企业战略管理最终版
《企业战略管理》第二章愿景、使命与战略目标
2023年2月7日星期二
高等院校“十三五”应用型规划教材
主要内容
2.1 企业愿景 2.2 企业使命 2.3 企业战略目标
核心概念
组织愿景（organizational vission ） 组织使命（organizational mission ） 组织目标（organizational objectives）
• 国外学者关于愿景的描述，例如：
• 国内学者关于愿景的描述，例如：
2023年2月7日星期二
高等院校“十三五”应用型规划教材
2.1 企业愿景
• 综合以上国内外学者的观点，本书采用狭义 的愿景概念，对愿景概念作如下表述：
• 愿景(Vision)是组织（企业）根据目前所处的 状况确立的未来发展目标而描绘的理想蓝图。它 是综合组织使命、发展规划、实现目标途径的认 识结果，是一个组织的最高层用来统一组织成员 思想和行动的宣言，亦是最高层回答“我们代表 什么？”“我们希望成为什么样的组织？”的承 诺。
• 【战略专栏2-1】 企业愿景宣言举例
2023年2月7日星期二
12 高等院校“十三五”应用型规划教材
2.1 企业愿景
• 列出一些公司有效的愿景宣言例子。
2023年2月7日星期二
13 高等院校“十三五”应用型规划教材
2.2 企业使命
• 2.2.1 企业使命的概念
• 企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的
——亚伯拉罕·林肯
If we know where we are and something about how we got there, we might see where we are trending —— and if the outcomes which lie naturally in our course are unacceptable, to make timely change.
第五章 企业战略管理 (《企业管理概论》PPT课件)
主要内容
5.1 企业战略与战略管理 5.2 企业战略环境分析 5.3 企业竞争战略的选择与实施 5.4 企业战略评价与控制 5.5 案例探讨
本章导读
“老鼠开会”的启示1
话说有群老鼠在开会，商量如何制定“对付其天敌—猫”的战略。会议运用“头 脑风暴”之类创造性技法，不拘一格，广开言路。大家积极献计献策，结果五花 八门的建议提出了一大堆。在提出的所有建议中，有一条最受欢迎，就是“在猫 的脖子上挂一个铃铛”。因为这样一来，无论猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿。 而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞里去。 乍一听，这一建议真的是妙不可言，从而博得了老鼠们最热烈的掌声。这时，一 只一直坐在那儿闷不做声的年迈老鼠，突然站起来提出了一个非常简单的小问题， “在座之中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？”
业的经营方针和行动指南。
5.1 企业战略与战略管理
• 企业战略的分类 企业战略是有层级和类别的，可以分为总体战略、竞争战 略、公司层战略、职能战略、业务层战略。
➢ 总体战略 • 安德鲁斯教授认为企业总体战略决定和揭示企业目 的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营 业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客 和社会做出的贡献。
5.2 企业战略环境分析
• 行业环境分析 ➢ 行业环境分析——行业能力分析
• 行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力 的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行 业技术状况的分析。
✓ 行业规模结构：弄清行业的发展与社会需求之 间的关系。
✓ 行业技术状况：行业技术寿命周期、行业总体 技术水平、行业技术的变化节奏、行业技术的 发展方向、本企业技术水平在行业中的地位等。
企业战略管理(终极参考版)
一、判断题（对的打“√”，错的打“×”)（每题1分,共10分）1. 企业的战略管理是以企业的局部为对象,根据企业的近期发展的需要而制定的。
（×)2. 战略管理只涉及战略的制定和规划，不包含将制定出的战略付诸实施的管理。
（×）3. 外部环境主要分析企业机会和威胁是什么，回答企业可以做什么的问题；内部环境主要分析企业的优势和劣势是什么，回答企业能做什么的问题。
（√)4。
新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。
如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。
（√)5. 成本领先战略又称低成本战略，即是企业的全部成本低于该企业过去的成本。
(×）6。
战略服从于组织结构,企业的组织结构的改变会导致企业战略的改变。
（×）7.企业战略管理的决策方法主要是理性的，不包括非理性因素的作用。
（×）8. 竞争优势的可持续性来源于竞争优势的模仿成本和不可替代性。
（√）9。
有效的战略目标必须达到三个要求:依据合理；结构合理；方法合理。
(√)10．迈克尔。
波特提出的基本竞争战略也被成为定位战略（√）11.不相关多元化可以通过核心竞争力的传递来创造价值.（×）二、单项选择题(每题1分，共10分）1、战略管理是企业( C ）管理理论.A、市场营销B、职能管理C、最高层次D、经营管理2、（ A )是企业总体的、最高层次的战略.A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略3、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为( B ）。
A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略4、对企业外部环境和内部条件进行分析,从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（ A ）。
A、SWOT分析矩阵B、政策指导矩阵C、价值链分析D、波士顿矩阵分析5．所谓差异化战略,是指为使企业产品与（ B ）产品有明显的区别,形成与众不同的特点而采取的一种战略。
企业战略管理作业(最终版)
