中国惠普的经营模式
2023年惠普公司在中国的经营之道
这些培训不仅涵盖了产品知识和技术细节，还包括了解中国市场和客户的特点。通过这 些培训，技术支持团队能够全面了解惠普产品和解决方案，为客户提供更加专业和准确 的支持服务。
另外，技术支持体系还通过建立合作伙伴关系提供了更广泛的支持。在中国市场，惠普 公司不仅直接面向客户提供技术支持，还与各类合作伙伴合作，共同提供全方位的解决 方案。这些合作伙伴包括系统集成商、解决方案提供商、分销商等等，他们各自拥有特 定的领域专长和资源优势。通过与这些合作伙伴的紧密合作，惠普公司能够进一步拓展 市场份额并提供更全面的技术支持。
解决方案
宽广的产品覆盖范围
在解决方案部分，惠普公司通过提供全 面的产品线，满足不同行业和用户需求。 例如，他们向制造业提供高性能计算机 和工业级打印机，向金融机构提供安全 可靠的服务器和数据存储解决方案，向 教育部门提供定制化的教育技术解决方 案等等。
强大的技术研发和创 新能力
惠普公司在中国的经营之道中，技术研 发和创新能力是不可或缺的要素。他们 不断投入资金和人力资源进行创新研究， 以推动技术进步和产品创新。通过将先 进技术应用于解决方案中，他们能够提 升产品性能、降低成本，并提供更好的 用户体验。
06
重视人才培养，建立 本土团队
Emphasize talent cultivation and establish local teams
人才培养优先
多元化的人才培养方式 内部培训 发展机会
合作伙伴关系 人才培养
基于中国市场需求的人才培养策略
本土化人才战略 行业趋势
专业化培训 持续发展
人才培养助推中国市场成功
惠普公司国际化经营战略分析
跨国公司经营与管理惠普公司国际化经营战略分析摘要：有近60年历史的惠普公司是世界著名的计算机、通讯及测量产品的生产厂商,一贯以卓越的质量和完善的技术支持而处于国际领先地位。
惠普公司“以员工为导向”的哲学，这样的信念，惠普公司称之为“惠普之道”（the HP Way）。
强调“企业价值观”、“企业目标”及“策略与执行”三面一体的精神。
在各个信念目标下又有具体的执行策略，分别是：企业价值观：信任并尊重个人、追求卓越的成效与贡献、谨守诚信原则、强调团队精神、鼓励变通与创新。
企业目标：利润、顾客、专业领域、成长、员工、管理、企业公民。
策略与执行：走动式管理、目标管理、开放管理、全面品质。
关键字：惠普资源配置优势环境要素策略目录公司简介 (3)一、战略管理四项关键战略要素 (3)二、 IT行业一般环境分析 (4)三、惠普的远景与使命分析 (5)四、外部量化分析 (5)五、内部能力分析 (6)六、惠普业务组合分析(采用波士顿矩阵) (7)七、惠普SWOT综合分析 (8)八、惠普的公司战略及选择 (9)参考文献 (11)公司简介：HP由Bill Hewlett和Dave Packard于1939年创建。
该公司建在Pa lo Alto的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，它是音响工程师使用的电子测试仪器。
HP公司的第一个客户是Walt Disney Studios,该公司购买了HP的8台音频振荡器为经典电影“Fantasia”开发和测试创新的音响系统。
1947年8月18日，惠普注册为股份制公司。
在50年代，惠普进入了其增长和成熟期阶段，公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其成长的内部动因。
公司“如何”成长和公司增长“多少”同样让人争论不休。
就在这时，惠普制定了公司发展目标，这一目标后来成为其独特管理哲学的基础。
惠普自此走向一条全球化经营管理的道路。
1961年收购San born公司（马萨诸塞，W a l t h a m）。
惠普企业成功之道
解析惠普成功之道从1984年推出全球首款激光打印机，开创激光打印产业以来，短短20多年时间里，惠普在打印机行业做出了不可磨灭的贡献，成为全球打印和影像市场领军者。
在2006年，惠普激光打印机的出货量累计达到1亿台，这对于惠普，乃至在打印行业，都是一个不可想象的里程碑数据。
惠普打印机，包括新兴的一体机，都取得了令人炫目的成功。
人们不禁要问：惠普成功的秘诀是什么？惠普之道可概括为以下几个方面：1．依靠利润进行发展：赢利是第一目标，产品销售现购现付，不予赊销，通过为顾客提供优质产品和服务则不是降价来扩大市场份额，将大部分利润于再投资，再加上职工购买股票的资金和其他现金收入，作为发展所需的资金，而不依赖长期贷款。
惠普自1959年以来实行员工购买股票计划，使职工可依照其工资的一定比例按照优惠价格购买一部分惠普股票，这为惠普筹措了可观的发展资金。
这种自我筹资政策需要相当高的利润水平，并需对存货和应收帐款进行妥善管理，与工业界流行的通过股票筹资和长期举债满足资金需求有所不同。
2．致力于创新：惠普公司一直在开展真正代表技术进步的产品，并努力领会顾客的潜在需求，生产了数以千计的革新产品。
