惠普之道
惠普公司案例分析.
4、利益分享制
长久以来，惠普公司始终坚持的是高福利和高薪金的制度。从20世纪40年代 起，公司就为员工提供了基本生活福利、医疗保险、残废保险和退休金等福 利。惠普从未大规模地解雇员工，即使在1970年经济衰退之时，惠普仍然坚 持不解雇一个员工。另一方面，惠普公司尽量使自己员工的薪水高于其他公 司，有统计资料表明，惠普的待遇与全美前5－10位的主要公司大致相同， 比10－20家与惠普类似的公司高出5％－10％，比普通公司则高出10－15 ％。此外，惠普公司还实行了两项特殊福利。一项是现金分红制度，即凡在 公司任职达半年以上的员工，每年夏初及圣诞节，可得到一份额外收入。公 司从税前利润中提出12％分给员工每年6月和12月发放，这使得公司员工的 待遇提高了7％左右。同时，医药费及牙齿保健费用完全由公司负担。另外， 员工还可以将薪金的10％用于购买公司股票，收益率通常在30％左右。另一 项特殊福利是股票购买制，即员工任职满10 年后，公司别赠股票。员工通过股票购买计划分享公司所有权，分享利润， 分享个人与专业发展的机会，甚至分担因营业额偶尔下降所引起的麻烦。
惠普公司人本管理所具有的特征有以下几个方面：
1、尊重人。惠普公司认为，员工必须被信任和尊重，他们的成就必须被 了解。这充分体现了惠普公司“以人为本”的企业精神。在惠普，无论 是开放式管理，还是弹性工时制以及利益分享制度都是建立在对人的充 分尊重和信任的基础之上的
2、理解人。惠普公司认为，只要给予员工适合的环境和工具，员工就会
3、开放式管理
惠普公司认为，人人都有要做好自己本职工作的愿望，因此，公司应当为 3D Effect 员工创造一个可以畅所欲言、自主创新的工作环境。因此，惠普公司实施 了开放式管理。开放式管理的一个重点就是公开交流。它要求管理者必须 平易近人，思想开放，乐于接纳他人的意见，鼓励员工自由表达个人的思 想和意见，以确保上下级沟通的顺利。在惠普，所有的人都在一个共 同 的大办公室办公，即使是最高层领导也不例外。这样的设置，主要是为了 支持公司“开放” 的政策，允许员工与经理讨论各种个人或和工作相关的问题。而且如果员 工觉得和他们的顶头上司相处不是特别融洽的话，可以和更高层级的经理 直接沟通。开放式管理的另一个重要体现就是鼓励员工自主创新，提倡员 工不断思考，产生新的想法。
惠普之道归根结底,就是尊重个人的诚实和正直
惠普之道归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。
——惠普创始人比尔•休利特1999年当惠普公司的业务停滞不前、服务战略始终落不了地的时候，美丽的销售明星卡莉•费奥瑞娜走进美国加州惠普总部ceo的办公室，她说："人们多年来形成的、被冠以惠普之道的东西，实际上是曲解了惠普之道的坏习惯。
"于是经过大刀阔斧的改革，卡莉的“惠普之道”又回到了创始人比尔•休特利确立的道路上——我们热忱对待客户，我们信任和尊重个人，我们追求卓越的成就与贡献，我们靠团队精神达到我们的共同目标，我们注重速度和灵活性，我们专注有意义的创新，我们在经营活动中坚持诚实与正直。
她提出“车库法则”，适应快速的变化，提高服务意识。
她用invent取代hewlett、packard，放在每个hp的logo下面。
2002年，惠普合并康柏，成为新世纪的并购经典。
合并后的新惠普已经取得了阶段性的成果：在12项信息产品与服务中，惠普有9项是全球第一，而合并第一年公司也节省了35亿美元的成本。
思科ceo约翰•钱伯斯评价说：“惠普在并购康柏过程中的表现好于几乎所有人的预期，菲奥里纳的决定是完全正确的，考虑到计算机行业正在发生根本性的变化，如果惠普和康柏都固守陈规，那么两家企业都无法取得成功。
”1939年，“硅谷常青树”在美国加州palo alto市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里播下了种子。
两位年轻的发明家比尔.休利特（bill hewlett）和戴维.帕卡德（david packard），开始了硅谷的创新之路。
compaq 计算机公司是1982 年在美国德州休斯顿的一家饼店里成立的。
车库和饼店成为hp的发源地，hp当年创业的车库也被美国政府确立为硅谷诞生地。
hp的第一个客户是walt disney studios，该公司购买了8 台音频振荡器为电影《fantasia》开发和测试具有创新意义的音响系统。
全世界有超过十亿人正在使用hp技术，hp的业务范围涵盖it基础设施、信息产品及接入设备、成像、打印以及全球服务等诸多领域，并占据领先地位。
惠普的企业文化与价值观
惠普的企业文化与价值观相信任何人都在工作中追求完美的创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。
在计划经济向市场经济转轨的过程中，每一个人都越来越强烈地感受到市场竞争的激烈。
据专家分析，所有能在市场上站稳脚跟，不断发展壮大的企业都有很强的企业文化。
企业用企业文化、价值观教育员工，在获得绝大多数员工的认同后，就成为企业极大的凝聚力和积极向上的生命力；同时企业文化也成为品牌的重要内涵。
惠普的质量观：惠普公司从成立之初，就对质量非常重视，并用这种观念教育了一代又一代的员工。
