产量与人力资源关系分析
财务成本产量分析报告(3篇)
第1篇一、报告背景随着我国经济的持续发展，企业间的竞争日益激烈。
为了提高企业的竞争力，企业需要关注成本控制、产量优化等方面。
本文通过对某企业财务成本和产量的分析，旨在为企业管理层提供决策依据，提高企业经济效益。
二、数据来源本文所使用的数据来源于某企业2019年至2021年的财务报表，包括资产负债表、利润表和现金流量表等。
三、分析内容1. 财务成本分析（1）成本构成分析从企业财务报表中可以看出，企业成本主要由以下几部分构成：1）直接材料成本：主要包括原材料、辅助材料等。
2）直接人工成本：主要包括生产人员的工资、奖金等。
3）制造费用：主要包括折旧、维修、水电费等。
4）管理费用：主要包括管理人员工资、办公费、差旅费等。
5）销售费用：主要包括广告费、业务招待费等。
（2）成本变动趋势分析通过对2019年至2021年企业成本数据的分析，得出以下结论：1）直接材料成本逐年上升，主要原因是原材料价格上涨。
2）直接人工成本逐年上升，主要原因是企业规模扩大，生产人员数量增加。
3）制造费用和管理费用逐年上升，主要原因是企业规模扩大，管理成本增加。
4）销售费用逐年上升，主要原因是市场竞争加剧，企业加大了市场推广力度。
2. 产量分析（1）产量构成分析企业产品主要包括A、B、C三种，其中A产品占主导地位。
通过对2019年至2021年企业产量的分析，得出以下结论：1）A产品产量逐年上升，主要原因是市场需求增加。
2）B产品产量逐年下降，主要原因是市场需求减少。
3）C产品产量基本稳定，主要原因是市场需求稳定。
（2）产量变动趋势分析通过对2019年至2021年企业产量的分析，得出以下结论：1）企业整体产量逐年上升，主要原因是A产品产量增加。
2）B产品产量下降，对企业整体产量影响较小。
3）C产品产量稳定，对企业整体产量影响较小。
四、分析结论1. 成本方面：企业成本构成较为合理，但直接材料成本和直接人工成本逐年上升，需要关注原材料价格波动和人工成本控制。
二级人力资源管理师复习笔记之一
人力资源管理师(二级)复习笔记-第一章企业人力资源规第一章企业人力资源规划选判类：组织构造是组织内部各单位间关系、界限、职权与责任的沟通框架，是组织内局部工协作的根本形式。
影响与制约组织构造设计与建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模与环境变化六个方面。
常见的组织构造形式有：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司与分公司。
组织机构制定与实施企业人力资源规划，是实现开展战略目标的重要工作。
部门构造模式主要有：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵构造。
美国企业管理史学家钱德勒提出：组织构造要服从战略。
企业组织外部环境包括：1政治与法律环境2经济环境3科技环境4社会文化环境5自然环境。
岗位分析的内容取决于岗位分析的目的与要求。
岗位分析包括两方面的内容：1岗位描述〔针对岗位〕：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件与环境等所进展的一般说明。
2岗位要求〔针对员工〕：通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件。
组织构造〔内容〕决定组织机构〔形式〕，组织机构是组织构造的外在表现。
正式组织是指两以上的人有意识地加以协调的升力的系统。
非正式组织是指两个或以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。
岗位分析的中心任务是：人尽其才，人事相宜。
工作说明书、岗位标准等人事文件建立在科学的岗位工作设计的根底之上。
岗位工作设计的目标是：最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能够适当地满足员工的个人开展的要求。
岗位工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件与报酬结合起来，以满足员工与组织的需要。
人力资源规划是指为实施企业的开展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境与条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求与供应进展预测，制定相应的政策与措施，从而使企业人力资源供应与需求到达平衡，实现人力资源合理配置，有效鼓励员工的过程。
狭义的人力资源规划是指进展人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。
人力资源预测常用方法
4定性方法编辑现状规划法人力资源现状规划法是一种最简单的预测方法，较易操作。
它是假定企业保持原有的生产和生产技术不变，则企业的人资源也应处于相对稳定状态，即企业各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。
