以流程为中心的业务流程重组

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企业业务流程重组的原则简答题

企业业务流程重组的原则简答题

企业业务流程重组的原则简答题BPR(BusinessProcess Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign,业务流程重组),“公司再造”、“再造工程”。

最早由美国的Michael Hammer 和James Champy 提出,在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。

西方发达国家兴起了一场企业再造革命,被喻为“从毛毛虫变蝴蝶”的革命,也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。

BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。

BPR最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。

美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己,实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功。

一、功能1、有助于一定目标或任务的顺利完成业务流程的评判标准是:它的可取性决定于对企业某项任务或工作目标的完成是否有贡献,而且是直接的贡献和作用。

2、有助于企业内部分工的细化3、有助于明确执行人的责任4、有助于时间的合理利用和效率的提高二、原则业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程,提升企业的核心竞争力,在业务流程重组过程中的工作重点,就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。

1、以流程为中心在一个以流程为中心的企业中,企业的基本组成单位是不同的流程,这样就使得企业的部门乃至流程本身都富有弹性,能够随着市场的变化而随时增减改变。

流程再造BPR

流程再造BPR

一、流程再造(BPR)(一)、概念:BPR(Business Process Reengineering)也译为:业务流程重组、企业流程再造。

对业务流程进行全然性的再试探和完全性的再设计,以便在本钱、质量、效劳和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。

BPR的大体思想在于强调以进程为核心,打破原有的职能界限和任务划分,尽可能将跨越不同职能部门的不同专业人员完成的工作环节集合起来,归并成单一任务,由一个人或一个小组来完成。

(二)要紧方式BPR作为一种从头设计工作方式、设计工作流程的思想,是具有普遍意义的,但在具体做法上,必需依照本企业的实际情形来进行。

美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR,其中一些要紧方式有:l、归并相关工作或工作组。

若是一项工作被分成几个部份,而每一部份再细分,别离由不同的人来完成,那么每一个人都会显现不强、效率低劣等现象。

而且,一旦某一环节显现问题,不但不易于查明缘故,更不利整体的工作进展。

在这种情形下,企业能够把相关工作归并或把整项工作都由一个来完成,如此,既提高了,又使工人有了工作成绩感,从而鼓舞了士气。

若是归并后的工作仍需几个人一起担当或工作比较复杂,那么成立团队,由团队成员一起负责一项从头至尾的工作,还能够成立数据库,信息互换中心,来对工作进行指导。

在这种工作流程中,大伙儿一路拥有信息,一路出主意想方法,能够更快更好地做出正确判定。

二、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。

在传统的组织中,工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成,下一步骤开始不了,这种直线化的工作流程使得大为加长。

若是依照工作本身的自然顺序,是能够同时进行或交叉进行的。

这种非直线化工作方式可大大加速工作速度。

3、依照同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。

传统的作法是,对某一业务按同一种工作方式处置,因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处置方式,把这种工作方式运用到所有适用于这一业务的工作进程中。

企业信息系统业务流程重组的原则

企业信息系统业务流程重组的原则

企业信息系统业务流程重组的原则
1. 简化流程:去除无用、重复、并行多余的流程,避免流程中出现繁琐的审批、报批环节,使业务流程更加简洁化。

2. 整合流程:将原来独立的业务流程整合起来,采用部门协作、部门间信息共享、流程集成等方式,实现业务流程的跨部门、跨流程集成。

3. 优化流程:通过现代化的科技手段,提高业务流程的自动化、智能化程度,改进业务流程中前置、后续、支持环节,从而提高业务效率。

4. 标准化流程:制定业务流程标准、规范,明确业务流程的执行规范和标准化程度,从而提高业务规范化、标准化、信息化的水平。

5. 客户导向:业务流程重构应当基于顾客需求,尽可能地为顾客提供更好的服务和产品,以顾客为中心,实现企业客户导向运营。

6. 整体考虑:考虑业务流程整体,从企业战略、组织结构、人员管理、信息技术等角度考虑业务流程的重构,保证整个企业的运营能遵循业务流程的重构规范和实施方案。

业务流程重组的重要性与优势

业务流程重组的重要性与优势

业务流程重组的重要性与优势我们都知道,业务流程重组最早是由美国人提出,在上世纪九十年代达到了全盛的一种管理思想。

强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。

业务流程重组,最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识,协助企业主及管理者塑造业务流程重组领导能力,提升流程重组及优化成功概率。

关于业务流程重组的定义有较多的提法,比如有的观点认为业务流程重组就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计;有的观点认为业务流程重组是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序;也有的观点认为业务流程重组是对企业流程的基本分析与重新设计,以获取绩效上的重大改变。

尽管观点的描述不尽相同,但它们的内涵是相似的,即业务流程重组的实质是一个全新的企业经营过程(这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑),这个过程要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程,要面向经营过程设置企业的组织结构,以实现企业的重组。

因此,较全面的业务流程重组定义应是指通过资源整合、资源优化,最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法,它更多地体现为一种管理思想,已经远远超出了管理工具的价值,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。