第一讲企业战略管理概述1.何谓战略？其包括哪些要点？答：战略是组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。
这个概念包括以下几个要点：（1）战略首先指谋划和决策（2）谋划的主体是“组织”，这里的组织是指由人们组成的、具有共同的明确目的的和系统性结构的实体，这个实体可以是一个国家、一个军队，也可以是一个企业、一个院所、一个学校或一个团体等。
（3）战略一般具有三个特性：全局性、长远性、纲领性。
2.何谓企业战略？其包括哪些要点？答：企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，对生产经营和持续、稳定发展中的全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。
要点为：（1）企业战略就是企业的谋划和决策。
（2）企业战略谋划的主体是企业。
（3）谋划的目的是企业为了适应未来环境的变化，寻求持续与稳定发展。
（4）谋划的核心是具有：全局性、长远性、纲领性3.何谓企业战略管理？试述其要点和意义。
答：企业战略管理是对制定、评估、实施、调控和变革企业战略的全部活动的总称，它是一个全面的、复杂的管理过程，是一门综合性、跨功能决策的科学和艺术。
要点：（1）它是一项“综合性的管理工作”（2）它是一个“无止境的管理过程”（3）它是一门高难度的“决策科学和艺术”意义：（1）它是发展社会主义市场经济对企业的必然要求。
（2）是我国企业参与国际竞争的迫切需要。
（3）是办好企业前进的方针。
（4）是激发企业职工动力的无限源泉。
（5）是企业家的首要任务。
4.企业战略的特征有哪些？企业战略管理包括哪几个阶段？答：（1）全局性；（2）纲领性（3）竞争性（4）长远性（5）风险性包括四个阶段：战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段、战略控制阶段5.战略包括几个层次？各层次之间的关系是什么？答：一般来讲，在典型的大中企业中，企业战略可以划分为三个重要的层次：企业总体战略（CORPORATE STRATEGY）；经营单位战略（SBU STRATEGY）；职能部门战略（FUNCTIONAL STRATEGY）总体战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企事业的一切行为的最高行动纲领。
(完整word版)企业战略管理试题及答案
在线考试总分:100 考试时间：100分钟A、全局性B、长远性C、抗争性D、纲领性A、低成本战略B、差异化战略C、集中战略D、稳定型战略A、保守型战略B、稳定型战略C、可靠型战略D、风险性战略A、稀缺资源B、变革的动态本质C、有吸引力的行业D、人才A、《战略与结构》B、《管理的实践》C、《公司战略》D、《战略管理》A、英国B、美国C、日本D、中国A、总体战略B、职能战略C、经营单位战略D、竞争战略A、政治环境分析B、经济环境分析C、社会文化分析D、自然环境分析A、行业技术状况分析B、行业寿命周期分析C、行业规模分析D、行业内战略集团分析A、政治环境分析B、经济环境分析C、社会文化分析D、技术环境分析A、完全垄断B、垄断竞争C、寡头垄断D、完全竞争A、投入期B、成长期C、成熟期D、衰退期A、购买者讨价还价的能力B、替代品C、互补品D、现有企业的竞争A、人力资源（员工素质、团队精神）B、财务资源C、技术资源（版权、专利）D、企业品牌形象A、稳定的高利润B、稳定的低利润C、高利润高风险D、低利润低风险A、投入期B、成长期C、成熟期D、衰退期A、无形资源、有形资源B、有形资源、无形资源C、资源、能力D、能力、资源A、良好的工作能力B、良好的组织能力C、良好的领导能力D、良好的记忆与学习的能力A、核心技术能力、科技B、组织文化、学习型C、人力资源、组织能力D、业务营运、服务A、系统性思维B、封闭性思维C、超前性思维D、创造性思维E、单向性思维A、政治制度B、法律制度C、文化环境D、人口环境E、经济环境A、投入期B、成长期C、成熟期D、衰退期E、转移期A、规模经济B、资源条件C、产品差异优势D、资金需求E、原有企业对新进入者的态度A、难以模仿性B、稀有性C、获利性D、持久性E、无形性A、财务能力B、营销能力C、生产能力D、成长性能力E、流动性能力A、企业技术资源B、信息资源C、信誉资源D、关系资源E、人力资源A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否在线考试总分：100 考试时间：100分钟A、适应性B、更新性C、约束力D、鼓励性A、动态平衡B、定量落实C、评价标准D、激励鼓动A、企业使命B、企业宗旨C、企业哲学D、企业目标A、企业文化B、企业宗旨C、企业哲学D、企业使命A、是固定不变的B、不是固定不变的C、可能是固定不变的D、随时变化A、实现规模经济B、实现范围经济C、实现外部经济D、获得内部经济A、买方的价值链与价值信号标准B、企业自身以实施差异化在价值链的优势C、企业自身对差异化成本的控制D、竞争者中有无这种差异化A、低成本战略B、差异化战略C、集中化战略D、一体化战略A、产品开发战略B、市场开发战略C、市场渗透战略D、一体化战略A、尽量减少股东的损失B、降低成本和投资C、调整企业组织D、减少使用的销售渠道A、信息不准确的成本B、业务协同的成本C、信息不及时的成本D、协调控制经营单位的成本A、国际本土化战略B、全球化战略C、跨国战略D、国际多元化战略A、国际本土化战略B、全球化战略C、跨国战略D、国际多元化战略A、全球化战略B、电子商务战略C、国际化战略D、一体化战略A、数码技术B、网络信息技术C、通讯技术D、视频技术A、基本信念B、战略目标C、价值观念D、经营领域E、行为准则A、企业经营哲学B、企业经营范围C、企业经营目的D、企业成长方向E、企业经营规模A、明确具体B、有科学依据C、目标水准要高D、富有挑战性E、突出重点A、大规模、高效率的生产B、降低经验成本C、成本与间接费用的控制D、各环节成本最小化E、容易取得资源A、新加入者的模仿、定点超越等B、技术进步降低企业资源的利用C、丧失对市场变化的敏锐洞察D、受外部环境的影响E、人力资源流失A、面临实行低成本战略企业的威胁B、利润额下滑C、买方需要的差异化程度下降事业的风险D、模仿者的威胁E、服务水平下降A、钢铁厂自己轧制各种型材,并制成各种成品以销售B、钢铁厂自己获取矿石生产场C、钢铁厂自己建设发电站D、钢铁厂自己建设运输物流系统E、钢铁厂自己投资于钢铁交易市场A、技术的匹配性B、运营的匹配性C、与销售相关的匹配性D、与顾客相关的匹配性E、管理的匹配性A、发挥协同效应B、发掘利用目标公司的潜在价值C、目标水准要高D、降低进入壁垒和发展风险E、应对产业内部竞争A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否在线考试总分:100 