计件制实施方案

福登公司操作工计件制实施方案（一）、计件制引入前提与基础
提升效率、降低成本是公司营运发展的永久主题，而提升效率的关键因素是提高员工的生产积极性，员工收入待遇又是最直接影响员工积极性及流动性的关键因素，那么即要提高员工待遇，稳定员工，公司求发展又必须降低成本，这形成了一对矛盾。

作为公司的管理人员，仅靠公司增加的投入，制度性的提高工资是不明智的，也不是长久发展的根本途径。

那么让我们换个角度思考：如一条拉，投入人数40人，产量200PCS/1H，基本工资是每2元/1H，如果在相同的人数产量可提高到300PCS，等价每小时每人可多出1元的产值，那么公司拿出0.5元奖励员工，同时公司在人工成本投入上节约25%，即变成公司的实际投入为1.5元/H（12元/8H），员工收益2.5元/H（20元/8H）。

因此，通过以上换算可以看出，管理人员如何想办法提高员工效率是提升员工待遇、降低公司投入的最佳途径。

那么，如何提高效率呢？
这个问题还要回归到员工本身。

员工具有一定的隋性，提高其积极性若无一定措施是很实现的，而且对管理水准要求很高；如果给员工设定一定的指标，他做到后才能拿到现有工资，若超产则有一定奖励，即形成一种做多拿多，做少拿少的机制，那员工的积极性肯定会增强，减少管理难度,因此引入计件制的实施构想:
一、什么是计件制
计件制是一种按生产数量计算操作工工资的一种工资制度,它是以标准工
时为基础,科学合理的制定出标准工时(实际上是核定出一个标准产量),公
司再出台一个制度性的标准工时价格标准,如2元/H；它是建立在多劳多得
的基础上，对员工绩效具有较强激励性；它较多的适用于工艺要求不高，
节拍性较强的流线类产品、动作单一类产品、集中加工类产品；都适用于
计件制。

二、引入计件制的原则
实行计件制度是公司工资制度的一项改革，任何一项改良都饱含风险性，为降低这种风险应遵循以下原则:
1、不增加人工成本的投入，标准产能及人数以现有生产力水平之中等偏上
为基准，基准工资数为2元/H
2、计件制须大量的数据核算，此部分工作由现场管理人员分摊，不增加此
部分的管理费用
3、管理部/财务部应对产品工价的核算全过程的真实性、客观性及合理性
负责，对所有工资核算表经行政部复核后才可送至财务结算，对过程中
出现做假帐或虚报产量的应给予计大过以上或开除之处罚。

同时工程与
财务均有建议处罚权，以保证工资核算之严肃性。

4、财务部应对成本控制起到监控作用，对工程所制定的标准起到监督、管
理作用，即工程负责制定实施标准，但财务通过成本的角度对此标准进
行复核，每月统计出各机种的平均工价，以确定该工价在公司要求范围，
如若有机种出现浮高，应及时要求工程做出调整；即财务在工价标准上
具有直接指挥权，以保证成本投入之合理性。

5、对较难定价的产品实施工班制度，如我司上线的打蛋器，因其工艺过于
复杂，对工价评估难度大，可采取不实行计件，以工班补贴的形式（计
时），以举例的基准工资2元/H/人计算，直至生产异常解决再定出合理
工价，以保证不会因标准偏差造成不必要的成本损失。

6、对未列入排拉图或工时表之额外作业须通过补贴工时实现，但补贴的标
准及合理性须经工程确认及工程部经理核准方可有效；补贴分为可控补
贴和不可控补贴，各部门应实行补贴工时考核；因补贴工时是在公司投
入人工成本以外的额外投入，本身不具有价值，如来料挑选、加工，此
部分为可控制之补贴，补贴工时有责任部门，如装配部、资材、品管部，
各部门分摊所有的补贴，如若超标则统计出来做为部门考核的一部分（二）、福登公司引入计件制的实施步骤
计件制是一种工资制度，它的实施须要有一定的条件支持，茫目的实施欲速则不达；因此刚刚开始推行一定不可全面铺开，到时局面很难收拾；推行计件制要循序渐进，现针对公司的实际情况制定出下面的实施步骤，将计件整个计件制度的实施分成14个阶段，每个阶段均做好则最终实施则一定成功：
计件制前期评估与规划---各部门职责划分及职能培训---加工拉各机种标准工时的制定---加工拉计件制理论模拟核算---上拉模拟核算（选定一条条拉）---计件制在加工拉试行期---计件制在加工拉正式实行---组立/包装拉各机种目标产能的制定----目标产能及奖金制度的建立---目标产能制度在组拉试行期----目标产能在组拉全面实行---优化组拉各标准工时---计件制在组立拉试行(选定一条拉)----计件制在组立/包装拉全面实行，以上各阶段均走顺及改善后再进入全面计件制时期，具体各阶段任务及内容如下：
1、计件制前期评估与规划：
此阶段为计划期，由工程出台计件制方案，公司主要领导及管理部、财务
部参与具体评估，定出最基本的宪法及未来走向，后续一切制度以此讨论
和决议为依据，并定出计件制实施具体排期，同时明确各部门在此制度实
施期间的责任和义务；评估出当中可能存在的问题及解决方案，并由公司
最高领导表态对计件实施的全力支持，确定主导人，在每个时期定期召开
会议解决存在的问题
2、各部门职责划分及职责培训：
工程部/工程：负责主导计件制的畴划与实施；负责标准工时、标准产
量的制定；人工成本控制的落实；执行财务下达的成本指标；协调相关部门对计件制系统职责的落实；计件制系统的维护与改善；补贴工时标准的核定及责任部门的判定。