1966年公司建立了惠普实验室作为公司的中央研究机构。
多年来，惠普每年用于研究与开发的开支约占销售额的8-10%，近年来已超过了10%。
惠普把现有的力量用于最可能获得成功的项目上，选择那些能够满足市场实际需要的新技术重点开发。
自60年代惠普就预见了计算机可能产生的深远影响，在这方面投入了大量的研究力量，到1994年惠普在计算机产品、服务和支持方面的销售额高达200亿美元，占公司总营业额的78%。
3．倾听顾客的意见：在惠普公司，为顾客服务的思想，首先表现在提出新的思路和技术，在此基础上开发有用的重要产品。
顾客意见的反馈是很重要的，有助于我们设计和研制出满足顾客实际需要的产品。
要求推销人员与顾客密切合作，以便用最恰当有效的办法解决他们的问题，从而提高惠普公司产品和服务的价值。
惠普电脑营销策略分析
惠普电脑营销策略分析HP惠普电脑作为国际品牌，自进入中国市场以来，以其优质的产品质量，专业的销售队伍，放心的售后服务，很快在国内市场取得领先地位，一举打破国产品牌引领中国的局面，其势头业界瞩目。
惠普电脑一直以来奉行的口号是: 买得放心，用得舒心，服务更省心。
一、惠普电脑的4P分析1、产品（product）惠普电脑分为家用和商用两大产品线，而在这两大产品线中，又都有自己的中高端和中低端型号。
家用产品线的中高端型号是HP Pavilion（畅游人）系列，中低端则是HP CompaqPresario（自由人）系列，高端是HDX。
惠普在商用领域有Compaq系列和EliteBook 系列。
2、价格（price）惠普电脑针对不同层次消费者的需求，因此在产品生产和价格制定上采取了高端、中端、低端策略。
通常来讲，高端惠普电脑价位在7000以上，配备先进技术；中端电脑则在4500到7000元；低端电脑则是在4500一下。
3、渠道（place）第一，惠普继续使用传统的分销手段，但是目标市场从一级市场拓展到了二、三级市场，并提出火车可以到达的地方都是惠普的市场。
在分销商没有增加的情况下，二级经销商迅速扩展到各中小市场，并在全国建立了近1000家惠普专卖店。
在二、三级市场中，惠普请了核心经销商去开发三、四级市场，并且惠普直接对三、四级市场进行特殊活动支持，比如有惠普帮助开店的计划，就是专门帮助核心经销商去开一个惠普的店面。
总之，随着市场目标的扩大，惠普的营销渠道也进一步扩大了。
第二，惠普积极开创并发展直销模式。
惠普公司在其全国分公司、办事处增设了直接面对客户的销售经理，他们每天直接向用户提供产品信息，提供应用的解决方案和技术培训。
他们近距离与最终用户沟通，直接从客户手中得到大量的订单。
惠普客户销售经理把这些订单悉数交给分销商或经销商，并指导他们来执行和完成这些订单，而不是自己直接做。
第三，八大区域分销管理模式。
惠普把全国划为北京、上海、广州、南京、东北、西北、西南、华中八大区域，设立八大区域总经理，区域总经理可根据当地的情况选择产品和采用不同的渠道政策。
惠普的营销模式
图中可以很清晰的看出惠普渠道长度是采用多层模式，除神州数码全线代理之外，其家用系列被雷射、佳杰科技代理，商用系列被翰林汇、方正、英迈代理，下面的二代较多，其中致信佳和、迈拓辰峰、众达天网、中通世纪、美宝时代代理商用系列；龙安普天代理家用系列；瀚雄天达、运通时代、金仲达、共利恒通、中港宏业、鸾翔天及则代理商用和家用系列，在覆盖渠道的同时，惠普也兼顾终端，明炬达负责家电/连锁超市市场，渠道和最终结合，两条腿走路，再加上如此众多的二级代理商，如此宽的渠道，显示出惠普强大的渠道覆盖能力。
多家总代（雷射、佳杰、翰林汇、方正、英迈）是惠普笔记本渠道的基本架构，但是从中可以隐约看到独家总代（神州数码）的影子，多家总代和独家总代结合的这样一种渠道管理模式，一方面显示了惠普对渠道控制力的把握，另一方面也是总代和其他代理的利润分配之间的平衡和协调，渠道管理灵活，可以第一手获得市场变化的信息，而且有足够深的渗透力。
综述：惠普的渠道模式深且广，符合惠普强势品牌厂商的市场地位，选择的总代理都有非常强大的资金实力和良好的出货能力，二级代理市场分布广，渗透力较深，对二级以下渠道的控制力度较强，这些渠道特点。
说明惠普渠道具有很强的独到的市场推广能力。
优点：产品分类，尽可能的避免了跨区销售的行为，不会因为窜货导致产品价格混乱；同时，强势经销商可为厂商分担物流，资金，服务等，缓解了厂家的压力；渠道渗透力的优势，上文已有分析，这里不再指出。
缺点：包销商各卖各的产品，产品在各个分销商之间流通不畅。
因为是包销，所以产品竞争力不强，经销商的积极性有时显得不够，出货量有可能达不到厂商的要求；渠道覆盖面广，反而不能照顾到下游渠道和零售商的利益，最终导致市场反映较缓慢。
正如上海世博会民营企业馆的主题“成长，波澜起伏；细胞，缤纷繁盛”，中小企业群体就像一个充满活力而灵动的“细胞组合体”，作为整体而言它们的力量是强大的，4000多万家中小企业为中国贡献了大约60%的gdp；但作为个体，它们却有着朝生夕死的宿命，据国家工信部最新发布的调查数据，中国中小企业的平均寿命为2.9年。