考试时间：100分钟A、进取象限B、进取象限C、防御象限D、竞争象限A、定性和定量方法B、直觉与数学方法C、德尔菲技术和时间序列分析法D、专家决策和回归分析方法A、收获型和一体化战略B、市场渗透和一体化战略C、市场渗透和产品开发D、产品开发和收获型战略A、产业优势和市场增长B、竞争地位和环境优势C、市场增长和环境优势D、竞争地位和市场增长A、BCG矩阵B、P/MEP矩阵C、QSPM矩阵D、GS矩阵A、反映生产方式的最优程度B、反映战略的最优程度C、反映销售业绩的最优程度D、反映产品质量的最优程度A、战略变革B、战略实施C、战略分解D、战略选择A、横向展开B、水平展开C、交叉展开D、纵向展开A、公司治理B、公司使命C、公司制度D、公司文化A、让战略体现出价值B、领导要高瞻远瞩C、注重引导D、注意清除战略推行过程中的障碍A、让战略体现出价值B、领导要高瞻远瞩C、注重引导D、注意清除战略推行过程中的障碍A、战略分析B、战略控制C、战略选择D、战略变革A、事前控制B、事中控制C、开关型控制D、事后控制A、生产控制B、财务控制C、营销控制D、人力控制A、市场份额B、客户满意程度C、客户保持率D、销售净利率A、学习与成长B、业务流程C、顾客角度D、财务角度A、职责分离B、完整和准确的记录保存C、资产的实物安全D、授权的层级A、战略变革的动因B、战略变革的类型C、战略变革的主导思维逻辑D、战略变革方式A、战略渐变式B、战略连变式C、战略突变式D、战略跳变式A、有利于维持组织的稳定性B、进度容易控制C、不会遇到太大阻力D、能够以较快的速度达到目的A、成本效益原理B、差异化竞争优势理论C、理查德·达维尼的竞争优势理论D、熊皮特的“创造性破坏"理论A、扩大经济规模和市场机会B、重点投资,提高市场占有率C、应减少批量,逐渐撤退D、将剩余资源向其它产品转移E、将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理A、B2CB、B2BC、B2MD、C2CE、B2GA、文化分解B、时间分解C、物质分解D、空间分解E、化学分解A、战略选择决定了组织结构所需要采取的形式B、特定战略与组织结构结合才能推动战略目标的实现C、组织结构会限制战略的选择和执行D、战略决定组织结构的类型，组织结构服从于企业战略E、组织结构如果没有重大改变,组织战略的实质也必然要改良A、设定绩效标准B、绩效监控与偏差评估C、设计并采取纠正偏差的措施D、监控外部环境的关键因素E、激励战略控制的执行主体A、直接领导B、自我调节C、共同愿景D、战略技术E、战略要求A、企业战略内容方面的变革B、企业竞争优势方面的变革C、企业组织层面的变化D、企业组织资源方面的变革E、企业产品结构方面的变革A、企业家精神是驱动变革的决定性动力B、共同愿景与使命是企业变革的驱动力C、高效的领导团队是变革成功的保证D、创建学习型组织为变革提供持续动力E、树立危机意识是战略变革的前提A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否。
企业战略管理教案
企业战略管理教案例子：马论马论的提出者是廖泉文。
他认为：把人生的机遇比做一匹飞奔而来的马，谁能认识这匹机遇之马，并骑上了这匹机遇之马，谁就会获得它帮助，就能在职业开展过程中加快速度，跋山涉水，克制困难，从而获得职业的成功。
马论三要素马论提出要获得机遇必须具备三个要素：——你能否识马？必须具备的条件：要有强烈的自我开展的愿望；要有长期的知识积累；要有对各种信息的分析力与感应力。
——你有勇气上马吗？必须具备三点：有跃上马的勇敢与魄力；有承受落马的勇气与耐力；有跃马的技术。
——你有能力驾驭这匹马吗？必须具备四点：有驭好马的决心；有驭马的本领；能迅速学会驭马；会审时度势，必要时换匹马，把握住不让马摔下你。
马论的结语一匹飞奔的马犹如一次机遇，它将带给你成功，抓住机遇有三要素：识马、跃马、驭马，这三个要素各有中心点：识马靠知识，靠见识，靠眼光；跃马靠勇敢、靠魄力；驭马靠技巧，靠借势，靠能力。
知识、技巧、能力三者均须学习，均须积累，只有不断地学习、积累，不断地探索、研究，不断地锻造自己的见识、能力，你才能抓住机遇的马，送你到达辉煌的目的地。
案例具体地讲，在职业开展中首先要学会“识马〞，要通过不断地努力、学习与探索增加对识“马〞的知识与眼光。
识马必须具备：强烈的自我开展愿望、长期的知识积累、对各种信息的分析力与反响力。
而跃马与驭马那么必须冒着失去很多既得利益的风险。
因此，必须具有跃上马的技巧与魄力，承受落马的勇气与耐心，驭马的决定与能力，审时度势的借“势〞技巧。
我经常将自己的亲身经历及马论结合在一起。
我成功地抓住了1978年恢复研究生考试这匹马，并坚持勇敢地跃上这匹马，在剧烈的竞争中克制困难，沉着应战，最终取得了胜利。
并且，在驭马的过程中，我成功地选择了一匹及个人特质相符合的马——一个适合我的专业，这为以后的职业生涯开展奠定了坚实的根底。
对战略管理的理解〔一〕：手段对战略管理的理解〔二〕：目标及手段对战略管理的理解〔三〕：目标、资源、手段战略问题及战术问题例子1：两个经理人的野餐例子2：猴子与狮子猴子与狮子同在一个岛上。
某央企战略梳理、管控模式分析及管理诊断报告(最终版)
巴利克：二十几年就能成为世界黄金霸主？
世界黄金领头羊——巴利克高速扩张的故事
•巴利克成立于1983年，总部设在加拿 大多伦多，从事黄金和铜的生产，业务 涉及北美、南美、非洲、澳洲和太平洋、 俄罗斯和中亚等地区； •巴利克在全球拥有27座生产矿山，7个 在建项目。2006年公司产金268.7吨， 黄金销售总额56.36亿美元，净收入 15.1亿美元，黄金保有储量约为3825.3 吨，铜保有储量约为281万吨； •2007年，巴利克公司的战略定位开始 从专注黄金和铜，逐渐扩展到铂金等其 他贵金属。
访谈调研
– 访谈82人，其中集团总部47人、股份公 司32人和其它公司2人，黄金协会1人 – 通过面对面的沟通，了解员工思想动态和 对集团发展的建议、期望 – 回访关键人物，确认 问题及结论分析
多渠道信息匹配 进行问题归集和分析
– 与黄金集团项目人员 讨论资料清单，获取项 目需求资料
– 通过阅读及分析黄金集团及下属企业提 供的资料，进一步理解集团管理的现状及 问题