管理部：复核生产部的工时核算，从管理上确保计件制系统的实施；对违反计件制系统操作的行为做出处罚；监控整个实施过程的合理性与正确性；计件制制度的复核与发布。

财务部：按管理部复核的计件制工资核算员工薪金；对员工工资超标的机种做出预警信号，要求工程修正标准；对工程制定标准的监控与管理；
对补贴工时指标的控制。

生产部：按工程提供的标准工时及核算方法计算员工工资，做出《计件制员工工资日报表》；配合工程落实标准工时制度；提报补贴工时。

以上经与相关部商讨，然后将责任划分到相关部门，在计件制试运行期各种表单及各部门相应履行的义务均在试运行中实践，并检讨运作的流畅性并做出及时检讨，以上初稿由工程提供，运行初期由工程组织相关部门进行培训，以尽快落实各部门职责。

3、加工拉各标准工时的制定：
计件制先从加工拉试运行，工程在一定时间段内对加工拉各机种标准工时重新整理优化，按历史计录法、秒表测时法、预定时间标准法（PTS）等IE 手法对各标准工时进行重新制定、确认，最终理出一份科学合理的标准工时，为计件实施做好准备。

4、加工拉计件制理论模拟核算：（工资仍按计时发放）
在加工拉各机种标准工时理出后，由生产部各拉长参与进入理论模拟测算，按标准工时填入表格并送管理部入档确认，走完全部流程并检讨流程的合理性及标准工时的合理性并加以改善，同时在这个阶段需对各个拉长、统
计员、核算员做系统培训，以使其清晰掌握流程及方法。

5、加工拉模拟核算期：（工资仍按计时发放）
选定一条拉，按正常计件程序对该拉上拉的各个机种进行计件，并按正常的程序在人力资源部核算工资，一周后再实际测算员工工资，工程会再组织对标准、流程进行检讨改善。

6、计件制在加工拉试行期：（工资按计件工资发放）
仍选定上述一条拉，在流程标准均再改善后按正常计件制计算，并按计件制发放工资
7、计件制在加工拉正式实行：
将上述计件制普及至加工台每条拉
8、生产/包装拉各机种目标产能的制定：
工程对生产各机种排拉进行优化，重新设定标准拉，制定出符合实际的目标产能
9、建立目标产能及奖金制度：
这是一种源于计件制思想但比计件制操作简单的一种目标责任制，即设定一个产能指标（标准人数，标准产量），员工在规定限期内达到产能指标才能拿到2元/H，超额部分则提成给员工一部分奖励（此方案由工程出）10、目标产能制度在生产拉试行期：
目标产能定出后选定一条装配拉试行一周看结果，同时对标准也是一种检验。

11、目标产能在生产拉全面实行：
全面实行目标产能制度。

12/13、优化生产拉各标准工时/计件制在生产拉试行
在实施目标产能过程中，工艺、工序不断优化，且老产品标准工时也趋于
完善，这时开始考虑在组立拉实施计件制即达到公司的全面计件制阶段，也选一条拉按已较成熟的标准工时的制度实施
14、计件制在生产/包装拉全面实行
（三）实行计件制几点注意事项
1、计件制的几个认识误区：
A、计件制就是涨工资或压工资
计件制不是单纯的为了涨工资或压榨员工的工资，它是一种以结果为导
向的双赢的工薪管理制度，最终的目的是提高员工工资及降低公司的投
入，任意想倾向哪一边必然造成失败的后果。

