项目管理培训PPT
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项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目管理知识
1
2020/3/26
课程目录
No Image
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P17
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2.1项目阶段与项目生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管 理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用
P18
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
P25
No Image
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺
的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]
1
2020/3/26
课程目录
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第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P17
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2.1项目阶段与项目生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管 理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用
P18
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
P25
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3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺
的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]
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unique product, services, or results 渐进明细（逐步完善） progressively elaboration
目标 Objective
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
第一单元：项目管理基础
2020/6/14
项目管理
3
提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目？
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
目标 Objective
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
第一单元：项目管理基础
2020/6/14
项目管理
3
提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目？
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
项目管理知识培训PPT课件
总结词
通过分享这些成功的项目案例，学员可以 了解项目管理在实际操作中的运用，学习 成功项目的经验和方法。
案例四
某新产品研发项目
案例二
某建筑工程项目
案例三
某市场营销项目
项目管理挑战与解决方案
挑战三
挑战二
项目质量不达标
项目成本超支
挑战一
项目进度延误
挑战四
项目团队沟通不畅
解决方案
针对每个挑战，提供相应的解决 方案和应对措施，帮助学员更好 地应对项目管理中遇到的问题。
01
02
03
提高项目成功率
有效的项目管理能够降低 风险，确保项目目标的实 现。
提升企业竞争力
通过项目管理，企业能够 更高效地实现战略目标， 提高竞争力。
促进团队合作
项目管理有助于协调团队 成员，发挥各自的优势， 提高整体效率。
项目管理的历史与发展
历史回顾
从早期的工程项目管理到 现代的全面项目管理，经 历了多个阶段的发展。
发展趋势
随着科技的发展和市场竞 争的加剧，项目管理正朝 着更加专业化和精细化的 方向发展。
新兴领域
如敏捷项目管理、项目管 理办公室（PMO）等，为 项目管理带来了新的机遇 和挑战。
02 项目管理核心概念
项目管理生命周期
启动阶段
确定项目目标，进行项目可行性研究， 明确项目干系人，制定项目章程。
02
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和业务环境，敏捷项目管理方法将更受青 睐，强调灵活性和快速响应能力。
项目管理与其他学科的融合
项目管理将进一步与战略管理、组织行为学等学科融合，提升项目 成功的概率。
个人在项目管理中的成长与提升
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02
项目管理核心知识体系
项目整体管理
项目整体管理是确保项目各要素相互协调，以实 现项目整体目标的过程。
项目整体管理涉及项目干系人的需求、期望和利 益，以及项目可交付成果的需求、要求和约束条 件。
项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步 范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项 目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收 尾等过程。