惠普客户关系管理
惠普客户关系管理摘要：现代企业以逐步由传统的以产品和规模为中心的粗放式经营管理模式向以客户为中心,服务至上，实现客户价值和达到企业利润最大化的集约化经营管理模式转变,良好的客户关系是企业求得生存与发展的重要资源。
近几年惠普都在不断的提高自己的客户关系管理水平，尤其认识到大客户对企业生存和发展具有重要的战略意义。
如何改进和提升大客户关系管理，以达到增强企业盈利能力，从而提升企业核心竞争力日益成为企业管理层所关注的焦点。
关键字：客户关系管理，惠普公司，CRM，顾客，大客户，一、公司简介HP来源于惠普两位创始人的姓氏。
1939年，在美国加州帕洛阿尔托市（Palo Alto）爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔。
休利特（Bill Hewlett）和戴维。
帕卡德(David Packard），以手边仅有的538美元，怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建了HP公司，开始了硅谷的创新之路。
2002年收购了美国著名的电脑公司康柏电脑。
中国惠普有限公司总部位于北京，在上海、、重庆、广州、沈阳、南京、武汉、西安、成都和深圳设有分公司。
二、惠普公司CRM策划(一）方案背景CRM是目前随着客户服务中心(Call Center)、互联网及通信技术的发展和普及而迅速发展起来的管理方式.CRM通过多种媒体(电话、互联网、传真、电子邮件等)帮助企业改善和优化客户关系管理流程(市场—销售—客户服务—支持),通过多种销售方式(直销、电话销售、网络营销等）提高销售业绩。
CRM的核心思想是以”客户为中心”，提高客户满意度，改善客户关系,从而提高企业的竞争力.从就其功能来看，CRM系统是通过应用现代信息技术，使企业市场营销、销售管理、客户服务和支持等从以客户为中心来重新设计业务流程信息化，实现客户资源有效利用的管理软件系统。
目前，电信运营商同样正面临如何竞合，提高企业核心竞争力、提高顾客满意度、获取最大利润率等问题。
企业管理中国惠普渠道管理的黄金法则
企业管理中国惠普渠道管理的黄金法则企业管理中国惠普渠道管理的黄金法则随着时代的发展和科技的进步，数字化和信息化已成为了企业发展的必然趋势。
惠普作为一家具有百年历史的跨国企业，一直致力于为全球客户提供最优质的科技产品与服务。
在中国市场，惠普已经成为了计算机与打印机领域的领先品牌。
其中，渠道管理是惠普取得成功的重要因素。
渠道管理的关键是建立和管理正规、规范的渠道体系，以保证渠道的健康经营和发展，同时让客户更加放心地使用惠普的产品和服务。
那么在惠普渠道管理中，有哪些黄金法则呢？1.建立健全的渠道体系惠普渠道管理的第一步就是建立健全的渠道体系。
惠普已经在全球范围内建立了相应的分销网络。
在中国市场，惠普也应该考虑建立一个全方位、多层次的分销网络，把握市场的动向，寻找合适的经销商和渠道伙伴，使其与惠普的渠道系统相融合，形成完整的渠道网络。
2.选择合适的经销商惠普渠道管理的核心是选择合适的经销商，确保产品销售渠道的规范与品质。
选择合适的经销商可以有效地降低销售成本、提高渠道效益。
对于惠普来说，选择有实力、有经验、善于市场营销、品质可靠的经销商是非常重要的。
同时，还要考虑这些经销商所在的区域、市场和资源。
3.培养渠道伙伴惠普渠道管理的成功与否，很大程度上取决于渠道伙伴的质量和表现。
对于渠道伙伴的培养，惠普需要加强对其的培训、指导和支持。
惠普可以通过提供营销和技术培训、上门支持、其他销售资源等形式来支持和帮助渠道伙伴。
此外，要重视渠道伙伴的意见和反馈，进行及时的回应和调整，激励渠道伙伴与惠普共同发展。
4.建立品牌形象对于一家企业来说，品牌形象非常重要。
惠普在全球市场中的品牌形象已经越来越高端和专业。
在中国市场中，惠普也需要注重其品牌形象的建立和维护。
通过运用各种营销手段，如独特的品牌理念、创意的广告、具有特色的推广活动和更好的售前和售后服务等，让消费者和渠道伙伴认识和认同惠普的品牌形象。
5.技术创新惠普的成功离不开其技术创新。
惠普公司的运营管理模式
惠普公司的运营管理模式引言惠普（Hewlett-Packard Company）是一家全球领先的科技公司，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。
惠普的运营管理模式一直以来都备受许多企业的关注，因为它在业界树立了良好的声誉和成功的案例。
本文将重点介绍惠普公司的运营管理模式，包括其核心理念、关键策略以及实施的效果。
惠普的核心理念在惠普公司的运营管理模式中，核心理念是将“创新”、“质量” 和“可持续发展”作为公司经营的不可或缺的要素。
创新惠普一直以来都致力于推动科技创新。
他们鼓励员工积极提出创新的想法，并提供必要的资源和支持来实施这些创新。
惠普注重在产品设计、研发和制造过程中的创新，以满足不断变化的市场需求。