在此预测方法中，人力资源规划人员所要做的工作是测算出在规划期内有哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织，再准备调动人员去弥补就行了。
经验预测法经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。
采用经验预测法是根据以往的经验业进行预测，预测的效果受经验的影响较大。
企业在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出，等等，可以采用与人力资源现状规划结合的方法来制定规划。
这是最简单的一种方法。
分合性预测法分保性预测方法是一种常用的预测方法，它采取先分后合的形势。
这种方法的第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行综合预测，在此基础上，把下属各部门的的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。
这种方法要求在人事部门或专职人力资源规划人员的指导下进行，下属各级管理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作用。
这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有较大的局限性。
它比较适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。
使用步骤：首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。
德尔菲法（Delphi）德尔菲法又名专家会议预测法，是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展出来的一种主观预测方法。
德尔菲法分几轮进行，第一轮要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测结果。
反复几次直至得出大家都认可的。
(完整版)人力资源管理案例分析题(答案)
人力资源管理案例分析题参考答案1、安德鲁飓风1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。
然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。
但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。
对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。
公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。
他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。
他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。
琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。
争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。
一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。
思考题：1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？2、你将如何进行工作分析？答案要点：1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。
如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。
2.如何进行工作分析。
正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。
获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。
第二步要采取适合的方法收集信息。
针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。
人力资源统计学计算题资料
人力资源统计学计算题资料本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March人力资源统计学计算题质量：表示平均程度的量，是相对量，一般有劳动生产率（Q）、平均工资（X）、平均人工成本（L）。
质量变，数量固定在报告期。
数量：表示数目多少的量，是绝对量，一般有平均人数（T）、比重（F）。
数量变，质量固定在基期。
第三章例：某制造企业年5月份（31天）有制度公休日11天，采取一班制劳动，每班8小时，生产工人月平均人数为800人，其它情况如下：全日缺勤500工日，非全日缺勤800工时；全日停工100工日，其中被利用100工日，非全日停工400工时；全日非生产300工日，非全日非生产200工时；公休日加班100工日，加点150小时。