系到项目的成败和效益。
04
通过有效的
03
项目管理流程与工具
项目启动阶段
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始 点，主要任务是明确项目目标、 范围和预期成果，并确定项目负
责人。
项目启动会议
召开项目启动会议，邀请项目相关 利益方参加，明确项目背景、目标 、任务分工和预期成果。
项目章程制定
制定项目章程，明确项目名称、目 标、范围、预算、时间计划等关键 信息，为后续项目管理提供基础。
通过有效的范围管理，可以明确项目 的边界和需求，避免无效工作和资源 浪费，确保项目的顺利实施和成功完 成。
项目时间管理
项目时间管理是指确保项目按 时完成的一系列活动和过程。
项目时间管理包括规划进度管 理、定义活动、排列活动顺序 、估算活动资源和持续时间、 制定进度计划和控制进度等过
程。
项目时间管理是项目管理中最 为重要的部分之一，它直接关 系到项目的成本和效益。
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
团队项目管理经验分享
分享团队在项目管理过程中的协作经验、沟通技巧和方法等。
行业项目管理趋势
分析当前行业内的项目管理趋势和发展方向，探讨未来项目管理的 新理念和新方法。
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P6
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
项目管理知识
2019
1
2023/3/25
课程目录
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
质量(Quality， Objective，
requirements)
范围
P10
成本(Cost， Budget)
1.7什么是成功的项目？
成本 目标
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求：
功能 性能
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
项目管理知识
2019
1
2023/3/25
课程目录
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
质量(Quality， Objective，
requirements)
范围
P10
成本(Cost， Budget)
1.7什么是成功的项目？
成本 目标
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求：
功能 性能
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
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详细描述
常见的项目管理软件包括Asana、Trello、Microsoft Project等，这些软件具有 直观的界面和强大的自定义功能，可以根据项目需求进行灵活配置。
工作分解结构（WBS）
总结词
工作分解结构是一种将项目逐层分解为更小、更易于管理的 组成部分的方法，有助于明确项目范围和任务分配。
详细描述
实战演练：模拟项目管理流程
总结词
实践操作与团队协作
详细描述
设计一个模拟项目，让学员分组进行项目管理实践操作，包括项目立项、计划制定、资 源分配、进度控制、风险管理等方面的内容。通过模拟实战演练，提高学员的项目管理
能力和团队协作精神。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
发展趋势
敏捷项目管理、项目管理 信息化、项目组合管理等 新兴趋势。
未来展望
随着科技的发展和市场的 变化，项目管理将不断发 展和完善。
02 项目管理核心概念
项目生命周期
01
02
03
04
项目生命周期定义
项目生命周期是指从项目开始 到项目结束所经历的一系列阶
段。
阶段划分
项目生命周期通常划分为规划 、启动、执行、监控和收尾五
确定项目章程
制定项目章程，明确项目的初步要求 和约束条件。
规划过程组
制定项目计划
根据项目需求和目标，制定详细 的项目计划。
确定项目进度
制定项目进度计划，明确各项任务 的时间安排和依赖关系。
分配资源
根据项目计划，合理分配人力、物 力、财力等资源。
执行过程组
组织与实施
按照项目计划，组织各项任务的 具体实施工作。
成功标准评估
在项目实施过程中，定期对项 目成功标准进行评估，确保项 目按计划进行。
常见的项目管理软件包括Asana、Trello、Microsoft Project等，这些软件具有 直观的界面和强大的自定义功能，可以根据项目需求进行灵活配置。
工作分解结构（WBS）
总结词
工作分解结构是一种将项目逐层分解为更小、更易于管理的 组成部分的方法，有助于明确项目范围和任务分配。
详细描述
实战演练：模拟项目管理流程
总结词
实践操作与团队协作
详细描述
设计一个模拟项目，让学员分组进行项目管理实践操作，包括项目立项、计划制定、资 源分配、进度控制、风险管理等方面的内容。通过模拟实战演练，提高学员的项目管理
能力和团队协作精神。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
发展趋势
敏捷项目管理、项目管理 信息化、项目组合管理等 新兴趋势。
未来展望
随着科技的发展和市场的 变化，项目管理将不断发 展和完善。
02 项目管理核心概念
项目生命周期
01
02
03
04
项目生命周期定义
项目生命周期是指从项目开始 到项目结束所经历的一系列阶
段。
阶段划分
项目生命周期通常划分为规划 、启动、执行、监控和收尾五
确定项目章程
制定项目章程，明确项目的初步要求 和约束条件。
规划过程组
制定项目计划
根据项目需求和目标，制定详细 的项目计划。
确定项目进度
制定项目进度计划，明确各项任务 的时间安排和依赖关系。
分配资源
根据项目计划，合理分配人力、物 力、财力等资源。