在业务流程重组的发展和壮大中很多大的公司都进行实践。

例如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等。

他们的业务流程重组都取得了相当大的成功。

ERP原理与应用-试题与答案

ERP原理与应用-试题与答案

一、单项选择题1..业务流程重组是以作业流程为中心、打破传统的金字塔形组织结构向平板形发展,即所谓的( )结构管理。

A.扁平化B.职能化C.垂直化D.流程化2.产品结构说明了每个物料在产品层次中相互之间的( )关系。

A.从属关系和结构B.数量关系和结构C.从属关系和数量D.层次关系和数量3.ERP系统中的主业务流程包括( )模块。

I.物流管理Ⅱ.财务管理Ⅲ.生产管理Ⅳ.库存管理V.采购管理A. I、Ⅱ、VB. I、Ⅱ、ⅢC. I、Ⅱ、ⅣD. Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ4.科学采购包括( )。

A.订货点采购和MRP采购B.准时化采购C.供应链采购和电子商务采购D.以上选项都包括。

5.在易飞ERP系统中,供应商管理模块一般不包括( )项。

A.供应商评价B.供应商信息C.供应商选择D.供应商采购6.在易飞ERP系统中,出货通知单只具有通知作用,此时,库存数量()。

A.增加B.减少C.不变D.不确定7.定量库存控制模型要确定的量是( )。

A.订货点和订货批量B.订货点和订货周期C.订货周期和订货批量D.订货批量和订货戚本8.企业的三流是指( )。

A.物流、资金流和数据流B.物流、资金流和信息流C.数据流、信息流和资金流D.数据流、物资流和资金流9.在易飞ERP系统中,录入产品工艺路线是在( )子系统中进行。

A.产品结构子系统B.工艺管理子系统C.工单管理子系统D.物料需求计划子系统10.在易飞ERP系统的主生产排程子系统中,排程来源有( )。

A.销售预测和BOM用量B.客户订单和工单C.采购单和客户订单D.客户订单和销售预测11.在易飞ERP系统中,生成物料需求计划需要的基础信息中属于存货管理子系统的是() 。

A.假日表信息B.品号信息C.客户订单/销售预测D.采购单/请购单12.会计学理论中,标准成本体系属于( )。

A.成本管理制度B.成本计算标准C.财务会计标准D.财务报表分析制度13.易飞ERP系统中的财务报表主要以( )方式提供财务信息。

什么是业务流程重组业务流程重组的意义方法

什么是业务流程重组业务流程重组的意义方法

什么是业务流程重组业务流程重组的意义方法【摘要】:流程优化是企业对各项活动进行梳理的常用方法,但流程优化仅仅是对现有流程的改进,其基于的理念和方法也许没有本质上的变化。

流程再造与流程优化不同,其需要通过新的理念指导,对流程进行本质性的变革。

关于什么是业务流程重组,业务流程重组的意义和方法如下。

流程优化是企业对各项活动进行梳理的常用方法,但流程优化仅仅是对现有流程的改进,其基于的理念和方法也许没有本质上的变化。

流程再造与流程优化不同,其需要通过新的理念指导,对流程进行本质性的变革。

关于什么是业务流程重组,业务流程重组的意义和方法如下。

企业的流程管理不是指只对企业内部的流程进行梳理与优化,而是要面向整个供应链网络里的所有流程。

企业所在的供应链网络中的流程错综复杂,如何优化是一个较为复杂的问题,这需要在实际操作中集思广益、不断创新敢于颠覆过去,对流程的设计要反复检查讨论,不断试验、实践与改进等。

新流程设计好之后一定要进行模拟检验,观察流程的绩效并不断改进。

另外,鼓励企业在流程管理和分析时多使用流程图工具,这也是业务流程重组( BPR)或业务流程再造(BPR)中的重要手段。

流程图能够清晰地展示各个流程之间的相互关系,便于发现问题、分析问题和解决问题。

流程图描述清楚了,就知道每一步活动到底该如何去优化。

什么是业务流程重组业务流程再造(重组)(BPR)是美国学者迈克尔·哈默(MichaelHammer)和詹姆斯·钱皮(JamesChampy)于20世纪90年代提出的。

指出:200年来,人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工思想来建立和管理企业,即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤。

而目前应围绕BPR的概念来建立和管理企业,即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。

其中对业务流程重组BPR的定义是:“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础,必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。

业务流程重组与优化的工作总结

业务流程重组与优化的工作总结

业务流程重组与优化的工作总结在当今竞争激烈的商业环境中,企业要想保持竞争力并实现可持续发展,不断优化和重组业务流程是至关重要的。

过去的一段时间里,我们团队致力于业务流程的重组与优化工作,旨在提高效率、降低成本、提升质量,并更好地满足客户需求。

以下是对这段工作的详细总结。

一、工作背景与目标随着市场的快速变化和客户需求的日益多样化,我们企业原有的业务流程逐渐暴露出诸多问题,如流程繁琐、环节冗余、沟通不畅、响应速度慢等,这些问题严重影响了企业的运营效率和客户满意度。