求：（一）该企业的（1）日历工日数、（2）公假工日数、（3）制度工日数、（4）出勤工日数、（5）制度内实际工作工日数、（6）全部实际工日数；（二）分析计算该企业的工作时间利用情况。
解：•（1）日历工日数＝800×31＝24800日•（2）公假工日数＝11×800＝8800日•（3）制度工日数＝日历工日数－公假工日数＝800×20=16000日• （4）出勤工日数＝制度工日－缺勤工日＝16000－500＝15500日• （5）制度内实际工作工日数＝出勤工日－非生产工日－停工工日＋停工被利用工日 • ＝15500 － 300－400＋100＝14900日• （6）全部实际工日数＝制度内实际工日＋加班工日＝14900＋100=15000日• （1）日历工时数＝800×31×8＝198400工时 • （2）公假工时数＝11×800×8＝70400工时• （3）制度工时数＝日历工时数－公假工时数＝800×20×8=128000工时 • （4）缺勤工时数＝8×500+800＝4800工时• （5）出勤工时数＝制度工时－缺勤工时＝128000－4800＝123200工时 • （6）停工工时数＝8×400+400＝3600工时 • （7） 停工被利用工时=8×100＝800工时 • （8）非生产工时＝8×300+200＝2600工时• （9）制度内实际工作工时数＝出勤工时－非生产工时－停工工时＋停工被利用工时 • ＝123200－3600＋800－2600 ＝11700工时 • （10）加班加点工时＝8×100+150＝950工时• （11）全部实际工时数＝制度内实际工时＋加班工时＝117800＋950=118750工时15500100%100%96.88%16000=⨯=⨯=出勤工日出勤率制度工日14900100%100%96.13%15500=⨯=⨯=制度内实际工作日出勤时间利用率出勤工日14900100%100%93.13%16000=⨯=⨯=制度内实际工作日制度工作时间利用率制度工作日100100%100%0.67%15000=⨯=⨯=加班加点工日加班加点比重全部实际工日1001001000.67114900=⨯=⨯=加班加点工日加班强度制度内实际工日123200100%100%96.25%128000=⨯=⨯=出勤工时出勤率制度工时117800100%100%95.62%123200=⨯=⨯=制度内实际工时出勤时间利用率出勤工时117800100%100%92.03%128000=⨯=⨯=制度内实际工时制度工作时间利用率制度工作时第五章例 题１1）计算甲车间基期、报告期的劳动生产率及其指数并填入表格中空白处； 2）计算乙车间基期、报告期的劳动生产率及其指数并填入表格中空白处； 3）计算全厂基期、报告期的劳动生产率及其指数并填入表格中空白处；4）分析计算全厂劳动生产率可变组成指数、劳动生产率固定组成指数以及劳动生产率结构影响指数，并对全厂的劳动生产率变化情况作一个全面的分析。
第 6 章 人力资源存量分析
3.工作抽样法
运用统计学的概率原理以随机抽样的形式,利用数学 计算测定某个部门在一定时间内实际做的工作占规定时 间的百分比,再以此百分比测量人员的利用效率。这种 方法不但可用于生产性岗位,也可运用于重复性的业务。
工作抽样法比动作研究法节省人力和经费,但分析人 员必须事前充分了解研究对象的内容和业务流程。
(5)处于劳动年龄之内,正在从事学习的人口,即“就学 人口”。 (6)处于劳动年龄之内,正在从事家务劳动的人口。 (7)处于劳动年龄之内,正在军队服役的人口。 (8)处于劳动年龄之内的其他人口。 前四部分：现实的社会劳动力供给,是直接的、已经开 发的人力资源; 后四部分：并未构成现实的社会劳动力供给,是间接的、 尚未开发的、处于潜在形态的人力资源。
➢ 外部人力资源存量分析 ➢ 内部人力资源存量分析
一、外部人力资源的数量与质量分析 二、外部人力资源的结构分析
（一）外部人力资源的数量分析 （二）外部人力资源的质量分析
人力资源规律性两个方面：数量、质量
人力资源既然是生产能力的总和，因此： 人力资源总数=劳动力人口数量×质量 人力资源总量=劳动力人口数量×劳动力人口平均 质量
微软有足够的资源保障数据的数量,小型企业则要当心在没有很 多数据支撑的情况下贸然进行决策。克林霍弗认为,为了强有力地支 撑研究结果,你必须设定临界取样量,微软并不支持小于50人的样本 量,任何研究对象理想的雇员取样量应当大于100人。为了让人力资 本的研究结果有意义,研究时应当对雇员进行分组。
再就是提高数据质量。数据最好的来源就是公司精确完整的信息 系统或数据库,并且人力资源数据库应当包含所有的相关数据。克林 霍弗认为很多公司并不具备微软这样完备的数据库,当她与其他人力 资源管理人员接触时,发现人们现在遇到的两个主要问题就是数据数 量缺乏和数据质量不高。甚至有些公司并没有一个集合所有人力资 源数据的数据库,很久以前微软就认为应当建立信息完整的人力资源 数据库,至今已经建立了13年,微软从中受益匪浅。
能力二 企业人力资源需求分析
120 60 100 120 40
150 100 140 150 80
180 130 160 300 100
110 80 100 100 60
