矩阵式项目管理模式下的财务管理办法
矩阵式项目管理模式下财务管理办法
矩阵式项目管理模式下财务管理办法矩阵式项目管理模式是一种以项目为中心的管理方法，它将职能部门和项目组合在一起，构成一个由项目经理和职能经理共同管理的项目组织。
在实施矩阵式项目管理模式的过程中，财务管理作为项目管理的重要组成部分，负责确保项目经费的有效使用和合理分配。
本文将探讨矩阵式项目管理模式下的财务管理办法。
一、财务管理的目标和职责1. 财务管理目标在矩阵式项目管理模式下，财务管理的主要目标是确保项目资金的有效使用和合理分配。
同时，财务管理还应该为项目经营决策提供财务信息和分析，制定财务计划和预算，监督项目资金使用情况，预测和评估项目的财务风险，确保项目能够按照预定时间和成本完成。
2. 财务管理职责在财务管理方面，矩阵式项目管理模式下的财务管理职责主要包括：（1）制订项目财务计划和预算，协调各职能部门提供预算执行情况汇报。
（2）审核各类项目费用报销申请，确保项目费用的合理性和合规性。
（3）编制财务报表和财务分析，为项目经营决策提供财务信息支持。
（4）监督项目资金使用情况，及时调整预算和管控费用，确保项目能够按时按质完成。
二、财务管理方法在矩阵式项目管理模式下，财务管理的方法主要包括：1. 预算预算是财务管理的重要基础，它是财务管理流程的第一步。
预算主要包括项目的成本预算和财务预算。
成本预算包括直接成本和间接成本。
直接成本是指直接用于项目过程中的成本，如人力成本、物料成本、设备成本等。
间接成本包括与项目相关的运营成本，如房租、水电、办公用品等。
财务预算包括项目资金的来源和使用情况。
2. 管制费用管制费用是指财务管理人员为了保证项目资金的有效利用而进行的费用管制管理。
在矩阵式项目管理模式下，因为项目是以时间为衡量标准，所以费用管制管理应该具有时效性和灵活性。
在制定费用管制计划时，应该考虑到项目中的关键节点和紧急情况，对于变化较大的费用项目，可以通前加强审核和审批流程，以保证费用的合理性和有效性。
3. 财务分析财务分析是通过对财务信息的收集和分析，从财务角度评估项目经营情况的方法，可以为项目经营决策提供财务支持。
公司矩阵管理制度
公司矩阵管理制度第一章总则第一条为了规范公司的管理制度，提高公司的管理效率和运作效果，保证公司的长期发展，根据公司的实际情况，制定本制度。
第二条公司矩阵管理制度是公司内部管理的基本准则，具有普遍适用性和强制性，适用于公司内各级管理人员和全体员工。
第三条公司矩阵管理制度包括公司的组织结构、管理岗位设置、管理权限划分、管理职责、管理流程、管理评价等内容。
第四条公司矩阵管理制度的目的是为了优化公司的组织结构，明确各级管理人员的权责，提高管理效率，实现公司的快速发展。
第五条公司矩阵管理制度的执行部门为公司领导班子，由公司总经理负责制度的组织实施和监督。
第六条公司矩阵管理制度的修订，必须经过公司领导班子的讨论通过，并报公司董事会审批才能生效。
第七条公司矩阵管理制度的解释权属于公司领导班子，由公司总经理负责解释。
第八条公司矩阵管理制度的修改，必须经过公司领导班子的讨论，并报公司董事会审批才能生效。
第九条公司矩阵管理制度的实施日期为XX年XX月XX日。
第二章公司的组织结构第十条公司的组织结构包括总经理办公室、市场部、生产部、财务部等若干职能部门和生产车间、仓库等若干生产经营单位。
第十一条公司总经理办公室设有总经理、副总经理、总工程师、总财务、总人事等职务，负责公司的总体经营管理工作。
第十二条公司的职能部门设有部门经理、副部门经理、主管、普通员工等职务，负责公司经营管理的具体工作。
第十三条公司生产经营单位设有生产经理、仓库管理员、班组长、技术员等职务，负责生产经营的具体工作。
第十四条公司的组织结构由公司领导班子根据公司的实际情况拟定，经公司总经理批准后执行。
第十五条公司的组织结构必须保持组织清晰、权责分明、职责明确、协调一致的特点。
第十六条公司的组织结构必须符合公司的经营发展要求和市场需求，具有灵活性和适应性。
第十七条公司的组织结构必须保持前瞻性和创新性，具有可持续发展的潜力。
第十八条公司的组织结构必须符合国家法律、法规的规定，具有合法性和合规性。
浅谈矩阵型管理在工程项目管理中的应用
浅析矩阵型组织模式在大标段项目管理中的应用对于建筑施工企业来说，工程项目是企业抢占市场的前沿阵地、经济效益的源头，展示形象的窗口。
项目的成败，牵动全局，影响市场，甚至决定企业的前途和命运。
在当前市场格局发生重大变化、生存竞争激烈、施工成本攀升的情况下，创新项目组织结构，提高项目管理效能，对大标段项目管理具有重要的意义。
一、当前我国建筑施工企业项目组织模式的基本情况1987年，鲁布革工程经验成功推广以来，项目法施工迅速成为我国建筑施工企业最流行的项目管理模式。
项目法施工坚持“两层分离”，打破了原有的固定用工模式，采用弹性用工，理顺责权关系，从整体上推动了行业管理体制的改革，有效地解放和发展了生产力，对我国经济建设和社会发展做出了巨大贡献。
目前，我国建筑领域通用以下三种项目组织模式：1、直线型组织模式。
该模式的特点是命令传递呈单一性，下级机构只接受一个上级机构的领导，上级机构对下级机构具有包含一切的指令和权限。
这种模式上下左右关系简单明确，命令源沿着垂直上下传递，整个组织呈金字塔形。
适用于工程类型单一、投资较小、机械化程度较高的工程项目管理，在工程类型复杂、项目交叉严重的大标段管理中，局限性较大。
2、直线职能型组织模式。
这是以直线型组织为基础，在各线直线主管之下，增加了相应的职能部门而形成的组织形式。
也就是说，项目经理是法人委托代理人，集团公司（工程公司）等法人单位以目标责任合同的形式与项目经理产生直线的行政和经济契约关系，授权项目经理对项目的工期、质量、安全、成本、和风险等多方面进行管理，项目经理对集团公司（工程公司）法人代表负责。
集团公司（工程公司）职能部门和人员仅起参谋和指导作用，只能对项目部和项目经理提供技术咨询和业务指导，没有直接的指挥和命令的权力。
这种组织模式综合了传统直线型和职能型组织的优点，基本做到了职权明晰、责任分明，秩序井然、工作效率高。
这种模式是当前最流行的项目管理模式。