正如HEWLETT和PACKAED一再强调的“要十分注意产品的质量，因为用户用我们的产品去测量他们的产品”。
例如在一些涉及网络控制、线路分析的问题上，线路通与不通，误码率是多少，这些都是用惠普的仪器测量的，若这些测量仪器质量不好，那就向用户提供了错误的信息。
甚至有些工厂用惠普的仪器直接进行产品测试，以判断其是否合格，这种情况下测量仪器质量的好坏真是太重要了。
现在惠普有美国、德国的工厂，质量控制已很现代化，都是电脑控制，可随时打印出生产设备的运行状态，但即使在这种情况下，我们在质量控制方面也有严格内、外双重指标。
惠普在给用户的使用说明书上提供了有关产品质量的一些指标，但内部的质量把关实际上有更严格的内部指标，为的就是能留有一定的余地，严格保证达到我们向用户承诺的指标。
那么到底什么是质量呢?惠普认为好的质量并不代表最全的功能，而是最好地满足了用户的需求，即最适用的。
惠普对质量的定义是“用户对整体产品的感受”，不少用户买了产品后只注意产品有形实体，而整体产品意味着什么呢?整体产品包括三个部分：首先是核心产品，即产品的功能，它有什么样的性能，能满足怎样的需求；其次是有形产品，即产品的外观、式样、品牌、包装等；还有很重要的一部分是附加产品，指用户购买有形产品时的全部附加服务和利益。
整体产品给顾客提供了一个完整的“环”，从想购买，到市场选择、采购、安装培训，直到最后的使用，整体产品给用户提供了一套完整的服务，使用户能够最有效地使用好产品，产品能最大限度地发挥价值。
企业文化以人为本——惠普之道
三一文库（）/其他范文/企业文化以人为本——惠普之道惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。
惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。
——惠普公司创始人之一比尔·休莱特（Ｂｉｌｌ·Ｈｅｗｌｅｔｔ）以人为本——惠普之道在中国仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是，1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。
是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢？你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：“是惠普之道。
”惠普之道普莱特：惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。
惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。
普莱特：惠普是地方分权式的组织，很少有统一的规范来约束员工。
惠普的管理层不控制员工，而是要建立一种氛围和开放的体制，采取员工为主，经理支持的做法。
这会加快决策进程，并有助于员工获得更大的满足感和成就感。
张瑞敏：我刚到工厂时，制定的最重要的管理制度就是不许在车间大小便，在这种条件下，制定高目标不可能，能够把简单的事坚持做下去就不简单。
目前我们公司以OEC（日清）管理为基础，结合美日公司的管理方法；在创新方面，尤其是对技术人员和营销人员，借鉴了许多美国公司的做法；在内部管理，团队精神方面，则较多借鉴了日本公司的经验。
张瑞敏：树立一个企业文化的概念并不难，而如何将企业的价值观贯彻到每一个细节是很难的。
惠普企业文化
惠普关注高层 管理的成就和 贡献
客户总是希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价 值亦能持续长久为满足客户这种要求，所有惠普人，尤其是经理 人员必须率先积极热情、加倍努力地工作。仍在使用的技术和管 理方法明天也许会落后过时。若想在竞争中立于不败之地，惠普 人应时刻追求更新、更好的工作方式。
企业价值
员工福利管理
惠普公司员工福利的管理主体由三 方面组成。这也是员工参与管理的方 式之一。 2 3
1 管理各种保 险和补充保险 的社会管理机 构
管理员工普 遍福利项目如 休假、住房公 积金等的公司 人力资源部
管理文化体 育休闲福利的 工会组织
（工会组织都 是从员工中选 拔出来的）
员工福利
中国惠普公司的福利项目除了政府强制缴纳的保险外，还有： 两个月的双薪，这意味着员工每年有14个月的薪水；员工月工资 36倍的人身保险(上限是120万元，下限是30万元)，工作年限越长， 保险金越多。住房公积金，惠普公司是按员工基本工资的20％缴 纳的住房公积金；员工休假福利，休假日每隔五年递增一次；商 业医疗保险(承担家属和孩子的部分报销费用)；教育培训类；文 化体育休闲类等等。其中体育文化休闲类包括电影卡、文化演出 券、一定面额的健身娱乐代金券等。有些项目员工在一定的范围 内有自主选择权，如员工一般每半年有l400元的健身娱乐费用， 公司是用代金券的形式发给员工的，员工可以在与公司签订协议 的体育馆、健身房、美容美发店使用，还可以在与公司签订协议 的车行使用，享受租车服务。总体上，惠普公司员工的福利项目 比较丰富，考虑了员工生活、文化、教育及休闲等多方面的需要， 而且给了员工一定的自主选择权。
特征
经理经常在自己 的部门中走动，或 者能够出现在随意 的讨论中。员工在 公司中的横向联络 。举办茶话会、交 流午餐及办公室走 道里的交谈。
