腾中、吉利的海外并购启示
6个成功的并购案例分析
6个成功的并购案例分析并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。
分析一些并购成功的案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。
一、吉利并购成功案例分析：看吉利如何“蛇吞象”近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。
慨叹之余，人们不禁想起2010年中国汽车行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。
四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。
纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。
跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。
在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?“成功的并购”如何炼成深谋远虑的战略设想。
并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。
对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。
2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。
次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。
2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。
吉利并购沃尔沃案例分析
吉利并购沃尔沃案例分析摘要：改革开放的这30 多年来，中国民营企业从小到大、从弱渐强、从国内走向国际，直至实施海外并购，正一步步不断地发展壮大，完成了华丽的转身,变得令世界瞩目。
吉利收购沃尔沃是中国民营企业海外并购史上的一种全新状态的并购，极具代表性与针对性。
关键词：民营企业；海外并购；融资一般而言，企业的并购过程存在三个主要阶段：调查与评估、谈判与签约以及整合。
并购是一个系统工程，也是一个连续的过程，不能忽略了整合这个重要阶段。
企业并购的成功率总是难以被精确的测定，大多数研究者认为，总体上说并购者在并购活动中的成功率低于50%，究其原因是并购方蹒跚而行、临时凑合，没有完整的整合计划，而不是按原先的战略构想和系统的规划来实现公司的整合。
吉利并购沃尔沃后，显然也开始了整合，但也存在这很多挑战。
一、吉利并购沃尔沃的过程2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。
此项交易预计于2010年三季度完成，当然此交易还要符合通常交易完成条件，包括获得相关监管部门的批复。
此次交易得到中国、瑞典两国的高度重视，中国工信部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson出席了签署仪式。
作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。
二、吉利并购沃尔沃动因分析1）扩大生产经营规模,降低成本费用通过并购,企业规模得到扩大,能够形成有效的规模效应.规模效应能够带来资源的充分利用,资源的充分整合,降低管理,原料,生产等各个环节的成本,从而降低总成本.2）提高市场份额,提升行业战略地位规模大的企业,伴随生产力的提高,销售网络的完善,市场份额将会有比较大的提高.从而确立企业在行业中的领导地位.3）取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力通过并购实现企业的规模扩大，成为原料的主要客户，能够大大增强企业的谈判能力，从而为企业获得廉价的生产资料提供可能。
吉利、上汽海外并购案例分析
中国企业海外投资并购案例分析郑墩12125173一、吉利汽车并购沃尔沃我认为以下几点是这次并购案例的成功原因：（1）并购战略与目的明确。
吉利拥有明确的中长期发展规划，并能依据自己的战略规划目标制定合理的战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径。
(2)确定并购目标，等待并购良机。
吉利持续观察、等待合适的并购时机，在时机的选择上吉利避免在沃尔沃所处大环境非常好的时候进行并购，而选择金融危机的时候进行并购是十分明智的。
(3)选择了专业并购团队。
在法律、财务、并购、公关、行业运作等方面，吉利选择了国际化的并购专业合作团队做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作，加强对细节的关注，避免引起公众、政府及工会的对立情绪，尤其关注竞争对手特别是潜在竞争对手，避免被打个措手不及。
(4)后期整合得力。
并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素。
没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展。
而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。
(5)具备利用重大项目进行资本运作的能力。
吉利通过并购使其股票增值200多亿港币，未来沃尔沃如果实现赢利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益。
吉利成功签订并购沃尔沃协议给中国传统制造业企业有很多启示，要成功完成海外并购，至少要满足以下几个条件：一要有足够的国际经验。
国际化经营经验越丰富的企业,采取海外并购后的经营绩效越好.而目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段,综合国际经验还不充分。
在生疏的环境实施海外并购时,由于对当地制度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。
二要有宽容的企业文化。
中国企业在开辟海外新市场之初,必然要努力迅速灵活地适应当地人文社会环境,以便能遵循当地的传统规范。
综观一些在西方国家发起的夭折或绩效欠佳的并购案例,一个重要因素就是因两地文化差异较大,使海外分支的经营模式和理念难与当地社会固有的习俗观念相契合。
吉利成功跨国收购沃尔沃的案例分析
吉利成功跨国收购沃尔沃的案例分析摘要：吉利收购沃尔沃已经过去了7个年头，7年后的“两兄弟”因为本次收购财务状况较收购前得到了显著的改善。
本次收购值得学习和借鉴的地方在于整个并购前期和过程中的并购方案设计、调查和杠杆收购的运用。
但是跨国并购也存在突出的整合问题。
总体来说，本次跨国并购对我国其他的海外并购有着深远的借鉴学习意义。