运营的风险比较大。因此，巴利克根据不同情况，在世界各地都谨慎财务措施规避预期风险；首先公 司对各个金矿在不同时期可能出现的采矿风险进行评估，并通过提高经营管理水平、加强员工培训、 实施风险管理策略和亏损控制计划等措施减少风险发生的可能性；此外，公司根据不同的情况提留适 量的风险保证金，而对风险较大的区域，巴利克更多采用股权投资的方式而不是直接收购项目的方式 进入。
融资渠道多样化
国外矿业采用多种融资方式，主要采用矿产勘查融资，多边开发银行贷款融资，项目融资，股
本融资，出口信贷和设备租赁，与矿产品挂钩先企业“先发战略”的结果，同时也促使另一些具备潜力的企 业采用类似的“后发战略”，以下我们简要分析领先企业的行为特征，以期得到一定意义的启 发。
企业战略管理--第二章 企业外部环境分析
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
企业战略管理复习整理版最终
2012企业战略管理复习AB1“把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述（集中化战略）。
CD2对于中国移动通讯公司来说，最主要的竞争对手是（中国联通）。
3对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的是（国内居民用于旅游的消费支出增长明显）。
4对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（规模经济）。
EF5福耀玻璃（主营汽车玻璃的上市公司）决策者拟考虑同心多元化作为进一步发展的方向，以下哪些方向可以作为可以考虑的发展方向？（发展建筑玻璃产品）G6“过去长期计划运用的延续性预测已经不够”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是（战略计划阶段）7过去的情况，必将延续到将来”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是（长期计划阶段）8“公司发展事业的基础是技术革新、生产率和市场占有率”，这句话表明的是（经营哲学）。
HIJK9柯达公司的产品与市场领域该定义为以下哪个领域（信息记录）。
10可口可乐所提供的全方位饮料品种是无人可比的。
从“美汁源果粒橙”，到“天与地矿物质水”，还有“茶研工坊”等，可口可乐在中国市场共推出了近20种饮料品牌，除了传统的碳酸饮料，还包含了果汁、茶饮、纯水等各类非碳酸饮料，可谓“十项全能”。
以上资料说明可口可乐公司采用了（水平多元化）。
L11两个或两个以上的成员企业通过互利共存、优势互补，组成的利益共同体称为（共生型企业集群）。
M12某轻型汽车公司接到一家大学的合作意向，准备开发一种载重汽车，有一些问题需要研究，这些问题中属于战略层面的是（是否有必要进入载重汽车市场）13目前大中城市餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。
这是宏观环境中（．经济因素）因素影响的表现。
14美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快．利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的（企业愿景）15美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。
企业战略管理考试参考案例分析答案
三、案例分析题案例一泛美公司的陨落（一)案情1．泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。
经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。
1927年,美国的航空业还处于初创时期.这一年泛美航空公司创建.30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。
到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。
第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。
1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101—500型宽体客机.但就在此时，与波音707性能相似,但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。
相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多,泛美公司为此后悔不迭。
为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产.但尽管采取了“拆东墙补西墙"的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中,泛美仍位居最后.1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争,使所有的美国航空公司生意清淡。
泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。
问题:（1）泛美公司的陨落原因是什么?（2）对你有何启示？（二）参考答案：（1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析,对ＰＥＳＴ分析预测失误.一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。
二是美国处于经济衰退期，市场萧条。
三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。
（12分）(2）启示：首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。
其次,战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。
最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。
（8分）案例二宜家出走马甸变脸（一）案情宜家在马甸15000平方米的店面,创造出5.4亿元/年的销售额.这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注——-既关心宜家的前景,也关心马甸的发展趋势。
(完整版)格力企业战略管理案例分析
格力企业战略管理案例分析一、公司概况成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿。
