一，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约四亿美元。
不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普配送中心的货盘上充满了台式喷墨系列打印机。
糟糕的是，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。
每个季度，来自欧洲、亚太地区和北美三地的生产部、物料部和配送部的代表们聚在一起，讨论“库存”这个话题，但他们互相冲突的目标阻止了他们在同一话题上达成共识。
每个公司有不同的解决问题的方法。
生产部门不想卷入，声称这仅是”物料问题”，但又不时指责产品类型的持续增长。
分销公司认为不能仅仅因为温哥华分公司不能制造正确数量的正确产品，而让分销公司去跟踪和储存库存。
欧洲分销公司走得更远，甚至建议对额外的储存空间收费，直接把空间反租给温哥华分公司，而不是把成本摊销在运送的全部产品中。
最后，布伦特的上司大卫˙阿科迪尔(David Arkadia)，温哥华分公司的物料经理，在上一次会议中对小组管理者的观点进行了总结，他说：”以下是总公司的精神：我们不能用这么高的库存来运营公司业务，我们必须用较少的库存去满足顾客的需求”。
布伦特看出目前主要存在两个问题。
第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品的需求，又可尽量减少库存；第二个问题更棘手，是要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见。
这需要开发一个设置和实施库存目标的持续方法，并让所有部门在上面签字，以便采纳。
惠普公司的人本管理案例分析
惠普公司的人本管理案例分析案例：1992年美国《幸福》杂志500名最大工业企业排名中，美国惠普公司排名第四十二位。
资产137亿美元，销售额亿美元，利润为亿美元。
惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。
惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的许多经理看来，靠的是它重视人的宗旨。
惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断地进行自我更新。
惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人、重视人、尊重人，就要关心人。
而关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理，巡视管理，与职工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。
创始人休利特和当了四十年的研制开发部主任巴尼·奥利弗一样，经常到惠普公司的设计现场去。
后来，虽然二人不再任职了，但公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们手上干的活提出问题。
1、关心人需要真心实意地把职工当作人来关怀。
在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自已受到了重视。
与此同时惠普公司也注重教育职工，该公司要求人们不要专门注意往上爬，而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务扎扎实这地做出个人的贡献上面去。
公司还教育职工要有高度的信心和责任感。
对于个人的职位升迁问题，公司总是教育职工要在做好自己的本职工作上求发展。
有一位惠普公司最老的制造部的中层经理，他以前管理着一个有50人的部门，在一年以后他开始考虑个人的前途问题了，因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他了。
于是，他便把自己的心思告诉了自己的上级，并且问他自己怎样才能升上去。
他的上级思索片刻，笑着说，“你干吗着急在这儿想往上升，最好的办法就是干好你的本职工作。
我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法，可是请信任我们，从现在起就注意好好干，高兴点儿！就这样能提升！”该中层经理感到在惠普公司工作很满意，因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手，而且他觉得似乎人人都知道他在干什么，他做出了什么贡献。
数码打印车间管理制度
数码打印车间管理制度第一章总则第一条为加强数码打印车间的管理，规范生产秩序，提高生产效率和产品质量，保障生产设备设施的安全运行，制定本制度。
第二条数码打印车间管理制度适用于所有车间工作人员和相关人员。
第三条数码打印车间负责人应当结合生产实际，建立健全生产管理制度，加强对生产全过程的指导和监督。
第四条本制度报经车间负责人批准后自颁布之日起生效。
第二章车间管理职责第五条数码打印车间负责人应当组织实施生产计划，指导各项生产工作，负责车间的生产经营和资产管理，负责产品质量的管理，负责车间的安全生产工作。
第六条车间负责人负责实施对员工的管理、调动和培训，协助做好团队建设与协调工作，负责车间内部的纪律管理工作。
第七条车间负责人有权对车间内指导、监督和检查工作的人员提出具体的管理要求，并对其执行情况进行考核和评价。
第八条数码打印车间主要人员负责建立相应的管理制度、规章制度，并协助车间负责人进行管理工作。
第九条车间负责人负责组织协调车间的生产技术和技术支持工作。
第十条车间负责人负责协调车间内各部门之间的协作，提高生产效率，降低生产成本。