关键词：吉利沃尔沃跨国收购杠杆收购一、背景分析浙江吉利控股集团（下简称“吉利”或“吉利集团”）始建于1986年，于1997年开始生产经营汽车及汽车零部件的大型企业集团。
凭借民营企业的灵活机制和勇于创新的理念，吉利集团连续10年进入全国企业500强，连续八年进入中国汽车行业十强。
2012年7月，吉利控股集团你总营业收入179.8亿欧元进入世界500强，成为唯一入围的中国民营汽车企业。
沃尔沃作为瑞典著名豪华汽车品牌，是目前世界上最安全的汽车之一，沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，美国公路损失资料研究所曾评比过十种最安全的汽车，沃尔沃荣登榜首。
沃尔沃汽车原是美国福特汽车公司旗下的品牌，2010年3月28日，中国本土汽车制造商吉利集团正式宣布收购了沃尔沃百分之百的股权及相关资产（包括知识产权），使其成为吉利集团旗下品牌。
2010年8月2日，吉利集团收购沃尔沃的交割仪式在伦敦举行，吉利集团完成了对沃尔沃汽车公司的全部股权收购。
二、并购动因分析曾经有这么一种说法，吉利汽车的发动机可以宝马汽车的发动机相媲美，虽然吉利汽车在这一方面做得非常突出，但是由于其他技术层面的限制，吉利汽车一直专注于中低端领域，相凭借自主研发进入高端市场必定困难重重。
吉利公司为了克服这方面的短板，也收购了国外一些著名的汽车制造商来填补技术方面的不足。
为了快速提升吉利汽车的品牌优势，进军海外高端市场，也趁金融危机之后，欧洲和美国汽车市场大幅滑坡，各大国际汽车品牌身陷囹圄，，吉利集团决定展开对沃尔沃公司的收购。
吉利收购沃尔沃案例分析
企业并购案例——吉利并购沃尔沃案例分析在金融危机肆虐全球，欧美发达国家汽车市场大幅滑坡，知名跨国汽车品牌身陷囹圄的今天，坐拥全球最大汽车市场，享受了连续10年高速增长的中国自主品牌，纷纷开始了海外收购的步伐。
前有腾中重工收购悍马，北汽集团收购萨博，后有比亚迪意欲吞并顶级豪华品牌迈巴赫，而这其中，吉利收购沃尔沃，是最引人注目的。
一、案例背景浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。
1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过340亿元，连续八年进入中国企业500强，连续六年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，在澳大利亚拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂，已形成年产60万辆整车、60万台发动机、60万台变速器的生产能力。
集团现有帝豪、全球鹰、英伦等三大品牌30多款整车产品，拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。
截止2010年底，吉利汽车累计社会保有量超过180万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。
沃尔沃（V olvo）是拉丁语，意思为“滚滚向前”。
公司成立于1927年，总部设在瑞典的哥德堡，在全世界拥有超过19000名员工，在瑞典、比利时、中国和马来西亚设立了生产厂和组装线，在全世界超过100个国家和地区设立了销售和服务网络，拥有2400多家销售网点，全线车型分成轿车（S系）、商务旅行车（V系）、SUV（XC系）和敞篷车/双门轿跑车（C系）四个系列。
目前，全世界约有600万沃尔沃车主。
自第一辆沃尔沃汽车下线以来，“沃尔沃”这个品牌已响彻全球八十余载。
自始至终，安全、环保和品质都是沃尔沃所恪守的品质核心价值，是沃尔沃对每一个消费者永恒的承诺。
二、吉利并购沃尔沃过程（一）收购准备吉利从2002年开始就已经关注沃尔沃了，正式跟福特进行沟通也将近3年多。
中国企业海外并购的思考与对策
当代论坛
【 摘要 】 随着 中国经济的持 续增 长， 尤其是世界金 融危机
后 ， 国 企 业 的 海 外 并 购 活 动 日趋 活跃 ． 呈 现 出 新 的 特 点 和 中 并 趋 势 。 与此 同时 ， 治 壁 垒 、 政 法律 体 系欠 缺 完善 和 企 业 自身 的 风 险都 使 海 外 并 购 行 为 充 满 了挑 战 和 风 险 ． 使 更 多 的企 业走 出 为 国 门 ， 军海 外 市场 ， 国 企 业 海 外 并 购 应 以政 府 为 主 导 ． 业 进 中 企 为 主 体 ， 方 位 出 击 。 高 海 外 并购 的 成 功 率 。 全 提
类投资累计 １５ ７ 亿美 元， 占同期投资总额的 ４ ． 成 为主要 的 ０４ ％，
一
统计 ，０９年全球对外直接投资下降 ３ ％的背景下 ，中国并购 ２０ ０
、
额则占海外并购交易总额 的 ９ ％以上 。 ０
伸出合作 的橄榄枝 ，希望 借助 中国金融业 的资金迅 速走 出低
第二 ， 大型民营企业 异军突起 ， 外并购 的历史 舞台上 在海
第三 ， 的 目 企业的分布呈多元化特 点 ， 中采矿业 、 并购 标 其 制造业 、 批发零售业 、 商务服务业等行 业分布情况比较集中。表 海外投资方式 。从 五矿收购 ＯＺ矿业 ， 中铝注资力拓 ， 四川腾 中 现在以下几个方面 ： 其一 ， 矿产 资源 、 石油天然气等 能源产 业是 收购悍马 ， 中海油事件 ， 直到今年 ３月， 吉利汽车与瑞典沃尔 沃 投 资的重点 ， 未来相 当一段 时间 内将 保持热 点关注 ， 尤其被 国 签订收购协议 ， 将中国企业海外并购 的浪 潮推上了顶峰 。不难 有企业青睐 。据统计 ， 仅在 ２ ０ 到 ２ ０ ０ ８ ０ ９年 ７月， 目标企业为矿 发现 ， 海外并购 已经成 为中 国企 业谋 求外部 扩张 、 国际化道 产资源 类企 业和传统能源 类企业 的交易金额达 １４９亿美元 ， 走 ７． 路 的重要方式 。由于 中国企业 ， 尤其是民营企业 实施 “ 出去” 走 占国有企业全部交易金额 的 ９ ． ２８ ％。随着 中国工业 化的加速发 战略的时 间不长 ， 乏对外直接投 资的经验 ， 缺 如何 在 当前的经 展 ， 国内对资源高消耗高 需求 的时代已经来临 。我 国的人均 自 济形势下 ， 把握时代契 机 ， 范并购风 险 ， 高整合 率 ， 而获 然资源 不足 ， 防 提 从 造成 很大程度 上依 赖进 口 ， 因此在 国际资源价格 得 良好的经济效 益 ， 实现协 同效应 ， 中国企业在 海外扩 张的 波 动很 大的前提下 ， 是 为保证价格合理 ， 来源稳定 的资源供给 ， 政 过程 中应该深入思考 的问题。 府加大政策 导向力度 ，引导企业尤其是大型 国有企业 向石 油、 中国企业海外并购 的特征 液化天然气等海外能源领域 的投资 ， 以此来满足国家经济持续 第一 ， 国有企业经营规模 大 ， 资金 力量雄厚 ， 已经成 为海 外 发展 的需要 。其二 ， 科技含量高 的加 工制造业是大型民营企业 并购 的主要力量 。我国国有企业在海外扩 张的过 程中 ， 由于起 海 外并购 的首选 ， 这一类的交易案例频繁 出现 。通过获得 目标 步早 ， 实力强 ， 获得国家更多的政策支持和经 济扶 持 ， 日渐成 为 企业 的资产所有权和管理控制权 ， 从而掌握 目标 企业全部的先 海外并购交易中的中坚力量。英 国经济学人信息部在北京发 布 进技术 、 设备 、 品牌 ， 这些因素也是 中国企业 眼下需要亟待提升 《 勇闯新天地 ： 纵观中 国的海外 并购 》 报告显示 ， 通过对 ２ ０ 年 的瓶颈 。但 是困扰 此类收购 的主要 问题在 于收购 后的整合 问 ０４ 到 ２０ 年 的海 外并购案例 分析 ， ０ 万美 元以上 的中国海外 题 ， 果解 决不好 ， ０９ ５ ０ ０ 如 那么必然会造成消化 不良 ， 而使 并购 走向 从 并购案 ８％ １ 是由国有企业进行的 ， 占据着“ 压倒性” 优势 。其中 ， 失败。 其三 ， 中国金融业的海外并购有升温的趋势。 金融危机使 ２ ０ 年 大型 国有企业 的海外交易量 占完成总数的 ６ ％， ０９ ０ 交易金 许多欧美国家的金融机 构损失惨重 。为弥补 损失 ， 他们便 主动