连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
二、外部环境分析（一）PEST分析1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。
同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。
企业战略管理(第三版)习题参考答案
《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。
应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。
第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。
答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。
2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。
3.简述企业战略的层次。
它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。
联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。
（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。
竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。
（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。
4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
【精品完整版】《企业战略管理》学生手册(最终)
《企业战略管理》学习手册姓名：____________________学号：____________________专业：____________________班级：____________________日期：____________________《企业战略管理》学习手册【课程特点】1、工商管理 (本科) 专业的核心课程2、MBA的九门核心课程之一3、战略管理是一门系统整合各个职能战略基本上，实现资源有效配置，构筑企业整体优势和持续发展的课程。
【课前案例】《隆中对》思考：战略管理要解决什么问题【课程基本要求】１、理解战略管理课程中的重要概念。
如战略、使命、愿景、行业关键的成功因素、战略群资源、能力、核心能力等。
2、培养和提升战略性思维及洞察力，能从高层管理者高瞻远瞩、纵览全局的角度审视与把握企业面临的环境挑战及各项经营管理问题3、掌握战略管理的基本理论、基本方法和分析工具，学会并利用其解决企业实际面临的战略问题4、关注与企业现实相关的战略问题，以加深对课程内容的理解、提高对战略方面的敏锐度与洞察力【参考书目】龚荒《企业战略管理》中国矿业大学出版社，2009年（教材)（1）亨利·明茨伯格[美]等《战略历程—纵览战略管理学派》，北京：机械工业出版社，2002（2）大前研一[日]《企业家的战略头脑》，北京：三联书店，1986（3）迈克尔·波特[美]《竞争战略》、《竞争优势》，北京：华夏出版社,1997（4）小阿瑟·A·汤姆森[美]，A·J·斯特里克兰三世[美]《战略管理》，中国财政经济出版社，2005（5）W.钱·金[韩]、勒妮·莫博涅[美]《蓝海战略》，北京：商务印书馆，2005（6）《隐形冠军》（德）西蒙著，邓地译经济日报出版社2005-5-1（7）《专注——解读中国隐形冠军企业》邓地，万中兴著浙江人民出版社2006-4-1第一章战略管理概论【学习重点】：如何正确地、科学地把握企业战略管理的涵义？特别是明茨伯格的“5P”？把握企业战略及战略管理的本质？战略管理活动的参考者？第一节战略的概念、特征与层次一、战略的基本概念美国历史大词典：战略是应用于大规模战争的整体计划和战斗运作的军事指挥艺术。
《企业战略管理》作业答案
单项选择题1、资源基础理论是（D ）兴起。
A.20世纪60年代B.20世纪30年代C.19世纪末至20世纪初D.20世纪80年代2、下列战略中，属于多元化战略的是（B ）。
A.甲碳酸饮料生产企业通过按季更换饮料包装、在各传统节日期间附赠小包装饮料增加市场份额。
B.丙洗衣粉生产企业通过自行研发，开始生产销售具有不同功效的洗发水。
C.乙汽车制造企业开始将其原在国内生产销售的小型客车出口到南美地区。
D.丁酸奶生产企业新开发出一种凝固型酸奶，并将其推向市场。
3、所建立的模仿障碍越大，模仿就越难，企业的竞争优势就越持久。
然而，任何独特竞争能力最终是被竞争对手所模仿的，这里的关键因素是竞争者模仿（ A ）。
A.所花费的时间B.利用的技术C.应用的设备D.所应用的市场战略4、企业核心能力分析的内容正确的有（D ）。
A.经济效益分析B.价值链分析C.企业内部环境分析D.主营业务分析5、混合多元化战略，又称为无关多元化战略、复合多元化战略，是指增加新的与原有业务不相关的产品或服务的战略。
在以下的数种情况中不适合采用混合多元化战略？（ B ）A.收购与被收购企业之间目前己经存在资金上的融合B.企业缺乏在新产业成功竞争所必需的资金和人才C.企业现有产品的市场已经饱和D.企业的主营产业正经历着年销售额和盈利的下降6、企业使命表述时，回答企业将从事何种事业、用户是谁以及如何为用户服务，属于企业的（ A ）。
A.业务范围B.经营哲学C.生存发展和盈利D.企业形象7、多元化战略是一把“双刃剑”，它既可以便企业迅速膨胀，取得巨大的成功，也可能使企业陷入经营泥潭，甚至破产消失。
以下是多元战略带来的利益的是？（D ）A.增加交易成本B.分散企业资源C.引起管理低效与冲突D.分散经营风险8、企业在制定战略目标的过程中，应遵循（D ）。
A.社会责任原则B.财力资源原则C.研究与开发原则D.可行性原则9、战略资源的耐久性强调的是公司的（B ）。
《企业战略管理》-理论与案例(第三版)答案全解
哼思考题及参考答案第一章1.战略管理的性质是什么？2.什么是战略管理？3。
企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么?4。
什么是战略？5。
企业存在什么样的战略层次？6。
大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同?7。