150 100 140 120 100
180 130 160 250 120
6
7
60
50
100
60
150
80
60
50
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80
150
100
60
80
120
100
计划期末需要的员工数量= 目前的业务量+计划期业务的增长量 目前人均业务量*（1+生产率的增长率）
例1：某高校2010年有在校生15000人，师生比 例为1：20，2011年计划增加招生1800名，由 于工作条件的改善，预计工作效率提高5％。 根据需求预测的比率分析法，计算该校2011需 要的教师人数?
满足两个前提：
1、企业要有历史数据（一般使用过去 五年的数据进行预测）；
这种方法的 适用性如何？
2、数据要有一定的发展趋势可循。
•比较简单，只能预测大概走势，作为
初步预测时比较有价值。适合作短期预
测。
听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重 大问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成一致， 而且专家的人数一般不少于30人为宜，问卷返回率不得低于60%。
德尔菲法分为“背对背”和“面对面”两种方式。背对背方式可以避免某一 权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法；面对面方式可以使专家 之间相互启发。
150
120
8
9 平均
50
80 70
60
100 100
人力资源考证计算题
2-016 数量与质量评估（教材第 84 页）
鉴定点：X 题型：单选/多选/计算 真题：04 05 预测度：A （1）数量评估：录用比=录用人数/应聘人数×100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 当招聘完成比大于 100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招募的效果，该 比例越大，则招聘信息发布的效果越好。
定员人数＝ （每种产品年总产量× 单位产品工时定额） 年制度工日 × 8× 定额完成率× 出勤率× （1－废品率）
=（200*25）+（500*30）+（600*35）+（200*50） 251*8*130%*90%*（1-5%） =23（人）
答该企业应有 23 可以完成任务。 （二）按设备定员 这种方法根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以
定员人数= 年度工作日*8*定额完成率*出勤率* （1-计划期内废品率）
例题： 某车间工种计划在 2007 年生产甲产品 100 台、乙产品 500 台、便产 品 250 台，其单台工时定额分别为 20、30、40 小时，计划期内定额 完成率为 120%，出勤率为 90%，废品率为 8%，则该车间该工种定 员人数为： ∑（每种产品年总产量*单位产品工时定额） 定员人数= 年度工作日*8*定额完成率*出勤率* （1-计划期内废品率）
及出勤率计算定员数
定员人数=需要开动设备台数*每台设备开动班次/工人看管定额*出勤率
例题：某车间为完成生产任务需要开动自动车床 40 台，每台开动班 次为两班，看管定额为每人看管 2 台，出勤率 96%，计算该工种定员 人数 解：定员人数=需要开动设备台数*每台设备开动班次/工人看管定额*出勤率 = 40*2/2*96% =42(人) 相关例题： 某纺织车间在 3 月份开工使用的纺织机 500 台，每台开机班次 3 班， 每人定额看机 20 台，出勤率 90%，请计算定员人数。
人力资源统计学计算题资料
人力资源统计学计算题质量：表示平均程度的量，是相对量，一般有劳动生产率（Q）、平均工资（X）、平均人工成本（L）。
质量变，数量固定在报告期。
数量：表示数目多少的量，是绝对量，一般有平均人数（T）、比重（F）。
数量变，质量固定在基期。
第三章*例：某制造企业年5月份（31天）有制度公休日11天，采取一班制劳动，每班8小时，生产工人月平均人数为800人，其它情况如下：全日缺勤500工日，非全日缺勤800工时；全日停工100工日，其中被利用100工日，非全日停工400工时；全日非生产300工日，非全日非生产200工时；公休日加班100工日，加点150小时。
求：（一）该企业的（1）日历工日数、（2）公假工日数、（3）制度工日数、（4）出勤工日数、（5）制度内实际工作工日数、（6）全部实际工日数；（二）分析计算该企业的工作时间利用情况。