3、矩阵型组织管理模式。
矩阵式财务管理手册
某公司财务治理方法第一章总则第一条为加强公司的财务工作，发挥财务在公司经营治理和提高经济效益中的作用，特制定本规定。
第二条公司财务部门的职能是：(一)认真贯彻执行国家有关的财务治理制度和税收制度，执行公司统一的财务制度。
(二)建立健全财务治理的各种规章制度，编制财务打算，加强经营核算治理，反映、分析财务打算的执行情况，检查监督财务纪律的执行情况。
(三)积极为经营治理服务，通过财务监督发觉问题，提出改进意见，促进公司取得较好的经济效益。
(四)厉行节约，合理使用资金。
(五)合理分配公司收入，及时完成需要上交的税收及治理费用。
(六)积极主动与有关机构及财政、税务、银行部门沟通，及时掌握相关法律法规的变化，有效规范财务工作，及时提供财务报表和有关资料。
(七)完成公司交给的其他工作。
第三条公司财务部由财务经理、会计、出纳、和审计人员组成。
第四条公司各部门和职员办理财会事务，必须遵守本规定。
第二章财务工作岗位职责第五条财务经理负责组织本公司的下列工作：(一)编制和执行预算、财务收支打算、信贷打算，拟订资金筹措和使用方案，开发财源，有效地使用资金；(二)进行成本费用预测、打算、操纵、核算、分析和考核，督促本公司有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益；(三)建立健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析，及时向总经理提出合理化建议。
(四)组织领导财务部门的工作，分配和监督其他人员的工作任务，制定考核奖惩指标；(五)负责建立和完善公司已有的财务核算体系，生产治理操纵流程，成本归集分配制度；(六)承办公司领导交办的其他工作。
第六条会计的要紧工作职责是：(一)按照国家会计制度的规定、记帐、复帐、报帐做到手续完备，数字准确，帐目清晰，按期报帐。
(二)按照经济核算原则，定期检查，分析公司财务、成本和利润的执行情况，挖掘增收节支潜力，考核资金使用效果，当好公司参谋。
(三)妥善保管会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料。
矩阵式管理模式在会计财务工作中的应用探讨
、
人 民银 行 会 计Biblioteka 财 务 工 作 管 理 模 式现 状
务工作 自上而下 的一体化控制 ， 在纵 向管理上保 持了管理 的 系统性 ； 而 同时在横 向管理关系处 理方面又与相关 联的各部 门形成了一体化 的配合关系 。二是 防范 内部 管理风险 ， 强化 全面预算控制 。会计人员 的工作汇报是 双向的 ， 即同时 向其 所属专业委员会 或 上级 管理 部 门和其 实 际工作 部 门汇报 。 双 向汇报保证 了会计人员工作 的有效性 ， 也提供 了对 预算执
所涉及资源 的整合和重新分配 ， 充分 发挥资源优势 。通过建 立健全 会计 、 预算 、 集 中采 购 、 项 目等专 门委员会 的方 式 ， 进 步完善决策机制 ， 从全行 战略发展 的角度研究各业 务模 块 的资源配置 ， 加 强对 各业 务模块 事务 的统一管 理 ， 起 到抓 总
一
样的环境不利于人才 的成长 。 二、 引入矩阵式管理的现实意义 在我 国中央银行会计财务工作 中引进矩 阵式管理模式 ，
在必要时又能够迅速 整合起来 ， 进 行 团队作业 ， 同性 质工 作 在一定程度上可以集 中处理 ， 避 免了资 源 的重 复配置 ， 充 分 发挥人财物有机融合的管理 优势 ， （ 三） 提 高人员专业化水平 通过统一的培训和考核 ， 可 以较好地确保会 计财务人 员 的专业性 ， 培养业务“ 多面手 ” ， 提高会计 队伍 的履职能力 ， 并 可减少会 计工作中的差错 出现的几率。同时 ， 各级行在实 际 工作 中形成专业 性 的工 作平 台 ， 为顺 畅 的沟 通协 调提 供条 件， 有利于共 同探讨并解 决工作 中 出现 的问题 。其次 ， 在 旧 模式中 ， 各业务模块 的会计人员分别 固定在其所 在的工作 岗
财务管理学 财务战略矩阵
财务管理学财务战略矩阵全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：财务管理学财务战略矩阵财务管理学是研究企业、机构等组织内部财务活动的学科，财务战略矩阵则是财务管理学中的重要理论工具之一。
财务战略矩阵是指将财务战略的各种要素和选择形成一个矩阵，以帮助企业进行战略决策和规划。
本文将从财务管理学的角度对财务战略矩阵进行详细分析与解释。
一、财务战略矩阵的概念财务战略矩阵是指在企业财务管理中，对企业财务战略进行分析、评价和选择的一种矩阵化工具。
其目的在于帮助企业决策者更好地了解企业在财务管理方面的现状和潜在的问题，从而有针对性地制定财务战略，并实施有效的管理措施，确保企业财务目标的达成。
1. 财务目标：财务目标是企业在财务管理方面所追求的具体目标，包括财务收入、利润、现金流等方面的目标。
在财务战略矩阵中，企业需要明确设定财务目标，并将其转化为具体的指标和要求。
2. 财务环境：财务环境是指企业所处的外部和内部环境对财务管理活动的影响。
外部环境包括宏观经济、市场竞争、行业发展等因素，内部环境包括企业内部组织结构、管理制度、人员素质等因素。
在财务战略矩阵中，企业需要对财务环境进行全面分析，以确定潜在的风险和机遇。
3. 财务政策：财务政策是企业在制定和实施财务管理规定、原则和措施时所采取的方式和方法。
在财务战略矩阵中，企业需要根据自身的财务目标和环境，确定适合的财务政策，以保障财务管理的有效性和稳定性。
4. 财务绩效：财务绩效是企业在实施财务管理活动中所取得的成果和效益。
在财务战略矩阵中，企业需要建立有效的绩效评估体系，对财务绩效进行实时监测和评估，及时调整财务策略和措施。
2. 分析财务环境：企业需要对外部和内部环境进行全面分析，识别潜在的风险和机遇，并确定财务管理的重点和重要影响因素。
5. 管理财务风险：企业需要对财务风险进行识别和评估，采取有效的风险管理措施，确保企业的财务安全和稳定。