从腾中收购悍马看中国企业海外并购
理论研究
商 品 与质 量
２ｌ年４月 ００ 干
从腾中收购悍马看中国企业海外并购
口李 伟 ‘ 邓 斌
（ １四川大学经济学院 ； ２山东大学管理学院 ）
摘 要： 腾中重工收购悍 马终 于以交易失败的结果收场， 其失败的原 因涉及到企业 自身收购程序不舍理、 收购的企业 不符合 国家的整体发展要求 以及我国金 融机构对跨 国企 业的收购支持力度 不够等多方面的原 因。这次跨 国并购的失败也给予我们很 多启示 ， 中国企业要顺利地走出国门需 要企业、 政府和金 融机构 的改革 。 关键 字： 国收购 失败原 因 启示 跨 ２ １ 年 ２月 ２ ００ ４目， 国通 用汽 车公 司在底特 律 总部宣布 四 川 美 腾 中重工 无法 完成对 其旗 下悍 马 品牌 的收购 ，此项 交 易失败 。至 此 ， 项历 时半年 多 、 媒体 炒得 沸沸扬 扬 的收购 案 以中 国企 业 的 这 被 失败 而告 终 。 腾 中收 购悍 马 的始末 ２ ０ 年 开始 的金融危 机 ， ０８ 对美 国的经 济造 成 了巨大的破 坏 ， 特 别是 对美 国的汽 车产 业 影响 更是 巨大 。美 国的两 大汽车 生产 巨头 通用 汽车 公 司和 克 莱斯 勒汽 车公 司先后 申请 破产 保护 。２ ０ ０８ 年 ９月底 ， 用汽 车 公司 负责人 表示通 用计 划正 式 出售 悍 马品牌 。 通 ２０ ０ ９年 ６月， 四川腾 中 重工 集团和 通用 集 团宣布 开始 就悍 马收 购 事件 进行 商议 ，作 为一 家 民营企业 的腾 中重 工开 始 了收购悍 马 的 漫长 的过程 。０ ９ ６月 ２ ２０ 年 ９日， 四川腾 中重 工集 团开 始与政 府部 门进 行沟通 ， 购开 始 了政府 审批 的阶段 。同时 ， 收 国家有 关 部 门也 积极 准备 此次 收购 事项 ，此 次收购 需要 得到 商务 部和 国家 发改委 的通 过 。 ２０ ０ ９年 ７月 ２日， 商务 部表示 没有 收到 有关 腾 中重工 收购 悍 马 的 申报 材料 ， 考虑 到 四 腾 中重工 的实 力 ， 少人 开始怀 疑此 次 Ｉ 不 收购 是一 场炒 作 ， 收购 事件 也开始 得 到 了人 们 的批评 。２ ０ ０ ９年 ｌ ０ 月 ９日， 中重 工和通 用汽 车就 悍马 的 出售 达成 了最 终的协 议 ， 腾 腾 中重 工将 收购悍 马 的品牌 、 商标 和商 品名称 的所 有权 ， 而此 笔 的交 易 额度 高达 １ 亿 美元 。 ． ５ 在达 成 收购协 议之 后 ， 国家 商务部 在 多次 宣布 未 收到腾 中提 交有 关 收购悍 马 的 申请 ，而腾 中重 工却 表示 确 已递 交 了有关 的 申请 的材 料 。 ２ １ 年 ２月 ２ ００ ４日， 关媒体 报道 国家相 关部 门对此 次收 购持 有 消极 态度 ， 极有 可 能会否 决此 次跨 国收购 事项 ， 这为 此次 收购蒙 上 了阴影 。美 国东 部时 间 ， ０ ０ ２月 ２ ２１年 ４日， 通用 汽 车集 团宣布 由 于 未获得 中 国监管 部 门的 同意， 中重工 对悍 马 的收购 失败 ， 用 腾 通 将 关 闭对 悍 马 的运营 ① 。 二 、 中收购 悍 马失 败的原 因和 教训 腾 （ 与 国家有 关政 策和 产业 发展 方 向相冲 突。二 战之 后 ， 一） 悍 马 曾经作 为军 用车 以其 强大 的越野 性 能和对 恶劣环 境 的对抗 能力 被 人们 所青 睐 。 而 ， 入 ２ 世 纪后 ， 然 进 ｌ 由于悍 马高耗 油 、 大排量 加 之 油价 的攀升 ， 马逐渐 被那 些低 油耗 、 悍 小排 量和环 保节 能 的汽车 所 取代 。此 次腾 中重 工 收购悍 马 ， 府 的监 管部 门也意 识到 悍马 政 的高耗 能 、 排量 的特 点与 国家保 护环 境 ， 励节 能环 保产业 的发 大 鼓 展 的方针 政策 相违 背 。同时 ， 界汽 车 的发展 趋势 是生 产低 油耗 、 世 低 排 量的车 型 ， 悍马 属于 一种逆 潮 流的车 型 ， 最终会 被世 界淘 汰 。 因此 ， 此次 的收 购风 险 巨大 。 （ ） 中不具 备生 产汽 车的 经验 。腾 中重工 作为 生产特 种车 二 腾 辆 、 桥构 件和 建筑机 械 的现代 重工 企业 并没有 生产汽 车 的资质 。 道 由于 我 国的汽 车盲 目投 资过大 ， 导致 我 国的汽车 开发 能力较 弱 ， 核
我国汽车企业跨国并购战略分析及启示——基于吉利收购沃尔沃
我国汽车企业跨国并购战略分析及启示——基于吉利收购沃尔沃我国汽车企业跨国并购战略分析及启示——基于吉利收购沃尔沃近年来，中国汽车企业加快了对海外市场的布局，通过跨国并购来实现全球化战略。
其中，吉利汽车收购瑞典汽车巨头沃尔沃是一次引人瞩目的并购案例。
这一并购案在全球范围内引发了广泛的关注，给予其他中国汽车企业一定的启示。
首先，吉利收购沃尔沃时所面临的最大挑战是文化融合。
中国和瑞典在文化、语言、和管理风格上存在显著差异。
吉利不仅需要克服这些差异，还需要能够真正理解和尊重沃尔沃的企业文化。
从吉利的成功经验来看，有效的文化融合是实现并购成功的关键。
其次，技术创新是中国汽车企业跨国并购的重要动力。
沃尔沃作为全球汽车行业的领军者，具有先进的技术和研发实力。
通过收购沃尔沃，吉利获得了先进的技术和经验，加快了自主创新的步伐。
这表明，在全球化进程中，中国企业需要通过并购获取先进技术，提升自身创新能力和竞争力。
再次，市场扩张是跨国并购的重要目标。
吉利收购沃尔沃后，迅速扩大了在欧洲市场的影响力。
通过借助沃尔沃的销售网络和品牌优势，吉利得以在全球市场中占据一席之地。
这给其他中国汽车企业敲响了警钟，必须加快拓展海外市场，实现全球化经营。
此外，吉利并购沃尔沃从中学到了管理经验。
沃尔沃的成功离不开优秀的管理团队和高效的管理模式。
吉利通过并购获得了沃尔沃的管理经验，使得吉利的管理水平也得到了提升。
这说明，中国汽车企业在跨国并购中，不仅需要关注技术和市场，还应注重学习和借鉴先进的管理经验。