第十一条车间负责人负责编制车间的年度经营计划和预算，并组织实施。
第十二条车间负责人有权提出对车间工作、车间内部管理工作的改进建议，以及对车间工作人员进行奖惩。
第三章生产管理第十三条车间负责人有权动员、组织、部署生产各项工作，以及组织、协调和指导生产过程中的各项活动。
第十四条车间负责人负责对生产过程进行全程监控和质量控制，并对不合格品进行回收处理。
第十五条车间负责人负责组织对生产车间进行定期巡视，发现生产过程中的问题及时处理。
第十六条车间负责人有权制定并发布生产技术文件，明确要求各项生产工艺和生产工作。
第十七条车间负责人负责组织生产过程中的安全防护工作，确保生产安全。
第十八条车间负责人负责组织生产现场的5S管理，严格要求生产环境的整洁卫生和安全。
第十九条车间负责人有权对生产过程中出现的问题提出处理意见和解决方案，及时调整生产工艺和工艺流程。
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惠普生产管理
多年来，人们一直认为经理是公司的主宰，不光是受过创新生产管理工作体系培训之后，认为经理是公司的决策人物。
许多经理们认为发号施令、独断专行的工作很具诱惑力，他们希望自己高高在上，员工们应该对他们俯首贴耳，惟命是从，这样才不失为一个总裁。
他们根本没有意识到自己鼠目寸光，因为接受生产管理工作体系培训方法只能发挥一时的作用，最终必然会导致群情激愤的。
总有一天善于发号施令的总裁们会惊奇地发现他们的做法不但没有笼络住员工，反而为自己树了许多敌人，他的下属们会随时背叛他。
当总裁们不失时机地想出新办法控制员工行为，操纵公司一切事务时，他的雇员也正在千方百计、摩拳擦掌做好准备随时脱离他的高压统治。
这种“生产管理工作即控制”模式还会营造一种过火的政治环境。
处在这种环境下，势力范围之争、劳工争端、高压统冶等一些现象屡见不鲜。
这不仅会给公司带来不良后果，而且最终还会削弱公司实力，从而使公司无法达到为用户服务的目的，甚至还会产生“过分控制”的现象。
比如把产品引入市场这种最简单的事情也要经过各级签字，多方协商，达成协议才得以批准。
由于机构的复杂，做一项简单的工作也会不知不觉地卷入政治漩涡中。
很多人认为：大企业应该建立起庞大的生产管理工作体系机构对企业实施创新生产管理体系培训，参加杭州企业培训，也就是说：企业越大，行政机构就应该越多，企业因此才能发展。
但是事实并非如此，即使是小企业，在经理们事无巨细的干预下也不会繁荣，反而会每况愈下。
但惠普公司
的经验却告诉我们，生产管理体系机构是可以做到又大、又富于灵活性的。
为了更好地解释这两种创新生产管理工作体系模式所带来的不同后果，还是让我们看看惠普是怎样超过DIGITAL而成为美国第二大计算机公司的吧!
在所有的70年代繁荣一时的计算机厂商中，历经了15年的风风雨雨，艰难险阻，却能转危为安，而没有面临停工、破产和失去市场威胁的企业，也只有惠普公司一家了。
许多企业的经理们要靠“数量”取胜。
归根到底就是要通过克扣员工工资来增加企业利润。
比尔·休略特和戴维·帕卡德(惠普公司的创立者)却认为只有员工们受益，企业才会繁荣，企业应该给员工们提供一个稳定的工作环境，帮助他们摆脱随时被解雇的不安心理。
随时解雇员工的做法在当时的电脑界是很正常的。
但比尔和戴维却认为，强大的企业应该是一个团结协作的团体，应创立一种不拘礼节的公司作风。
在经营和创新生产管理体系惠普公司的过程中，比尔和戴维创立了一种为员工服务的企业文化。
在这种新型创新生产管理体系模式的指导下，惠普公司不断繁荣发展。
当时惠普公司的主要竞争对手是总部设在马萨诸塞州的DIGITAL 公司(1957年由毕业于麻省理工学院的电子工程师肯·奥尔森创立)。
奥尔森认为DIGITAL公司的一切行动都要以他的意志为转移，他甚至创造了企业座右铭：“一个公司，一个策略，一个思想。
”DIGITAL公司的生产管理体系方法是“生产管理工作体系即控制”生产管理工作体系模式走向极端的一个例子。
奥尔森的命令就是圣旨，没有他的命令任何工作都不能启动。
专断是DIGITAL公司走下坡路的主要原因。
虽然现今的许多公司都存在这种情况，但在当今的形势下，这种做法必然会使企业走向灭亡。
从表面上看起来，惠普公司经过企业的生产管理工作体系培训，其经营方式与DIGITAL极其相似，两个公司都向同类用户出售小型计算机，但惠普公司权力下放，企业文化轻松灵活，员工们有决策权。
而在DIGITAL公司，独断专行的创新生产管理工作体系思想渗透到了DIGITAL公司企业文化的各个环节。
在杭州创新生产管理工作体系培训后，当时的DIGITAL公司是个成功的企业，是世界最大的小型机厂商，同时也是北美洲第二大计算机生产企业(仅次于IBM公司)。
就是到了1988年，DIGITAL公司在小型计算机销售方面也仍处于领先地位，年收入达到124亿美元，几乎是惠普公司年收入的两倍。
1994年，情况发生了变化。
由于创新生产管理工作体系得法，惠普公司年销售额增至240亿美元，公司以每年销售额增长24%的速度迅速发展。
而DIGITAL公司的年收入却只有135亿美元，如果把通货膨胀的因素考虑进来，它的销售额同1988年相比还有所下降。
他们很少干预和改变员工们做出的决定。
但员工们犹豫不决时，他们会当机立断。
当公司在前进的道路上迷失方向时，他们必然也会挺身而出助一臂之力，当然这是例外情况。
他们希望没有他们的干预，公司也能正常运转并能繁荣发展。
他们甚至认为，对公司事务事事关心，样样过问，是自己工作的失败。
惠普公司的这种做法就是我要说的生产管理工作体系新概念无
序生产管理体系。
它是汤姆·彼得在《于无序中求繁荣》一书中倡导的生产管理工作体系方法。
这种做法和一些大公司所倡导的干预生产管理工作体系应多多益善的做法是大相径庭的。