通过持续的创新，惠普保持了在科技领域的竞争优势。
质量惠普一直对产品质量抱有极高的标准。
他们通过实施严格的质量管理体系，确保产品在生产过程中达到高质量的标准。
惠普的质量管理包括从原材料采购到最终产品出厂的全过程管理，以确保产品的各个环节都符合质量标准。
惠普注重消费者的反馈和需求，不断改进产品质量，提供更好的用户体验。
可持续发展惠普将可持续发展作为企业战略的重要组成部分。
他们将环境、社会和经济可持续发展视为企业发展的重要指标。
惠普致力于降低对环境的影响，通过减少能源消耗和废弃物产生来降低碳排放。
此外，惠普积极参与社会公益活动，为社区发展做出贡献。
通过关注可持续发展，惠普树立了企业的良好形象。
惠普的关键策略为了实现核心理念，惠普采取了一系列关键策略来管理运营。
供应链管理惠普注重供应链的高效管理。
他们与供应商建立紧密的合作伙伴关系，以确保供应链的稳定和透明。
通过准确的需求预测和有效的库存管理，惠普能够及时满足客户需求，同时降低库存成本和过剩库存的风险。
创新管理惠普鼓励员工参与创新管理。
他们建立了一个开放的创新平台，鼓励员工提出新的想法，并进行跨部门的合作。
惠普还设立了创新基金，为员工提供实施自己创新想法的资金和资源支持。
惠普公司pest分析
惠普公司pest分析惠普公司pest分析PEST分析法是一个常用的分析工具，它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
?（1）P即Politics，政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。
当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。
?（2）E即Economic，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平等等。
?（3）S即Society，社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。
构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。
其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。
?（4）T即Technology，技术要素。
技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。
同样，技术领先的医院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。
?从国际形势分析，和平与发展仍将是当今世界的主题。
亚洲政局稳定，尤其是中国保持了20多年的政局稳定和经济持续发展，但印度和巴基斯坦因局势紧张而加剧该市场的波动；中东由于美国反恐战争迟迟不能结束，中东以巴冲突激化，导致该地区政局动荡。
非洲一些国家政局比较稳定，而有些国家社会动乱时有发生。
惠普公司案例分析解读
员工满意度调查是员工指标中的重要一项。除薪资需求外，员工的 绩效表现还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战 性和休假长度及质量等其他因素。惠普用待遇适配度、满意度(SAT，Sa tisfactory)和重要性(IMT，Importance)并重的员工满意度分析方法。惠 普衡量这些指标的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重 要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的 认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看 起来无法衡量的指标化为数据进行比较。这些数据是从平常众多的调查 表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。在一次调查中，中国 惠普人力资源部门发现公司员工加班现象频频出现，分析原因，发现是 因为IT业发展放缓，公司对下员工的招聘非常慎重，由此造成人力资源 暂时的紧缺。公司通过岗位的调动和工作的再分配，使每位员工的工作 效率最大化。一旦IT业的整体环境好转，公司再有计划地招聘新员工。 同时，这次调查又发现公司住对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资 和福利上也尚有改进的余地。这样的调查能让惠普找到当时公司在员工 满意度方面的不足，并结合经济环境对各个问题作出有针对性地调整和 改进。
惠普公司人本管理所具有的特征有以下几个方面：ห้องสมุดไป่ตู้