从吉利收购沃尔沃的案例中，我们可以得到一些启示。
首先，企业在进行跨国并购时需要充分尊重和理解目标企业的文化，做好文化融合工作。
其次，技术创新是中国汽车企业实现全球化的重要驱动力，需要通过并购来获取先进技术。
再次，市场扩张和品牌建设是跨国并购的重要目标，需要通过并购来拓展海外市场。
此外，管理经验的借鉴和学习也是企业跨国并购中的关键问题。
总之，吉利收购沃尔沃这一案例为中国汽车企业的全球化战略提供了宝贵经验。
某汽车海外并购案例分析
谁是吉利？
兼并收购重组案例分析
吉利品牌及变迁
兼并收购重组案例分析
“造汽车很简单，就是四个轮子加两个沙发”
1986年11月6日，北极 花冰箱厂成立，揭开 了吉利汽车的创业历 程
2006年收购英国锰铜 控股公司
2009年收购DSI自动变 速器公司
1989年，转为生产装 潢材料，并研制出第 一张中国制造的镁铝 曲板
兼并收购重组案例分析
并购行业情况
兼并收购重组案例分析
2010年20大海外并购（1）
兼并收购重组案例分析
2010年20大海外并购（2）
兼并收购重组案例分析
澳州DSI公司
Value Century
100%
境内设计、售销、出 口、厂房公司
Centurion industries
91%
浙江吉利汽车 有限公司
91%
其他众多整车 制造、销售境
内公司
浙江吉利
兼并收购重组案例分析
吉利汽车的借壳之路
2003年3月
李书福
Proper Glory(BVI)
吉利控股 53.2%
2005
营业收入 14,069,22 4,289,037 131,720 127,006 105,467
税后利润 1,319,028 866,053 305,767 214,149 119,992
营业收入 税后利润
数据来源：吉利汽车2009年报
兼并收购重组案例分析
谁是吉利？
51.3%
浙江吉利控股 集团有限公司
重点领域（占总交易67%）
能源、矿业与公用事业 工业与化工产业 电信、传媒与科技产业
并购主要障碍
监管：外国监管机构政治考量 心态：中国企业只看不买 文化视角：劳动法和法律框架
中国企业跨国并购后的整合模式以吉利集团并购沃尔沃汽车为例
引言
随着全球经济一体化的深入发展，民营企业跨国并购成为推动全球经济增长的 重要力量。然而，民营企业跨国并购过程中面临诸多挑战，其中最为突出的问 题便是融资模式的选择。本次演示以吉利并购沃尔沃为例，对民营企业跨国并 购融资模式进行深入探讨。
文献综述
民营企业跨国并购融资模式的研究起源于20世纪90年代，现有研究主要集中在 融资策略、融资结构、融资风险及绩效等方面。国内外学者对民营企业跨国并等为主要考量 的融资策略，以及以银行贷款、股权融资、债券融资等为主要手段的融资结构。
国内外学者对于中国企业跨国并购后的财务整合进行了大量研究。这些研究主 要集中在财务整合的必要性、整合内容、整合方法以及对整合效果的评价等方 面。尽管这些研究取得了一定的成果，但仍存在以下不足：一是对中国企业跨 国并购后的财务整合过程研究不够深入；二是缺乏对整合过程中的问题和挑战 进行全面系统的分析；三是尚未将中国企业的跨国并购后的财务整合与其他企 业进行对比分析。
在吉利并购沃尔沃的案例中，李书福领导的吉利集团以18亿美元成功收购沃尔 沃轿车公司，成为该公司的最大股东。这一并购事件引起了国内外学者的广泛， 大量学者从不同角度对这一并购案例进行了深入分析。
研究方法
本次演示采用文献分析法、问卷调查法和案例分析法进行研究。首先，通过收 集和阅读国内外相关文献，了解民营企业跨国并购融资模式的现状和发展趋势。 其次，设计问卷，调查民营企业跨国并购过程中的融资需求和融资方式。最后， 结合吉利并购沃尔沃的案例，进行深入剖析。
针对以上问题和挑战，本次演示提出以下建议和对策：一是在跨国并购前，企 业应充分了解目标企业的财务文化，尊重并学习目标企业的财务管理理念；二 是在并购后，企业应选择与自身财务管理系统相适配的目标企业财务管理系统， 确保财务整合的顺利进行；三是在人才培养方面，企业应积极培训和引进具备 国际视野和跨文化交流能力的跨国财务人才，提高企业的财务管理水平。
吉利跨国并购沃尔沃策略对中国企业双循环运营的启示
2024年第2期现代商贸工业Modern Business Trade Industry基金项目:本文是湖北省教育厅人文社科重点项目 弱并强式跨国并购被并购企业员工组织认同研究 意义构建理论视角(19D037)阶段性成果㊂作者简介:喻红阳(1969-),女,湖北钟祥人,湖北工业大学经济与管理学院副教授,硕士生导师,长期从事国际企业管理方面的研究;周唯(1997-),女,湖北工业大学经济与管理学院研究生㊂吉利跨国并购沃尔沃策略对中国企业双循环运营的启示喻红阳㊀周㊀唯(湖北工业大学经济与管理学院,湖北武汉430068)摘㊀要:面对经济发展的新阶段和国内国外的新形势,我国政府提出了 双循环 经济发展的战略思路,将我国市场规模和生产体系优势转化为参与国际合作和竞争的新优势㊂本文通过吉利并购沃尔沃的案例研究,发现其跨国并购策略的 获外补内㊁以内强外 发展充分体现了双循环发展的思路,为中国企业在新形势下,如何兼顾两个市场㊁两种资源提供了很好的借鉴和思考㊂关键词:双循环;跨国并购;启示中图分类号:F74㊀㊀㊀㊀㊀文献标识码:A㊀㊀㊀㊀㊀㊀doi:10.19311/ki.1672-3198.2024.02.021㊀㊀改革开放后,我国充分利用劳动力低成本优势,积极参与国际分工与国际经济大循环,市场和资源 两头在外㊁大进大出 ,通过产业不断升级提高在全球产业链中的位置,逐步成长为 世界工厂 ,现已经发展成为最大货物出口国(WTSR,2022),对外直接投资全球第三的国家(WIR,2020)㊂中国的快速崛起引起头号强国美国的警惕,想要遏制中国,掀起贸易战,全方位与中国脱钩(李光满,2020),通过全政府,在全世界㊁全方位㊁全社会封锁中国,遏制中国的崛起与发展(郑永年2020)㊂中国企业走出去作为后来者本身就面临种种困难,国际市场上往往会碰到外来者劣势㊁来源国劣势与新兴市场劣势㊂新兴国家的企业通过跨国并购获取战略资产(Deng,2009),如技术㊁品牌㊁渠道等,或者将跨国并购作为跳板(Luo &Tung,2007)在海外获得关键技术㊁关键资源发展自己的竞争优势㊂现在,以这种目的的跨国并购由于以美国为首的发达国家的围追堵截,将变得越来越困难㊂基于中国自身的发展阶段与面临的内部外部发展环境,我国政府在2020年提出构建 双循环 新发展格局㊂我国企业跨国经营需要寻求新的发展思路,找到合适的发展路径㊂但是目前关于中国企业在面临新的国际形势和 双循环 的重大战略转变后如何进行国际化战略调整还缺乏相应的研究(杨勃等,2022)㊂吉利并购沃尔沃被很多学者从不同的角度进行了充分的研究,但是从双循环的角度来研究还十分缺乏㊂因此,本文将从这个新角度来分析吉利并购沃尔沃的成功运营过程,为中国企业提高 双循环 