执行过程组
组织与实施
按照项目计划，组织各项任务的 具体实施工作。
成功标准评估
在项目实施过程中，定期对项 目成功标准进行评估，确保项 目按计划进行。
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资源优化
资源优化是一种追求资源利用最优化 的项目管理技术。它通过重新安排任 务顺序、调整任务时间表等方式，使 资源在项目中得到充分利用。
风险管理技术与工具
风险管理计划
风险管理计划是一种用于识别、评估和管理项目风险的规划工具。它包括风险识 别、风险评估、风险应对和风险监控等步骤。
风险矩阵
风险矩阵是一种用于评估项目风险的工具，它将风险按照发生的概率和影响程度 进行分类，帮助项目经理确定哪些风险需要优先处理。
时间监控与调整
在项目执行过程中，对项 目时间进行监控，及时发 现和调整时间偏差，确保 项目按时完成。
项目成本管理
定义项目成本
明确项目的成本目标、成本计划 、成本核算等。
制定成本计划
根据项目成本目标，制定详细的 成本计划，包括人工成本、材料
成本、设备成本等。
成本控制与调整
在项目执行过程中，对项目成本 进行控制和调整，确保项目成本
对项目进行全面评估，评价项目的绩效，为今后的项目提 供借鉴。
04 项目管理工具与技术
CHAPTER
甘特图与网络图
甘特图
甘特图是一个时间-任务图形，可以清楚地显示任务的开始和结束时间，以及 任务之间的依赖关系。它可以帮助项目经理更好地掌控项目的进度和资源分配 。
网络图
网络图是一个基于图论的项目管理工具，它通过节点和边的形式表达项目中的 各项工作及其关系。网络图可以帮助项目经理识别项目中的关键路径和风险点 。
项目执行
1 2
组织资源
根据项目计划，组织必要的资源，包括人力、物 力和财力等。
实施项目任务
按照项目计划，分阶段、分步骤地实施项目任务 。
3
监控项目进展
对项目进展进行实时监控，确保项目按计划进行 。
资源优化是一种追求资源利用最优化 的项目管理技术。它通过重新安排任 务顺序、调整任务时间表等方式，使 资源在项目中得到充分利用。
风险管理技术与工具
风险管理计划
风险管理计划是一种用于识别、评估和管理项目风险的规划工具。它包括风险识 别、风险评估、风险应对和风险监控等步骤。
风险矩阵
风险矩阵是一种用于评估项目风险的工具，它将风险按照发生的概率和影响程度 进行分类，帮助项目经理确定哪些风险需要优先处理。
时间监控与调整
在项目执行过程中，对项 目时间进行监控，及时发 现和调整时间偏差，确保 项目按时完成。
项目成本管理
定义项目成本
明确项目的成本目标、成本计划 、成本核算等。
制定成本计划
根据项目成本目标，制定详细的 成本计划，包括人工成本、材料
成本、设备成本等。
成本控制与调整
在项目执行过程中，对项目成本 进行控制和调整，确保项目成本
对项目进行全面评估，评价项目的绩效，为今后的项目提 供借鉴。
04 项目管理工具与技术
CHAPTER
甘特图与网络图
甘特图
甘特图是一个时间-任务图形，可以清楚地显示任务的开始和结束时间，以及 任务之间的依赖关系。它可以帮助项目经理更好地掌控项目的进度和资源分配 。
网络图
网络图是一个基于图论的项目管理工具，它通过节点和边的形式表达项目中的 各项工作及其关系。网络图可以帮助项目经理识别项目中的关键路径和风险点 。
项目执行
1 2
组织资源
根据项目计划，组织必要的资源，包括人力、物 力和财力等。
实施项目任务
按照项目计划，分阶段、分步骤地实施项目任务 。
3
监控项目进展
对项目进展进行实时监控，确保项目按计划进行 。
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观点和想法，避免产生歧义和误解。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
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项目管理实践的案例分析
案例选择
选择具有代表性的项目管理实践 案例，如大型工程项目、产品研
发项目等。
案例描述
详细描述案例的项目背景、目标、 范围、时间、资源、风险等方面的 信息。
案例分析
对案例进行深入分析，包括项目计 划、执行、监控、收尾等过程，以 及项目管理的工具和技术应用。
项目管理实践中的经验教训总结
将知识、技能、工具和技术应 用于项目活动，以满足项目的 要求。
项目组合
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 实现战略目标。
项目集
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 便获得单独管理所无法获得的
收益。
项目管理的原则
制定详细计划
制定详细的项目计划，包括时 间表、预算和资源需求，以确 保项目按计划进行。
特点
项目管理具有明确的目标、有限 的时间和资源限制，以及需要跨 部门、跨领域的协同工作。
项目管理在组织中的地位与作用
地位
项目管理是组织战略实施和业务运营 的重要手段，是组织实现战略目标的 重要保障。
作用
项目管理能够提高组织的工作效率、 降低成本、提高质量，增强组织的竞 争力。
项目管理的发展趋势与挑战
教训总结
根据案例分析，总结项目管理实 践中的教训，如计划不周、沟通 不畅、资源不足、风险未及时识
别等。
教训分析
对总结出的教训进行分析，找出 原因和解决方法，为今后的项目
管理提供借鉴。
教训应用
将总结出的教训应用到实际项目 中，避免类似问题的再次出现。
项目管理实践中的改进措施探讨
01
改进措施
针对项目管理实践中的不足和问题，提出相应的改进措施，如加强项目
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项目时间管理
总结词
项目时间管理是确保项目按时完成的过程，包括项目进度计划制定、项目进度控 制和项目时间优化等环节。
详细描述
项目时间管理是为了确保项目按时完成的一系列管理活动。它包括制定详细的项 目进度计划、监控项目进度、及时调整进度计划以及采取时间优化措施等。通过 合理安排时间资源，确保项目按时交付并满足相关利益相关者的期望。