1、尊重人。惠普公司认为，员工必须被信任和尊重，他们的成就必须被 了解。这充分体现了惠普公司“以人为本”的企业精神。在惠普，无论 是开放式管理，还是弹性工时制以及利益分享制度都是建立在对人的充 分尊重和信任的基础之上的
2、理解人。惠普公司认为，只要给予员工适合的环境和工具，员工就会 努力做好自己的本职工作。在惠普，管理者实行走动管理，能够及时地了 解到员工对公司的看法和希望，便于及时地发现问题和解决问题。走动管 理的目的就是更好地理解员工，为员工创造一种宽松的环境，尽可能地发 挥员工的潜能。
以人为本 惠普之道——惠普在中国的经营之道
有着更愉快 、 更好 的动机。帕卡德还说 ， 些人离开惠普后成功 一 地开办 了他们 自己的公司 ，而且这样 的例子至 少有十几个 ， 这
些 公司 雇 佣 的 员 工超 过 了４万 人 ， 和 休 莱 特 两 人 并 不 因此 而 他
惠普公 司有这样一个用人政策 ： 我们为你提供一个永久的
工作 ， 要 你 表 现 良 好 ， 们 就 雇 佣你 。 早在 １ 只 我 ９世纪 ４ ０年 代 ，
普 公司 。 什 么 为 惠普 赢得 了如 此 崇 高 的声 望 呢 ？ 如 果 以 是 你
莱特和帕卡德 当年创业时就已形成。而今， 有近 ６ Ｏ年历史的惠 普公司已经发展成为世界著名的计算机、通讯及测量用品生产
厂商 ，一贯 以卓越 的质量和完 善 的技 术支持 而处于 国际领 先地
这个问题来请 教任何 一个惠普公司员工 ，无论是来 自中国
但 是 惠 普 始 终 认 为 ， 只 要 他 们 没 有 为 一 家 直 接 的 竞 争 对 手 工
理们 不大可能赞 同、 更不用说去组织这样一个活动。
作， 只要他们有 良好 的工作表现 ， 就欢迎他们 回来 。 因为他们 了
解公 司 ， 不需 要再 培 训 ， 且 通 常 由于 有 了这 种 额 外 的 经 历 而 而
在 刚刚进入计算机行业时 ， 惠普曾经因为公司内部缺 乏计 算机 专 门人才而将 目光转 向公司外部 ， 但是这些人同样很欣然地适
应 了惠 普 公 司 的文 化 。 在 ， 司 首 席 执 行 官普 莱 特 说 ， 现 公 由于公
司 内部人选不是很丰富 ，公司将首次从外部挑选最高领导者。 但是 ， 除此 之外 ， 惠普 在大部分 时间内还是喜 欢从公司 内部挑 选人 才， 因为他们深信 惠普公司能够培养出最优 秀的经营者和 惠普 公司对员工尊 重和信任 的最 突 出表 现是灵 活的上班
HP
----优秀的企业文化造就优秀的企业惠普是一家来自美国的资讯科技公司，主要专注生产于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。
2002年收购了美国著名的电脑公司康柏电脑。
中国惠普有限公司总部位于北京，在上海等九座城市都设有分公司。
HP公司简介HP来源于惠普两位创始人的姓氏1939年，在美国加州帕洛阿尔托市(Palo Alto)爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔.休利特（Bill Hewlett）和戴维.帕卡德（David Packard），以手边仅有的538美元，怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建了HP公司，开始了硅谷的创新之路。
惠普研发有限合伙公司（Hewlett-Packard Development Company, L.P.）（简称HP）（NYSE：HPQ）位于美国加州的帕罗奥多，是一间全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。
2002年收购了美国著名的电脑公司康柏电脑（2001年9月4日宣布收购，2002年5月3日完成收购）。
中国惠普有限公司总部位于北京，在上海、广州、沈阳、南京、武汉、西安、成都、重庆和深圳等都设有分公司。
HP企业文化作为一家跨国企业，中国惠普目前共有3000多名员工。
如何能够长期吸引这些不同文化背景、不同个性需求的员工，并让他们在HP获得更大的发展？这需要依靠企业文化来达成。
所以企业文化应该具有更大的包容性，才能更好地吸贤纳士，才能让员工将自己的梦想和公司的目标紧密结合，实现最大程度的公司发展和个人提升。
因此，我们通过各种途径，促使员工真正融入到公司的文化中。
例如，HP公司的工会组建了多种俱乐部，定期组织内容丰富的业余活动。
在这些非正式的场合里，员工之间的交往、沟通往往可以更加轻松和亲密，从而使公司形成一种具有人情味的家庭氛围，增强了员工的归属感。
惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。
惠普供应链分析
HP由比尔·休利特和戴维·帕卡德于1939年创建。该公司建在帕罗奥 多市的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，它是音响工程师使 用的电子测试仪器。
1939年1月1日，成立合伙公司。