惠普创始人
在惠普公司流传着这样一个笑话：要想被公司解雇，惟一的办法就是杀死自己的老板。有时候，硅谷的其他公司也会采纳惠普公司的一些做法，但都只是一些皮毛，而没有去真正学习惠普管理方法的本质：对每个员工绝对的信任与尊重。仅仅是一些面包加看电影式的小恩小惠，等到大的危机一到，就又会烟消云散了。
“惠普之道”有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。每个惠普人对五个核心价值倒背如流：（一）相信、尊重个人，尊重员工；（二）追求最高的成就，追求最好；（三）做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；（四）公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；（五）相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
休利特和帕卡德找到了特曼教授，在他的支持下，休利特和帕卡德开始把创业计划付诸实施。他俩在帕洛阿托安德林大街367号租了一套公寓，并在公寓附近的汽车库里开了一个工作作坊，开始了创业的第一步。
而在当时，两个人仅有538元流动资金，全部“固定资产”则是：一个工作台、一部钻床、一把螺丝刀、一把电烙铁、一把钢锯和买来的若干电子零件。1939年元旦，两人正式签署合伙企业协议，用掷硬币的方式决定将谁的名字放在前。休利特的运气不错，合伙企业被注册为“休利特—帕卡德公司”，简称ＨＰ公司，取自Ｈｅｗｌｌｅｔ－Ｐａｃｋａｒｄ的第一个字母，但是全世界的人更熟悉的是它的缩写——“ＨＰ”，这已经是成功企业的象征。
那时，电子行业还是一个新兴的行业，但在目光远大的特曼以电气工程系教授身份出任副校长后，决心在学校的土地中划出579英亩，以旧金山附近的圣克拉拉，以帕洛阿托为中心创建一个高科技的“斯坦福研究区”——以斯坦福大学为中心，集研究、开发、生产、销售于一体的工业园区，这就是后来闻名于世的“硅谷”。
”惠普之道“的业绩评价
惠普公司背景——惠普模式在早期发展阶段，创业者发展了大量的管理理念，这些理念演化成为公司的一系列目标和一种经营模式，这就是众所周知的“惠普模式”。
自从1997年被第一次整理为书面形式，这些目标一直在惠普起基础性的引导作用。
惠普模式在整个集团是直接以公司目标的形式反映出来的。
（如下）目标：1、利润：获取充足的利润为我们公司的发展提供资金，同时提供我们所需的资源以实现公司的其他目标。
......从长期来看，这是对我们公司业绩进行衡量的一个非常重要的尺度…... ……我们的长远策略是把我们的大部分利润用来再投资，这个策略…为公司的发展提供资金。
如果我们在净资产方面的利润约等于我们的销售增长率的话，这个目标就可以实现。
……利润每一年都不同，我们需要的资本也不同，同时我们依赖短期银行贷款来满足这些需要……然而，贷款是有成本的，并且需要偿还；因此，我们的目标是依赖再投资的利润作为资本的主要来源。
满足我们的利润目标要求……每一件产品……都被认为物有所值……然而定价中要包含充足的利润。
2、客户：把产品和服务可能的最大价值提供给我们的客户，从而赢得和拥有他们的尊重和忠诚。
……能够满足真正需要和提供持久价值的产品……3、投资领域：只有当我们拥有好的想法，再结合我们技术、加工、和营销技能，才能进入到新的领域中，保证我们为这个领域作出必要和有利可图的贡献。
……惠普预期参与新领域的关键是贡献，这意味着为客户提供一些新的和必需的产品，而不是他们能够买到的产品换一个新的品牌。
4、发展：让我们发展仅仅局限于我们的利润以及开发和生产能够真正满足客户需要的技术产品这个范围内。
5、我们的员工：帮助惠普的员工分享公司的成功，他们使这一点成为可能；在他们工作业绩的基础上提供工作安全感；肯定他们个人的成就；帮助他们从他们的工作中获得满足和成就感。
……公司内部的关系依赖于个体与团队之间的合作精神，也依赖于管理者对员工的信任和理解。
只有当雇员对他们的同事、管理者和公司本身的动机和信誉持信任态度的时候，这些关系才会是愉快的。
惠 普 之 路——HP公司发展史
本文来源于《中国电脑教育报》惠普之路——HP公司发展史惠普（HP）公司是世界上最大的电脑公司之一。
早在1997年，其计算机产品的营业收入就占其总收入的80％以上，仅次于蓝色巨人IBM，无可争议地位居电脑行业第二名。
当时，惠普公司也是全球著名的电子测试测量仪器公司，它拥有超过29000种各类电子产品。
此外，该公司也经营网络产品、医疗电子设备、化学分析系统、袖珍计算器和电子元件，工厂和销售部门分布于美国28座城市，以及欧洲、加拿大、拉丁美洲和亚太地区。
有趣的是，这家公司与硅谷的诞生有着最直接的联系，60多年前，公司创业的汽车库现已成为电脑发展史上重要的历史见证。
也就是说，回顾惠普的成长道路，必须从硅谷和“硅谷之父”说起。
“硅谷之父”是美国斯坦福大学弗雷德·特曼（F.Terman）教授。
本世纪30年代初，目光远大的特曼以电气工程系教授身份出任副校长，他决心把“铁路大王”老斯坦福赠予学校的土地中划出579英亩，在旧金山附近的圣克拉拉，以帕洛阿托（Palo Alto）为中心创建一个高科技的“斯坦福研究区”——以斯坦福大学为中心，集研究、开发、生产、销售于一体的工业园区，这就是后来闻名于世的“硅谷”。
