中国惠普的经营模式

中国惠普的经营模式

1993年,“93′跨国公司与中国”国际研讨会在北京举行,时任中国惠普公司副总裁的任守勤在会上发言道: “中国惠普在创业的历程中, 事事皆难, 但又无事可不为。中国惠普过去有所作为, 将来大有作为, 除外界环境因素, 如中国政府和投资股东的关怀, 中美政府关系、国内投资环境的改善, 以及广大客户、社会各界的合作之外, 所依靠的内部因素主要是中国惠普之道。”任守勤认为, 中国惠普的经营模式是中国惠普之道的主要内容之一。那么, 究竟什么是中国惠普的经营模式? 它对中国惠普公司的成功和发展起了什么样的作用呢?按照惠普公司自己的解释, 中国惠普的经营模式可以概括为: ①阶跃进展。②三位一体。

③辐射成网。所谓阶跃进展是指惠普对华经营在总体上先合作, 后合资; 在合资的经营上先创业、发展, 后创造、腾飞。所谓三位一体, 是指公司内部市场销售、市场制造和研究开发相结合的经营结构。所谓辐射成网, 是指中国惠普在中国开展全方位、多层次、多渠道的对外商务、生产、技术合作, 充分发挥其社会辐射效应。其中三位一体是中国惠普经营模式的核心。

中国惠普的阶跃进展模式, 首先体现在惠普在华经营总体上先合作、后合资的发展过程。1979 年, 基辛格博士在中美建交后不久访华, 在与中国领导人邓小平的会晤中, 两人探讨了两国全方位合作与发展的前景, 基辛格博士提出让中国和美国合作的建议, 并首先推荐他曾任美国国防副部长的老同事、美国惠普公司创始人之一戴维·帕卡德先生访华。帕卡德先生随即访问中国,他与中国领导人和普通民众进行了沟通, 对中国的现代化提出了宝贵的建议, 并且与中方探讨了惠普和美国高科技电子公司到中国投资的设想。随后, 1980 年, 当时任中国国防工业办公室副主任的邹家华率领官员和专家访问美国, 特地参观了惠普公司,经过进一步的探讨, 双方达成了共识。帕卡德与邹家华签署了合作的“谅解备忘录”, 制定了“先合作, 后合资”的阶跃发展策略。此后, 惠普在中国经营的发展经历了三大阶段。1981～1985 年是第一阶段, 惠普主要与中国进行技术合作。1981 年11 月, 双方开始产品经销合作, 同年, 惠普在北京设立

服务处, 为中国方面引进和经销惠普产品提供技术服务。1985～1992 年为第二阶段, 惠普开始在中国建立合资公司。比较有意思的是, 惠普在与中国的合作中似乎特别偏爱以“备忘录”开道。1983年7月,中美双方签署了“合资经营备忘录”1984 年8 月, 又签署了“合资经营合同”, 决定将双方的合作升级, 成立合资公司。1985 年6 月20 日, 中国惠普有限公司(CHP)正式成立, 投资总额2500万美元, 第一个合同为期10年。合资公司成立后, 中国惠普公司成为惠普产品的独家经销者, 公司先后在北京、上海、成都、西安、广州、沈阳等地设立分公司, 主要从事销售和售后服务, 公司还于1985 年和1988 年先后在北京和深圳建立了两个生产基地。1993 年以来, 惠普在华经营进入第三阶段, 即大规模系统化投资阶段。此阶段, 不仅惠普在华公司数目迅速增加, 而且从占有少数股权到控制多数股权, 从合资到独资, 惠普对中国投资的形式也在不断发展。直到1995 年11 月, 惠普对中国投资的形式仍在不断发展。该公司注册资本3000 万美元, 作为一家投资性控股公司, 全面管理协调惠普在华公司和在华业务, 使惠普在华投资高度系统化。至此, 惠普在华公司达到了8 家(见表7—1), 惠普对中国的投资高潮暂时告一段落。

中国惠普的阶跃进展模式还体现在, 具体合资公司的发展也是阶跃式的, 即先创业、发展, 后创造、腾飞。例如, 中国惠普有限公司的第一个合同期是10 年,前5年重在创业,后5年重在发展。早在5 年创业期间, 中国惠普就已经为合资双方、中国电子行业和社会各界奉献了丰硕的成果。中国惠普是第一家中美合资高科技公司, 当年营业, 当年赢利, 1985～1990年间共实现销售收入2. 6 亿元, 净利润和上缴国家税收分别为4400万人民币和5500 万人民币, 利税合计近亿元, 宏观效益和微观效益均十分可观。中国惠普自成立当年起连续6 年蝉联全国十大最佳合资公司称号, 先后被授予先进技术型公司、经济效益和出口创汇双优公司、海关“信得过”合资公司等多项荣誉称号, 客户满意度一直处于领先地位。此外, 中国惠普关心公益事业, 到目前为此, 对1990 年北京亚运会、教育界和救灾等方面的捐赠已达200 万美元。就这样, 中国惠普在电子高科技、严格遵守商业道德标准、关心社会公益事业等方面均树立了良好的形象。中国惠普还致力于人才培养, 投巨资于员工培训, 1985～1990年,中国惠普用于员工海外培训的经费高达250 万美元,使公司中成长起一批能够在相当程度上代替外籍员工的本地管理人员。1986 年,公司的外籍员工只剩下18 人, 占员工总人数比例也下降到了4%。公司盖起了20层的北京员工大楼, 共耗资550万美元。这些努力为惠普20世纪90年代在中国的大规模系统化投资创造了条件。1990 年, 中国惠普公司实现利润2500 多万元, 比前5 年的总和还多, 标志着中国惠普从创业期跨入发展期的历史转折。进入发展期后, 惠普的经营成果更加喜人: 销售额迅速增长, 1990年接近1985年的两倍, 1995年较1990年又增长了464%,发展期前后两年利税总额就达一亿元, 超过1985 ～1990 年的总和,利税效益超过50 % (见表7—2); 中方人才构成比例显著提高,成本大幅下降; 劳动生产率显著提高, 1990～1992 年, 在员工数量仍维持在400 人左右的情况下, 销售收入却增长了两倍。