在此添加您的文本16字
制定变更管理计划：制定变更管理计划，明确变更流程、 审批权限和责任人。
在此添加您的文本16字
加强与利益相关方的沟通：及时与利益相关方沟通，了解 他们的需求和期望，确保项目范围满足各方要求。
在此添加您的文本16字
定期审查范围变更：定期审查项目范围变更情况，及时调 整项目计划和资源分配。
报告项目绩效
定期向相关干系人报告项 目的绩效情况。
收尾过程组
结束项目或阶段
确保项目按照预定的计划结束，完成 收尾工作。
总结经验教训
对项目进行总结，识别成功和失败的 原因，形成经验教训文档。
04
项目管理工具与技术
甘特图
总结词
展示项目进度和时间安排的有效工具
详细描述
甘特图是一种条形图，通过时间刻度 和活动条形长度来显示项目的进度和 时间安排。它有助于项目团队直观地 了解每个任务的开始和结束时间，以 及任务之间的依赖关系。
时，采用调解或仲裁方式解决
团队冲突。
06
如何提升项目风险管理能力
提高风险管理能力的措施
制定风险管理计划：在项目开始阶段，制定风险管理计 划，识别潜在风险并评估其影响。
提高团队风险意识：加强团队成员的风险意识培训和教 育，鼓励大家积极参与风险管理。
•·
项目管理PMP培训课件(完整版)教材PPT
重要性：项目采购管理是项目管理中的重要组成部分，有效的采购管理可以降低成本、提高项目成功率
项目采购的供应商选择和管理
供应商选择：基于供应商的 绩效、能力、可靠性进行评 估，选择最佳供应商
供应商管理：与供应商建立合 作关系，确保供应商提供高质 量、低成本的产品和服务，同 时保证供应商的合规性。
项目采购的合同管理和履行
项目人力资源管理的概念和职责
定义：项目人力 资源管理是指规 划、招募、培训、 指导和监督项目 团队成员的过程。
职责：确保项目团 队具备所需的技能 和知识，以成功完 成项目。这包括人 员招聘、培训、绩 效评估、团队建设 和其他相关活动。
项目人力资源的招聘和选拔
定义：项目人力资源的招聘和选拔是指从组织内部或外部吸引并选择最合适的团队成 员的过程。
目的：确保项目团队具备足够的人力资源，以支持项目的成功实施。
招聘渠道：内部招聘、外部招聘、中介机构、社交媒体等。
选拔流程：简历筛选、面试、背景调查、体检等。
项目人力资源的培训和发展
培训和发展计划的重要性 培训需求分析 培训和发展计划制定 培训和发展计划的实施与评估
项目人力资源的绩效和激励
定义绩效：在特 定时间、特定工 作或项目上，员 工或团队达到的 水平或目标。
项目整体管理的计划和控制过程
制定项目章程：明确项目的目标、 范围、可行性等基本信息。
指导和管理项目执行：通过各种手 段对项目进行监控、调整，确保项 目按计划进行。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
制定项目计划：分析项目需求、资 源分配、时间表等，并制定相应的 计划。
项目变更控制：对项目的变更进行 控制和管理，确保变更不会对项目 产生负面影响。
项目采购的供应商选择和管理
供应商选择：基于供应商的 绩效、能力、可靠性进行评 估，选择最佳供应商
供应商管理：与供应商建立合 作关系，确保供应商提供高质 量、低成本的产品和服务，同 时保证供应商的合规性。
项目采购的合同管理和履行
项目人力资源管理的概念和职责
定义：项目人力 资源管理是指规 划、招募、培训、 指导和监督项目 团队成员的过程。
职责：确保项目团 队具备所需的技能 和知识，以成功完 成项目。这包括人 员招聘、培训、绩 效评估、团队建设 和其他相关活动。
项目人力资源的招聘和选拔
定义：项目人力资源的招聘和选拔是指从组织内部或外部吸引并选择最合适的团队成 员的过程。
目的：确保项目团队具备足够的人力资源，以支持项目的成功实施。
招聘渠道：内部招聘、外部招聘、中介机构、社交媒体等。
选拔流程：简历筛选、面试、背景调查、体检等。
项目人力资源的培训和发展
培训和发展计划的重要性 培训需求分析 培训和发展计划制定 培训和发展计划的实施与评估
项目人力资源的绩效和激励
定义绩效：在特 定时间、特定工 作或项目上，员 工或团队达到的 水平或目标。
项目整体管理的计划和控制过程
制定项目章程：明确项目的目标、 范围、可行性等基本信息。
指导和管理项目执行：通过各种手 段对项目进行监控、调整，确保项 目按计划进行。
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制定项目计划：分析项目需求、资 源分配、时间表等，并制定相应的 计划。
项目变更控制：对项目的变更进行 控制和管理，确保变更不会对项目 产生负面影响。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
利进行成为一大挑战。
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者，如何加强跨部门 协作，平衡各方利益，是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素，如何有效识别、评估和控制 风险，降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展，项目管理将更加高效和精准， 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境，敏捷项目管理方法将更受青睐 ，强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强，项目管理将 更加注重可持续发展目标，确保项 目在满足经济利益的同时，符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下，如何有效 整合和优化资源，确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化，提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向，以满足社会 对高素质项目G
THANKS
感谢观看