因此,我们决定启动业务流程重组与优化项目,以提高企业的核心竞争力。

本次工作的主要目标包括:1、简化业务流程,减少不必要的环节和审批,提高工作效率。

2、优化资源配置,使人力、物力、财力等资源得到更合理的利用。

3、提升客户满意度,缩短业务处理时间,提高服务质量。

4、增强企业的应变能力,能够更快速地响应市场变化和客户需求。

二、工作过程与方法首先,我们对企业现有的业务流程进行了全面的梳理和评估。

通过与各部门负责人和一线员工的深入交流,收集了大量的流程相关信息,并绘制了详细的流程图。

同时,我们还对流程的运行时间、成本、质量等指标进行了量化分析,以准确把握现有流程的问题所在。

2、需求分析在了解现状的基础上,我们与企业管理层、各部门负责人以及客户代表进行了多次沟通和研讨,明确了各方对业务流程优化的期望和需求。

同时,我们还对市场上同行业的先进业务流程进行了研究和借鉴,为优化方案的制定提供了参考。

3、方案设计根据现状评估和需求分析的结果,我们制定了详细的业务流程重组与优化方案。

在方案设计过程中,我们遵循了以客户为中心、流程简化、资源优化、风险可控等原则。

同时,我们还充分考虑了方案的可行性和可操作性,确保方案能够在企业内部顺利实施。

4、方案实施方案制定完成后,我们成立了专门的实施小组,负责方案的具体实施工作。

在实施过程中,我们采取了分阶段、逐步推进的方式,先在小范围内进行试点,对方案进行验证和调整,然后再在全企业范围内推广。

企业业务流程重组规定优化流程和提升效率

企业业务流程重组规定优化流程和提升效率

企业业务流程重组规定优化流程和提升效率随着市场竞争的不断加剧,企业需要不断地寻求机会来提升其业务流程,并优化其运营效率。

企业业务流程重组是一种管理战略,能够帮助企业重新设计和规划其业务流程,以便更好地满足市场需求并提高效率。

在本篇文章中,将介绍企业业务流程重组的意义、步骤以及一些常见的优化流程和提升效率的方法。

一、企业业务流程重组的意义企业业务流程重组是企业为了适应市场变化而采取的重要举措,它可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争力。

通过优化流程和提升效率,企业能够更好地满足客户需求,并在资源利用方面更加高效。

此外,企业业务流程重组还可以帮助企业降低成本、提高质量和加强创新能力。

通过重新规划流程,消除冗余和重复工作,企业能够更有效地管理资源,并将精力集中在创新和关键性业务上。

二、企业业务流程重组的步骤1. 识别和评估流程:首先,企业需要对其现有业务流程进行全面评估。

这包括识别每个流程的关键步骤、问题和优化的潜力。

通过深入了解每个流程并收集相关数据,企业可以确定哪些流程需要重组,并制定相应的改善计划。

2. 设定优化目标:企业需要设定清晰的优化目标,以便度量和评估其改进成果。

优化目标可以是降低成本、提高质量、缩短交付时间等。

确立合适的优化目标可以帮助企业集中精力并制定相应的战略。

3. 重组流程设计:在设计新的流程时,企业应该以业务需求和客户价值为中心。

流程应该合理且适应变化,确保有足够的灵活性来应对市场需求的变化。

此外,企业还应该充分考虑技术和人员的支持,以确保新流程的顺利实施。

4. 实施和监控:一旦新的流程设计完成,企业需要着手实施并监控其效果。

企业应确保员工接受并理解新的流程,并进行培训和培养以提高执行力。

同时,企业还需要建立监控机制来跟踪流程改进的效果,及时发现并解决问题。

三、常见的优化流程和提升效率的方法1. 自动化和数字化:通过引入信息技术和自动化系统,企业可以实现流程的数字化和自动化。

这样可以减少人为错误和冗余工作,提高工作效率和准确性。

BPR的概念

BPR的概念

BPR的概念:业务流程重组BPR(Business Process Reengineering)是最早由美国的Michael Hammer和James Champs提出的一种管理思想。

它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

它的重组模式是:以作业流程为中心、金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。

根据流程范围和重组特征,可将BPR分为三类:1. 功能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。

在旧体制下,各职能管理机构重叠、中间层次多,而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作,计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消,使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复。

例如物资管理由分层管理改为集中管理,取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机,全部核算工作由计算机完成,变多级核算为一级核算等。

2. 功能间的BPR是指在企业范围内,跨越多个职能部门边界的业务流程重组。

例如新产品开发机构重组,以开发某一新产品为目标,组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组,打破部门的界限,实行团队管理,以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。

这种组织结构灵活机动,适应性强,将各部门人员组织在一起,使许多工作可平行处理,从而可大幅度地缩短新产品的开发周期3. 组织间的BPR这是指发生在两个以上企业之间的业务重组,如:企业的并购等实施BPR的要点1.应该面向企业作业流程,作业流程是指这样一系列活动:即进行一项或多项投入,以创造出顾客所认同的有价值的产出。