在大学传统“象牙塔”里创办企业，第一个“吃螃蟹”者是需要胆识的。
特曼首先想到了他的两个学生——比尔·休利特（B.Hewllet）和戴维·帕卡德（D.Packard）。
出身于斯坦福医学院教师世家的休利特，与在律师家庭长大的帕卡德都是特曼教授的研究生。
1934年，两人同去科罗拉多山脉进行一次为期两周的远足野营，共同志向和爱好使他们结为形影不离的挚友，保持了长达半个多世纪的友谊和伙伴关系。
在特曼的鼓励和支持下，他们开始筹划创办一家私人公司，并且在1937年8月举行第一次“正式”会议，会议议题是“创业计划的初步组织规划和工作纲要”。
第二年，已经结婚的帕卡德夫妇迁入帕洛阿托市安德森大街376号，休利特也在附近租下一间小屋。
惠普之道与企业的可持续发展
的结果 是导致个人账户 空账” 象严重， 现 为养老金的未 来支 付埋下了巨 大的 隐患， 也使新制度无任何意 对 财 义。 此， 政部 要求将养老基金存＾银行的专门账户， 以保证专款专用。但 是， 儿长远看， 只有将基金管理市场化． 尽快建立具有独立法
； 远发展， 那些只顾眼前利益的垒业只能捶煌一时。惠誓蛰司 ； 就是一直关注企业的可持续发展并且取碍了曼好业绩的典 ； 范， 它的经营之道被众多的垒业奉为“ 经营宝典 。 ｊ 惠普的经 营 之道
他 山 之 百
惠 普 之 追 与 企 业 的
的 养老 金收支巫 挝 礤见肘 所以， 设法 必须 延长 在职人员 ； 的退休年龄．１增加固有企业养老金的注＾，降低支付压 ； ｌ 力一 再次， 出讲部舒陶有腔： 在计划竖济时代， 实行 慨工资、 ｊ
高福利 政策， 养老金由政府承诺。当国有企业进行政革后，
挤占挪用养老金的现象屡禁不止。 据财政部对 １ 省市 ２ 家 ０ ８ 至采取菜些明显有损干垒业长期竞争能力的措施。 这珲做瞳
养老保险经办机构的检查发现， １９ 年至 １９ 年被挪用 ｊ 结果必遭市两淘汰。 仅 ９２ ９５ 纵观世界上一些历史悠久且一互保有竞 的养老基金就高达 ５．６ ４７ 亿元． 且呈逐年上升趋势。这样做 ： 争优势的企业， 无一不是在发展屿整个过程中一直致力于长
维普资讯
兰 主间昀小诈坊式喜伙垒业．而争．惠普三经居姜营５０ ０
强企业中的第 １ 位． ３ 垒球 ５０ ０ 强垒业甲曲第 １ 位 ００ ９ ２０ 年
又避免了 夸啬多头． 职责不清激发了奎体员工的剖造性， 提舟了企业的整体凝聚力， 企业在长期扣经营中在具备高 使１
特别储蓄基金 都是 获取资 缓解支付压力的可行 金， 之策。 ｌ 第三， 养老基金的保值、 增值与资本市场的互动发展。 ｉ 完 全 积累制度下的养老基金 需要寻求投资， 防止 以 资本贬 值的 风险：养老基金与资本市场正好具备资源互补性， 如果两者 结台在一起， 对双方发展都有利。 据估算 ， 今后我国每年将获 得 １０ ０ 亿元的养老金积累。 ０ 如果将如此庞 大且收＾ 稳定的 ； ｛ ｉ ｌ
HP公司发展史
本文来源于《中国电脑教育报》惠普之路——HP公司发展史惠普（HP）公司是世界上最大的电脑公司之一。
早在1997年，其计算机产品的营业收入就占其总收入的80％以上，仅次于蓝色巨人IBM，无可争议地位居电脑行业第二名。
当时，惠普公司也是全球著名的电子测试测量仪器公司，它拥有超过29000种各类电子产品。
此外，该公司也经营网络产品、医疗电子设备、化学分析系统、袖珍计算器和电子元件，工厂和销售部门分布于美国28座城市，以及欧洲、加拿大、拉丁美洲和亚太地区。
有趣的是，这家公司与硅谷的诞生有着最直接的联系，60多年前，公司创业的汽车库现已成为电脑发展史上重要的历史见证。
也就是说，回顾惠普的成长道路，必须从硅谷和“硅谷之父”说起。
“硅谷之父”是美国斯坦福大学弗雷德·特曼（F.Terman）教授。
本世纪30年代初，目光远大的特曼以电气工程系教授身份出任副校长，他决心把“铁路大王”老斯坦福赠予学校的土地中划出579英亩，在旧金山附近的圣克拉拉，以帕洛阿托（Palo Alto）为中心创建一个高科技的“斯坦福研究区”——以斯坦福大学为中心，集研究、开发、生产、销售于一体的工业园区，这就是后来闻名于世的“硅谷”。
在大学传统“象牙塔”里创办企业，第一个“吃螃蟹”者是需要胆识的。
特曼首先想到了他的两个学生——比尔·休利特（B.Hewllet）和戴维·帕卡德（D.Packard）。
出身于斯坦福医学院教师世家的休利特，与在律师家庭长大的帕卡德都是特曼教授的研究生。
1934年，两人同去科罗拉多山脉进行一次为期两周的远足野营，共同志向和爱好使他们结为形影不离的挚友，保持了长达半个多世纪的友谊和伙伴关系。
在特曼的鼓励和支持下，他们开始筹划创办一家私人公司，并且在1937年8月举行第一次“正式”会议，会议议题是“创业计划的初步组织规划和工作纲要”。
第二年，已经结婚的帕卡德夫妇迁入帕洛阿托市安德森大街376号，休利特也在附近租下一间小屋。
【PPT模板】惠普之道：案例分析分享
惠普之道的核心理念
重视员工的价值和贡献，倡导团队合作和员工参与决策。以人为本客户至上追求卓越关注客户需求，提供优质的产品和服务。鼓励创新和持续改进，追求卓越的业绩和成果。
惠普之道的影响与贡献
惠普之道对产业发展的影响