持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ，包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量，以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进，以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ，如SWOT分析、PEST分 析等，帮助学员更好地分 析案例。
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者，如何加强跨部门 协作，平衡各方利益，是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素，如何有效识别、评估和控制 风险，降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展，项目管理将更加高效和精准， 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境，敏捷项目管理方法将更受青睐 ，强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强，项目管理将 更加注重可持续发展目标，确保项 目在满足经济利益的同时，符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下，如何有效 整合和优化资源，确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化，提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向，以满足社会 对高素质项目G
THANKS
感谢观看
持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ，包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量，以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进，以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ，如SWOT分析、PEST分 析等，帮助学员更好地分 析案例。
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寻求反馈与改进
1.C 通过与他人交流、接受他人评价等方式，了 解自己在项目管理中的不足之处，并积极改 进。
持续学习与提升
1.D 关注项目管理领域的新动态、新理念、新技
术，不断更新自己的知识和技能，提升项目 管理能力。
06 项目管理与企业战略
企业战略与项目管理关系
1 2
项目管理是企业战略落地的关键
增强竞争优势
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有效的项目管理能够帮助组织在市场上快速响应变化，提 高产品质量和服务水平，从而增强竞争优势。
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实现战略ห้องสมุดไป่ตู้标
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项目管理是组织实现战略目标的重要工具，能够帮助组织 将战略转化为具体的项目，并确保项目的实施能够推动战 略目标的实现。
项目管理的发展历程
起源与发展
项目管理的起源可以追溯到 古代的建筑工程，而现代项 目管理则是在20世纪中叶开 始发展的，随着信息技术和 全球化的发展，项目管理得 到了广泛的应用和推广。
项目管理知识体系
为了规范和推动项目管理的 发展，国际项目管理协会（ IPMA）和美国项目管理协 会（PMI）等机构制定了项 目管理知识体系，包括项目 整体管理、项目范围管理、 项目进度管理、项目成本管 理、项目质量管理等方面的 知识和技能。
企业战略落地与项目管理的协同作用
项目管理助力企业战略落地
通过有效的项目管理，企业能够更好地实现战略目标，推 动企业发展。
项目管理促进企业内部协同
项目管理强调跨部门、跨领域的协同合作，有助于打破企 业内部部门壁垒，提高工作效率。
项目管理提升企业执行力
通过项目管理的实施，企业能够更好地跟踪和控制项目进 度，确保项目按计划推进，提高企业的执行力。
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实施质量保证
质量标准制定
根据客户需求和行业标准，制定项目质量标准和 验收准则。
不合格品处理
对不符合质量要求的项目成果进行处理，采取相 应的纠正措施。
ABCD
质量检查与测试
对项目成果进行全面的质量检查和测试，确保质 量达标。
质量持续改进
总结项目执行过程中的经验教训，持续改进质量 管理，提升项目执行效率和质量水平。
02
CATALOGUE
项目管理核心知识体系
项目生命周期与项目阶段
项目生命周期
描述项目的开始和结束，以及项 目过程中的重要阶段。
项目阶段
定义项目中的各个阶段，如启动 、规划、执行、监控和收尾等。
项目管理过程组
项目管理过程组
描述项目管理的五大过程组，包 括启动、规划、执行、监控和收
尾。
启动过程组
明确项目目标，获得项目授权。
确定项目范围
定义项目的边界和限制 条件，确保项目团队对 项目要求有共同的理解
。
确定项目资源
评估项目所需的人力、 物力、财力等资源，并 制定相应的资源计划。
制定项目计划
根据项目目标和范围， 制定项目计划，包括时 间表、预算和风险管理
计划。
制定项目章程
明确项目背景和目的
阐述项目的背景信息、项目的 发起原因和项目的总体目标。
指导与管理项目执行
沟通协调
风险管理
建立有效的沟通机制，确保团队成员之间 的信息传递畅通，及时解决问题和协调资 源。
识别和分析项目执行过程中的潜在风险， 制定相应的应对措施，降低风险对项目的 影响。
决策支持
绩效评估