1. 提升财务管理水平：财务战略矩阵能够帮助企业全面了解并分析财务管理的现状和问题，提升企业财务管理水平，实现财务目标的快速有效实现。
在项目推进中的矩阵式管理（一）
项⽬的矩阵管理是现代⽣产组织建设的产物，是现代⼯程建设项⽬组织管理的客观需要。
随着我国项⽬建设体制的不断改⾰，项⽬管理对项⽬建设的项⽬进度、质量、费⽤的管理和控制的作⽤已⽇益体现出来。
项⽬管理中⾮常重要的⼀个内容就是组织形式采⽤矩阵式管理，这是国际⼯程公司普遍采⽤的项⽬管理组织形式。
⼯程公司或⼯程项⽬为了实现不同业主对项⽬建设及其进度、费⽤和质量等⽬标的不同需求，以相对固定的专业部室作为专业质量、⼈⼒和设备资源的保证，临时组织项⽬班⼦，按照项⽬经理负责制的项⽬管理体制，受公司法⼈代表的委托，全权代表公司执⾏项⽬合同，并同时为⼯程公司赢得利润。
矩阵管理中项⽬的内容 ⼯程公司是以项⽬为经营对象的企业，主要的⼯作内容是专业部门建设和项⽬管理。
矩阵管理最明显的特征是突破了组织管理上⾏政命令的统⼀指挥原则，造成项⽬⼈员有两个上司：专业部门主任和项⽬经理，使项⽬⼯作中的模糊性⼤⼤增强，冲突也容易发⽣，处理不好会带来混乱，甚⾄影响项⽬的进度和质量。
因此，要搞好项⽬的矩阵管理，必须合理确定施⼯专业部室和项⽬机构两⽅⾯的职责。
专业部门的职责及管理。
典型的⼯程公司专业部门的设置是按照施⼯、物资和项⽬管理的功能分为⼏⼤部分，以景鹰⾼速公路及北同蒲项⽬为例，项⽬部⼜分设施⼯技术、物资设备、安全质量、财务等专业部门，这些部门的主要职责是：适应公司的经营发展⽬标，开发相关的专业技术；根据项⽬的⼈⼒负荷需求，有效地调动和配备专业⼈员；进⼊项⽬的专业⼈员的⼯作指导和专业质量的保证；专业基础⼯作、⼯作⼿册、标准规范、施⼯规定、⼯作程序的制定；专业技术的经验积累和总结；各个层次专业⼈员的培训和考核；项⽬所需的其他保证。
专业部门的管理重点是⼯作标准、⼈员培训和⾏政管理⼿段，其⽬标是建⽴适应项⽬需要的⼯程技术和⼯作标准。
在项⽬准备阶段派遣合格专业负责⼈和专业⼈员；在项⽬初期阶段组织对专业⽅案的评审；在项⽬执⾏过程中对专业⼈员⼯作的监督以保证项⽬的质量，对⼈⼒和设备资源的合理安排和调度，以保证项⽬的进度。
价值导向下“矩阵式”全面预算管理模式
国企管理2024.490一、前言作为中国一汽旗下的自主商用车业务板块，一汽解放集团股份有限公司（简称“一汽解放”）拥有从毛坯原材料到核心零部件、从关键大总成到整车的完整制造体系，主要业务覆盖重、中、轻型卡车及客车的研、产、供、销全价值链，现已形成5大整车基地、3大总成基地和5大新业态公司，主要工厂整车产能达39.3万辆。
近年来，一汽解放按照“锚定一个目标、聚焦领航主线、坚持双轮驱动、强化五大领域攻坚”的总体思路，在扎实完成各项生产经营目标任务的同时，不断探索发展新路径，持续推进IPD 和一体化，以卓有成效的技术创新、业态创新，全面推动经营能力和管理水平持续提升。
二、实施背景2022年是党的二十大召开之年，是实施“十四五”规划关键之年，也是一汽解放实现“四翻番、四领先”战略目标（即：到2025年，实现总体市场占有率翻一番，市场地位行业领先；利润率翻一番，盈利能力行业领先；营业收入翻一番，经营规模行业领先；年人均收入翻一番，薪酬水平行业领先）的攻坚之年。
面对商用车市场下行压力加大和内部成本持续增长的严峻形势，一汽解放财务管理部门需要以价值为导向，对全面预算管理体系进行重构，以实现提升企业竞争力、精细化财务管控、适应流程化组织三大目标，从而支撑公司经营稳健增长。
（一）提升企业竞争力的必然要求近年来，在经济下行压力持续加大的背景下，商用车市场面临大幅下滑的困境，市场竞争日趋激烈。
虽然一汽解放市场份额长期保持在20%左右，但是增长驱动力还是稍显不足。
一方面，因市场竞争带来的产品价格加速下行，不仅对整车制造企业本身的利润空间造成冲击，更对整个产业链的生存造成不利影响；另一方面，传统燃油车向新能源车的转换，以及出口兴起，带来机会也带来了风险。
面对多变的内外部环境，传统财务管理模式已难以适应公司发展需要，通过业财融合实现业务财务一体化，成为公司获取竞争优势的关键。
此外，公司拥有多样化的产品，涉及多种细分市场，只有充分洞察市场需求，有针对性地实施产品策略，才能在市场竞争中脱颖而出。
项目公司矩阵管理制度
项目公司矩阵管理制度一、前言为了更好地适应市场竞争与企业发展的需求，提高公司的管理效率和业务执行能力，我公司决定实施矩阵管理制度。
本制度旨在通过明确职责分工、强化协作机制、优化决策渠道，提升公司各级管理人员和员工的工作效率和跨部门合作能力，实现公司组织架构向平稳、高效、灵活的发展方向演进。
二、矩阵管理概述矩阵管理是一种管理模式，其特点是将不同职能部门之间的横向协同与纵向管理综合起来，形成一种组织结构，促使组织内资源优化配置与决策效率的提高，实现企业整体绩效的优化。
在该模式下，员工既有汇报上级，也有跨职能部门项目上级，实现了两种上级的权威并存，促进了团队之间的合作与协作，提高了跨职能部门的工作效率。
三、矩阵管理的优势1.强化跨部门协作：在矩阵管理下，不同职能部门之间的协作关系得到加强，推动了资源的共享与信息的畅通，有效提升了员工之间的沟通效率和团队的合作性。
2.聚焦项目导向：矩阵管理强调项目为中心的工作方式，使公司更加注重项目目标的达成、团队效能的提升，推动了公司战略规划和业务执行之间的紧密衔接。
3.提高管理效率：矩阵管理能够优化组织决策流程，加速信息传递和沟通，降低决策制定的时间成本，提高管理层对公司各项业务的监督和控制能力。
4.灵活应变：矩阵管理的灵活性使得公司可以更快地适应市场环境的变化，及时调整团队组成和工作流程，应对各种突发状况和挑战。
四、矩阵管理的建立1.明确组织结构：公司应根据具体情况设立职能部门和项目部门，并明确各部门的职责范围和权责关系，建立清晰的组织机构框架。
2.设立矩阵制度：公司应编制详细的矩阵管理制度，规范跨部门协作与协调机制，明确各项目组和工作组的组织架构和运作规范，明确各级管理人员的职责和权限。
3.加强信息化建设：公司应建立信息系统，实现各部门之间的信息共享和交流，提升员工的工作效率和跨部门合作能力。