惠普之道的实践和理念对现代企业管理理论产生了重要影响，尤其是对以人为本的管理理念和客户至上的经营理念的发展。惠普公司凭借其卓越的企业文化和经营理念，在电子产品、仪器仪表、计算机和外围设备等领域取得了领先地位，对全球产业发展产生了积极的影响。
3
环保和可持续发展
面对全球气候变化的挑战，惠普之道将更加注重环保和可持续发展，推动绿色供应链建设。
人工智能和大数据技术的不断发展，将对惠普之道产生深远影响，推动其实现更高效的产品开发、营销和服务。
人工智能和大数据应用
未来惠普之道将更加注重提供服务和解决方案，以满足客户的需求和期望。
服务和解决方案导向
对其他企业的启示与借鉴意义
重视员工福利
其他企业可以学习惠普之道中重视员工福利的方面，通过提供良好的工作环境、福利待遇和职业发展机会来吸引和留住优秀人才。
强化企业文化
企业应该注重建立积极向上、开放包容的企业文化，以激励员工的积极性和创造力，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
持续改进和创新
企业需要不断学习和改进，紧跟市场变化和客户需求，通过技术创新和业务模式创新来保持竞争优势。
THANK YOU
THANKS FOR YOU WATCHING
03
惠普之道的实践案例二：开放式创新
PART THREE
开放式创新的概念与实践
开放式创新是指企业通过与外部合作伙伴、客户、供应商等共享资源，进行协作创新，以实现技术创新和市场价值最大化的过程。
惠普公司案例分析解读
员工满意度调查是员工指标中的重要一项。除薪资需求外，员工的 绩效表现还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战 性和休假长度及质量等其他因素。惠普用待遇适配度、满意度(SAT，Sa tisfactory)和重要性(IMT，Importance)并重的员工满意度分析方法。惠 普衡量这些指标的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重 要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的 认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看 起来无法衡量的指标化为数据进行比较。这些数据是从平常众多的调查 表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。在一次调查中，中国 惠普人力资源部门发现公司员工加班现象频频出现，分析原因，发现是 因为IT业发展放缓，公司对下员工的招聘非常慎重，由此造成人力资源 暂时的紧缺。公司通过岗位的调动和工作的再分配，使每位员工的工作 效率最大化。一旦IT业的整体环境好转，公司再有计划地招聘新员工。 同时，这次调查又发现公司住对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资 和福利上也尚有改进的余地。这样的调查能让惠普找到当时公司在员工 满意度方面的不足，并结合经济环境对各个问题作出有针对性地调整和 改进。
惠普公司人本管理所具有的特征有以下几个方面：ห้องสมุดไป่ตู้
1、尊重人。惠普公司认为，员工必须被信任和尊重，他们的成就必须被 了解。这充分体现了惠普公司“以人为本”的企业精神。在惠普，无论 是开放式管理，还是弹性工时制以及利益分享制度都是建立在对人的充 分尊重和信任的基础之上的
2、理解人。惠普公司认为，只要给予员工适合的环境和工具，员工就会 努力做好自己的本职工作。在惠普，管理者实行走动管理，能够及时地了 解到员工对公司的看法和希望，便于及时地发现问题和解决问题。走动管 理的目的就是更好地理解员工，为员工创造一种宽松的环境，尽可能地发 挥员工的潜能。
世界知名十大企业的企业文化
精心整理世界知名十大企业的企业文化
一、IBM迅速成长的半个多世纪，最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着“三条信念”：
三、惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。
HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。
1、相信、尊重个人，尊重员工；
2、追求最高的成就，追求最好；
3、做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；
4、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；
5、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
四、服务至上、追求卓越的肯德基企业文化
3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。
六、通用电气的企业文化
通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信、注重业绩、渴望变革。
七、微软企业文化八大核心思维
1、顶尖人才是微软真正的最大的财产；
2、建设性的争锋：直截了当地说出想法，不鼓励玩弄权术和外交辞令；