解：•（1）日历工日数＝800×31＝24800日•（2）公假工日数＝11×800＝8800日•（3）制度工日数＝日历工日数－公假工日数＝800×20=16000日•（4）出勤工日数＝制度工日－缺勤工日＝16000－500＝15500日•（5）制度内实际工作工日数＝出勤工日－非生产工日－停工工日＋停工被利用工日•＝15500 － 300－400＋100＝14900日•-•（6）全部实际工日数＝制度内实际工日＋加班工日＝14900＋100=15000日15500100%100%96.88%16000=⨯=⨯=出勤工日出勤率制度工日14900100%100%96.13%15500=⨯=⨯=制度内实际工作日出勤时间利用率出勤工日14900100%100%93.13%=⨯=⨯=制度内实际工作日制度工作时间利用率(• （1）日历工时数＝800×31×8＝198400工时• （2）公假工时数＝11×800×8＝70400工时• （3）制度工时数＝日历工时数－公假工时数＝800×20×8=128000工时 • （4）缺勤工时数＝8×500+800＝4800工时• （5）出勤工时数＝制度工时－缺勤工时＝128000－4800＝123200工时 • （6）停工工时数＝8×400+400＝3600工时 • （7） 停工被利用工时=8×100＝800工时 •（8）非生产工时＝8×300+200＝2600工时• ~ • （9）制度内实际工作工时数＝出勤工时－非生产工时－停工工时＋停工被利用工时 • ＝123200－3600＋800－2600 ＝11700工时 • （10）加班加点工时＝8×100+150＝950工时• （11）全部实际工时数＝制度内实际工时＋加班工时＝117800＋950=118750工时?第五章例 题１100100%100%0.67%15000=⨯=⨯=加班加点工日加班加点比重全部实际工日1001001000.67114900=⨯=⨯=加班加点工日加班强度制度内实际工日123200100%100%96.25%128000=⨯=⨯=出勤工时出勤率制度工时117800100%100%95.62%123200=⨯=⨯=制度内实际工时出勤时间利用率出勤工时117800100%100%92.03%128000=⨯=⨯=制度内实际工时制度工作时间利用率制度工作时950100%100%0.8%118750=⨯=⨯=加班加点工时加班加点比重全部实际工时9501001000.81117800=⨯=⨯=加班加点工时加班强度制度内实际工时1）计算甲车间基期、报告期的劳动生产率及其指数并填入表格中空白处； 2）计算乙车间基期、报告期的劳动生产率及其指数并填入表格中空白处； 3）计算全厂基期、报告期的劳动生产率及其指数并填入表格中空白处；4）分析计算全厂劳动生产率可变组成指数、劳动生产率固定组成指数以及劳动生产率结构影响指数，并对全厂的劳动生产率变化情况作一个全面的分析。
人力资源需求预测的定量方法
人力资源需求预测的定量方法(一)转换比率法企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。
人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。
企业经营活动规模的估计方法是：经营活动一人力资源的数量×人均生产率。
例如，销售收入一销售员的数量×每位销售员的销售额；产出水平一生产的小时数×单位小时产量；运行成本一员工的数量×每位员工的人工成本等。
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。
以一所大学的商学院为例，假设当MBA学生的数量增加一个百分比时，就相应地要求教师的数量增加一个百分比，同时职员的数量也需要相应地增加一个百分比，否则难以保证商学院MBA学生培养的质量。
这实际上是根据组织过去的人员需求数量同某个影响因的比率来对未来的人力资源需求进行预测。
类似的还有根据过去销售额与销售人员数量的比率来预测未来的销售业务量对销售人员的需求，根据销售人员一秘书的比率来预测未来的秘书需求量等。
需要指出的是，转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。
如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用下面的员工总量需求预测方法。
其计算公式为：例如，某洗衣机生产公司在2006年的年产量为l0 000台，基层生产员工为200人，在2007年计划增产5 000台，估计生产率的增长率为0．2，假设该公司福利良好，基层生产人员不流失，那么，在2007人力资源管理师培训年该公司至少应招聘多少名基层生产人员?解：200廿7等孽釜尹萝差的一百票禁塑±盟一250(名)2007年该公司需要招聘的基层生产人员数～250 200 50(名)需要指出的是，这种预测方法存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。
人效分析,让企业经营效益一目了然
人效分析,让企业经营效益一目了然本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March狭义的人效是衡量一个企业发挥人力资源作用状况的计量指标，从计量数值上看可以简单理解为人均产出，即组织的营业总收入与总人数之比。
广义的人效有代表性定义，是中国人效提升研究中心提出的“人效是管理人的有效能力，人效能力是能够被发挥出来的价值”，由经济性、管理性及人效心理性三大维度构成管理人效的指标体系。
企业处于不同的发展阶段，对人效的理解和需求是不同的。
我的新浪微博是@1001个管理故事，如果觉得本文过长，可以到微博浏览更多精辟信息。