为团队成员提供决策支持，协助解决项目 执行过程中的问题和挑战。
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• 管理职能角度：项目计划、组织、人事安排、控制、协调等。 • 项目活动：项目决策、招投标、规划设计、项目实施、项目评价。
• 资源：资金财务、人事劳动管理、材料设备等；
• 目标和约束：进度管理、成本管理、质量管理等。
软件项目管理的迫切需要
• 计算机广泛应用带来的瓶颈：软件觃模庞大；无觃则、混乱的
开发；进度滞后；费用超支；
需求变更
合同范围变更
批准变更请求
工程领导层
上报变更请求
工程管理层
批准变更请求
上报变更请求
工程管理识别/审阅变更请求
项目群层
项目群管理审阅及批准变更请 求
上报优先排序的结果
项目群管理识别并提出变更请 求
项目层 项目识别并提出变更请求
计划管理分为计划制定和计划跟踪汇报。
版本说明文档
软件测试说明 计算机系统操作员手册 软件程序员手册
软件测试计划
软件测试报告 软件用户手册 计算机资源综合保障文件
软硬件设备采购、到货验收 监督设备到货、开箱验收
各设备厂商按照开工要求及合同约定，按计划完成设备到货验 收工作。监理、项目经理和承建单位三方共同完成设备现场到 货验收工作，形成到货验收记录和开箱验收表。
负责质量检查、技术文档审
9 女 专业监理工程师 核
采购与合同管理 本项目资金全部到帐，采取对中标方反压式的资金管理。 对反压资金的支付需形成本项目专门的资金支付管理制度。
变更管理分为需求变更和范围合同变更，各包括有三个层次。任何变更都必须经过三方一致同意，并 书面完成变更流程。
范围和需求变更管理
本项目实施内容
软硬件设备采购 系统开发 系统集成
基础环境及机房配套改造等
本项目管理过程
业务应用
系统平台
需 求
实 现 原 型
验 证 测 试
满 足
业主提出要求
改进
业主进行评价
业主项目管理过程：提出明确的系统建设目标，要求承建方用技术手段
提供满足目标的信息系统的过程。
工程计划
本项目监理的实施团队
序号 姓 名 1 性别 男 职 位 监理职责 监理项目总负责
总监理工程师
2
4 5 6 7 8
男
女 男
总监理工程师代表
专业监理工程师 专业监理工程师
负责监理项目日常工作
监理实施工作 监理实施工作
男
女 男
专业监理工程师
专业监理工程师 专业监理工程师
监理实施工作，项目驻场
监理实施工作 监理实施工作
软件开发（实施阶段）
• 系统开发与功能需求确认。承建单位提交《项目开发计划》 监理进午审核，并按《开发计划》及《概要/详细设计文档》 进行系统开发，及时就已完成的系统功能模块与相关项目经 理及相关业务处室进行沟通确认；系统主要业务功能需求采 取书面的的形式提交项目经理和业务处室确认，编写《系统 功能确认表》。
• 项目管理的质量与软件产品的质量有直接的对应关
系；
项目管理需要的知识领域
• • • • •
项目管理知识体系 应用领域的知识、标准和觃定
项目环境知识
通用的管理知识和技能 软技能或人际关系技能
目录
项目管理基本知识
关于业主方实施项目管理的建议
案例XXX工程一期
本项目管理目标
本项目管理是为使项目取得成功（实现所要求的质量、所规
软件开发
技术评审
• 对重大技术问题和关键技术必要时由总工办组织专家开展专 项技术评审工作，监理单位协助组织及沟通协调，形成专家 意见。
软件开发实施文档（模板）
软件开发项目，参照计算机软件文档编制规范（ GB8567-2006 ）执行。
该标准明确以下文档编写规范： 软件开发计划 接口需求规格说明 软件设计文档 软件需求规格说明 接口设计文档 软件产品规格说明
项目 项目管理
2017年4月
1
前言
• 非常感谢XX的认可和大力支持。 • 本文档的撰写目的是通过监理的项目管理
经验，拟探讨本项目的管理办法，并协助 建设单位 进一步理解和加强“XX项目” 的管理和整体把控。
目录
项目管理基本知识
XX项目管理
关于业主方实施项目管理的建议
案例XXX工程一期
• 目标不明确 • 需求变化频繁 • 智力密集型 • 设计队伍庞大 • 设计人员高度专业化
•沟通机制
•启动准备阶段
•合同谈判
•实施阶段
•到货计划 •到货验收
•测试联调
•设定自检指标 •参与自检测试 •签署自检报告 •系统联调测试
•试运行阶段
•检查系统运行情况 •审核用户培训计划 •参与培训过程 •问题反馈 •问题整改
•验收阶段
•文档准备
•验收报审 •工作量统计 •验收启动会
系 统 集 成
定的时限、所批准的费用预算）所进行的全过程、全面的策划、 组织、控制、协调与监督。因此，项目管理的对象是项目。 真正的为业务部门减轻工作负担，提升工作效率。 构建适应当代技术发展与用户需求的现代媒体产业体系、提升 产业核心竞争力。
本项目管理的重点
成本可控 －事先/事中控制+事后分析
工程项目管理的管理重点在成本、 进度、质量之间的综合优化平衡， 实现项目管理效益最大化，重点体 现在： 进度准点 － 实绩反馈＋及时预警 +动态控制 质量达标 － 标准+过程保证 ＋阶段检测验证
构
项目群承建方
项目主要参建方职责
项目管理主体
管理类型
管理特点
管理范围
责任
处于需求者的地位，站 建设单位 建设管理
在投资主体的立场
全过程、全方位的管理
保护投资目标
处于实施者的地位，与 承建单位 建设实施
项目建设目标的保证方 合同规定的管理范围
建设单位是债务关系
项目成败的承担者
处于监督者的地位，与 监理单位 项目监理 建设单位保持一致 委托/授权的管理范围 项目监督和控制的责任
动员启动 本项目管理方法
计划管理和监控 建立工程项目管 理组织机构 沟通管理
工程管理
日常管理
人力资源管理 交付物管理 质量管理 采购/合同管理 问题管理 风险管理
制定工程项目管 理办法和管理流 程
范围和需求管理
组织召开工程项 目启动会议
费用管理
项目群管理
培训和知识转移 数据移植管理 系统集成测试 售后服务管理和支持 系统推广管理 用户验收测试 投产管理 系统选型支持
• 业务失败；合同纠纷；法律诉讼等一系列相关后果；
软件危机的表现
• • • • •
开发过程随心所欲； 时间和费用估算缺乏现实的基础；
管理人员更多的是在应付突发事件；