4.培训和发展：公司应加强员工的培训和发展工作，提升他们的跨部门合作和管理技能，提高整体团队的执行力和专业水平。
公司工程项目责任矩阵管理制度
工程项目责任矩阵管理制度第一章总则第一条为了规范集团公司范围内在建工程项目实施责任矩阵法的管理工作，根据股份公司管理的要求，特制定本制度。
第二条本制度规定了工程项目责任矩阵管理制度的编制要求、管理职责、管理内容与要求、检查与考核办法。
第三条本制度适用于集团公司范围内新建、扩建、改建的所有工程项目。
第四条本制度依据《xx公司工程项目责任矩阵法管理指南》的相关要求，结合集团公司管理情况制定。
第五条名词解释：（一）工作清单：指为完成公司、项目、实体工程的管理和作业任务，相关部门和员工需要完成的所有工作任务的集合。
（二）责任矩阵：指以表格形式将工作任务分配、落实到工作任务执行的相关职能部门和岗位，并明确表示出其角色、职责和工作关系。
（三）岗位责任书：可分为部门岗位责任书和员工岗位责任书。
岗位责任书的应用能使考核目标量化、标准化，使部门、员工充分认识工作责任，建立履职意愿，培养履职能力。
第二章管理职责第六条生产技术管理部为工程项目责任矩阵管理的主责部门，主要职责是：（一）贯彻股份公司相关规定，负责工程项目责任矩阵管理制度的制定、修订，指导子分公司工程项目责任矩阵管理的工作。
（二）负责抽查工程项目工作清单分解和责任矩阵的建立。
第七条经济运行管理部、安全质量环保部、物资部、财务部、人力资源部及党群部门等负责指导子分公司相关业务方面项目工作清单的分解和责任矩阵的建立工作。
第八条子分公司主管领导对工程项目工作清单的分解和责任矩阵的建立的编制、审核、实施负领导责任，其主要职责是：负责工程项目责任矩阵法工作的指导、监督，组织公司相关部门进行工程项目工作清单分解和责任矩阵的建立工作。
第九条子分公司工程管理部门为工程项目责任矩阵法管理的主责部门，主要职责是：（一）负责公司工程项目责任矩阵法管理办法的制定、修订，建立公司工程项目工作清单和责任矩阵的模板，指导公司工程项目责任矩阵法管理的相关工作。
（二）牵头相关部门公司范围内工作项目工作清单分解和责任矩阵建立的模板。
项目责任成本管理责任矩阵
项目责任成本管理责任矩阵一、引言项目责任成本管理责任矩阵是为了确保项目的成本控制和管理能够得到有效执行，明确项目各个相关方的责任和职责。
本文档将详细描述项目责任成本管理责任矩阵的内容和相关要求。
二、项目责任成本管理责任矩阵1. 项目经理项目经理是项目的主要责任人，负责项目的整体规划、组织、实施和控制。
在项目责任成本管理方面，项目经理的职责包括但不限于：- 制定项目的成本管理计划，明确成本目标和约束条件；- 确定项目的成本控制策略和方法，确保项目在预算范围内进行；- 监督和控制项目的成本执行情况，及时发现和解决成本偏差；- 协调项目团队和相关方，确保成本管理的有效执行；- 提供项目成本管理方面的报告和沟通，与相关方进行有效的沟通和协调。
2. 项目团队成员项目团队成员是项目的执行者，负责完成项目的各项任务和工作。
在项目责任成本管理方面，项目团队成员的职责包括但不限于：- 遵守项目的成本管理计划和策略，按时、按质地完成工作任务；- 提供准确、完整的成本数据和信息，支持项目经理进行成本控制；- 及时报告工作进展和成本偏差情况，协助解决成本问题；- 高效利用资源，降低成本风险和浪费；- 积极参与项目成本管理的培训和学习，提升成本管理能力。
3. 财务部门财务部门是项目成本管理的重要支持者和参与者，负责项目的财务管理和监督。
在项目责任成本管理方面，财务部门的职责包括但不限于：- 提供项目的财务数据和信息，支持项目经理进行成本控制和决策；- 协助项目经理制定预算和成本目标，监督预算的执行情况；- 提供成本核算和分析报告，帮助项目经理评估成本效益；- 及时报告项目的财务状况和成本偏差情况，提供决策支持。
4. 采购部门采购部门是项目成本管理的重要参与者，负责项目的采购和供应管理。
在项目责任成本管理方面，采购部门的职责包括但不限于：- 遵守项目的采购管理制度和规定，确保采购的合理性和经济性；- 协助项目经理进行供应商的评估和选择，确保采购的成本控制；- 监督和控制采购合同的履行情况，及时发现和解决成本问题；- 提供采购成本和供应风险的分析和报告，支持项目经理的决策。
小议矩阵管理模式下全面预算管理
小议矩阵管理模式下全面预算管理【摘要】在矩阵管理模式下全面预算管理扮演着重要的角色，对企业的发展至关重要。
本文通过对矩阵管理模式下预算管理的现状分析和优势、具体实施方式、实际案例分析以及挑战与应对的探讨，阐述了全面预算管理在矩阵管理中的作用和重要性。
文章结尾通过对全面预算管理的价值和未来发展方向的展望，强调了在矩阵管理模式下全面预算管理的潜力和必要性。
通过本文的研究，可以更好地了解并应对矩阵管理模式下全面预算管理面临的挑战，推动企业实现更好的发展和管理效率。
【关键词】矩阵管理模式、全面预算管理、现状分析、优势、实施方式、实际案例分析、挑战、应对、价值、发展方向。
1. 引言1.1 小议矩阵管理模式下全面预算管理的重要性在矩阵管理模式下，各个部门和团队之间的职责和权限分工更为明确，同时也更为灵活，可以快速响应市场变化和客户需求。
通过全面预算管理，管理者可以更准确地掌握企业的财务状况和资金流向，从而更好地制定和执行预算计划。
这样一来，企业可以更好地控制成本，提高资源利用率，进而提升企业的竞争力和盈利能力。
小议矩阵管理模式下全面预算管理的重要性在于，它不仅可以帮助企业更好地适应市场变化和提高管理效率，还可以促进部门之间的合作和协调，实现整体绩效的提升。
只有将矩阵管理模式和全面预算管理有机结合起来，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
1.2 研究背景在这种背景下，预算管理作为企业管理的重要组成部分，也面临着新的挑战。
传统的预算管理往往是单一部门、单一角度的预算安排，而在矩阵管理模式下，需要考虑更多的跨部门、跨职能的协作和协调。
研究如何在矩阵管理模式下实现全面预算管理成为了一个重要课题。
通过对矩阵管理模式下全面预算管理的研究，可以更好地理解预算管理在企业管理中的作用，提高预算管理的效率和质量，促进不同部门间的合作与沟通，有助于企业更好地应对市场变化带来的挑战。