在战略管理中,各级战略管理者的职责是什么？8。
战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？第二章1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些？假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁？2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量？以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响.3。
以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。
4。
分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。
5。
从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？6。
分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测？第三章1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势?以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。
2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些?3.企业资源与企业能力的关系如何？4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？5。
企业各财务比率指标所说明的问题是什么？6。
经验效益所揭示的战略意义是什么?如何运用经验效益进行竞争?7.价值链分析的目的是什么？第四章1.企业使命的战略作用是什么？2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。
5。
战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？第五章1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略?3。
在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好?如何确定合适的复合多样化程度？4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。
企业战略管理
企业战略管理国家之间不同的社会习俗和文化传统使跨国公司难以进入当地市场的障碍是（）A.政治风险B.社会文化差异形成的障碍C.经济风险D.组织管理的难度!正确答案： B在企业国际化经营中其决定性作用的是（）A政府的推动 B.市场因素C.技术进步D.竞争驱动!正确答案： B某农业生产资料公司原来只生产农用机械,现在还生产农药和化肥，这体现的是（）A.技术相关多元化B.市场相关多元化C.密切相关多元化D.中等相关多元化!正确答案： B收购方以目标公司资产作抵押，通过大规模的融资借款对目标公司进行收购，这是A.资产收购B.融资收购C.杠杆收购D.债权收购!正确答案： C在波士顿矩阵中，相对市场占有率高，销售额增长率低的产品属于（）业务A.狗类B.金牛C.问题D.明星!正确答案： B产品需求大幅下降,市场日益萎缩,利润越来越小,企业大量退出，这种情况发生于产业生命周期的（）阶段。
A.成熟期B.成长期C.衰退期D.萌芽期!正确答案： C经营业务之间联系越多，多元化的相关性就越是A.有效的B.被约束的C.相关的D.一体化的!正确答案： B竞争优势反映了企业的A.成长业绩B.市场份额C.盈利能力D.发展势头!正确答案： C企业控制生产运营成本的基础是（）A.产品性能B.产品设计C.产品组合D.产品质量!正确答案： B波音与麦道的合并属于A.前向一体化B.后向一体化C.纵向一体化D.横向一体化!正确答案： D、战略反映了企业的一系列行动，无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略，这说明A.战略就是经营行为B.战略是一种模式C.战略是自发的行动D.战略是一种计策!正确答案： B、行业中前四位企业拥有的市场份额所占的比例反映的是行业的A.绝对集中度B.相对集中度C.强势企业地位D.行业变化趋势!正确答案： A从企业涉及的各个业务之间的相互关系角度,可以把多元化战略分为( )A.相关多元化和不相关多元化B.横向多元化和纵向多元化C.技术相关多元化和市场相关多元化D.产品多元化和服务多元化!正确答案： A分散型产业存在于许多经济领域中，其基本的存在领域包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。
《企业战略管理》(李沛强)775-3课件 第九章
每一个员工都能参与
优点
缺点
要求企业员工具有较好的素质 可能会延误战略实施的进程
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当管理者需要拥有绝 对权威的时候，指挥 型模式是必要的。
在战略实施的过程中， 企业管理人员必须调 动各种积极因素，才
能使战略成功。
指挥型 变革型 合作型 文化型
当需要有效的实施战 略进行组织变革时， 变革型将是有力的战
第一节 战略实施的内容与模式
一、战略实施的内容 二、战略实施中的问题及应遵循的原则 三、战略实施的模式
4
一、战略实施的内容
（一） 编制战略计划
战略计划就是将战略分解为重大方案和项目、政 策和预算、职能层战略等。
在编制战略计划时，就必须为每个战略实施阶段 制定分阶段目标，并相应地制定每个阶段的政策措施、 部门策略及相应的方针等。
略实施模式。
在战略实施的过程中， 企业管理人员必须调 动各种积极因素，才
能使战略成功。
每一种模式都有相对适宜的环境和条件，但是实际情况中往往多种模式交叉或混合适用。
17
第二节
企业战略计划系统
一、企业战略计划系统的概念 二、企业战略计划系统的目标 三、企业战略计划系统的作用 四、制定企业战略计划系统的工作方式 五、企业战略计划系统的内容
28
自下而上的方法
企业高层管理人员组成一个战略计划小组，由总经理负责，共同研究 企业所面临的问题，这个小组的工作内容和人员构成都有很大的灵活性， 可以因企业所遇到的问题的不同而采取不同的措施。