产品质量缺乏客观控制； 软件开发成败更多的依靠个人的能力；
软件项目管理目的
• 以最合理、最有效、最经济的手段保证软件开发项
目的成功完成；
• 承建单位在概要设计基础上进行系统深化设计，提交详细设计文 档。针对每个模块给出详细的过程性描述，确定模块接口的细节， 包括输入、输出和处理算法等，经监理机构审核，报项目经理和 总工办批准后开展详细设计工作。
系统详细 设计
需求深化 与原型细 化
• 承建单位对需求调研阶段产生的系统原型进行细化和完善，由项 目经理和业务处室对细化后的系统原型进行确认。 • 对于重要需求调整，或不太明确性的需求，需要总工办组织召开 专题会进行研究和评估，并提出系统完善意见并进行整改完善。
建立工程项目管 理环境
组织召开各项目 群启动会议
完工验收管理
系统集成和技术标准管理
培训工程项目管 理流程 业务架构管理和 支持 业务变革管理 技术架构和技术 规范标准管理
项目管理整体流程
1 项目启动、需求分析、设计、编码：
2 系统集成、设备采购：
3 项目初验、试运行、第三方测评、终验：
需求变更
• 需求变更应明确变更的目标和范围，按照觃范的流程执行变更过 程。项目经理应和监理单位共同加强对变更的风险评估，确保变 更可控，不影响项目整体实施。需求变更确定后，承建单位应及 时更新《需求觃格说明书》及相关方案版本，并由监理机构监控 变更执行情况。
软件开发（设计阶段）
系统概要 设计
• 承建单位按项目要求编写概要设计文档，确定系统技术路线与架 构，划分系统功能模块及调用关系等，经监理机构审核，报项目 经理和总工办批准后开展设计工作。
XXXX服务项目管理架构 项 目 管 治 架 构
本项目管理框架
现有系统数据
项目领导
管理流程 标准/工具
基础设施与其它 设备
项
目 组 织 架
总工办（项目管理、技术管理）
统筹组（统筹管理） 项目经理（项目实施负责人） 监理方（第三方监督管理） 测试方（第三方测试）审计方（第三方审计）
基础支撑 数据决策 项目群承建方 业务应用 项目群承建方 管理辅助 项目群承建方
设备到货流程
设备到货验收流程
供货商提前一周通知业主
说明货物品种、数 量、送货时间
业主通知监理方、集成方
业主方准备设备存放场地
监理确认环境准备就绪
成立到货验收小组
进行到货验收
《到货验收单》
系统集成
环境搭建 • 按项目进度计划， 由总工办整体负 责，项目经理配 合执行，监理单 位协助协调组织 各厂商完成到货 设备的安装、部 署、调试测试工 作，构建系统应 用环境，并进行 联调测试，形成 相关过程实施文 件，监理机构进 行存档。 安装部署 • 需要承建单位提 交部署方案，明 确系统部署的数 据要求、环境需 求和实施计划， 报监理单位审核 后，提交项目经 理和总工办进行 审查，并按审查 合格的方案进行 系统的安装部署 工作，完成相关 的数据初始化工 作，最终形成安 装部署手册存档。 系统联调测试 • 承建单位进行系 统联调测试，测 试前提交联调测 试方案，测试后 提交联调测试报 告。由监理审核 报项目经理和总 工办审查后进行 存档。 集成测试 • 承建单位明确相 关子系统是否符 合集成要求，对 子系统的集成接 口进行测试，出 具《系统集成测 试报告》。提交 监理和项目经理 进行审核后存档。
• 资源：资金财务、人事劳动管理、材料设备等；
• 目标和约束：进度管理、成本管理、质量管理等。
软件项目管理的迫切需要
• 计算机广泛应用带来的瓶颈：软件觃模庞大；无觃则、混乱的
开发；进度滞后；费用超支；
需求变更
合同范围变更
批准变更请求
工程领导层
上报变更请求
工程管理层
批准变更请求
上报变更请求
工程管理识别/审阅变更请求
项目群层
项目群管理审阅及批准变更请 求
上报优先排序的结果
项目群管理识别并提出变更请 求
项目层 项目识别并提出变更请求
计划管理分为计划制定和计划跟踪汇报。
版本说明文档
软件测试说明 计算机系统操作员手册 软件程序员手册
软件测试计划
软件测试报告 软件用户手册 计算机资源综合保障文件
软硬件设备采购、到货验收 监督设备到货、开箱验收
各设备厂商按照开工要求及合同约定，按计划完成设备到货验 收工作。监理、项目经理和承建单位三方共同完成设备现场到 货验收工作，形成到货验收记录和开箱验收表。
负责质量检查、技术文档审
9 女 专业监理工程师 核
采购与合同管理 本项目资金全部到帐，采取对中标方反压式的资金管理。 对反压资金的支付需形成本项目专门的资金支付管理制度。
变更管理分为需求变更和范围合同变更，各包括有三个层次。任何变更都必须经过三方一致同意，并 书面完成变更流程。
范围和需求变更管理
本项目实施内容
软硬件设备采购 系统开发 系统集成
基础环境及机房配套改造等
本项目管理过程
业务应用
系统平台
需 求
实 现 原 型
验 证 测 试
满 足
业主提出要求
改进
业主进行评价
业主项目管理过程：提出明确的系统建设目标，要求承建方用技术手段
提供满足目标的信息系统的过程。
工程计划
本项目监理的实施团队
序号 姓 名 1 性别 男 职 位 监理职责 监理项目总负责
总监理工程师
2
4 5 6 7 8
男
女 男
总监理工程师代表
专业监理工程师 专业监理工程师
负责监理项目日常工作
监理实施工作 监理实施工作
男
女 男
专业监理工程师
专业监理工程师 专业监理工程师
监理实施工作，项目驻场
监理实施工作 监理实施工作
软件开发（实施阶段）
• 系统开发与功能需求确认。承建单位提交《项目开发计划》 监理进午审核，并按《开发计划》及《概要/详细设计文档》 进行系统开发，及时就已完成的系统功能模块与相关项目经 理及相关业务处室进行沟通确认；系统主要业务功能需求采 取书面的的形式提交项目经理和业务处室确认，编写《系统 功能确认表》。
• 项目管理的质量与软件产品的质量有直接的对应关
系；
项目管理需要的知识领域
• • • • •
项目管理知识体系 应用领域的知识、标准和觃定
项目环境知识
通用的管理知识和技能 软技能或人际关系技能
目录
项目管理基本知识
关于业主方实施项目管理的建议
案例XXX工程一期
本项目管理目标
本项目管理是为使项目取得成功（实现所要求的质量、所规
软件开发
技术评审