对矩阵管理模式下全面预算管理的深入研究具有重要的理论和实践意义。
公司工程项目责任矩阵法管理指南
公司工程项目责任矩阵法管理指南全文共3篇示例，供读者参考公司工程项目责任矩阵法管理指南1第1章总则第1条为了加强集团公司建设项目、改造、维修等工程的管理，规范内部审计的内容、程序与方法，根据《集团公司内部审计制度》和有关法律、法规，结合集团内部控制管理制度及实际情况，制定本办法。
第2条本办法所称建设项目是指：集团各单位（包括集团公司总部及所属全资、控股和具有实际控制权的子公司）新建、改扩建、技术改造等建设项目。
第3条建设项目内部审计的内容包括对建设项目的投资立项、工程管理、工程造价、竣工验收等审计。
改造、维修及零星工程审计以开展工程造价审计为主。
第4条建设项目内部审计在工作中应遵循以下原则及方法：1、技术经济审查、项目过程管理审查与财务审计相结合；2、事前审计、事中审计和事后审计相结合；3、注意与项目各专业管理部门密切协调、合作参与。
第2章建设项目开工审计第5条建设项目开工审计是指对建设项目投资程序执行情况、建设资金的筹措与保障情况等开工前的准备情况进行审查和评价。
第6条建设项目开工前审计的依据：审计署《固定资产投资项目开工前审计暂行办法》及集团公司有关规定。
第7条审计内容：1、审查项目投资程序执行情况（1）检查项目是否具备经批准的项目建议书，项目调查报告是否经过充分论证；（2）项目建议书、可行性研究报告、初步设计等有关文件的编制、审批是否按照规定程序进行，是否符合集团公司关于建设项目的有关规定。
（3）可行性研究报告内容是否真实、完整、科学。
（4）项目法人的组织机构、人员配备、内控制度等是否建立健全。
建设工程内部审计管理办法（5）设计、监理、施工、物资（含设备）供应等承建单位的资质等级、资信能力、技术服务是否符合建设项目的要求，财务状况是否良好。
（6）土建项目的征地拆迁、施工现场“四通一平”等前期准备工作是否已准备就绪。
2、审查建设资金的筹措与保障情况（1）资金筹措方式是否科学，资金来源是否安全，资金成本是否经济，前期资金是否到位。
项目责任成本管理责任矩阵
项目责任成本管理责任矩阵一、背景介绍项目责任成本管理责任矩阵是用于明确项目中各个角色在成本管理方面的职责和责任的工具。
通过建立责任矩阵，可以确保项目成本的有效管理和控制，提高项目的成功率和效益。
二、责任矩阵的编制责任矩阵由项目团队共同编制，包括项目经理、财务部门、采购部门、合同管理部门等相关人员。
在编制过程中，需要考虑项目的特点和需求，明确各个角色的职责和权限。
三、责任矩阵的内容1. 项目经理- 负责项目成本管理的整体规划和控制。
- 确保项目成本管理的目标和要求得到落实。
- 监督和协调项目成本管理的各个环节。
- 提供项目成本报告和分析，及时通报项目成本情况。
2. 财务部门- 提供项目成本管理的相关政策和流程。
- 协助项目经理制定项目成本管理计划。
- 提供项目成本核算和分析的支持。
- 监督项目成本的预算执行情况。
- 提供项目成本的审计和评估。
3. 采购部门- 根据项目需求，制定合理的采购计划。
- 确保采购活动符合项目成本管理的要求。
- 负责与供应商的谈判和合同签订。
- 监督采购合同的履行情况。
- 提供采购成本的核算和分析。
4. 合同管理部门- 管理项目合同的签订和履行。
- 监督合同的成本控制和支付管理。
- 协助项目经理解决合同纠纷和索赔问题。
- 提供合同成本的核算和分析。
四、责任矩阵的执行责任矩阵的执行需要各个角色之间的密切配合和沟通。
在项目实施过程中，需要定期召开成本管理会议，对项目成本进行评估和调整。
同时，还需要建立有效的信息交流渠道，及时共享项目成本的相关信息。
五、责任矩阵的效果评估责任矩阵的效果评估是持续改进的重要环节。
可以通过项目成本的实际执行情况和预算的对比，评估责任矩阵的有效性和可行性。
根据评估结果，及时进行调整和改进，提高项目成本管理的效果。
六、总结项目责任成本管理责任矩阵是项目成功的重要保障之一。
通过明确各个角色在成本管理方面的职责和责任，可以确保项目成本的有效管理和控制，提高项目的成功率和效益。
矩阵式项目管理模式下的财务管理办法
矩阵式项目管理模式下的财务管理办法为了加强对项目部（公司）银行帐户及货币资金管理，确保项目部（公司）资金的安全，规范报销流程及审批手续，从而更好、更有效的进行项目运作，提高经营管理水平和效益，特制定本办法。
第一条总则一、项目部（公司）资金实行收支两条线的管理原则。
二、项目部（公司）资金支付实行分类计划加备用金的管理制度。
1、对于固定资产购置费、管理费、销售费、拆迁费、经营性费用及其他支出等应在总预算的基础上，项目经理按月向公司财务部提报资金计划，经公司总经理审核批准后由项目经理组织实施。
2、公司总经理每月授予项目经理3万元的备用金，此备用金由项目经理掌握使用，但需于下月的计划中列明已使用资金的用途，财务凭资金计划予以补足。
该备用金不得用于人员工资、补助、奖金、拆迁补偿及合同内款项的支付。
3、超计划及备用金的支款，在未得到公司总经理的批准之前财务人员有权拒付。
三、公司流动资金既要保证经营的需要又要节约使用，应以较少的占用资金，取得较大的经济效益。
四、资金支出需有合法凭证且审批手续完备，各项借款需在五个工作日之内核销。
第二条银行帐户及印鉴管理一、银行帐户的开立：由公司总经理批准后财务部经办二、项目部（公司）资金收支实行分户管理办法1、资金收入帐户（1）项目部（公司）根据实际情况确定一个或两个专用的资金收入帐户（2）该帐户用于存放所有对外收回的房产销售款、各股东投入款及其他对外收款，并用于向项目部（公司）其他帐户转款，不得用于向外单位支款，该帐户向公司及其控股公司其他帐户转款须经公司总经理签批。
（3）对于银行借款，如银行有监管要求的按银行要求办理，银行无监管要求的，应将借入的资金全额转入上述资金收入帐户。
2、资金支出帐户（1）在对支付资金进行分类的基础上，确定几个对外付款的帐户。
（2）上述帐户的资金来源根据每月批复的计划支付金额从资金收入帐户转来，如当月计划拨付款未能完全支付，应将未支付款于月底从各支出帐户转入资金收入帐户。