下的经营提供启示㊂1㊀吉利并购沃尔沃简介沃尔沃是瑞典著名豪华汽车品牌,1999年,沃尔沃轿车出售给美国福特汽车公司,但连续亏损,福特希望出售沃尔沃㊂吉利2001年才拿到轿车生产许可,在国内市场低价竞争,在消费者中的形象和口碑低端,吉利希望摆脱这种形象㊂沃尔沃具有吉利不具备的高端品牌形象㊁安全性和可靠性声誉㊁中高端汽车的生产线及技术能力㊁完备的全球经销体系及知识产权㊂2010年吉利成功收购沃尔沃汽车100%股权㊂这场蛇吞象式的弱并强式跨国并购不被外界看好㊂沃尔沃汽车经过吉利的运营,却成为中国企业跨国并购的典范,也是我国汽车业中最成功跨国并购,且在并购后第一年就扭亏盈㊂经过10多年的运营,不仅在全球盘活了沃尔沃汽车,市场占有率稳步提升,2021年沃尔沃在欧洲上市,市值超过了200亿美元㊂2㊀吉利并购沃尔沃后的 双循环 经营发展2.1㊀ 双循环 发展新格局双循环 是以国内大循环为主体㊁国内国际双循环相互促进发展格局㊂虽然现在逆全球化的逆流出现,但是我国提倡 双循环 发展并不是自己国内封闭循环,而是要发挥国内内需潜力,将国内市场和国际市场更好联通,更好利用国际国内两个市场㊁两种资源㊂而企业参与是实现 双循环 新发展的必备的微观主体,特别是参与跨国经营的企业㊂我国企业通过各种方式参与国内和国际二个市场,跨国并购就是其中的方式之一㊂本文通过分析总结出吉利并购沃尔沃实现了 以内强外 和 以外强内 的双循环,获得了双赢㊂2.2㊀ 以内强外 吉利盘活沃尔沃汽车,成为 以外补内 的基础以内强外是通过国内市场的大规模的市场优势㊁低成本制造优势㊁资金优势㊁完备的供应链优势弥补外国,㊃16㊃现代商贸工业Modern Business Trade Industry2024年第2期特别是发达国家的市场狭小㊁成本高昂㊁制造业空心化导致的经营不善和资金短缺,成功利用本国市场盘活外方企业,在此过程中获得向外方全方位学习,做到 以外补内 的目的㊂2.2.1㊀用来自中国资金支持沃尔沃发展在并购前,沃尔沃因为多年亏损经营,在欧洲获取贷款非常困难,吉利为沃尔沃提供巨额资金,才使沃尔沃有了现在的SPA平台和Drive-E动力总成等标志性成果㊂并购后,吉利通过向中国地方政府贷款和获得落户的优惠政策,在中国建立工厂,实现低成本制造㊂2.2.2㊀用中国制造㊁优化供应链,降低制造成本沃尔沃前期亏损的最大原因是成本太高,吉利并购以后在中国为世界制造高品质豪华汽车,开拓了低成本制造区域㊂从2012年开始,吉利在中国已经陆续有成都㊁大庆和路桥三座整车工厂,张家口一座发动机工厂㊂中国制造沃尔沃的豪华轿车成为沃尔沃汽车的制造核心和出口枢纽㊂除了在低成本地区制造,吉利为沃尔沃寻找质优价廉的供应商,优化沃尔沃的成本结构,到2019年底,中国供应商超过了1700家,中国采购占全球采购总量超过30%㊂2.2.3㊀以中国市场带动,提升全球销量汽车产业是规模经济的典型代表,并购时沃尔沃汽车面临的经营问题是销量太低㊁成本太高㊁缺乏规模经济㊂在并购完成后,吉利积极开发中国国内市场,沃尔沃当年就实现产销两旺,这些年来销售与盈利能力不断提升㊂2019年沃尔沃汽车在中国大陆销量达15.4万辆,成为沃尔沃有史以来在单一市场的最高销量,占比为全球销量的21.8%左右㊂2020年,沃尔沃汽车的中国销量为16.66万辆,2021年全国销量171,393辆,在中国销量不断攀升㊂沃尔沃全球销量也不断创新高,2019年全球销量为70.5万辆,连续第6年实现全球销量创纪录增长,相比并购前2009年沃尔沃汽车的33.4万年销量翻番㊂2019年沃尔沃汽车在美国㊁英国㊁德国市场均创下销量的历史新高,同时在澳大利亚㊁比利时㊁巴西㊁捷克㊁匈牙利㊁韩国㊁波兰和葡萄牙等市场,公司的销售业绩也刷新了历史记录㊂沃尔沃汽车在中国生产的车型已出口至全球80多个国家和地区㊂2.2.4㊀放手沃尔沃管理,强化其中国区域地位吉利并购后整合,采取 吉利是吉利,沃尔沃是沃尔沃的,吉利与沃尔沃是兄弟,不是父子 的管理策略,这种轻触式整合(Liu,2013;杜健等,2020)被认为是发展中国家跨国并购整合发达国家被并购企业的特色㊂这也许是因为当时吉利的管理甚至是中国企业的整体管理水平不如西方发达国家采取的权宜之计㊂沃尔沃管理层被授予实质决策权,除了董事会,吉利未向沃尔沃派遣任何经营管理层㊂但是吉利通过在中国建立全功能的中国区,更好地稳定大本营,获得管理水平的提升㊂在上海设立了1个研发中心㊁1个设计中心和亚太总部,中国区域员工数量从188人增长至8000余人,中国区域多家工厂㊁设计中心㊁研发中心㊁采购团队㊁营销服务团队㊁产品规划团队㊁人事㊁行政㊁财务㊁法律等部门,力量强大㊂2.3㊀吉利并购沃尔沃汽车, 以外补内 ,强筋壮骨如果说 以内补外 稳定了被并购企业,获得了外方的信任,但是,中国企业要长期稳定发展,自身的水平要提高㊂吉利在这个过程中就采取了 以外补内 来强筋壮骨,成长为世界500强的跨国公司㊂2.3.1㊀提高了企业声誉吉利通过并购沃尔沃向中高端品牌提升㊂在并购沃尔沃后,吉利发展成为中国汽车行业第一家跨国公司,于2012年开始进入世界500强并保持下来,知名度有了明显提高㊂吉利旗下开发的新车不管是性能和整体形象都有了比较大的提升,如博瑞是吉利控股收购沃尔沃后推出的首款中高级车型,由原沃尔沃设计副总裁彼得㊃霍布里主持设计,完全自主研发的车型,采用了部分沃尔沃技术,在设计㊁安全和车内空气质量管理技术方面取得了很大突破,是吉利整合全球资源打造出的第一款标杆汽车,被誉为 最美中国车 ㊂产品一上市便受到市场热捧,并被外交部选为外交礼宾用车㊂推出的领克㊁博越㊁帝豪GS㊁帝豪GL等全新一代车型都显示了吉利能力的提升,也树立了吉利汽车在消费者心目中良好形象㊂2.3.2㊀提高了技术研发水平吉利并购沃尔沃后,利用与沃尔沃合作的机会提升自己的技术研发水平㊂2012年,沃尔沃与吉利签署汽车安全技术与车内空气质量技术合作协议;2013年,吉利与沃尔沃联合成立欧洲研发中心,该研发中心是汽车工业的基础性技术研究平台,向沃尔沃与吉利汽车公司提供基础性技术支持㊂在与沃尔沃合作开发过程中,吉利学到了一些基本的技术和研发流程,体系建设不断增强,技术开发能力得以提升,开发出的新车得到市场的高度认可㊂2.3.3㊀提升了制造高品质汽车的生产能力吉利并购沃尔沃之前,吉利只能生产低档车型㊂并购后,2013年吉利与沃尔沃在中国成立5-5合资的大庆沃尔沃汽车制造公司,定位为 全球标杆工厂 ,在规划㊁建设㊁生产流程等方面严格遵循沃尔沃汽车全球统一的沃尔沃汽车生产制造体系VCMS标准,遵循全球统一采购㊁制造㊁技术和品质标准,拥有精准的规范化生产流程,世界一流的工艺技术以及严苛的质量管控体系㊂大庆工厂曾在沃尔沃汽车全球质量运营体系中获得内部生产品质评比第一名㊂除此之外,成都和路桥二座整车工厂,张家口一座发动机工厂投入生产㊂这些工厂的成功投产运营,使在中国制造的豪华汽车出口到美国市场㊁欧洲市场等全球80多个国家和地区,实现了 中国制造,全球品质 ㊂吉利的制造水平从㊃26㊃2024年第2期现代商贸工业Modern Business Trade Industry刚开始的质量平平的低端廉价车到可以生产中高端豪华车,制造水平提升显著㊂吉利汽车一直致力于品质提升,通过向沃尔沃学习,这种提升的速度大大加快㊂2.3.4㊀培养了人才2013年成立欧洲研发中心,吉利任命前萨博汽车研发总监㊁时任沃尔沃汽车产品战略副总裁Mats Fägerhag 