截止2012年初，惠普一直保持全球第一大PC厂商地位。 据外媒报道，惠普公司将于2014年11月2号正式一分为二：惠普企业 （Hewlett Packard Enterprise）和惠普公司（HP Inc.）两家上市
惠普完成，比如惠普为证
券交易所提供大型高端计 算机，竞争对手不生产， 是惠普的独家产品。这类 客户多为技术导向型企业。
惠普的核心竞争力是差异
化及领先技术。
优势
1.市场优势 2、产品优势 3、渠道优势
惠普是全球第一大PC厂商，在PC市场一直保持着持续性的强劲 增长态势。
在消费类市场占据优势。 注重区域市场的拓展发布了一系列适合区域市场的产品。
应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期三年的合同，合同中规定了固定供 应数量和恒定价格。闪存市场是一个高度动荡的市场，价格差异变化很大。
这次危机促使了惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，取名为采购 风险管理框架（Procurement Risk Management 简称PRM）。该框架涵盖
了相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为 560亿美元上下。由于PRM的实施，迄今为止已为公司节省了1亿多美元。
免了供应链中常出现的“牛鞭效应”，最先出现的需求
量信息在整个供应链流转过程被无限和不正确地放大。
九十年代，惠普已在个人计算机、激光打印机、图 像处理和大中型计算机等领域处于世界领先地位。 这时传统的单一经营模式已难以立足，供应链的多 样性及复杂性是惠普面临的新挑战之一。 缘于当时的市场竞争状况，惠普在传统的四个垂直 供应链上，再横向交叉四种运作模式（按客户需求 划分），它们相互联系并共享资源。 优化的核心就是惠普创造了一种垂直和横向相交叉 的新模式，叫“复合供应链模式”。
惠普在中国发展中出现的问题和对策
惠普在中国发展中出现的问题和对策一、惠普在中国市场畅销的原因中国惠普有限公司成立于1985年，是中国第一家中美合资的高科技企业。
在二十年的发展历程中，中国惠普始终保持业务的高速增长，是HP全球业务增长最为迅速的子公司之一。
定价方面，是惠普最有优势的一面。
外形方面，简单的外型和朴实的颜色是害怕一向受欢迎的原因之一。
可以佩戴多变的彩壳，可更换也一直是惠普的卖点。
现在也成为不同品牌电脑的共同特色。
性能方面，这点惠普相对其他品牌没有那么重视的一点，但是并不代表惠普性能方面弱。
它针对不同的消费市场生产不同的机型。
如针对年轻时尚的消费群体研发的性价比高的电脑，而不是定位很高价的电脑。
而面对商务人士，不仅体现出一种成熟的味道，更为成功人士多增添一份魅力。
质量方面，惠普的质量是相当好的，从来没有听说他们的电脑有较大的错误或者有严重问题，这是要取胜不可或缺的条件。
广告和市场策划方面，惠普的广告和市场策划是极其成功的。
新品上市之前都会推出一系列很好的广告攻势。
比如在广告站牌上的广告，这足以说明了惠普的产品包装能力。
二、惠普发展中出现的问题（一）在中国直销面临问题中国的直销生存环境要求相当苛刻，并不是随地撒种就能生根发芽。
从硬性要求上看，完备的配送系统和服务体系必不可少的，售中和售后哪个环节出现问题，直销都无以为继。
从软性条件看，完善的信用制度和成熟的消费文化也是不可或缺的条件，而令人遗憾的是，中国没有像联邦快递那样运作成熟的配送网络，买卖双方不见面就成交在国内显然并不太适用。
在中国直销受到种种限制，虽然网络正不断改变着我们的生活方式，但就中国目前的实际情形看，进行网络直销会受到种种限制：首先，要在技术上进行大量投人，还必须采取多种营销策略增加网站的客流量，挖空心思使消费者从浩如烟海的网站与网上信息中识别自己的信息，这样惠普就不得不在传统媒体上花大笔资金来宣传自己，使得网站的维护费用很高。
其次，惠普的网上订购、先行付款的直销方式还未为多数中国人接受。
跨国公司的“奶酪”：惠普的经营方式
司从不做 经营大跃进， 不搞 营销 大革命 ， 却能长薛 企 业生命力， 意做得 稳稳 当当， 中的要 诀之一便是 生 其
； 八平衡 思堆 ， 员工在竞争社会有条件宾琨 工作 Ｉ 让 与生活” 平衡 ， 有精力去赢 ， 永不甘做 第二名 。 平衡思
堆带来的结果是，惠普在竞争对手迁没有蛔攻之前，
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中国惠普的经营模式1993年,“93′跨国公司与中国”国际研讨会在北京举行,时任中国惠普公司副总裁的任守勤在会上发言道: “中国惠普在创业的历程中, 事事皆难, 但又无事可不为。
中国惠普过去有所作为, 将来大有作为, 除外界环境因素, 如中国政府和投资股东的关怀, 中美政府关系、国内投资环境的改善, 以及广大客户、社会各界的合作之外, 所依靠的内部因素主要是中国惠普之道。
”任守勤认为, 中国惠普的经营模式是中国惠普之道的主要内容之一。