项目部财务部主要管理职责责任矩阵
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10
票据业务及印章管理
负责空白票据和其他有价证券的保管，负责发票台帐登记工作。
☆☆Βιβλιοθήκη ★负责按规定保管、使用财务专用章
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信息化管理
负责做好会计电算化和计算机的日常维护工作
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负责本系统的信息管理系统应用工作
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其他
负责职工的工资、奖金和其他收入的发放工作，
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负责会计凭证的保管及装订工作
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5
合同管理
参与经济合同评审、签订工作
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建立合同登记台账
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6
经济活动分析
负责本单位经济活动分析资料收集、汇总
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负责定期进行财务分析和财务预测
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核算管理
负责按项目成本核算办法核算项目成本及费用支出情况
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负责现金报销审核工作
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负责定期与物资部核对材料账，正确核算项目材料支出
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银行业务管理
负责银行开户资料和库存现金核定资料保管
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负责编制银行存款余额调节表，月末编制结账记录表
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负责核对库存现金并按规定要求做好现金管理工作
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按规定要求负责打印银行、现金日记账并及时归档
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资产管理
负责固定资产的管理核算，正确计提固定资产折旧
工程项目承包中的矩阵式管理
工程项目承包中的矩阵式管理本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March工程项目承包中的矩阵式管理邓定旺五洲大气社工程有限公司2000年8月2日星期三工程项目的专业化管理、总承包管理是提高建设水平、控制投资规模的有效手段和发展趋势。
利用赢得值原理对工程的质量、费用、进度实行综合控制，能有效促进工程公司加强基础数据建设，提高员工素质，对工程进行及时、定量管理。
工程公司对项目实行矩阵式管理，既调动各专业室的积极性，又加强项目管理，发挥公司的专业水平和综合实力，能提高工程公司的市场竞争力。
工程项目承包中的矩阵式管理，工程公司按照工程项目所涉及到的各个专业、部门按职责要求分为报价、采购、控制、质量、安全、设计、项目、商务、财务、调试等科室，设计又分为工艺、管道、设备、电气、控制、预算、环保、建筑、结构等专业室。
组织管理、任务管理、技术管理等均以科室为主，工程项目实施中组成以项目经理为主的项目部或项目组，参加项目部的人员根据项目需要从各科室抽调，人员实行项目部和各科室交叉管理，以项目管理为主。
根据项目的特点和要求，可集中办公，可分散办公。
于是，对于工程项目中出现的问题，项目部有人主抓，项目经理督促落实，各科室确保工程公司的方针政策和质量要求得到贯彻实施。
工程建设初期阶段，工程公司对项目承担的风险最大，取得成功的机会最小。
初期对项目的条件和技术细节不太清楚，变化因素较多，各专业、各科室群策群力，发挥各自专长，减少不确定因素，降低风险。
首先，在研究、熟悉合同时，各部门根据合同条款及以往经验，确定满足合同而应完成的任务内容，尽量避免缺项、漏项，或者返工。
项目经理应组织项目部研究合同，提出问题，循环会签。
在工程公司与业主建立联系途径时，不仅要列出工程公司的项目经理、公司领导联系途径，而且需列出各专业负责人、专业室领导的联系方法，以便及时解决问题和为业主提供有效的服务。
矩阵式财资料务管理办法
某公司财务管理办法第一章总则第一条为加强公司的财务工作，发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用，特制定本规定。
第二条公司财务部门的职能是：(一)认真贯彻执行国家有关的财务管理制度和税收制度，执行公司统一的财务制度。
(二)建立健全财务管理的各种规章制度，编制财务计划，加强经营核算管理，反映、分析财务计划的执行情况，检查监督财务纪律的执行情况。
(三)积极为经营管理服务，通过财务监督发现问题，提出改进意见，促进公司取得较好的经济效益。
(四)厉行节约，合理使用资金。
(五)合理分配公司收入，及时完成需要上交的税收及管理费用。
(六)积极主动与有关机构及财政、税务、银行部门沟通，及时掌握相关法律法规的变化，有效规范财务工作，及时提供财务报表和有关资料。
(七)完成公司交给的其他工作。
第三条公司财务部由财务经理、会计、出纳、和审计人员组成。