任研发中心CEO㊂当时,吉利拥有约1600名工程师,他们大多数十分年轻,欠缺经验,沃尔沃拥有约6000名工程师㊂欧洲研发中心的员工来自瑞典和中国的员工,通过欧洲研发中心,中国员工得到了培训,学习积极性很高,快速学习,快速成长㊂2.3.5㊀实现企业的快速增长从销售量上看,收购沃尔沃当年吉利汽车的销量只有41.61万辆;现在吉利的年销量高达136.2万辆,是中国自主品牌第一位㊂在海外市场开拓上,吉利旗下开发出以博瑞㊁博越㊁领克㊁极星等为代表的产品,并在市场上实现了很好的销量,吉利出口北美㊁欧洲㊁亚太㊁中东㊁南美㊁非洲等国家和地区㊂实现全球运营㊂吉利在中国㊁瑞典㊁英国㊁西班牙㊁美国㊁德国㊁马来西亚等地建有造型设计中心和工程研发中心,研发㊁设计人员超过2万人,拥有大量发明创新专利㊂在中国㊁美国㊁英国㊁瑞典㊁比利时㊁俄罗斯㊁马来西亚建有世界一流的现代化整车和动力总成制造工厂,拥有各类销售网点超过4000家,产品销售及服务网络遍布世界各地㊂吉利集团已经发展成为全球创新型科技企业集团,资产总值超过4800亿元,员工总数超过12万人,连续10年进入‘财富“世界500强㊂3㊀吉利 获外补内㊁以内强外 的双循环发展启示3.1㊀采取渐进式跨国并购,累积跨国经营经验由于吉利自身在跨国并购之前并不是很强大,在全资并购沃尔沃汽车之前,吉利有几次跨国并购的经历,这些经历为这次成功并购打下基础㊂2006年吉利并购英国锰铜公司,获得跨国经营的经验㊂2009年吉利跨国并购澳大利亚变速箱DSI公司100%股份㊂收购DSI后一系列的经营操作与后续的吉利并购沃尔沃后如出一辙,试水成功为吉利收购沃尔沃提供了运营经验㊂3.2㊀预先取之,必先予之中国企业在跨国并购过程中,总是被外国,特别是发达国家所提防,认为中国企业只是为了他们的技术和品牌㊁造成工人失业㊁掏空被并购企业的技术等指责㊂吉利的并购沃尔沃,赋予沃尔沃独立经营权,保留几乎所有的高管及员工,经营得当产生更多就业㊂在收购后的整合经营过程中,吉利总是先想到如何让被并购的企业盈利,给予它极大的帮助,在中国国产化,降低制造成本,全力开拓中国市场,短时间内使被并购的企业起死回生,用实力获得被并购企业的信任㊂然后在这个过程中再思考如何同它们在一起合作的过程中提升自己的实力㊂3.3㊀创造向被并购企业学习的机会,实现知识转移并购亏损企业实现盈利是获得对方信任的第一步,但吉利没有忘记并购的初衷是提升自身的水平和能力㊂尽管被并购的国外企业非常防备吉利,吉利总是能够创造机会和平台让双方人员合作,为吉利员工学习先进技术提供机会㊂如双方共同成立合资制造企业,一起生产整车,实现制造能力提升;双方共同成立研发机构,共同开发新技术,不管这个机构是在国外还是国内,都提供双方员工在一起工作和合作的机会,使中国员工有机会和外国企业员工一起学习交流,实现研发和技术能力提升㊂3.4㊀利用中国大市场及成熟制造能力,实现双循环中国巨大的消费市场㊁成熟先进的制造能力㊁完整的供应体系,使大量中国企业成功实现 弱并强 式跨国并购㊂尽管整体上和发达国家相比中国企业技术和能力处于劣势,但是中国市场潜力巨大,能为被并购的外国企业扩大销售,中国不高的劳动力成本给被并购的外国企业低成本生产提供条件,这种双向效应为中国企业成功跨国并购提供了可能㊂做到了以市场换技术,以制造换技术,以中国市场撬动国际市场,实现国内市场和国外市场的 双循环 ㊂4㊀结语吉利并购沃尔沃并成功运营是 走出去 与 引进来 的典范,通过 获外补内㊁以内强外 措施,充分体现了 双循环 思想,实现了并购双方的共赢㊂为中国企业实现国际化快速发展提供了可行路径㊂但是,吉利并购沃尔沃的时代和当今有了巨大的差别,我们应当在战略思维㊁理念和战略区域选择上作重大调整,才能不断持续跨国经营㊂参考文献[1]郑永年.中国今后如何与美国共存[J].特区经济,2020,(11):30-32.[2]杜健,郑秋霞,郭斌.坚持独立或寻求依赖? 蛇吞象 式跨国并购的整合策略研究[J].南开管理评论,2020,(6): 16-26.[3]王铮.并购成功的关键:战略清晰与决策快速 对话吉利控股副总裁㊁沃尔沃汽车公司全球高级副总裁兼中国区董事长沈晖[J].上海国资,2012,(10):16-18.[4]杨勃,吴波,江婷婷.新发展格局下国内市场与中国企业国际化如何双向赋能?[J].外国经济与管理,2022,(9): 3-18.㊃36㊃。
吉利并购马来西亚车企宝腾的利弊分析
吉利并购马来西亚车企宝腾的利弊分析作者：张威来源：《科学与财富》2019年第09期摘要：随着经济全球化和区域经济一体化程度的加深，对外直接投资在各国交往中的地位和作用日渐凸显，中国不仅是吸纳外国直接投资的大国，而且已经逐渐成为对外投资的大国。
在“一带一路”背景下，中国积极发展与周边国家的友好国际关系，加强对东盟地区的投资合作。
吉利抓住国内外有利局势收购马来西亚车企宝腾，成为第一个勇于吃螃蟹的人，开启了中国汽车业的输出时代;但同时吉利也面临着各种未知挑战与风险，基于此本文针对吉利并购问题进行相应的阐述分析。
关键词：并购;利弊;成因;分析2017年5月24日，浙江吉利控股集团与马来西亚DRB-HICOM集团签署具有约束力的关键条款协议。
吉利集团将收购DRB旗下宝腾汽车49.9%的股份以及豪华跑车品牌路特斯51%的股份，吉利集团成为宝腾汽车的独家外资战略合作伙伴。
路特斯就是我们熟知的英国老牌跑车品牌——莲花。
7年前，吉利收购沃尔沃一鸣惊人;7年后，吉利收购马来西亚国宝级汽车品牌又一次引起了人们的惊叹。
一、吉利从“引入”到“输出”转变浙江吉利控股集团董事长李书福表示：“宝腾是马来西亚的国宝级品牌，是马来西亚的国宝级品牌，是马来西亚民族自豪感和工业精神的象征，我们希望通过协同合作，使宝腾成为马来西亚市场的第一和东南亚市场前三的领军品牌，对于路特斯而言，我们将增加新产品的投放和扩大产量规模，充分释放他的品牌魅力。
2020年吉利控股集团的产销量将达到300万辆，宝腾和路特斯的加盟，将为吉利进军东南亚市场带来产业协同的基础，从而完成我们的全球化布局，为实现2020 年的目标提供有利保障，在“一带一路”的伟大倡议下，基于尊重、适应、包容和融合的价值理念，我们有理由期许一个美好的未来。
”马来西亚是东盟自由贸易区成员，这可以使吉利零关税出口汽车到东盟各国，如果没有这个桥头堡，汽车产品出口汽车到这些国家的关税都将在30%以上。
能买不等于该买——海外并购中国车企要借力不要分力
雒买不等于该买
海夕 并购 ［ 国车芷要借力不要分 力 卜 １ 】
■ 文 ／许艳清
或许 有 一天 ． 突然发 现 ， 中国道 路上 你 在 奔驰 的沃 尔 沃轿 车不 再 来 自福特 ，而是 贴 上 了长 安 、东 风 吉利 或者奇 瑞 的标 志。 你 不 用感 到惊 讶 ，因为 这并 非遥 不 可及 的天 方夜谭 。 从去 年 开始 ．在 福 特苦 心 策划 的 重组 方
“ 蛇吞象” 狼吃虎” 传闻漫天பைடு நூலகம் “
沃 尔 沃 并 不 是 惟 一 的例 子 。 从 去 年 底 开 始 有 关 中 国汽 车 企 业 有 意 收 购 国 外 汽 车 品牌 的 消 息 甚 嚣 尘 上 ， 一 时 间 ， “ 吞 蛇
土车企 对沃 尔沃 的 出售 那 么感兴趣 的原 因 了。
然而 ． 当并购 的声音 越 来越 高的 时候 ． 业 界对 这 一 问题 的分歧 也 越来 越 大 ，并 非所 有 的人 都 对 中国车 企 并购 海 外 品牌 有信 心 ，甚