一般来讲，小型集权制的企业多乐于采用这种方法。在企业里，如果总经理与计划小组成员之间关 系好，采用这种方法会有很好的成效；如果总经理过分注意个人权威，则不可能取得良好效果。
企业战略管理案例及答案
企业战略管理案例及答案【篇一：企业战略管理案例及参考答案】xt>（我之前上传的那份补充版）1. tci公司所拥有的资源和机会及战略美国最大的有线电视供应商通信公司tci。
公司曾提出了以下的战略展望：在其有线特许经营权领域内，为所有的客户提供有线电视、电话、互联网以及各种未来派的数据和信息服务。
多年来，马龙和通信公司一起在致力于推崇这样一个观点：在同电话公司所进行的激烈竞争中，将最新发现的通信技术应用于公司现有的有线网络之上，提供各种各样的信息和通信产品服务，将有很大的潜力。
第一代扩张的服务将于1996年和1997年推出，这项服务是：将一个数据电缆盒安装在居民的电视机上，然后就可以接收到500个频道，并且有屏幕浏览指导，声音和图像的质量也要好。
然而，这种数据电缆盒的生产商遇到了一些问题，只能提供少量的供货，同时由于公司对提供这种扩展服务的基础设施进行了积极的投资，公司的现金流很紧张，从而使得一些证券及信用评价机构将其列入了观察行列，并且可能将其信用等级下调。
在强劲的股票市场上通信公司的股票价格无处可逃。
而且1996制定的《通信法案》使得当地电话公司和长话公司纷纷采取了一系列战略行动，进入全国范围内的电话业务和信息高速业务领域，这意味着有线电视公司面前突然出现了一群大型资源丰富的竞争对手。
通信公司新制定的更窄的战略展望其用意是要把资源更加集中于有线电视业务（这项业务正在受到两个方面的攻击：利用卫星技术的替代厂商，安装了光缆的电话公司），把信息高速公路和多媒体方面的规划放到次要地位，在未来做这两项业务的条件是：技术前景更加明确，改造现有系统提供更广泛的产品和服务能够获得足够的利润。
公司的收缩战略包括：暂缓推出数据电缆盒，继续测试电话服务市场，减少双向通信能力的投资――直到公司的负债降低，现金流能力增强后，直到这项新技术具有明显的成本有效和竞争性后，才考虑这项投资。
通信公司还决定剥离它的一些业务。
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选（10*2’）名解（3*4’）简答（2*8’）论（1*16）案例（2*18’）一、《孙子兵法》和企业战略全胜策——不战而屈人之兵战胜策——求战而屈人之兵“诡道”——“兵者，诡道也，故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近”“利而诱之，乱而取之”以正合，以奇胜任何一个战略方案都必须以“诡道”为基础，以“利”为核心战略意义：以“知彼知己”的信息为前提；以“道”、“法”和“器”所构成的竞争力为取胜的基础，突出了“将”的作用；贯彻“先为不可胜”的慎战思想；对环境采取积极的适应、利用、创造的态度；用因地制宜、因敌制胜、不断学习、不断变化的精神，贯彻战略管理的全过程。
战略与战术的区别：战略：做正确的事战术：正确地做事二、战略（案例）战术就是指导和进行战斗的方法。
战略是指导企业根据经营环境和自身实力确定经营目标、分配关键资源、企业活动的方针、政策和方法。
战略管理的特征：1）全局性2）长远性3）纲领性4）抗争性5）风险性战略管理的过程：1）战略分析2）战略选择3）战略实施战略管理层次：1）公司层战略2）业务层战略3）职能层战略战略四要素：1 业务组合 2 资源配置 3 竞争优势 4 协同作用战略的分类：总战略：1）发展性战略2）稳定性战略3）紧缩性战略分战略（职能战略）：1）产品战略2）营销战略3）人力资源战略三、环境分析一般环境分析：1）政治环境2）经济环境3）技术环境4）社会文化环境5）自然环境产业环境（选择）产业生命周期：一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。
产业生命周期可分为：导入期、成长期、成熟期和衰退期2）定量法（销量增量/时间增量>10%时，成长期在1%-10%之间，成熟期<0.1%或者负值，衰退期）五力模型：五因素分析法五因素：1 同业企业：1）现有竞争强度分析2）确定主要竞争对手2 替代品生产者3 卖方（供应方）：1）供应商的供应能力分析2）供应商产业价值占有力分析4 潜在加入者：1）进入障碍分析2）典型的潜在进入者分析5 买方（顾客）：1）需求分析2）买方价值占有能力分析图53四、影响产业内竞争强烈程度的因素1．行业发展速度（行业发展速度越慢，竞争相对激烈）2．竞争对手数量3．与竞争对手的力量对比4．转换成本（企业退出成本）转换成本高，竞争激烈5．产品的差异化程度6．感情障碍7．政府限制潜在竞争的障碍1)规模经济2)产品差异化3)资金需求4)转换成本5）销售渠道6）政府政策7）产业内企业的共同抵制8）其他来源价值链分析1 确定企业的价值链构成2 确定每一项功能活动对企业整体价值的贡献3 决定对零价值或负价值活动的处理4 完成新价值链构造价值链：企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
价值链的用处：1行政管理活动2人力资源活动3技术管理活动4采购活动5生产前准备活动6生产活动7生产后准备活动8营销和促销活动9服务活动五、远景（名词解释）企业远景是企业未来希望达到的状态，概括了企业的未来目标，使命及核心价值，是企业为之奋斗的愿景和远景。
具有清晰、持久、独特和服务精神的特点。
企业使命是对企业存在原因的表述，是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的，是企业一段时间内最基本的发展方向，反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据。
企业目标是一个企业在未来一段时间内所要达到的预期状态，它由一系列的定性和定量指标来描述。
六、基本战略类型1 发展型1）集中型发展优点：目标集中，管理方便，有利于集中使用资源，通过专业化生产实现规模效益缺点：对环境的适应能力较差，经营风险大。
市场渗透战略：企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
市场渗透战略实施措施：1把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户2把竞争者的顾客吸引过来3促使使用者更加频繁地使用既成本领先又差别化战略必须要有强大的技术后盾和管理能力。