在中国经济进行转型升级的大环境下，市场竞争正在从过去的人力成本竞争转变到人效的竞争。
一边是人员工资普遍上涨，人力成本急剧增加；一边却是招工难，招人才难。
在竞争日益白热化的市场情况下，如何利用有限的人力资源，提高劳动效率，成为中国企业不得不做出的选择。
作为市场主体的企业，唯有关注人效，提升员工的生产效率，实现劳资双赢，才能够在日益严峻的市场竞争中立于不败之地。
人效是制造业的“黑匣子”。
一直以来制造业的管理制度和行为都致力于减少人力的无谓消耗，而忽略了人效的提升，中国制造业低效的秘密便潜伏于此。
虽然早有专家指出，“世界工厂”的弊病就在于低效率，但对于一直隐藏在技术、创新、成本等等诸多问题之后的人效还是没有给予足够的重视，以至于今天，它已赫然凸显并成为了阻碍中国经济发展的一块绊脚石。
新浪微博@1001个管理故事如何提升制造业的人效呢看看下面这个案例，或许会有一些启发。
A公司是一家陶瓷生产企业，拥有三大生产基地，产品有仿古砖、瓷釉砖、内墙砖、抛晶砖和配件配饰5大系列，出品含规格在内的上千款产品。
成立八年来销售增长十几倍，创造了陶业销售增长奇迹。
在公司成长的这十年时间里，中国陶瓷行业的发展也经历了巨大的变化。
十年前，大小企业如同雨后春笋纷纷破土而出，只要是企业，只要有产品，只要价格低，就能把产品卖出去，整个行业都活的有滋有味。
第七章 人力资源需求分析
7.4 人力资源需求预测方法
7.4.1 定性预测法
（一）零基预测法
又称人力资源现状规划法，是以组织现有员 工数量为基础来预测未来对员工的需求 这种方法是根据岗位的空缺情况来进行人力 资源需求预测的。 员工流动 组织岗位空缺的原因 业务扩大
7.4.1 定性预测法
（二）经验预测法
经验预测法就是企业根据以往的经验对人 力资源进行预测的方法。企业在有人员流动的 情况下，如晋升、降职、退休或调出，等等， 可以采用与人力资源现状规划结合的方法来制 定规划。
例：某公司目前员工是300人，在3年后由于业务 发展需要增加100人，但由于技术提高后可以 节省25人，试预测3年后需要的人力资源数。
7.4.2 定量预测法
（2）成本分析预测法
这种方法是从成本约束的角度进行人力资源预测的方法。 其计算公式为： TB NHR ( S BN W O) (1 % T ) 其中，NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源； TB是未来一段时间内组织人力资源预算总额； S是当前人均工资； BN是当前人均奖金； W是当今人均福利； O是当今人均其他支出； α%是组织计划每年人力资源成本增加的平均百分比； T是预测年限。 这种方法简单，易于操作，但它仅着眼于人力资源的成本约 束。此法只有同其他方法结合起来使用才有意义。
解：
(1)生产效率不变、组织结构不变，说明该 企业的机床操作人员、机床维修人员和基层管 理人员的人数构成不变，还是60:10:7； (2)由扩大生产规模引起的需要补充的机床 维修人员数600*10/60=100(人)， 明年该企业需要补充的总的机床维修人员数： 100 + 30 = 130(人)； (3)由扩大生产规模引起的需要补充的基层 管理人员数600*7/60=70(人)， 明年该企业需要补充的总的基层管理人员数： 70 + 10 + 8 = 88(人)。 得：该企业明年至少应招收130名机床维修 人员和88名基层管理分析驱动因素与人力资源需求之间的关系。 3、预测驱动因素的变动。 4、根据预测的驱动因素影响，预测人力资源需 求。
人力资源需求回归分析预测法
人力资源需求回归分析预测法人力资源需求回归分析预测法一些组织使用统计分析的方法预测在某些商业要素基础上所需的人力资源数量或类型。
诸如销售额或市场份额等典型的商业要素常常与所需的人力资源的数量和类型紧密联系。
在组织的人力资源需求预测过程中，最常用的统计分析方法有趋势分析、比率分析和回归分析。
1. 趋势分析法(trend analysis)，是通过分析组织过去一定时期内的员工需求情况来预测未来人力资源需求的方法。
例如，管理者可以计算过去5年来企业每年年终的员工人数，或者每个部门(如市场部、人力资源部、研究与开发部等)或每个职位(如销售人员、生产人员、行政管理人员等)过去五年来年终员工的人数，其目的是分析其中哪些趋势会继续发展下去。
如果对组织未来的人力资源需求进行初步预测，趋势分析是很有价值的。
但是，仅仅根据趋势分析做出组织人力资源的需求预测是远远不够的。
因为，组织的人力资源需求不仅仅取决于过去的情况，而且还受到其他因素如销售额、劳动生产率的变化等的制约。
2. 比率分析(ratio analysis)是通过计算具体的商业因素和组织所需员工数量之间的准确比率来确定未来人力资源需求的方法。
比率分析能够提供比趋势分析更为准确的估计值。
例如，大学对教授的需求量可以通过师生比进行预测。
假定大学的师生比是20: 1，那么大学每多招收20位学生就需要招聘1位教授。
在企业组织中，不同类型的员工之间的比率存在一定的稳定性，因此在进行人力资源需求预测时，比率分析是一种不错的预测方法。
例如，一家生产性企业计划扩大生产规模，在过去十年中企业的机床操作人员、机床维修人员、基层管理者的人数比例一直是60 : 10 : 7，该企业计划下一年补充新机床操作人员600人，企业预计下一年将有30名机床维修人员和8名基层管理者离职，10名基层管理者获得晋升。