3、时刻处于战争状况，牢记对手是谁；
4、机动而有效率的企业组织架构小型项目组；
用人原则是任人唯贤，量才录用。
九、海尔的企业文化
海尔理念--海尔只有创业没有守业。
海尔精神--敬业报国，追求卓越。
海尔作风--迅速反应，马上行动。
海尔管理模式--日事日毕，日清日高。
海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。
海尔用工制度--三工并存，动态转换。
并在一起唱公司歌曲；
二是在进行总体企业文化的培育前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人；
三是注重不断丰富企业文化的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。
惠普之道给我们的启示
惠普之道给我们的启示惠普之道给我们的启示惠普公司是David Packard和Bill Hewlett 于1939年在美国加里福尼亚州阿托市的一家车库里成立的，发展到今天已经成为一家年销售额达四百多亿美元的世界著名跨国高科技电子公司。
美国政府为了表彰惠普公司对社会的贡献，在当年他们创业的车库里树碑立传，尊其为美国硅谷的发源地。
惠普公司在硅谷60年发展的历史中，也一直以稳健发展著称，和同时代的公司历经变迁大多已销声匿迹相比，惠普则在90年代中期步入全盛时期，连续几年被评为美国最受推崇企业，有“硅谷常青树”的美称。
是什么使得惠普公司在变幻莫测的信息时代保证长盛不衰呢?美国出版的一本书《Build to Last》一语道破天机：企业向员工灌输一种核心价值观，建立持久有力量的企业文化。
惠普的企业文化由内到外分为三个层次：核心价值观、企业目标、经营策略与管理方式。
稳定的核心价值观相信和尊重个人。
一个人最需要的是信任和尊重。
惠普在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不强调你从哪里来。
在处理问题时公司只有基本的指导原则，而把具体细节留给基层经理，让员工保留发挥的空间。
惠普是最早实行弹性工作制的企业，允许员工在家里为公司工作，公司里的仪器，员工可以随时带回家里去用。
对离开惠普又想返回的员工，惠普从不歧视。
在商业活动中坚守诚实和正直。
惠普能够长久发展得益于始终遵守这一原则。
同客户合作不是一时一事，而是长期依存，唇齿相依。
靠团队精神达到共同目标。
信息时代要在商业上取得成功必须依靠团队，惠普注重奖励团队，给他们相应的荣誉，在年终分红时大家的比例基本上是一样的。
鼓励灵活性和创造性。
为鼓励员工的灵活性和创造性，Bill Hewlett用积极和尊重的态度来处理员工的新想法和新建议。
当员工第一次找他提建议时，他总是表示惊喜和赞同，并和员工约好下次讨论的时间、地点；第二次讨论时则主要询问和讨论该建议，并约好第三次会谈的时间、地点；当第三次讨论时，Bill就对员工提出尖锐的问题，然后宣布公司对该建议的决定。
惠普企业文化案例分析非常值得借鉴
惠普企业文化案例分析非常值得借鉴目录一、内容概括 (2)1.1 分析背景与意义 (3)1.2 惠普简介 (3)1.3 文化特点概述 (4)二、惠普企业文化的核心理念 (5)2.1 惠普之道 (7)2.2 惠普价值观 (8)2.3 惠普行为准则 (9)三、惠普企业文化的具体体现 (10)3.1 人力资源管理 (11)3.1.1 招聘与选拔 (13)3.1.2 培训与发展 (13)3.1.3 绩效评估 (15)3.2 团队合作与沟通 (16)3.2.1 跨部门协作 (17)3.2.2 开放式沟通 (18)3.2.3 团队建设活动 (20)3.3 创新与持续改进 (21)3.3.1 鼓励创新思维 (22)3.3.2 项目管理方法 (23)3.3.3 持续质量改进 (23)四、惠普企业文化的成功实践 (25)4.1 案例一 (26)4.2 案例二 (28)4.3 案例三 (29)五、惠普企业文化的挑战与对策 (31)5.1 全球化背景下的文化冲突 (33)5.2 多元文化环境下的管理挑战 (34)5.3 应对策略与建议 (35)六、结论 (37)6.1 惠普企业文化案例分析的价值 (38)6.2 对其他企业的借鉴意义 (39)6.3 研究展望 (41)一、内容概括本文深入剖析了惠普企业文化的多个方面，展示了其独特的魅力和价值。
通过详细解读惠普的企业文化理念、成功实践以及面临的挑战与应对策略，本文为我们提供了宝贵的借鉴经验。
文章开篇即指出，惠普企业文化的重要特点在于其开放性、平等性和创新精神。
这种文化鼓励员工积极参与、充分表达观点，并不断寻求改进和创新的机会。
员工被看作是公司最宝贵的资源，公司致力于为员工创造一个良好的工作环境和发展空间。
在惠普的实践中，我们看到了许多值得借鉴的元素。
惠普注重培养员工的领导力和管理能力，通过各种培训和发展计划，帮助员工提升综合素质。
惠普还强调团队合作和跨部门沟通，以促进信息的共享和资源的有效利用。
惠普之道给我们的启示
惠普之道给我们的启示">惠普公司是David Packard和Bill Hewlett于1939年在美国加里福尼亚州拉阿托市的一家车库里成立的，发展到今天已经成为一家年销售额达四百多亿美元的世界著名跨国高科技电子公司。