市场渗透战略的适用性：①企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和②现有用户对产品的使用率还可显著提高③在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降④在历史上销售额与营销费用曾高度相关⑤规模的提高可带来很大的竞争优势实施措施：①把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户②把竞争者的顾客吸引过来③促使使用者更加频繁的使用市场开发战略：是指将现有产品进行某些改变后，经过其它类型的分销渠道、不同的广告或其它媒介，销售给相关市场用户的过程，即在新市场上销售现有产品。
市场开发战略的适用性：①可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道②企业在所经营的领域非常成功③存在未开发或未饱和的市场④企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源⑤企业存在过剩的生产能力⑥企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业实施措施：①将本企业原有产品打入从未进入过的新市场②要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率③企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场注意：市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。
2）一体化发展战略：指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。
前向一体化——利用现有产品来生产信产品或自己销售产品优势：降低产品成本；提高产品的差别化能力；增加生产经营的稳定性；提高进入障碍后向一体化——把企业现有产生产所需要的原材料和零部件由外供改为自己生产优势：降低产品成本；可产生以差别化为基础的竞争优势；排除供应商不稳定性；提高进入障碍纵向优点：a实现对产品增值服务过程的有效控制，降低成本，较少风险b更好地掌握市场，增加产品的市场适应性c获得规模经济效益缺点：a提高公司在本产业的投资，增大风险b 成本有可能更高，同时降低公司的灵活性c 有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题d 一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力e 降低生产的灵活性f 需要较多资金横向一体化优点a能够吞并和减少竞争对手b 形成更大的竞争力量c 能够取得规模经济效应，并活动现成的技术和管理经验缺点：a 企业要承担更大的风险b 企业由于过于庞大而出现机构臃肿，效率低下。
多元化发展战略（生产不同的商品或者提供不同的服务）2稳定型战略—无增战略、微增战略（了解）利：避免过多投入和激烈的竞争。
减少资源重组引起的浪费和时间损失。
保持人员的稳定，防止过快过急导致更大损失。
弊：企业是为了避免现实威胁，但可能放弃未来发展。
小企业采取稳定型战略时，选择不当会带来重大危机。
使企业风险意识减弱。
3 紧缩型战略---转向战略放弃战略依附战略破产或清算战略（案例，论述）1. 利：及时清理放弃亏损和不盈利的领域。
更有效地组合资源。
避免竞争，防止两败俱伤。
2. 弊：削弱企业能力，影响长远发展。
员工士气低落，限制企业效率。
导致总体需求关系改变，抑制全行业发展。
七、竞争战略（概念熟记）总成本领先战略企业努力发掘所有的资源优势，特别强调生产规模和标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价为产品定价的竞争战略。
a.使企业获得高于行业平均水平的利润b.能有效地防御竞争对手的抗争c.企业的低成本地位能对抗强有力的买家d.企业能有效地对付来自替代品的竞争措施：a. 规模经济b. 充分利用生产能力c. 产品的再设计d. 降低输入成本e. 技术开发差异化战略：企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以为产品带来额外的加价，从而使企业获得竞争优势。
包括：产品设计技术特性产品品牌产品形象服务方式销售方式促销手段方法：a. 产品内在因素差异化----在产品性能、设计、质量及附加功能等方面与竞争对手相区别。
b. 产品外在因素差异化----营销组合方面的差异化。
集中战略将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域，在很小的竞争范围内，建立独特的竞争优势。
优点：目标集中，管理简单方便，可集中使用资源易取得产品及市场优势由于生产高度专业化，可达到规模效益缺点：对环境适应性差，经营风险大八、波士顿矩阵分析（案例）（1）明星产品（stars）。
它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。
它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。
由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
（3）问号产品（question marks）。
它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。
对问题产品应采取选择性投资战略。
即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。
（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。
它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
对这类产品应采用撤退战略。
波士顿矩阵意义: 波士顿矩阵，使企业管理人员了解自己企业的业务组合及各项业务所处的战略地位，从而决定是否需要改善目前的业务组合结构以及如何改善，为企业战略制定提供科学依据。
缺陷：（1）仅根据相对市场份额和市场发展率这两个变量把企业的所有业务分为四类的做法过于简单，粗糙。
（2）仅用市场发展率和相对市场份额两因素来决定业务的未来发展，说服力不充足。
SWOT分析是将企业内外部各方面内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
S：Strengths，优势。
W：Weakness，劣势。
O：Opportunities，机会。
T：Threats，威胁。