业务流程梳理、优化及重组

业务流程梳理、优化及重组

保保障障流流程程 EEnnaabblliinnggPPrroocceesssseess
. #;
第二阶段:流程识别
流程识别是基础
• 建立新的组织机构
•按同一性整合 •避免业务流程跨部门多次反复 •建立内部客户观念
• 界定岗位职责 • 成为员工业务操作指南
. #;
第二阶段:流程识别
流程识别操作技巧
• 基础:发动群众
房地产智库
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BPR实施的几个核心问题
BPR项目的组织力量
项目工作组
与执行委员会紧密合作将 发展远景转变为现实
制订项目目标与进度安排 负责人力、物力、财力资
源调度 分析当前状态 制定预期模型 设计评估标准 创建实施规划 负责对外宣传以及利益相
关者沟通
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第三阶段:流程重新设计
标杆瞄准最佳实践
•瞄准同行标杆; •要有创造性和创新性; •突破限定框框,创造新的思维。
“以铜为镜,可以正衣冠;以古为镜,可以知兴替;以人为 镜,可以明得失。”
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第三阶段:流程重新设计
重新设计流程
•目标:更好、更省、更快 •重点:非增值活动最小化,调整核心增值活动
新流程的一些特点
• 员工自主决策权增大,业务处理分散灵活 • 业务处理并行作业增多 • 业务流程可以动态组织,并可以超越内外组织界限 • 新流程中减少了审核与监督 • 新流程为客户提供“一条龙”服务 • 高层管理对新流程的管理权集中,难度加大 • 高层管理可以动态配置资源
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BPR 实施步骤
重组准备 流程识别
诊断分析流程
• 各流程的主要问题是什么? • 问题出在流程内部还是流程之 间关系上? • 管理流程与经营流程是否协调 一致?

以流程为中心的业务流程重组

以流程为中心的业务流程重组

以流程为中心的业务流程重组业务流程重组是指根据企业的战略目标和市场需求,对现有的业务流程进行重新组织和优化,以提高效率、降低成本、提升服务质量和客户满意度。

以流程为中心的业务流程重组是一种以流程为导向,以提高整体运营效率和质量为目标的管理方法。

本文将围绕以流程为中心的业务流程重组展开详细论述。

首先,以流程为中心的业务流程重组需要明确企业的战略目标和市场需求。

企业的战略目标是重组的出发点,它为重组提供了明确的方向和目标。

根据战略目标,企业需要了解市场需求,以保证重组后的流程能够满足市场需求。

只有将战略目标与市场需求结合起来,企业才能够找到最合适的重组方案。

其次,以流程为中心的业务流程重组需要梳理和优化现有流程。

对于现有的业务流程,企业需要进行梳理和分析,找出其中存在的问题和瓶颈,并针对性地进行优化。

梳理流程可以通过制定流程图、流程表等方法来实现,以便于对流程进行全面了解。

优化流程可以通过简化环节、缩短处理时间、减少人工干预等手段来实现,以提高整体的效率和质量。

再次,以流程为中心的业务流程重组需要打破部门之间的壁垒,实现跨部门的协同与合作。

在传统的组织结构中,不同的部门通常是独立运作的,这样容易导致信息不畅通、沟通不及时等问题。

而以流程为中心的重组需要将不同的部门协调起来,实现信息的有效流通和协同工作。

这需要建立跨部门的沟通机制和协作平台,激发员工的积极性和创造力,推动整个企业向着一个共同的目标前进。

最后,以流程为中心的业务流程重组需要持续的改进和优化。

企业的业务环境和市场需求都在不断变化,所以业务流程重组不能只是一次性的工作,而是一个持续的过程。

企业需要建立一个改进和优化的机制,持续地监测和评估流程的效果,及时发现问题并进行调整。

同时,企业还需要关注员工的培训和能力提升,以适应流程重组后的变化。

总结起来,以流程为中心的业务流程重组是一种以流程为导向,以提高整体运营效率和质量为目标的管理方法。

它需要明确企业的战略目标和市场需求,梳理和优化现有流程,打破部门之间的壁垒,实现跨部门的协同与合作,以及持续地改进和优化。

业务流程重组案例

业务流程重组案例

8功能间的业务流程重组9预算脱节,战略、计划与预算的相互独立9目标离散,部门目标自成体系,各自为政9考核脱钩,目标计划脱节,指标难以量化9迎头痛击,下级宽打窄用,上级同比削减案例企业年度计划与预算管理的问题年度经营计划制订管理流程说明11 1.目的9规范年度经营计划的确定和下达过程,确定年度量化的财务目标、市场目标和资源配置。

9高层领导通过对各基层企业年度经营计划的严格质询,指导基层企业的经营管理。

2.流程角色9主导部门:经营管理部9参与部门:财务部、各基层企业、其他各职能部门9决策部门:总经理办公会、董事会(最终决策)3.流程说明主要控制要点年度目标、计划提出9总经理班子每年定期及时提出集团公司下年度经营方针、目标。

计划制定9经营管理部将按公司整体战略规划要求和公司领导对下一年度经营方针、目标细化分解,制订相应措施,将责任落实到各部门,形成编制经营计划大纲的要求,于10月15日前将初稿下发到各基层单位和部门;9各基层企业和部门依据年度经营计划大纲的要求,制定各自的年度经营计划并形成草案,于11月10日前交经营管理部汇总。