假设企业劳动生产率和组织结构不变，下一年企业所需的机床维修人员和基层管理者均由外部补充，那么，企业下一年应招收的机床维修人员和基层管理者的人数可以这样计算：由于生产效率不变、组织结构不变，说明该企业的机床操作人员、机床维修人员和基层管理者的比例保持稳定，还是60 ： 10 ： 7，由扩大生产规模引起的需要补充的机床维修人数是：600X10/60 = 100(人)。
人力资源管理运用德尔菲法的实例分析
运用德尔菲法的实例分析某公司人力资源需求预测专家综合反馈表第一次判断第二次判断第三次判断专家编最低最可能最高最低最可能最高最低需最可能最高号需求需求需求需求需求需求求需求需求1 100 150 180 120 150 180 110 150 1802 40 90 120 60 100 130 80 100 1303 80 120 160 100 140 160 100 140 1604 150 180 300 120 150 300 100 120 2505 20 40 70 40 80 100 60 100 1206 60 100 150 60 100 150 60 120 1507 50 60 80 50 80 100 80 100 1208 50 60 100 70 80 120 70 80 1209 80 100 190 100 110 200 60 80 120平均70 100 150 80 110 160 80 110 150该公司对人力的需求量究竟是多少？方法有以下三种:–①计算最低需求、最可能需求和最高需求的算术平均值，得到人力需求量。
– NHR ＝（80＋110＋150）÷ 3＝114（人）–②计算加权平均值，得到人力需求量。
一般地最低需求、最可能需求和最高需求所赋的权重分别是 0.2、 0.5、0.3。
– NHR ＝80×0.2＋110×0.5＋150× 0.3＝116(人)–③用中位数计算人力资源需求量。
–将第三次判断的结果按预测值的大小由低到高排列：–最低需求：60 70 80 100 110–最可能需求：80 100 120 140 150–最高需求：120 130 150 160 180 250–最低需求、最可能需求和最高需求的中位数分别是 80、120、155,各权重仍然取 0.2、0.5、0.3。
– NHR=80 ×0.2+120×0.5+155×0.3=123( 人)–由以上三种计算结果可知该公司的人力需求量为114—123人。
人力资源需求预测的常用方法是什么
⼈⼒资源需求预测的常⽤⽅法是什么 ⼈⼒资源即⼈事，最⼴泛定义是指⼈⼒资源管理⼯作，包含六⼤模块：⼈⼒资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等。
接下来由店铺为⼤家整理出⼈⼒资源需求预测的常⽤⽅法是什么，仅供参考，希望能够帮助到⼤家！ ⼀、定性预测⽅法 1.管理评价法。
管理评价法，是预测企业⼈⼒资源需求最常⽤的⼀种主观预测法。
它是由⾼层管理者、部门经理和⼈⼒资源部专员等⼈员⼀起预测和判断企业在某段时间对⼈⼒资源的需求。
管理评价法可以分为⾃下⽽上的下级估计法和⾃上⽽下的上级估计法两种。
下级估计法是⾸先由基层管理⼈员根据其⽣产能⼒、员⼯流动等情况预测⼈员需求，然后向上级主管部门汇报。
上级估计法是由⾼层管理者根据组织发展⽬标和发展战略以及经营环境等的变化预测⼈员需求。
利⽤管理评价法预测⼈员需求的主要依据是：企业的⽬标、⽣产规模、市场需求、销售或者服务规模、⼈员配置及流动性等。
这种⽅法的主要缺点是：具有较强的主观性，受判断依据以及判断者经验的影响较⼤。
该⽅法通常⽤于中短期预测，并且在预测中将下级估计法和上级估计法结合起来运⽤。
2.现状预测法。
现状预测法是⼀种适⽤于短期预测的最简便的预测⽅法。
这种⽅法假定组织的员⼯总数与结构完全能适应预期的需求，管理者只需要安排适当的⼈员在适当的时间内去补缺即可，如替补晋升和跳槽者的⼯作岗位。
3.经验预测法。
经验预测法，是⼀种利⽤现有情报和资料，根据以往的经验，结合本企业的实际特点，对企业未来员⼯需求进⾏预测的⼀种简便易⾏的预测⽅法。
这种预测⽅法是基于⼈⼒资源的需求与某种次要因素之间存在某种关系的假设。
由于这种⽅法完全是依靠预测者的经验和能⼒，预测结果的准确性和精确度得不到保证，通常只能⽤于短期预测。
4.情景描述法。
情景描述法是企业的⼈⼒资源部门对组织未来的战略⽬标和相关因素进⾏假设性描述、分析和综合，并作出多种⼈⼒资源需求的备选⽅案，以此适应和应付环境与因素的变化。
人员需求计算
趋势分析分析过去5年左右时间的人员数量，考虑销售额及生产率的变化来预测未来人员需求。
比率分析根据原因性因素(如销售额)与所需人员数量的比率确定人员需求。
经验比例法:根据某些人员(如政工人员、医护人员、炊事员占企业总人数的比例进行预测。
)德尔菲法(Delphi)与列名小组法常用于短期预测。
德尔菲法的操作流程(1)在问题明确以后，要求每个专家通过填写精心设计的问卷，来提出解决问题的方案；(2)每个专家匿名并独立地完成第一份问卷；(3)把第一次问卷的结果整理出来；(4)把整理和调整的结果分发给每个人一份；(5)每个专家看完整理结果以后，要求他们再次提出解决问题的方案。