正确的计件制思想应该是
公司的成本与员工的收入在天平的两端，只有维持平衡才能双赢；如公
司太看重成本指标，一直通过行政的手段强行下调标准工时指标，员工
收益得不到保证，则必然使员工的积极主动性受到挫伤，直接影响生产
产量及士气，员工对公司失去信心，不能再尽最大努力做事，那最初评
估的所有优势也不复存在；同样，如果标准工时指标太高，员工收入过
高，导至公司投入成本过高，牺牲公司的利益则不是长远大计；通过以
看出只有尊重标准及此客观规律才能使计件制真正发挥效用。

B、计件制就是好管理，员工自觉
计件制的最终落实还是要通过管理实现，因员工的堕性等原因不可能自觉遵守计件制的规则，另外员工的素质也很看到计件制的优越性，因此开始仍然要管理人员的引导，管理人员应把硬件制当做管理的的工具，不断从收益上去激励员工，同时在生产中应严格要求。

C、计件制就是追求数量
计件制度是以最终的良品为选取的对象，所有次品均是无用功，因此
要想提高产能只有从降低不良率、提高直通率、物料来料正常、工艺
●品质在首位
●工艺是关建
●管理的考验
●物料占大头
2、推行计件制的几个要素
A、公司授权：计件制推行的成败首先看公司高层领导的决心，因为在推
行过程中肯定会遇到这样那样的困难，如果仅仅是报着试试看的态度
则一定不会成功，而且在推行的初期效果可能没有预想的那么好，
那么公司的眼光就要放的长远一些，因为首先从理论上已确定计件是
一个比较高级的工资核算系统，而且一项公司基本制度的转变至使以
前所有的流程和员工的做事方式的转变,因此可能在实行初期效果不
是很明显,但从整年或较长时间评估则可从成本数据上得到验证;另
外,从员工操作的积极性上也看出效益,但须现场管理人员的引导和
培训.
B、实施人员沟通与培训:计件制是公司的一项制度,虽然由工程主导实
施,但仍须装配、管理、财务等部门的大力配合，否则一定实施不下
去，在执行初期各部门应广泛参与进来并及时与工程沟通。

C、现场管理人员的跟进落实：生产部所有的管理人员均应切实理解计件
制的实质，并将方法及政策宣导至拉上的员工，使员工能切实感受到受益并能激发员工的热情。

（四）福登公司实施计件制的分类
（五）常用的各种表单
产能日报表管理部工时工资核算表
工时汇总表
标准工时表
排拉图
补贴工时申请单
工艺更改通知单
【六】各部门工时损耗
6、异常工时损耗及计算和审批
6．1额外加工工时：排拉表之外的生产工时。

A．因零件结构不良而需增加加工工位，损耗时间加工数量*每个加工时间，并须经工程部确认后填写〈工时补偿单〉，由财务核定责任部门及补贴工时数量。

B．因来料不良而须增加检查或加工的，损耗时间检查（加工）数量*每个检查（加工）时间，并须经品管部及资材部确认后填写〈工时补偿单〉，由ＰＩＥ核定责任部门及补贴工时数量。

C．当生产部收到〈套料表〉并在正常生产排期内因物料供应不正常而造成工时损耗，可填写〈工时补偿单〉，由资材部签名确认。

若物料不足而通知转产其他型号时，可按转拉损耗工时，可按转拉损耗工时计算。

若物料欠缺而需停拉待料时则其损耗时间为：待料时间*排拉表人数。

6．2生产异常情况工时损耗
A．生产异常情况指因设计、来料、工夹具、机器等使生产受到影响产生不良故障之现象。

B．当生产线发现机种不良或单项不良超过１０%时，质量部负责在质量记录表中记录并经QE 工程师分析确认不良原因后知会各发生单位进行改善，并同时知会车间主任核实签名。

C．从问题发生至问题解决为问题时间段（T）损耗时间= T*排拉人数（计入核算工时时间）D．当生产异常情况严重无法继续生产而停拉时，则损耗时间=停拉时间（不超过４个小时）。

6．3返工工时及计算
A．生产部门根据具体反工通知进行返工，并由IE工程师定出返工工时，填写〈工时补偿单〉。

B．因批量性品质问题造成的返工为正常返工，返工工时计入产品成本，因其它原因造成的，相关责任部门承担返工费用。

6．4异常工时损耗审批
生产单位因以上原因填写〈工时补偿单〉，由现场工程及责任部门核实，经公司副总批准后生效。

6．5因其它客观原因造成的工时损耗，经相关部门核实批准后，统一补偿工时。