• 对重大技术问题和关键技术必要时由总工办组织专家开展专 项技术评审工作，监理单位协助组织及沟通协调，形成专家 意见。
软件开发实施文档（模板）
软件开发项目，参照计算机软件文档编制规范（ GB8567-2006 ）执行。
该标准明确以下文档编写规范： 软件开发计划 接口需求规格说明 软件设计文档 软件需求规格说明 接口设计文档 软件产品规格说明
项目 项目管理
2017年4月
1
前言
• 非常感谢XX的认可和大力支持。 • 本文档的撰写目的是通过监理的项目管理
经验，拟探讨本项目的管理办法，并协助 建设单位 进一步理解和加强“XX项目” 的管理和整体把控。
目录
项目管理基本知识
XX项目管理
关于业主方实施项目管理的建议
案例XXX工程一期
• 目标不明确 • 需求变化频繁 • 智力密集型 • 设计队伍庞大 • 设计人员高度专业化
•沟通机制
•启动准备阶段
•合同谈判
•实施阶段
•到货计划 •到货验收
•测试联调
•设定自检指标 •参与自检测试 •签署自检报告 •系统联调测试
•试运行阶段
•检查系统运行情况 •审核用户培训计划 •参与培训过程 •问题反馈 •问题整改
•验收阶段
•文档准备
•验收报审 •工作量统计 •验收启动会
系 统 集 成
定的时限、所批准的费用预算）所进行的全过程、全面的策划、 组织、控制、协调与监督。因此，项目管理的对象是项目。 真正的为业务部门减轻工作负担，提升工作效率。 构建适应当代技术发展与用户需求的现代媒体产业体系、提升 产业核心竞争力。
本项目管理的重点
成本可控 －事先/事中控制+事后分析
工程项目管理的管理重点在成本、 进度、质量之间的综合优化平衡， 实现项目管理效益最大化，重点体 现在： 进度准点 － 实绩反馈＋及时预警 +动态控制 质量达标 － 标准+过程保证 ＋阶段检测验证
构
项目群承建方
项目主要参建方职责
项目管理主体
管理类型
管理特点
管理范围
责任
处于需求者的地位，站 建设单位 建设管理
在投资主体的立场
全过程、全方位的管理
保护投资目标
处于实施者的地位，与 承建单位 建设实施
项目建设目标的保证方 合同规定的管理范围
建设单位是债务关系
项目成败的承担者
处于监督者的地位，与 监理单位 项目监理 建设单位保持一致 委托/授权的管理范围 项目监督和控制的责任
动员启动 本项目管理方法
计划管理和监控 建立工程项目管 理组织机构 沟通管理
工程管理
日常管理
人力资源管理 交付物管理 质量管理 采购/合同管理 问题管理 风险管理
制定工程项目管 理办法和管理流 程
范围和需求管理
组织召开工程项 目启动会议
费用管理
项目群管理
培训和知识转移 数据移植管理 系统集成测试 售后服务管理和支持 系统推广管理 用户验收测试 投产管理 系统选型支持
• 业务失败；合同纠纷；法律诉讼等一系列相关后果；
软件危机的表现
• • • • •
开发过程随心所欲； 时间和费用估算缺乏现实的基础；
管理人员更多的是在应付突发事件；
产品质量缺乏客观控制； 软件开发成败更多的依靠个人的能力；
软件项目管理目的
• 以最合理、最有效、最经济的手段保证软件开发项
目的成功完成；
• 承建单位在概要设计基础上进行系统深化设计，提交详细设计文 档。针对每个模块给出详细的过程性描述，确定模块接口的细节， 包括输入、输出和处理算法等，经监理机构审核，报项目经理和 总工办批准后开展详细设计工作。
系统详细 设计
需求深化 与原型细 化
• 承建单位对需求调研阶段产生的系统原型进行细化和完善，由项 目经理和业务处室对细化后的系统原型进行确认。 • 对于重要需求调整，或不太明确性的需求，需要总工办组织召开 专题会进行研究和评估，并提出系统完善意见并进行整改完善。
建立工程项目管 理环境
组织召开各项目 群启动会议
完工验收管理
系统集成和技术标准管理
培训工程项目管 理流程 业务架构管理和 支持 业务变革管理 技术架构和技术 规范标准管理
项目管理整体流程
1 项目启动、需求分析、设计、编码：
2 系统集成、设备采购：
3 项目初验、试运行、第三方测评、终验：
需求变更
• 需求变更应明确变更的目标和范围，按照觃范的流程执行变更过 程。项目经理应和监理单位共同加强对变更的风险评估，确保变 更可控，不影响项目整体实施。需求变更确定后，承建单位应及 时更新《需求觃格说明书》及相关方案版本，并由监理机构监控 变更执行情况。
软件开发（设计阶段）
系统概要 设计
• 承建单位按项目要求编写概要设计文档，确定系统技术路线与架 构，划分系统功能模块及调用关系等，经监理机构审核，报项目 经理和总工办批准后开展设计工作。
XXXX服务项目管理架构 项 目 管 治 架 构
本项目管理框架
现有系统数据
项目领导
管理流程 标准/工具
基础设施与其它 设备
项
目 组 织 架
总工办（项目管理、技术管理）
统筹组（统筹管理） 项目经理（项目实施负责人） 监理方（第三方监督管理） 测试方（第三方测试）审计方（第三方审计）
基础支撑 数据决策 项目群承建方 业务应用 项目群承建方 管理辅助 项目群承建方
设备到货流程
设备到货验收流程
供货商提前一周通知业主
说明货物品种、数 量、送货时间
业主通知监理方、集成方
业主方准备设备存放场地
监理确认环境准备就绪
成立到货验收小组
进行到货验收
《到货验收单》
系统集成
环境搭建 • 按项目进度计划， 由总工办整体负 责，项目经理配 合执行，监理单 位协助协调组织 各厂商完成到货 设备的安装、部 署、调试测试工 作，构建系统应 用环境，并进行 联调测试，形成 相关过程实施文 件，监理机构进 行存档。 安装部署 • 需要承建单位提 交部署方案，明 确系统部署的数 据要求、环境需 求和实施计划， 报监理单位审核 后，提交项目经 理和总工办进行 审查，并按审查 合格的方案进行 系统的安装部署 工作，完成相关 的数据初始化工 作，最终形成安 装部署手册存档。 系统联调测试 • 承建单位进行系 统联调测试，测 试前提交联调测 试方案，测试后 提交联调测试报 告。由监理审核 报项目经理和总 工办审查后进行 存档。 集成测试 • 承建单位明确相 关子系统是否符 合集成要求，对 子系统的集成接 口进行测试，出 具《系统集成测 试报告》。提交 监理和项目经理 进行审核后存档。