显然, 中国惠普在第一个10 年已经取得了很大的成功, 在总结合资初期中国惠普成功的经验时, 惠普公司称: “其根本原因在于双方股东的经营指导思想:

一曰平等互利; 二曰远近结合; 三曰真诚合作”。平等互利是指合资双方均思想开明, 中方充分尊重对方利益, 共同寻求利益结合点, 构想了市场销售、市场制造和研究“三位一体”平等互利的经营模式。远近结合实际上是指双方渐进的合作过程。双方合作采取了长期策略与现实步骤相结合的方针, 首先建立美国惠普在华业务的独家代理, 经过4年合作, 双方经历了产品、技术、管理乃至心理方面相互了解、适应的过程, 这时双方不失时机地的将合作关系转为合资关系, 避免了初期即进行旷日持久的合资谈判, 以及合资公司面临的一穷二白窘境。真诚合作表现在三个方面: 第一, 出资比例初定50∶50, 二期投资中, 中方因外

汇短缺让股7. 5 % , 实际中外比例为42. 5∶57. 5, 但董事会席位仍然对等; 第二, 投资以美元现金支付, 实打实, 防止为自身利益损害合资公司利益; 第三, 美国惠普将合资公司开业前半年同中国国内客户的订单及其佣金, 全部转给中国惠普, 解了燃眉之急。中国惠普的合资合同已经续签, 为期10 年, 这10 年, 前5年为创造期, 后5 年为腾飞期, 两个合同期之间也呈现出阶跃发展之势。

2. 三位一体

中国惠普经营的三位一体模式是指: 市场销售、生产制造和研究开发相互结合、相互依托的业务关系; 人事、质量、财务等方面的支持功能; 保证它们有机结合、协调运行的科学管理。具体说来, 主要是:

(1) 市场销售领域的独家经销代理。中国惠普借鉴国际经验和美国惠普的经营实践, 建立了完整的市场、销售和服务部门,走以市场为导向的公司发展之路。最初, 中国惠普为了生存需要, 采取的是逆向发展战略, 即市场—生产—开发, 所经营的产品主要靠美国惠普转让。即对社会急需而国内又不能生产的

产品, 先进口元器件与设备组装, 或直接进口整机, 然后通过消化吸收、改革创新, 形成独立设计、自力更生的能力。自1990年起, 中国惠普正式转入正向发展战略, 即开发—生产—市场, 开始创新, 独立开发专有产品和技术。无论是正向还是逆向发展战略, 中国惠普的出发点和归宿都是客户, 即以市场为导向。因此, 中国惠普的市场管理宗旨是: 确认社会上尚未满足的需求和愿望并作出预测, 选定公司具备优势或可能建立优势的目标市场, 生产或引进合适的产品, 并提供最佳服务。为了贯彻以市场为导向的公司发展策略, 必须做好市场营销工作, 中国惠普采取的是独家经销代理制, 辅之以有条不紊的渠道管理。独家经销代理制是指, 中国惠普在华独家代理进口经销美国惠普公司的产品。这是迄今为止惟一获得国家特批, 可独家在华经销代理外方股东产品的合资公司, 也是美国惠普诚意和努力的结果: ①改革开放之初, 美国惠普即为合资经营公司开办技术服务中心、经销代理处, 表明长期合作的诚意。②惠普世界领先的电子技术, 是中国惠普的薄弱环节, 而美国惠普明确表示向中国惠普转让技术, 在中国设立研究开发部门, 开发专有产品和技术。独家经销权使中国惠普具有惠普产品的专卖权, 因此, 在产品上已经不存在什么障碍, 只需制定价格、搞好促销和管理好经销商, 特别是管理好经销商。惠普的营销分为两部分。首先是纵横配合的矩阵式管理体系。横向除北京总部外, 惠普公司在上海、广州、成都、西安、沈阳五个城市设有分公司, 分公司根据各自的实际情况组织各自的市场策划和渠道管理, 总部则从繁杂的业务中解放出来, 将精力集中于全国市场的协调和研究上。纵向按产品种类设置互相独立的产品经理, 根据产品的不同特性提供不同的销售支持, 分工明确。纵横配合的矩阵式管理体系主要是对渠道进行管理、提供服务和支持, 本身并不参与销售。其次是长宽相宜的二级分销渠道, 惠普信息产品事业部的全部产品都通过该渠道进入最终市场, 渠道被控制在两层, 便于对价