那么, 究竟什么是中国惠普的经营模式? 它对中国惠普公司的成功和发展起了什么样的作用呢?按照惠普公司自己的解释, 中国惠普的经营模式可以概括为: ①阶跃进展。
②三位一体。
③辐射成网。
所谓阶跃进展是指惠普对华经营在总体上先合作, 后合资; 在合资的经营上先创业、发展, 后创造、腾飞。
所谓三位一体, 是指公司内部市场销售、市场制造和研究开发相结合的经营结构。
所谓辐射成网, 是指中国惠普在中国开展全方位、多层次、多渠道的对外商务、生产、技术合作, 充分发挥其社会辐射效应。
其中三位一体是中国惠普经营模式的核心。
中国惠普的阶跃进展模式, 首先体现在惠普在华经营总体上先合作、后合资的发展过程。
1979 年, 基辛格博士在中美建交后不久访华, 在与中国领导人邓小平的会晤中, 两人探讨了两国全方位合作与发展的前景, 基辛格博士提出让中国和美国合作的建议, 并首先推荐他曾任美国国防副部长的老同事、美国惠普公司创始人之一戴维·帕卡德先生访华。
帕卡德先生随即访问中国,他与中国领导人和普通民众进行了沟通, 对中国的现代化提出了宝贵的建议, 并且与中方探讨了惠普和美国高科技电子公司到中国投资的设想。
随后, 1980 年, 当时任中国国防工业办公室副主任的邹家华率领官员和专家访问美国, 特地参观了惠普公司,经过进一步的探讨, 双方达成了共识。
帕卡德与邹家华签署了合作的“谅解备忘录”, 制定了“先合作, 后合资”的阶跃发展策略。
此后, 惠普在中国经营的发展经历了三大阶段。
1981～1985 年是第一阶段, 惠普主要与中国进行技术合作。
1981 年11 月, 双方开始产品经销合作, 同年, 惠普在北京设立服务处, 为中国方面引进和经销惠普产品提供技术服务。
1985～1992 年为第二阶段, 惠普开始在中国建立合资公司。
比较有意思的是, 惠普在与中国的合作中似乎特别偏爱以“备忘录”开道。
1983年7月,中美双方签署了“合资经营备忘录”1984 年8 月, 又签署了“合资经营合同”, 决定将双方的合作升级, 成立合资公司。
1985 年6 月20 日, 中国惠普有限公司(CHP)正式成立, 投资总额2500万美元, 第一个合同为期10年。
合资公司成立后, 中国惠普公司成为惠普产品的独家经销者, 公司先后在北京、上海、成都、西安、广州、沈阳等地设立分公司, 主要从事销售和售后服务, 公司还于1985 年和1988 年先后在北京和深圳建立了两个生产基地。
1993 年以来, 惠普在华经营进入第三阶段, 即大规模系统化投资阶段。
此阶段, 不仅惠普在华公司数目迅速增加, 而且从占有少数股权到控制多数股权, 从合资到独资, 惠普对中国投资的形式也在不断发展。
直到1995 年11 月, 惠普对中国投资的形式仍在不断发展。
该公司注册资本3000 万美元, 作为一家投资性控股公司, 全面管理协调惠普在华公司和在华业务, 使惠普在华投资高度系统化。
至此, 惠普在华公司达到了8 家(见表7—1), 惠普对中国的投资高潮暂时告一段落。
中国惠普的阶跃进展模式还体现在, 具体合资公司的发展也是阶跃式的, 即先创业、发展, 后创造、腾飞。
例如, 中国惠普有限公司的第一个合同期是10 年,前5年重在创业,后5年重在发展。
早在5 年创业期间, 中国惠普就已经为合资双方、中国电子行业和社会各界奉献了丰硕的成果。
中国惠普是第一家中美合资高科技公司, 当年营业, 当年赢利, 1985～1990年间共实现销售收入2. 6 亿元, 净利润和上缴国家税收分别为4400万人民币和5500 万人民币, 利税合计近亿元, 宏观效益和微观效益均十分可观。
中国惠普自成立当年起连续6 年蝉联全国十大最佳合资公司称号, 先后被授予先进技术型公司、经济效益和出口创汇双优公司、海关“信得过”合资公司等多项荣誉称号, 客户满意度一直处于领先地位。
此外, 中国惠普关心公益事业, 到目前为此, 对1990 年北京亚运会、教育界和救灾等方面的捐赠已达200 万美元。
就这样, 中国惠普在电子高科技、严格遵守商业道德标准、关心社会公益事业等方面均树立了良好的形象。
中国惠普还致力于人才培养, 投巨资于员工培训, 1985～1990年,中国惠普用于员工海外培训的经费高达250 万美元,使公司中成长起一批能够在相当程度上代替外籍员工的本地管理人员。
1986 年,公司的外籍员工只剩下18 人, 占员工总人数比例也下降到了4%。
公司盖起了20层的北京员工大楼, 共耗资550万美元。
这些努力为惠普20世纪90年代在中国的大规模系统化投资创造了条件。
1990 年, 中国惠普公司实现利润2500 多万元, 比前5 年的总和还多, 标志着中国惠普从创业期跨入发展期的历史转折。
进入发展期后, 惠普的经营成果更加喜人: 销售额迅速增长, 1990年接近1985年的两倍, 1995年较1990年又增长了464%,发展期前后两年利税总额就达一亿元, 超过1985 ～1990 年的总和,利税效益超过50 % (见表7—2); 中方人才构成比例显著提高,成本大幅下降; 劳动生产率显著提高, 1990～1992 年, 在员工数量仍维持在400 人左右的情况下, 销售收入却增长了两倍。