第四条公司各部门和职员办理财会事务，必须遵守本规定。
第二章财务工作岗位职责第五条财务经理负责组织本公司的下列工作：(一)编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金；(二)进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促本公司有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益；(三)建立健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析，及时向总经理提出合理化建议。
(四)组织领导财务部门的工作，分配和监督其他人员的工作任务，制定考核奖惩指标；(五)负责建立和完善公司已有的财务核算体系，生产管理控制流程，成本归集分配制度；(六)承办公司领导交办的其他工作。
第六条会计的主要工作职责是：(一)按照国家会计制度的规定、记帐、复帐、报帐做到手续完备，数字准确，帐目清楚，按期报帐。
(二)按照经济核算原则，定期检查，分析公司财务、成本和利润的执行情况，挖掘增收节支潜力，考核资金使用效果，当好公司参谋。
(三)妥善保管会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料。
小议矩阵管理模式下全面预算管理
小议矩阵管理模式下全面预算管理1. 引言1.1 背景介绍矩阵管理模式也带来了一些管理上的挑战，如如何有效地分配资源、协调各部门之间的利益关系等。
为了实现更加有效的资源管理和绩效考核，全面预算管理成为一种重要的管理工具。
全面预算管理是以企业战略为导向，通过全面的预算编制和有效的预算执行来实现企业目标的管理方法。
通过全面预算管理，企业可以更好地控制成本、提高效率、增强竞争力。
本文将重点探讨在矩阵管理模式下实施全面预算管理的重要性、步骤、应用案例以及可能面临的挑战与对策。
希望通过本文的探讨，能够为企业在矩阵管理模式下进行全面预算管理提供一些启示和借鉴。
1.2 目的和意义在矩阵管理模式下，企业往往面临着多元化的管理体系和复杂的管理关系。
全面预算管理可以帮助企业统一各部门的预算计划，协调不同部门之间的关系，促进跨部门协作和资源共享。
通过全面预算管理，企业可以实现各部门之间的信息共享和协同作战，提高工作效率和整体绩效。
全面预算管理在矩阵管理模式下具有重要的意义和作用。
它可以帮助企业优化资源配置，提高管理效率，实现战略目标，促进企业的可持续发展。
企业在实施矩阵管理模式时，应重视全面预算管理，并不断优化和完善预算管理体系，以更好地适应复杂多变的市场环境，取得更好的经营业绩。
2. 正文2.1 矩阵管理模式概述矩阵管理模式是一种针对多维复杂组织结构的管理方式，它在传统的职能化管理模式基础上进行了创新和完善。
在矩阵管理模式下，组织结构被分为两个维度：职能部门和项目组，员工同时隶属于职能部门和项目组，形成交叉矩阵的组织结构。
矩阵管理模式的出现是为了解决传统职能化管理模式在处理复杂项目时的效率低下和协调困难的问题。
通过矩阵管理模式，组织可以更加灵活地配置资源、快速响应市场需求，提高项目的执行效率和效果。
在矩阵管理模式下，项目经理和职能经理都具有一定的权力和责任，需要共同协作来完成项目目标。
项目经理负责项目的实施和执行，职能经理则负责提供资源支持和管理团队成员。
项目责任成本管理责任矩阵
项目责任成本管理责任矩阵一、引言在项目管理中，责任成本管理是确保项目在预算内完成的关键环节。
责任成本管理不仅有助于资源的合理分配，还能提升项目的执行效率和成功率。
责任成本管理责任矩阵作为一种工具，它将项目成本与责任紧密关联，通过明确各方的职责和权力，为项目的成功实施提供保障。
二、责任矩阵的构建定义项目成本：首先明确项目的总成本和预期收益，为后续的责任分配提供基础。
识别责任主体：识别参与项目的所有相关方，包括项目经理、团队成员、供应商等。
分配责任：根据各方的专业能力和资源，合理分配成本管理责任，明确各方在项目中的角色和职责。
制定衡量标准：为各责任主体制定明确的衡量标准，以便在项目执行过程中进行监控和评估。
建立沟通机制：确保各责任主体之间的有效沟通，及时解决成本管理过程中的问题。
三、责任矩阵的实施培训与宣导：对项目团队进行责任矩阵的培训和宣导，确保每个成员都清楚了解自己的职责和权力。
责任追踪：在项目执行过程中，定期追踪各责任主体的执行情况，确保成本管理目标的实现。
调整与优化：根据项目的实际情况，适时调整责任矩阵，优化成本管理的策略和措施。
风险管理：对项目中的成本风险进行识别、评估和控制，降低因风险导致的成本增加。
持续改进：总结项目成本管理的经验教训，不断提升责任矩阵的实施效果。
四、提高责任矩阵的效益选择合适的责任主体：根据项目的特点选择具有合适能力和资源的责任主体，提高成本管理的效益。
明确责任界限：确保每个责任主体明确自己的职责范围，避免因职责重叠或遗漏导致的成本增加。
加强信息共享：利用信息技术手段，实现各责任主体之间的信息共享，提高成本管理的效率和准确性。
激励与约束机制：建立合理的激励与约束机制，激发各责任主体的积极性，同时保证成本管理的有效实施。
定期评估与反馈：对责任矩阵的实施效果进行定期评估，及时反馈问题和改进意见，不断完善和优化责任矩阵。
五、责任矩阵的监控与评估制定监控计划：为每个责任主体制定详细的监控计划，明确监控的内容、频率和方式。
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矩阵式项目管理模式下的财务管理办法
为了加强对项目部（公司）银行及货币资金管理，确保项目部（公司）资金的安全，规报销流程及审批手续，从而更好、更有效的进行项目运作，提高经营管理水平和效益，特制定本办法。
第一条总则
一、项目部（公司）资金实行收支两条线的管理原则。
二、项目部（公司）资金支付实行分类计划加备用金的管理制度。
1、对于固定资产购置费、管理费、销售费、拆迁费、经营性费用及其他支出等应在总预算的基础上，项目经理按月向公司财务部提报资金计划，经公司总经理审核批准后由项目经理组织实施。