义 ：但 强 势 品牌 的背 后 ，都会 附 带一 连 串极
其 麻烦 的问 题 ．这些 问题 若 处理 不 好 ． 成 将
些人 士认 为 购 买 美 国 “ 大 ”的子 三
品牌 ，是 提 高 中国 等 新 兴 市 场 国 家 企 业 技
书福 进军 国 际 的雄心 也会 更 进一 步 ，但是 如
术 水 平 和 品 牌 影 响 力 的机 会 。 这 次 被 抛 售 的 多 是 高 端 品 牌 ．而 中 国 等 地 的 本 土 企 业 往 往 擅 长 低 端 车 型 ，有 购 买 成 熟 高 端 品牌
他举 例 说
吉利-DSI战略并购案例
战略并购案例：吉利闪电收购澳洲DSI变速器公司一、并购潜在协同效应和战略收获“收购DSI绝对是中国汽车业海外收购的经典案例。
”上海国际车展吉利展台，一向沉稳、不苟言笑的吉利集团总裁杨健在谈起不久前吉利收购澳大利亚DSI变速器公司时，突然变得兴奋起来。
谁也没想到，全球金融危机下的海外抄底第一单被吉利拔得头筹。
2009年3月27日，吉利控股(0175.HK)在联交所突然停牌，中午12∶00，澳大利亚新南威尔士州政府大厦，在中国驻澳大利亚大使和新南威尔士州部长等中澳两国政府官员的见证下，李书福大笔一挥，签下了吉利海外并购的第一单。
在这份总协议金额为2.571亿港元(调整后最高不超过3.147亿港元)的协议中，吉利拥有全球第二大变速器生产厂商澳大利亚DSI公司绝大部分业务资产，包括生产设备、厂房以及最为核心的产品知识产权(包括商标、专利、电脑程序等)和研发中心。
ＤＳＩ公司的英文全称为Drivetrain Systems International。
该公司是一家集研发、制造、销售为一体的自动变速器专业公司，也是全球仅有的两家独立于汽车整车企业之外的自动变速器公司之一，占地面积３０万平方米，其中工厂面积３.６万平方米、研究院面积３０００平方米。
具有年产１８万台自动变速器的生产能力。
DSI公司已有８０多年历史，拥有雄厚的技术积累和产业经验。
世界著名自动变速器零部件公司博格华纳曾经全资拥有过该公司３０年。
ＤＳＩ公司有一批世界级的优秀工程师，其产品覆盖了四速和六速前后驱动及全驱动大扭矩自动变速器，为福特、克莱斯勒及韩国双龙等世界著名汽车公司配套，目前正在研发世界先进水平的八速前后驱动自动变速器、ＤＣＴ双离合变速器及ＣＶＴ无级变速器。
研究人士分析，受全球金融危机的影响，ＤＳＩ公司的部分客户在市场上受到严重冲击，２００９年２月中旬，ＤＳＩ公司进入破产程序，其经营存续面临历史性选择。
福特在澳大利亚的整车企业也因此受到影响。
海外并购带给我国企业机遇、挑战及其应对——以吉利收购沃尔沃为例
通过收 购沃尔沃 汽 车的全 部股份 ， 吉 利将得 到 其 时， 其拥有 的车型有轿车 、 商务 旅行 车 、 ｓ ｕ Ｖ 以及双 门 品牌 、 技术 、 设施 和经销 渠道 ： 一 是沃 尔沃 的高端 品牌 轿 跑车四个系列 。自从 沃尔沃 汽车下线 以来 ， 安全 、 品 形象 和丰富产 品线 ； 二是 沃尔 沃轿 车的 ３个最 新平 台 质 和环保 ， 便伴 随其走 向全世界 。 的知识产权 、 ９个系列 产品以及接 近 ６ ０ 万辆产能 、 技 术 １ ． ２ 动 因分 析 性较 高的生产线 ； 三是 沃尔 沃 多年经 营来遍 布全 球 的
意义。
关键 词 ： 海外并购； 机遇 ； 挑战 ； 应 对 中 图 分 类号 ： Ｆ ７ ４ 文献标识码 ： Ａ
文章编号 ： １ ６ ７ ２ — ３ １ ９ ８ （ ２ ０ １ ５ ） ０ ７ — ０ ０ ６ １ — ０ ２
ｌ 案 例 分 析
１ ． １ 企 业 简 介
格证起 ， 便宣扬着“ 造老百姓买得起 的车” 的 口号 ， 以低 价策略开启市场 的吉利汽车要 与合 资车企们 实现差异
发 能 力 来 提 升 中 国汽 车 制 造 的 技 术 含 量 。通 过 将 沃 尔
沃改造成 自主 品牌来树立新 的品质形象 。吉利 收购 沃 尔沃后 ， 所得到的核心技术 、 零部件 和将 形成 的 自主 品
牌都将有助于其实现 自身品牌 的高端化 。 影 响力
沃尔沃的价值主要体现在这 四方 面 ： 第一 ， 高端 的 品牌形象 ； 第二 ， 中高端 汽车 的技 术能力 和 生产线 ； 第
吉利通过对沃 尔沃 资源 的利 用 ， 可 以逐 步提 升汽 车制造的技术含量 ， 从 而使 自身在 本土 市场更 具 竞争 力 。通过对 沃尔 沃核 心技术 、 知识 产权 的 吸收可 以促
正确看待当前经济环境下的海外并购——腾中重工,吉利事件给我们的启示
吉利杠杆收购沃尔沃案例解析
吉利杠杆收购沃尔沃案例解析2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。
此项交易预计于2010年三季度完成，当然此交易还要符合通常交易完成条件，包括获得相关监管部门的批复。
此次交易得到中国、瑞典两国的高度重视，中国工信部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson出席了签署仪式。
作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。
收购历程表1：收购历程收购价格1999年福特以65亿美元的高价购得沃尔沃品牌。
然而事与愿违，沃尔沃这个品牌在过去几年里让它伤透了心，2008年沃尔沃税前亏损额高达16.9亿美元。
随着金融危机全面到来，在售出阿斯顿马丁、路虎、捷豹之后，沃尔沃又成为了福特剥离的目标。
根据洛希尔综合采用现金流折现法、可比交易倍数、可比公司倍值等估算方法对沃尔沃资产进行的评估，在金融危机最严重时的沃尔沃估值，合理价位在20亿-30亿美元之间。
其中，合理收购资金15亿-20亿美元，运营资金5亿-10亿美元。
正是根据洛希尔作出的这一估值，吉利提出的申报收购金额为15亿-20亿美元，最终成交价格确定为18亿美元。
吉利花费18亿美元的代价收购沃尔沃，不到当年福特收购价的三分之一。
这是在全球金融危机导致世界汽车行业重新洗牌下的意外收获。
从沃尔沃的品牌、已有的供应商和经销商网络和它的技术来看，我们认为还是物有所值的。
被誉为“世界上最安全的汽车”的沃尔沃，其品牌价值和技术含量堪称世界一流。
吉利收购沃尔沃抓住了历史性的机遇，是中国汽车企业海外并购的成功典范。
交易架构此次收购将以在国内及海外设立特殊目的项目公司的形式进行。
为便于收购，吉利成立了北京吉利万源国际投资有限公司（以下简称：吉利万源）和北京吉利凯旋国际投资有限公司（以下简称：吉利凯旋）来作为国内的收购主体。
从吉利的海外并购看中国企业“走出去”的国际化进程
从吉利的海外并购看中国企业“走出去”的国际化进程作者：任雁来来源：《现代企业文化》2020年第17期中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2020）06-133-01摘要海外并购是中国企业“走出去”常用的手段，单单玩资本游戏盲目扩张的并购对企业的可持续健康发展并无益处，本文通过浅析吉利汽车海外并购的案例为中国企业“走出去”提供一些有益参考。