初审9经营管理部汇总整理后、与财务部协调沟通,在两周内完成对计划的初审,不符合要求的计划草案,责成有关基层企业/部门限期修改。

形成年度经营计划草案。

讨论9经营管理部牵头组织筹备召开年度经营计划质询会,公司总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、职能部门负责人、基层企业负责人参加会议,各部门对计划的全面性、可行性、提出异议,对计划进行进一步修订。

决策9经营管理部联合财务部将意见汇总、整理形成整体年度经营计划方案,于12月20前报总经理审批后,提请董事长召开董事会审议、讨论,每年12月25日前将讨论通过后的年度经营计划正式下发。

跟踪9经营管理部每月对各基层企业年度经营计划完成情况进行落实,形成经营简报报总经理班子成员。

检查9经营管理部每季度组织一次业绩质询会,由各基层企业/部门将目标的完成情况、存在问题、改进措施等进行述职,经营管理部进行综合分析,形成季度运营报告,报总经理审批,对部分目标进行调整。

业务流程重组是什么

业务流程重组是什么

业务流程重组是什么
业务流程重组(BusinessProcessReengineering,BPR)是90年代由美国MIT教授哈默(MichaelHammer)和CSC管理顾问公司董事长钱·⽪(JamesChampy)提出的。

按照BPR创始⼈美国哈佛⼤学博⼠MichaelHammer教授的定义,BPR是“追求业务流程变⾰的根本性和彻底性,希望取得成本、质量、服务和速度⽅⾯的显著性改善”,后来经过了不同学者的补充、完善,这种⽐较激进的管理理念逐渐变得内涵丰富。

⽬前BPR的基本内涵是以流程运作为中⼼,摆脱传统组织分⼯的束缚,提倡⾯向客户、组织变通、员⼯授权及正确地运⽤信息技术,达到快速适应市场变化的⽬的,包括不同程度的业务提升、业务优化、业务改造BPR是业务流程重组BusinessProcessReengineering的缩写。

它的定义有⼏种,其中⼴为⼈知的是它的奠基⼈MichaelHammer和JamesChampy的定义:“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建,其⽬的是在成本、质量、服务和速度等⽅⾯取得显著的改善,使得企业能最⼤限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。

在这个定义中,“根本性”、“彻底性”、“显著性”是应关注的核⼼内容。

业务流程重组的主要程序
1.对原有流程进⾏全⾯的功能和效率分析,发现其存在问题;
2.设计新的流程改进⽅案,并进⾏评估;
3.制定与流程改进⽅案相配套的组织结构、⼈⼒资源配置和业务规范等⽅⾯的改进规划,形成系统的企业再造⽅案;
4.组织实施与持续改善。

业务流程重组BPR的理念与实施

业务流程重组BPR的理念与实施

业务流程重组BPR的理念与实施业务流程重组(Business Process Reengineering, BPR)是一种管理方法论,旨在通过重新设计组织的核心业务流程,从而实现全面和持续的业务改进。