美国政府为了表彰惠普公司对社会的贡献，在当年他们创业的车库里树碑立传，尊此为美国硅谷的发源地。
惠普公司在硅谷六十年发展的历史中，也一直以稳健发展著称于世，和同时代的公司历经变迁，大多已经销声匿迹相比，惠普则在九十年代中期步入全盛时期，连续几年被评为美国最受推崇企业，因此惠普有“硅谷常青树”的美称。
惠普最近发生比较大的人事变更和业务重组，Lucent 的Carleton Fiorina将取代惠普现任CEO Lewis E.Platt，测试与测量技术部门也正式命名为Agilent(安捷伦)公司，并独立出来。
也许这会让人怀疑惠普公司是不是面临IBM当年亏损几十亿美元的压力而采取的激进措施，实际上无论按什么标准来衡量，惠普仍旧是一流大公司，仍然有稳定的利润入帐，只是增长速度未达到华尔街的期望。
持久有力量的企业文化是什么使得惠普公司在变换莫测的信息时代保证长盛不衰呢？美国出版的一本书《Build to Last》一语道破天机：企业向员工灌输一种核心价值观，建立持久有力量的企业文化。
惠普的企业文化由内到外分为三个层次：核心价值观、企业目标、经营策略与管理方式。
企业文化在惠普不是公关的漂亮外衣，而是切切实实的管理工具，它要求社会接受、员工认同，并且已经深深地植根于员工信仰之中，变成他们良好的职业习惯和工作风格。
核心价值观不会轻易变化，除非外部因素诸如竞争压力、政府法规、社会变革和用户期望等发生剧烈变革，因为信仰危机是企业的最大麻烦。
1960年Bill Hewlett在哈佛演讲时阐述了惠普的基本经营理念：相信任何人都在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。
惠普之道：惠普的核心竞争力
惠普之道：惠普的核心竞争力供稿：北大纵横管理咨询公司项目经理彭烨2002年五月份惠普与康柏总值236亿美元的合并计划获得通过，在这个IT业最大的并购事件发展过程中，我们听到的最强有力的声音就是来自惠普前董事会主席兼执行副总裁Dick Hackborn的声明：“在Carly的领导下，新惠普将仍然是改革创新的领导者，秉承以信任、团队精神、责任感及奉献精神为核心的企业文化。
”惠普公司由戴维?帕卡德(David Packard)和威廉?休利特(William Hewlett)于1939年创立，迄今已经有64年的历史，公司从538美元的资产发展成为现在拥有564亿美元资产、874亿美元年营业额的新惠普。
惠普能够基业长青，主要在于著名的惠普之道(HP Way)。
1957年惠普公司上市，就在这一年，休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。
最初的宗旨共有6个(利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务)，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。
这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道(HP Way)”的惠普文化。
可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因，惠普之道就是惠普的核心竞争能力。
企业形成自身核心竞争能力的过程是漫长的，对于核心竞争能力的积累过程，我们可以这样来描述：企业的共同价值观做为企业文化的精神层，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向。
在这个前提下，企业要根据环境条件和自身的努力确定自己的经营范围和短期目标。
企业必须探索符合自己价值观的行为方式来实现短期目标。
由于企业所处内外环境及自身势力的动态变化性和不确定性，企业要不断的调整经营范围、经验策略和短期目标，不断的用符合自己价值观的行为方式来实现短期目标，周而复始，在这个无限循环的过程中，企业逐渐形成了自己的核心能力。
这种能力是对应于企业价值观的，是企业实现理想的手段。
中国惠普渠道管理的黄金法则
渠道管理的黄金法则如今的IT业早已不是打马圈地的时代，在成长空间日益有限的同时，精细化管理也成为企业生存的关键。
渠道管理的规范化、细致化也显得越来越重要。
但如何才能做到渠道管理的规范有序却并不是一个简单问题。
中国惠普用七种模式涵盖了其与合作伙伴的所有合作形式，同时，与不同类型的合作伙伴订立不同的合作合同，从而规范了与合作伙伴的合作。
另一方面，惠普改变了原有的中央集权式的高端渠道管理方法，使渠道政策的原则性与灵活性相结合，从而规范了自身的渠道政策。
这些方法在保证渠道管理的规范有序中起到了巨大作用。
中国惠普副总裁、企业系统集团渠道暨区域业务部总经理余振忠先生在渠道的规范化管理方面积累了大量经验，以惠普为例，余振忠先生详细阐述了其对渠道管理的看法。
七种模式：合作伙伴各得其所一家较大公司往往面对不同类型的合作伙伴，如分销商、ISV、SI等等。
这些合作伙伴各自在渠道体系中承担的功能不同、增值点不同、对厂商的支持期望也不同。
但一般来说，厂商除了区分合作伙伴是以分销为主还是做行业客户为主，从而针对这两方面提供不同支持外，并不能满足所有类型合作伙伴的要求。
而这往往又会导致渠道的要求与厂商的支持不能完全融合，从而使厂商与渠道间出现沟通困难。