显然, 中国惠普在第一个10 年已经取得了很大的成功, 在总结合资初期中国惠普成功的经验时, 惠普公司称: “其根本原因在于双方股东的经营指导思想:一曰平等互利; 二曰远近结合; 三曰真诚合作”。
平等互利是指合资双方均思想开明, 中方充分尊重对方利益, 共同寻求利益结合点, 构想了市场销售、市场制造和研究“三位一体”平等互利的经营模式。
远近结合实际上是指双方渐进的合作过程。
双方合作采取了长期策略与现实步骤相结合的方针, 首先建立美国惠普在华业务的独家代理, 经过4年合作, 双方经历了产品、技术、管理乃至心理方面相互了解、适应的过程, 这时双方不失时机地的将合作关系转为合资关系, 避免了初期即进行旷日持久的合资谈判, 以及合资公司面临的一穷二白窘境。
真诚合作表现在三个方面: 第一, 出资比例初定50∶50, 二期投资中, 中方因外汇短缺让股7. 5 % , 实际中外比例为42. 5∶57. 5, 但董事会席位仍然对等; 第二, 投资以美元现金支付, 实打实, 防止为自身利益损害合资公司利益; 第三, 美国惠普将合资公司开业前半年同中国国内客户的订单及其佣金, 全部转给中国惠普, 解了燃眉之急。
中国惠普的合资合同已经续签, 为期10 年, 这10 年, 前5年为创造期, 后5 年为腾飞期, 两个合同期之间也呈现出阶跃发展之势。
2. 三位一体中国惠普经营的三位一体模式是指: 市场销售、生产制造和研究开发相互结合、相互依托的业务关系; 人事、质量、财务等方面的支持功能; 保证它们有机结合、协调运行的科学管理。
具体说来, 主要是:(1) 市场销售领域的独家经销代理。
中国惠普借鉴国际经验和美国惠普的经营实践, 建立了完整的市场、销售和服务部门,走以市场为导向的公司发展之路。
最初, 中国惠普为了生存需要, 采取的是逆向发展战略, 即市场—生产—开发, 所经营的产品主要靠美国惠普转让。
即对社会急需而国内又不能生产的产品, 先进口元器件与设备组装, 或直接进口整机, 然后通过消化吸收、改革创新, 形成独立设计、自力更生的能力。
自1990年起, 中国惠普正式转入正向发展战略, 即开发—生产—市场, 开始创新, 独立开发专有产品和技术。
无论是正向还是逆向发展战略, 中国惠普的出发点和归宿都是客户, 即以市场为导向。
因此, 中国惠普的市场管理宗旨是: 确认社会上尚未满足的需求和愿望并作出预测, 选定公司具备优势或可能建立优势的目标市场, 生产或引进合适的产品, 并提供最佳服务。
为了贯彻以市场为导向的公司发展策略, 必须做好市场营销工作, 中国惠普采取的是独家经销代理制, 辅之以有条不紊的渠道管理。
独家经销代理制是指, 中国惠普在华独家代理进口经销美国惠普公司的产品。
这是迄今为止惟一获得国家特批, 可独家在华经销代理外方股东产品的合资公司, 也是美国惠普诚意和努力的结果: ①改革开放之初, 美国惠普即为合资经营公司开办技术服务中心、经销代理处, 表明长期合作的诚意。
②惠普世界领先的电子技术, 是中国惠普的薄弱环节, 而美国惠普明确表示向中国惠普转让技术, 在中国设立研究开发部门, 开发专有产品和技术。
独家经销权使中国惠普具有惠普产品的专卖权, 因此, 在产品上已经不存在什么障碍, 只需制定价格、搞好促销和管理好经销商, 特别是管理好经销商。
惠普的营销分为两部分。
首先是纵横配合的矩阵式管理体系。
横向除北京总部外, 惠普公司在上海、广州、成都、西安、沈阳五个城市设有分公司, 分公司根据各自的实际情况组织各自的市场策划和渠道管理, 总部则从繁杂的业务中解放出来, 将精力集中于全国市场的协调和研究上。
纵向按产品种类设置互相独立的产品经理, 根据产品的不同特性提供不同的销售支持, 分工明确。
纵横配合的矩阵式管理体系主要是对渠道进行管理、提供服务和支持, 本身并不参与销售。
其次是长宽相宜的二级分销渠道, 惠普信息产品事业部的全部产品都通过该渠道进入最终市场, 渠道被控制在两层, 便于对价格、进货等进行管理, 避免恶性竞争。
同时, 惠普严格控制中间商数量, 并采用经销制, 选择覆盖全国或某区信誉良好的中间商。
目前, 惠普信息产品事业部仅拥有联想科技发展公司、上海华东电脑公司、怡海电子资源(中国)有限公司等9 家一级分销商, 经认证的二级经销商由各地分支机构设专业的经销管理人员分区管理。
1991～1997 年间, 惠普信息产品事业部的业务增长近20倍, 仅1997 年就比上年增长了64 % , 据业内人士分析, 主要就是得益于这种独家经销制和中国惠普对惠普产品的健全、通畅的经销渠道管理。
(2) 生产制造领域的动态技术转让。
中国惠普的生产制造宗旨是: 根据选定的国内、国际目标市场的需求, 在坚持国际质量、成本的条件下, 采取动态技术引进和整机专业生产的策略,建立美国惠普转让和中国惠普设计的电子产品的现代化生产基地。