(6)如有必要，重复步骤4和步骤5，直到找到大家意见一致的解决办法。
工作负荷法按照历史数据，先算出对某一特定工作每单位时间(如每天)每人工作负荷(如产量)，再根据未来的生产量目标计算出要完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所要的人力资源数。
总体需求结构分析预测法总体需求结构分析预测法可用一下公式表示：NHR= P + C - TNHR——未来一段时间内需要的人力资源P——现有人力资源C——未来一段时间需要增加的人力资源T——由于技术进步或设备改进而节省的人力资源人力资源成本分析预测法人力资源成本分析预测法是从成本的角度进行预测，其公式为：NHR=TB/[(S+BN+W+O)*(1+a%*T)]NHR——未来一段时间内需要的人力资源TB——未来一段时间内人力资源预算总额S——目前每人的平均工资BN——目前每人的平均奖金W——目前每人的平均福利，O——目前每人的其它支出α%—企业计划每年人力资源成本增加的百分数T——未来的一段时间转换比率分析法首先估计组织中需要的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等其他人员的数量。
人力资源数量=企业经营规模/人均生产率若考虑到生产率对员工需求的影响，可用以下公式预测关键技能的员工数量关键技能员工数量=(目前业务量+计划其业务增加量)/[目前人均业务量*(1+生产率增长量)]回归分析预测法用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，其基本思想是：确定与组织中劳动力数量和构成关系最大的因素，如产量或业务量，研究在过去组织中的员工数量随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和生产率的变化趋势。
企业人力、物力、财力要素投入统计分析
路漫漫其悠远
3．按工种和熟练程度分组 企业生产人员的工种指具有某种工作所要求的技能，即能够承 担特定工作的能力。例如，机械工业企业的工人，可分为车工、刨 工、铣工、钳工、电工、焊工、机修工等等。 所谓熟练程度是指劳动力对其所从事的一定的工种或专业所必须具 备的理论知识和实际经验的掌握程度。工人的熟练程度一般以其所 属工资等级表中一定技术等级来确定，一般分为8级。这种构成统计 可以反映企业劳动力或工人的技术水平，是合理调配劳动力的依据 根据这种构成资料还可计算劳动力或工人的平均工资等级。这一指 标可综合表明劳动者的现有技术水平，从而对企业内合理安排生产 具有重要参考价值。 4．按文化程度分组 所谓文化程度，是职工所受教育的程度。通过这种分组资料， 可以了解企业职工现有的文化素质，可以供提拔、调配及培养劳动 力参考。按文化程度分组时，一般按职工的学历（或同等学历）进 行划分。如划分为大专、高中、初中、小学、文盲。 5．按用工期限分组 职工按用工期限分组可分为：长期职工和临时职工。
(三）企业职工变动统计 企业职工人数变动受自然和社会两方面因素影响，总是经常处 于增减变动中，一定时期企业职工的变动关系可用下列公式表示：
期初人数+本期增加人数—本期减少人数=期末人数 上式中，职工增加人数，是指在报告期内本企业招收、录用和 调入的全部人员，具体可有：（1）农村招收的人员；（2）城镇招 收的人员；（3）录用的复员、转业军人；（4）录用的大、中专院 校及技工学校毕业生；（5）调入；（6）其它。职工减少人数，则 是指报告期内离开本企业并不再由本企业支付工资的全部人员。具 体有：（1）离休、退休、退职；（2）开除、除名、辞退；（3） 终止、解除合同；（4）离开本单位仍保留劳动关系的职工；（5） 路调漫漫出其悠；远 （6）其他。
人力资源存量分析
使用类别 W1
W2
W3
C
T
S
M 待分
资源 人数
配
类别 人数
78 582 200 100 50
75
35
5
W1
50
50
—
—
—
—
—
—
—
W2
600 28
572
—
—
—
—
—
—
W3
200
—
8
192 —
—
—
—
—
C
100 —
—
— 100 —
—
—
—
T
60
—
2
8
—
50
—
—
—S80—源自————
75
—
5
M
35
—
—
—
—
—
—
35
嵌入式系统的开发升级的责任矩阵
最左列是任务分解后的WBS工作包，右列是参与项目的人 员，这是一个规模较小的项目，只有硬件工程师、系统软件工程 师和应用软件工程师参与，他们的角色和 职责用两个字母R和I 表示。这里R表示直接责任，也就是这个人负责具体执行该任务， I表示参与，也就是这个人参与任务的执行。
动适龄人口之外具有劳动能力的人口。
中国现行的劳动年龄： 男性：16-60岁 女性：16-50岁
人力资源数量构成包括以下八个部分：
经济活动人口 就业人口
（1）适龄就业人口 （2）未成年就业人口 （3）老年就业人口 （4）求业人口 （5）就学人口 （6）从事家务劳动人口 （7）军队服役人口 （8）其他人口
素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员、 知识技能不足的人员