关键词“走出去” 海外并购技术协同2018年2月，吉利斥资90亿美元收购了戴姆勒股份公司9.69%具有表决权的股份，并一跃成为公司的最大股东。
早在2010年，吉利出资18亿美元收购沃尔沃的“蛇吞象”壮举似乎还历历在目，现如今，市值超300亿美元的吉利显然在现金流、融资、金融杠杆等方面，都具备了在“走出去”这条路上愈行愈远的资本。
一、吉利“走出去”的目的（一）前瞻性的技术合作无独有偶，就在吉利宣布“大手笔”的前一天，国内长城汽车和德国宝马集团分别发布公告，双方在北京签署合作意向书，将共同在中国成立合资公司，生产宝马集团旗下Mini电动车型。
具备全球化进程的企业，在“走出去”时是带有非常具体的战略规划的。
中国的汽车制造业频繁地“走出去”并不是为了完成传统整车制造技术的赶超，就传统的汽油机技术包括混动技术我们已落后较大，即使通过海外并购也买不来核心技术，只能是引进消化吸收补短；但在电动车尤其是电池技术上中国还是有一定优势的，且新能源汽车逐步取代传统高耗能汽车是个趋势，与国家的发展战略高度一致，通过与海外的先进汽车制造商的技术合作是有可能使中国在新能源汽车领域站在全球高点的。
（二）企业整体运营能力的提升吉利不断地“一掷千金”不是单纯为了实现快速的规模化扩大，而是到了品牌、服务客户能力、企业经营管理、核心技术“转型升级”的关键阶段。
从吉利收购沃尔沃、宝腾、戴姆勒等并购案来看，都是立足于自身发展规划，对标国际顶级汽车品牌，瞄准汽车发展核心技术。
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青 睐腾 中顺理成 章。
依 存 度达 Ｎ ５ ％以上 并且 有 不断 加 大 ｏ 的趋势 。节 能环 保和低 碳经 济 已是中 国今后 的一项 重要 政策 和刚性 任 务。 耗 油高 、污染 大 的悍 马品牌 车不仅在
２ ５ 月２ 日，腾 中 重工 （ 以下 简 称 腾 中）在发给 媒体 的声 明 中说 ： “由
于 在 双 方 商 定 的期 限 内未 能 获 得 中 国相关 监管机 构对 悍马 交易 的批准 ，
腾 中经 与通用 磋商 ，宣 布停止 推进 交
易 的相 关行动 ，并 终止 签署最 终 的协
美 国 陷入困 境 ，而 且在 中 国也没有 前
主业 来看 ， 本没 有 生产 乘用 车 的经 根 历和 经验 。作 为一家从 未涉足 乘用车 生产 的企 业， 中收购 悍 马后 是 否有 腾
能力完成 产业链 整合 是值得怀 疑 的。 而 吉利在 中 国已经有十 几年 的汽车 生
途 。腾 中逆道 而 为，遭 遇失败 就像 春 来 百花开那样 自然 。 秦邦 建 ：据 了解 ，在腾 中与 通用 签署 协议 之前 ，腾 中竟 然没有 与 国家 相 关部 门通气 。腾 中聘请 的 国际性 公
面对 ？
道 ，道法 自然 ”。万物 都应 遵循 社会 和 自然规 律 ，如果违 背，必败无疑 。 秦邦建：其实，两 者在 实力上是存
在着 差距 的 。腾 中收购 悍马 的资 金来
源， 要是 国外 的金融 机构 ， 主 资金 面狭 窄 。吉利成 功收购沃尔沃 ， 资金来源既 有 国内资本 的支 持 ，如地 方 发展基 金
议 ” 。３ ８日，中 国发 展 最快 的汽 月２ 车制造 商之一 浙江 吉利控 股集 团有 限 公司 （ 以下简 称吉 利 ）宣布 已与福 特 汽 车签 署最终 股权 收购 协议 ，获得 沃 尔 沃 轿 车 公 司 （以下 简 称 沃 尔沃 ） １ ０ 的股权 以及相 关资产 （ 括知 识 ０％ 包
一
叶 建 华 ： 中 国 文 化 讲 究 天 人 合 ，认 为成 源自事 业 的条 件需 要天 时 、
地 利及 人和 ，要顺 道而 为 。按照 老子
的说 法 ： “ 法 地 ，地 法 天 ，天 法 人
海 外并购 重组 的步伐 ，在 众多 成功 与
失败的 并购案例 中 ，中 国企业 应该 怎 样 看待 并购 的机 遇 与挑 战？并 购所 带 来 品牌 融合 、文 化 融合等 问题 如何 去
Ｈ０ＤＥ ＲＮ Ｅ Ｔ Ｒ ＲＳ Ｎ Ｅ Ｐ ｌＥ Ｃ Ｔ Ｅ ＵＬ ＵＲ
三人茶座
腾 中 吉利 的海外并ｊ
■本期 主持人／ 行健 嘉宾 ： 叶建华 （ 国化 工作 家协 中
会理事、中国化工集团公司办公室副
主任 ）
秦邦建 （ 资深媒 体 人 、重 庆 双邦 文化传媒有 限公 司总经理 ）
秦邦 建 ：很 自然 。当时通 用 已经
陷入 困境 并被迫 申请破产 保护 ，而旗 下 悍 马 品牌 则 是 通 用 亏 损 最 严 重 的
中收购 悍马 的过程 中战略还 是有 失误
的地方 吧？
系 的沟通 能力 。而 事实表 明 ，腾 中前 期 并不具 备这方 面 的意识 ，后 期虽然 有 了一定 的意识 ，却 仍不 具备 与各方 面沟 通 的能力 。就其 深 究，主 要是腾
中 自身对 于这一 项 目没有 长期 、系统 的规 划 。企业并 购行 为是 一个 系统工
秦邦 建 ：腾 中收购 悍 马未遂 ，也 不 能用 战略 失败来 形容 ，只 能说 战略
上还 是有 欠妥 的地 方 。先不 说腾 中在
部分 ，急 需解 困 ，无论是通 用还 是美 国政 府都可 谓卖 “ ”心 切 。更为重 马 要 的，根据初 步达 成的并 购协议 ，腾 中接 管悍 马后，将保 留悍 马 目前 的管
近 日，我 们邀 请 了 叶建 华和秦 邦 建两位 嘉 宾，对 比两例 企业 并购 的成 败 ，聊聊各 自的看法 。
三 人茶 座
ＭＯＤ Ｒ Ｅ Ｎ Ｅ ＮＴＥ ＲＰＲｌ Ｅ Ｓ Ｃ Ｔ ＲＥ ＵＬ Ｕ
具备汽车 生产资 质。仅 从其所 从事 的
前 曾物 色过 几家 买主 ，但都 对这 堆洋
理 团队，而位 于路 易斯安那 州什 里夫 波特 的悍 马组装厂将 至少运 营至 ２ １ ００
综合 实 力上存 在 的差距 ，就拿 与 公众 沟通 的事 情上 说 ，就有 做 的不到位 的 地方 。 自从传 出腾 中要 收购悍 马 的消
关 公司更 擅长 的是 与投 资者关 系方面 的沟 通 ，并不 具备 公共 关系和 政府 关
产经验， 从生产二、三万元的廉价汽车
开始起步， 在可以设计和生产 出不输 现
秦 邦建 ：归结 腾 中前 期 为何 能赢 得悍 马 青睐 ，其实 也就 是知 悉腾 中有
这 么一 个动 机需求 的。既然 你要 买 ，
产 权 ）。
企业并购带来的战略思考
主持 人 ：腾 中和 吉利 同样 是 中国
企 业收 购 国际品牌 ，为什 么结 果会 不
同呢 ？
同样 是 惊动 全球 的 民企 海外 汽 车 收购案 ，吉利 收购沃 尔沃 畅通 无 阻， 腾 中收购 悍马 却胎死 腹 中 ，这 能带 给 我 们什 么启发 ？ 中国企业 近年 来加 大
于合 资品牌 的中高档车型， 十分熟悉汽
车行业， 知道各个环节的 问题所在 ，因 此并购更容易获得成功 。
我 自然 就卖 。 主持 人 ：腾 中收购 悍 马和 吉 利收 购沃 尔沃 的最后 结果截 然 不同 ，在 腾
主持 人 ：既 然腾 中没有 生产 汽车 的经验 ，那 么腾 中为何 能赢得 悍马 的 青昧 ？