2、公司总经理每月授予项目经理3万元的备用金，此备用金由项目经理掌握使用，但需于下月的计划中列明已使用资金的用途，财务凭资金计划予以补足。
该备用金不得用于人员工资、补助、奖金、拆迁补偿及合同款项的支付。
3、超计划及备用金的支款，在未得到公司总经理的批准之前财务人员有权拒付。
三、公司流动资金既要保证经营的需要又要节约使用，应以较少的占用资金，取得较大的经济效益。
四、资金支出需有合法凭证且审批手续完备，各项借款需在五个工作日之核销。
第二条银行及印鉴管理
一、银行的开立：由公司总经理批准后财务部经办
二、项目部（公司）资金收支实行分户管理办法
1、资金收入
（1）项目部（公司）根据实际情况确定一个或两个专用的资金收入（2）该用于存放所有对外收回的房产销售款、各股东投入款及其他对外收款，并用于向项目部（公司）其他转款，不得用于向外单位支款，该向公司及其控股公司其他转款须经公司总经理签批。
（3）对于银行借款，如银行有监管要求的按银行要求办理，银行无监管要求的，应将借入的资金全额转入上述资金收入。
2、资金支出
（1）在对支付资金进行分类的基础上，确定几个对外付款的。
（2）上述的资金来源根据每月批复的计划支付金额从资金收入转来，如当月计划拨付款未能完全支付，应将未支付款于月底从各支出转入资金收入。
（3）为防止银行出现空户，上述支付每户可保持一定的余额，原则上基本不得低于5万元，一般不得低于1万元。
3、如有其他资金运作，报请公司总经理批准后执行。
三、银行印鉴管理
1、资金收入在银行的预留印鉴为三枚，分别为公司财务专用章（由出纳保管）、总经理人名章（由会计保管）、根据需要加设一枚人名章（由公司财务部经理保管），按照批准的计划使用。
2、资金支出在银行的预留印鉴为二枚，分别为公司财务专用章（由出纳保管）、总经理人名章（由会计保管），计划经项目经理批准后方可使用。
3、银行监管的借款的印鉴管理同资金支出。
第三条各项资金具体审批程序
一、固定资产购置
固定资产是指使用期限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输设备以及其他与生产、经营有关的设备、器具、工具等。
不属于生产经营主要设备的物品，单位价值超过2000（含2000元）以上，并且使用期限超过2年的，也应作为固定资产。
公司确因经营需要购置固定资产的，由使用部门提出申请，经项目经理审核后汇总形成月度资金计划向公司财务部申报，经公司总经理签批后予以执行。
在计划由项目经理签字后即可支出，超过计划由公司总经理审批方可执行。
(二)、管理、销售费用开支
1、管理费用开支包括：员工工资、奖金、员工保险、员工各项补贴、行政办公费用、水电费、费、会议费、培训费、差旅费、业务招待费、审计咨询费、法律费用、印花税、房产税、城镇土地使用税、车船使用税等。
2、销售费用开支宣传费、广告费、销售佣金等。
3、项目部（公司）必须在每年年底根据下年工作计划制定本项目部费用开支预算，经公司总经理审批，即作为项目部下年的费用开支计划。
4、费用开支由项目经理按月向公司财务部提交费用支出明细计划（明细按年度计划所确定的项目填写），经公司总经理签批后生效执行。
5、凡公司计划外开支，由项目经理提出书面申请，报公司总经理签批后方可执行。
6、公司费用开支计划根据实际情况原则上半年可调整一次，报请公司总经理批准。
7、费用节余部分由项目经理提出处理意见报公司财务部审核后，并经公司总经理签批后执行。
三、拆迁补偿款支付
1、拆迁补偿款方案，具体审批权限及支付流程按照由公司总经理签署的相应规定执行。
2、拆迁服务费及拆迁评估费、拆除费用按经营性费用支出办法执行。
(四)、经营性支出 (不含拆迁补偿款)
1、经营性支出包括：
⑴、土地征用费：土地出让金、契税等；
⑵、前期工程费（包括开发项目的勘察费、地质勘探费、设计费、土地测量费、钉桩费以及相关的各项支出）；
⑶、设施费（包括开发项目所需的供水、排水、污水、供电、通讯、供热、煤气(天然气)等市政基础设施的设计费、工程费以及相关的各项支出）
⑷、建筑安装工程费（包括开发项目中的各建筑工程的土建施工费、设备费、设备安装费、建筑装修费以及相关的各项支出）；
⑸、配套设施费（包括开发项目中所需的绿化建设支出、道路建设支出、自行车棚、停车场地、供暖锅炉房、供暖调压站等建设支出以及相关
的各项支出）等。
2、对于经营性支出应以相关的合同、协议为依据。
3、经营性支出年初由项目经理根据工程形象进度需要报当年资金计划，由公司总经理批准。
4、该类支出按月执行，项目经理根据工程进展情况并结合合同情况向公司财务部进行月度资金明细计划申报，月度资金明细计划经公司总经理签批后执行。
5、月度资金明细计划审核中各部门的责任
（1）合同管理部门：对计划中各合同额（包括增减额）进行确认。
（2）工程部门：对工程进度及质量进行把关。
（3）财务部门：对计划中各合同的实际付款额进行确认，并考虑资金是否支持。
（4）项目经理：从总体把握各项资金是否支付。
6、计划外经营性支出由项目经理向公司总经理提交申请，经公司总经理签批后执行。
对于已发生的无合同经营性支出，事后1个月应由项目经理按照《合同管理办法》补签合同。
五、其他资金收支
其他资金收支包括：
1、代收代付购房人的证件办理、相关税款等。
此部分资金由经办部门提出申请，财务部门确认款额是否已收，项目经理签批即可办理资金支付。
2、支付的各类保证金（押金）等往来款，按经营性费用支出的程序执行。
六、资金收支管理流程
资金收支管理流程执行附件
第四条 定期需报送资料
一、项目部（公司）在银行开立当日，报 公司财务部备案。
二、每月25日前报《资金支付计划》、《经营收入计划》、上月《计划与实际支出对比情况表》报 公司财务部备案，所报资料须经项目经理及项目部（公司）财务负责人签字。
三、每月25日向 公司财务部上报各银行及现金余额表。
四、每年12月31日前向 公司财务部上报下年《费用支出计划》、
第五条 附则
一、本办法将根据公司业务的变化而不断补充完善。
二、本办法适用于 公司所属项目部及 公司绝对控股项目公司。
附则：资金支付管理流程
《借款单》
《支出证明单》。