BPR理念和实施方法可以帮助组织优化流程,提高效率,降低成本,增强竞争优势。

BPR的理念主要包括以下几个方面:1. 以客户为中心:BPR的核心理念是以客户为中心,关注和满足客户需求。

通过重新设计业务流程,使其能够更好地适应和满足客户的期望和要求,提供高质量的产品和服务。

BPR强调将所有活动都与客户价值相关联,避免无效和重复的工作,确保高效的客户体验。

2. 彻底重构流程:BPR不是只对流程进行微调和改进,而是要对流程进行彻底重构和重新设计。

BPR提倡从零开始思考和构建流程,摒弃过去的框架和传统做法,以整体和全新的视角重新设计流程。

重构流程可能会涉及到业务流程切割、合并和重组,以实现更高效、更灵活和更具竞争力的流程。

3. 强调信息技术的应用:BPR认为信息技术是实施流程重组的重要推动力。

通过应用信息技术,可以实现流程的自动化、集成和优化。

BPR鼓励组织使用新技术和平台,如人工智能、物联网和大数据分析等,以提高流程的智能化和高度自动化。

4. 采用横向整合的组织架构:BPR主张采用横向整合的组织架构,以实现跨部门和跨功能的流程协同和协作。

传统的垂直组织架构往往导致信息孤立、决策滞后和流程阻碍,BPR强调打破组织壁垒,将相关人员和部门组织成跨职能的流程团队,以加速信息流动和决策。

BPR的实施包括以下几个步骤:1. 识别和评估潜在的改进机会:首先,需要对组织的核心业务流程进行全面的调查和分析,识别出可能存在的问题和改进机会。

通过与相关人员和客户的沟通,了解当前流程的瓶颈和痛点,并进行评估和优先级排序。

2. 设计和规划新的流程:在识别和评估基础上,开始设计和规划新的流程。

这需要与相关方共同合作,建立跨职能的流程设计团队,明确新流程的目标、职责、工作流程和相关指标。

管理信息系统业务流程重组的原则

管理信息系统业务流程重组的原则

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业务流程重组

业务流程重组
服 饰 企 业 进 行 过 不 同 主 向 的 艰 苦 的探 索 。 例 如 ,利 用 计 算 机 和 信 息 支 柱 建 立 物 流 信 息 管 理 系 统 .试 图 通 过 采 用 计 算 机 技 术 提 高 企 业 的 管 理 效 率 。但 是 物 流 信 息 化 管 理 在 服 饰 企 业 中 应 用 的 效 果 并 不 尽 如 人 意 。 原 因 在 于 采 用 计 算 机 后 的 管 理
调 进销存部 分 。那些 没有纳 入计 算机 管 理 信息 系统 的部 门 ,仍然 是低 效率 的手 工操 作 这 样 一来 与其他 采 用了计算 机
企 业 满 足 多 方 的 要 求 ,其 组 织 结 构 显 得 越 来 越 僵 硬 。 因 为 一 项 任 务 要 顺 序 地 流 经 各 职 能 部 门 ,虽 然 备 职 能 部 门 的 专 业 化 程 度 提 高 了 ,但 由 于 要 等 上 一 个 环 节
如 果 说 在 前 十 年 、 在 比 较 稳 定 的 市
中只是给操 作 的部 门或 岗位配备 了计 算
机 ,或 者 所 选 用 的 信 息 化 管 理 系 统 只 强
们 处理办 公事 务 的流程 和方 式并 没有 改
变 ,仍 然 是 用 有 纸 化 办 公 的 方 式 来 管 理 。 在 服 饰 企 业 中应 用 信 息 技 术 为 物 流 系 统 提 供 服 务 方 面 也 会 经 常 导 致 一 些
BR P 是伴随管理信息系统在
企业中的应用而产生的一个新思
服装企 业多 为民营 性质 , 在卖方市 场的条 件 下和企业快速膨 胀的 同时 , 企业 的管理 基础相 对薄弱 。 其原有 的业务运作体 系与 现代化 的计 算机管理 是无法配合 的 , 这就

以流程为中心的改革和管理

以流程为中心的改革和管理

改革的出发点是顾客第一,这是改革的又一关键因素。

公司首先发现顾客的愿望,然后确定能实现这一愿望的最佳办法。

改革是从头开始重新设计工作,去除不必要的工作,并为必要的工作找到更好的处理方法。

改革要裁减的是工作,而不是岗位或人员,当然在许多情况下,当彻底地重新设计工作后,你或许不再需要以前那么多人手,但不是这项事业地精髓或本义。

改革的中心是工作如何做,而不是机构如何设置。

改革也不应与自动化混为一谈。

即使技术在改革中发挥重要作用,其作用也是协助贯彻新的流程设计,而不是只为实施旧的流程提供新的手段。

改革的出发点是一项全新的原则,即工作设计不应该基于等级管理和劳动专业化,而应该基于从头至尾的整个流程和为客户创造价值上。

在这个迅速变迁的世界中,各种组织机构必须转移重心,传统上强调计划、控制和调控下的增长转向强调速度、创新、灵活、质量、服务和成本。

只图不痛不痒地改型翻新就想适应这个新现实,简直是缘木求鱼,而唯有改革才是出路。

亚当斯密的观点是,把工作分解成若干极其简单的任务,把每一种任务交给专门的人员去做。

在这种观点的影响下,当代的公司及其管理层把工作的重点放在工作流程中的中的各种任务上,如:接受购货订单,从仓库提货等等,而往往忽视比较大的目标,也就是忽视想方设法把货物送到订货的顾客手中。