惠普将合作伙伴分为比较常见的7种类型，针对每种类型的合作伙伴都有一种不同的合作方案，使惠普提供的支持更好的满足合作伙伴的需要。
除此之外，将与合作伙伴的众多合作归纳为7种常见类型还有利于惠普进行更深入的管理。
比如，惠普依据这常见的7种合作制订了7种类型的标准合同模板，依据这些合同，惠普将其对合作伙伴的要求及承诺以纸面文字的形式落实下来。
这一做法排除了销售人员个人的去留对合同所产生的影响，在出现问题后也可以方便迅速的找出责任方，从而有效的保障了双方的合作。
以某一国内著名软件公司为例，之前，惠普与其的合作一直处于停滞状态，其中一个重要原因便在于该公司和惠普销售人员个人间的一些矛盾、恩怨，而现在，通过签合同的方式，双方的合作不仅摆脱了各自销售人员个人影响，并且厘清了各自的责任义务，使双方的合作前所未有的紧密起来。
惠普之道_七大核心价值观念
124contem porary m anag er 2006.1热忱对待客户惠普公司做任何决定，做每一件事，都要把客户放在第一位。
要创立一种企业文化，构建一种管理模式，从而激励并授权员工为客户的最大利益工作。
惠普公司把“热忱对待客户”置于“惠普之道”七大核心价值观念之首，明确了公司生存与发展的根本理念。
惠普公司遵循“热忱对待客户”价值观的例子很多。
一次，使用惠普公司生产的财务管理设备和相关软件的美国美洲银行，从２００５年１月开始，在处理租赁申请时出了问题，无法及时检验和批准大量的租赁申请。
美洲银行请惠普公司来解决问题。
惠普公司立即派出专家到美洲银行，计划用三天时间把堆积起来的大量租赁申请处理掉。
专家到后，发现问题的关键是是银行的相关业务流程与惠普公司的软件系统已经不能很好匹配，对于银行来说，只把申请处理掉是权宜之计。
为了从根本上解决客户遇到的问题，惠普公司的专家决定延长工作时间，随后，经过与银行一起分析大量资料，终于找到了问题的关键因素，进而改进了惠普公司提供的软件系统，使得惠普公司提供的软件系统与银行处理租赁申请的业务流程高度匹配，极大提高了美洲银行处理租赁申请的工作效率。
信任和尊重个人惠普公司一贯认为：公司应该致力于建设激动人心的，能够挑战员工聪明才智的工作环境。
每个人都可以在这样惠普之道：七大核心价值观念的环境中做出贡献，不断成长。
公司坚信：如果拥有了合适的工具，获得了有效的支持，每个人都愿意并且能够做好工作；人与人可以精诚合作，完成不寻常的工作。
公司致力于招聘优秀而富有创造力的人才，以组建具备多方面能力的团队。
惠普公司把“信任和尊重个人”作为“惠普之道”核心价值观念之一，体现了公司“以人为本”的管理思想。
惠普公司对员工个人的信任和尊重无处不在。
惠普公司最初于１９６７年在德国伯布林根的工厂实行了上班时间灵活安排的制度，现在这种做法在惠普公司已经广泛采用。
根据上班时间灵活安排的制度，员工可以上午很早来上班，或者上午９点来上班，完成规定的工时就离开。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
惠普公司的创创始人比尔·休利特说：“我觉得总的来说，惠普之道的这些政策措施都是来自于一种信念——提供了适应的环境，他们就能办到这一点。惠普之道就是那种关怀和尊重每个人并承认他们个人成就的传统。因此，个人的尊严和价值是惠普之道极其重要的一个因素。正因为我们记住了这一条，所以多年前我们就废除了考勤钟。近年来我们又实施了弹性工作时间，这不但是让员工按自己的生活需要来调整工作时间，也是为了对他们表示信任。惠普一些新来的员工，还有外边来访的客人，都常会注意到并和我们谈起'惠普'的另一种做法——不拘礼仪的方式，彼此直呼其名，不带头衔，不带姓氏。我还能举出好些例子，都不能单独地概括惠普之道的全部实质，由数字和统计资料是说不清的。归根结底，那是一种精神，一种观点，我们感觉是集体的一部分，而这个集体就是惠普。像我开始说的那样，这是一种建立在个人基础上的观点。”
总之，惠普公司最不同凡响的是，人人都齐心协力去搞好工作，采取的方法和所持的态度又都是始终如一的。不管你走到惠普王国的哪个地方，你都会看到人们谈论着产品质量，对自己所取得的成就感到自豪。
惠普之道也是惠普的企业文化。惠普也是企业内部公共关系成功案例的典型。惠普之道是卓越的经营管理和以人为本的管理方式的完美结合，它为惠普带了业绩和声誉的双丰收，可谓成功之极。惠普的企业文化注重人的因素，并且完全从员工的角度出发制定公司的规章制度、管理方式，这是它成功的关键。企业文化的内涵十分丰富，其实完全可以有多重形式，但是无论怎样，它给企业带来的好处是巨大的；增强员工对企业的认同感和企业的凝聚力；在提高的业绩的同时为企业赢得良好声誉；使企业能够长期有一个一贯的行为模式等等。
惠普之道在她的“开放实验设备仓库”政策中表现的最为清楚。实验设备仓库就是存放电器与机器零件的地方，开放政策规定工程师们不仅在工作中可以随意取用，而且实际上还鼓励他们拿回自己的家中供个人使用。因为惠普公司任认为，不管工程师们拿这些设备所做的事是否和他们手上从事的工作项目有关，不管是在工作岗位上还是在家里，反正他们摆弄这些玩意总会学到一些东西。这也表现了 公司对革新的赞助。有一回休利特在周末去一家分厂视察，看到实验设备仓库上了锁，他马上到维修部拿一把螺栓切割器，把设备仓库门上的锁切断扔掉。星期一早上，员工们来上班，看到他留的一张字条，上面写着：“请勿再锁此门，谢谢，比尔。”