整个流程中的各项任务固然是重要,但如果整个流程不发挥作用,也就是说,如果它未能把货物发送到顾客手中,那么,对顾客来说,上述任何一项任务都是白搭。

把工作分解成若干最简单的任务并把每一种任务分派给专门人员去做--这种以任务为基础的思路在过去的两百年期间对企业组织机构的设计大有影响。

而今,已经转向以流程为基础。

经常问题并不是在于任务本身和执行任务的人员。

而是在于整个流程本身的结构。

必须加以变革的,正是流程,而不是各种操作步骤。

公司面临的问题究其根源,并不是在于组织结构,而在于流程结构。

不改变原有的流程,而只是在原有的流程之上建立新的组织,这无异于新瓶装旧酒。

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5、企业在业务流程重组其业务流程后,能够在同一个流程中把集中的优点 和分散的优点二者结合起来,信息技术使企业愈来愈可能这样来运作。
6、当对业务流程进行业务流程重组之后,每一名雇员的工作也就从狭窄的、 以任务为导向的劳动转变为多方面的劳动。雇员过去是按照指令办事、干 活,现在则要自己考虑,作出选择, 决定。流水线的劳动消失了。职能部 门丧失了自身存在的缘由。管理人员不再像监工那样的作用,而更像是教
彻底的重新设计意指要从事物的根本着手,不是对现有的事物作表面的变 动,而是把旧的一套抛掉。业务流程重组不是指对企业现有的业务工作进 行改良、提高或修修补补,而是要重建企业的业务流程。
业务流程重组涉及工作流程。我们经常认为设计仅仅适用于产品。然而, 业务流程重组往往基于这样的前提:流程即如何完成工作的程序设计是至 关重要的,员工可能精明能干,训练有素、奋发向上,并且受到各种形式 的激励,可如果他们所做的工作构想平庸、设计糟糕,那么这份工作一定
按照传统的做法,上一步骤未完成之前,下一个步骤就不开始。但实际上
是没有这个必要的。负责第一步骤的工作人员在收集ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ息时所花时间的大 部分对于着手第五个步骤来说,并不是必要的。然而,由于把主观武断的 直线顺序强加给业务流程,因此,在第一个步骤完成之前,没有人能着手 进行第二步骤的工作。而在对流程进行业务流程重组后,只要当第一步骤 的工作所收集的信息足以使第二步骤启动时,第二个步骤便迅速开始进行。 当第二、三、四步骤在进行时,第一步骤继续在收集第五步骤所需要的信 息。其结果是速度会大大加快了。
业务流程重组不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高,不是使事情 变好5%或10%,而是要在经营业绩实现大幅度飞跃,取得突破。绩效可以 用多种方式来衡量,如成本降低、速度加快、精确度提高,具体选择哪一
个,则要根据何者对你的业务重要而且由你自己掌握。业务流程重组的标 志总是工作绩效的显著突破。
一家真正了不起的公司从不满足于目前取得的成就。一家真正了不起的公 司会自愿抛弃一套长期来行之有效的做法,以期取得更好的业绩。在杰克. 伟尔奇领导下的通用电器公司的业务流程重组历程就是最好的例子。
为了消除公文旅游,应成立一条龙工作小组。它由若干人员组成。他们掌 握处理有关问题所需的种种技能。一条龙工作小组的成员过去分散在不同 地点的不同部门,现在结合在一起,组成一个单位,对安装设备的整个工 作富有全部责任。该小组成员之间传递信息也有可能出现一些延误或差错, 但它们同不同部门之间传递所引起的问题相比,显得不那么严重。最重要 得一点也许是,现在,人人都知道谁应该对迅速、准确处理购货订单负责。
把工作分解成若干最简单的任务并把每一种任务分派给专门人员去做棗这 种以任务为基础的思路在过去的两百年期间对企业组织机构的设计大有影 响。而今,已经转向以流程为基础。
经常问题并不是在于任务本身和执行任务的人员。而是在于整个流程本身
的结构。必须加以变革的,正是流程,而不是各种操作步骤。
公司面临的问题究其根源,并不是在于组织结构,而在于流程结构。不改 变原有的流程,而只是在原有的流程之上建立新的组织,这无异于新瓶装 旧酒。
人的作用发生变化棗从受控制转变为授权。下面的例子具体说明了授权的 性质和结果。一名旅客走到一家大宾馆的门卫跟前,述说他的汽车停在这 家宾馆的车库内,车内的雷达探测器被偷了。那名门卫是得到授权给宾馆 旅客提供服务的。他便问那个雷达探测器值多少钱,并带这位旅客到服务 台,指示接待员说:“给这位先生150美元。”在场其余人员个个都纳闷, 不吭声,但那位旅客满意了。两个星期后,宾馆的总经理收到了那位旅客 的来信,信中说,他已从他的行李箱内找到了雷达探测器。信封内还附了 一张150美元的支票。信后还添了俯笔,说:“顺便讲讲,在我今后的余生 中,永远也不会再进入任何别的集团的连锁宾馆住宿。”
4、当某种业务流程的各个步骤很复杂或很分散,以至难于将这些步骤交给 单独一人或一个小组去担任时,“综合经理”作为复杂业务流程和客户之 间的缓冲,同客户打交道,似乎他对整个业务流程服务(给客户的假象, 但这种假象是有益的)。
综合经理要能回答和解决客户提出的问题,就需要接触那些实际执行业务 流程的人员所有的信息系统,还需要在有问题时能接触这些人员,必要时 要求他们给予进一步的援助。
业务流程业务流程重组后,工作的人员势必要得到授权。他们作为流程执 行小组的工作人员,既得到许可又要求他们去思考分析、相互交往、独立 判断、作出决定。好管闲事的监工和管理人员便无用武之地了。
业务流程重组后的流程中工作职位对人员的要求,不是循规蹈矩,而是要 自己作出判断,以便做该做的事,那么,工作人员就需要受充分的教育, 才能认清该干什么。
以流程为导向是最重要的,但它是大多数公司的经理最难办到的。绝大多 数的企业人员并不是“以流程为导向”。他们忙于任务,忙于本位工作, 重视人事,重视结构,但不是流程。
“流程”是指一组结合在一起能为客户创造价值的相关工作。例如,履行 订单是一个流程,包括一系列的工作:接受订单、将它输入电脑、审核客 户的信用、从库存中划拨所列货品、将货品移出仓库、装箱、装车,等等。 所有这些活动中没有一样对客户有任何一点兴趣或价值,客户唯一关心的 是由所有这些相关活动所创造的最终结果,即交付的货品。
重组业务流程后,还能最大限度地减少另外一种非增殖的工作,那就是检 查和控制。常规的业务流程充满了实行检查和控制的步骤。控制制度业务 流程重组后,这种控制制度改成采取总的检查或者推迟检查(推迟到发现 滥用以后才进行),虽然滥用有可能有所滋长,但由于同控制本身有关的 费用支出和其他负担大幅度减少了。
3、掌握商品库存量的要求是保持平衡。这是一件难办之事。库存量过少, 会导致脱销,客户不满意。库存量过多,会引起占用资金过多,还会增加 仓库保管费用。不仅如此,库存管理本身就是一种代价高昂的工作。解决 方法是打破公司之间的界限,进行紧密的合作。
企业人员在着手业务流程重组前,必须先就自己所属的公司及其如何运作, 提出一些最基本的问题:为什么我们要干这项工作?为什么我们要这样 ? 提出这些基本问题,会促使人们去注意在从事他们的业务工作时所因袭的 那些规则和前提。其结果,人们往往会发现这些规则已经是过时的、错误 的或不适当的。
要着手进行业务流程重组就不应有前提,也不应以现有的事物作为业务流 程重组的起点。实际上,要进行业务流程重组的公司就必须对当前大多数 业务流程所已经接受的假定加以警惕。
业务流程重组基本上扭转了工业革命所引起的一套做法。业务流程重组抛 弃了亚当.斯密所论述的工业范式所固有的种种假设:劳动分工、规模经济、 等级管理,抛弃了经济发展初级阶段其他种种的附带的东西。业务流程重 组在于探索把企业业务工作重新组织起来的新模式。
业务流程重组后的流程有一个共同的最基本的特征:即原先的若干种不同 的职位或任务被整合或压缩的一种。
衡量业绩和报酬的重点发生变化棗从按照活动转变为按照成果。业务流程
重组迫使公司重新考虑有关雇员工作报酬的某些基本假定。比如说,在业 务流程重组后的公司内,一名雇员今年在工作岗位上作出了成绩,这丝毫 也不能保证他或她在今后的岁月中也会作出成绩。正因如此,在业务流程 重组后的公司内,雇员的基本工资在剔除了因通货膨胀而予以调整这个因 素外,变动往往是很小的。对于突出工作成绩给以重大的报酬,采取发奖 金的方式,而不是提高工资。工作业绩以所创造的价值来衡量,工作报酬 也就应该根据工作创造的价值来确定。
由于现在的工作人员的工作含有更多的成长性,要求掌握更多的知识,因 此,工作报酬会更高。在流程执行小组的工作环境下,工作人员个人的前 途发展不在于在层级上往上爬,而是要横向发展,拓展知识,学习更多的 东西,以便能胜任业务流程中更多的内容。业务流程重组后,“掌握”一 门职业或行当之类的事就不再存在。一名工作人员随着专门知识和经验的 日益丰富的发展,他的职务工作也再日益发展。
业务流程整合之后,一条龙工作人员或一条龙工作小组经手得事务仍是大 量的。但消除传递也就意味着消除由传递引起的差错、延误和重复劳动。 以一条龙工作人员为基础的业务流程,其处理、解决问题的速度比它所取 代的以流水线为基础的业务流程一般要快十倍。
业务流程整合后,还精简了行政管理费用。由于整合后的流程中的雇员负 责保证及时地、无差错地满足客户的需要,因此,他们不需要过去那样多 的控制。相反,该公司还鼓励得到授权的工作人员在生产合格的产品或提 供合格的服务的同时,想方设法搞革新创造,不断地减少周转时间,减低 成本。业务流程整合之 ,由于减少了工作人员,由于留下来的少数人员对 业务流程负全责,对监督任务的执行更加容易,从而,改善管理也就成了 业务流程整合的另一个好处。
业务流程重组的中心是工作如何做,而不是机构如何设置。业务流程重组 也不应与自动化混为一谈。即使技术在业务流程重组中发挥重要作用,其 作用也是协助贯彻新的流程设计,而不是只为实施旧的流程提供新的手段。
业务流程重组的出发点是一项全新的原则,即工作设计不应该基于等级管 理和劳动专业化,而应该基于从头至尾的整个流程和为客户创造价值上。
做不好。一个机构成功的起点便是设计优良的流程。
业务流程重组的出发点是客户第一,这是业务流程重组的又一关键因素。 公司首先发现客户的愿望,然后确定能实现这一愿望的最佳办法。
业务流程重组是从头开始重新设计工作,去除不必要的工作,并为必要的 工作找到更好的处理方法。业务流程重组要裁减的是工作,而不是岗位或 人员,当然在许多情况下,当彻底地重新设计工作后,你或许不再需要以 前那么多人手,但不是这项事业地精髓或本义。
练。工作人员现在更多地关注客户地需要,而较少注意上司的态度。
工作单位发生变化从职能部门变为流程执行小组。我们不必在各个部门, 而是把他们集中在一起,而不是像过去那样,让他们分散到公司的各个部 门去干。从某种意义上说,我们只是将一群被公司人为地分割开来地工作 人员予以还原,合在一起。他们合在一起后,我们称之为流程执行小组。 换句话说,一个流程执行小组就是一个单位,其成员自然地聚集在一起, 以完成整个某项工作,亦即某个完整的流程。
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